合同管理技术措施模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇合同管理技术措施，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

【关键词】关键词 管理系统 供电企业 电压合格率 技术措施

在市场经济形势下，供电企业以电能作为商品参与市场竞争。电能质量的高低主要决定于三个重要的技术指标，即波形是否为标准的正弦波、频率是否达到了50赫兹、电压是否符合标准要求。其中的波形和高频率波动较小，而电压的合格率则是令电能用户极为敏感的。那么县级供电企业就有必要对电压的合格率做好管理控制工作。

1 电压合格率现状

虽然目前大型的电力企业普遍采用了自动化远程抄表形式，但是县级供电企业仍然以人工抄表为主，依然以粗放型电压合格率的管理模式，统计分析以月末数据报表的数据为主。从实践操作的角度而言，虽然已经构建了电压管理体系，但是并没有提高整体运行效率，不仅工作量大，管理延续的周期长，甚至还会出现数据收集和汇总上的误差。

2 建立电压合格率管理系统的技术措施

将目前的通讯网络以及监测点充分地利用起来，对各项数据进行实时采集。所获得的数据上传到数据管理服务器之后，还要对电压监测点进行GPRS模块改造，使数据通过移动公司网络，经由专用服务器传送到数据管理服务器，远方采集工作得以实现。

对于电压监测点的数据，在利用数据管理服务器进行处理和分析的时候，还实现了数据共享，使电压数据管理人员获得了技术支持。面对检测点的众多资料，系统可以对资料进行编辑整理，根据现场实际的变化，检测点的信息资料都要试试更新，并随时录入，以提高监测点的管理效率。

3 建立电压合格率管理系统

3.1 电压合格率系统管理结构

县级供电企业建立适合于自身特点的管理系统，对改造远方采集模块，创建电压合格率数据采集平台具有决定性的作用。（电压合格率系统管理结构如下图2。）

电压合格率系统的优势在于，其结构模式的构建将现有的网络和监测点的硬件资源充分地利用起来。与此同时，GPRS技术实现稳定而熟练的运行，可以采用流量包月制，以降低网络运行的费用。进入电压管理系统可以采用WEB登录方式，使用户访问的响应高速度快，操作简单便捷。根据供电企业的需要开发管理功能。要求后台数据处理软件要具有控制功能强、灵活方便的运营能力。

3.2 后台管理应用系统

后台管理应用系统是集多种功能于一体，功能强大的管理应用系统。该系统主要采用B/S和C/S架构模式。C/S架构是通过数据通信软件接受互联网信息发送大指令，对检测仪所获得的数据进行处理，并输入到数据库中存储。计算机应用程序对所存储的数据进行分析、生成报表，同时建立故障报警系统。当所有的工作完成后，所生成的数据报表就会自动地存入到运行维护数据库当中。系统的设置以及数据查询和资料维护等等功能，都可以通过网络浏览器对各项参数进行设置，此时就可以根据信息以及统计数据对线路的电压状况进行了解，从而提高了数据采集效率，并节省了大量的人力和物力。

电压合格率信息管理系统先进性、开放性、友好性和安全可靠性的特点。县级供电企业的先进性提高了研究对象支撑平台的建立，以利于最新流行技术的开发和利用。开放性主要是针对数据接口而言。数据库与外部系统的数据库要建立双向数据交换和访问的模式。系统的友好性使在通过浏览器对系统进行操作的同时，还要将用户友好界面建立起来，以多种风格设计满足用户要求。在管理系统上，各级用户只能够对自己所属范围的数据进行操作，用户的管理则是分级式的。系统的安全可靠性体现为登录身份的可靠性。系统所在网络要设置权限，管理人员管理用户主要采用日志管理的方式，而操作人员仅仅在允许的权限范围内行使操作功能。

3.3 电压合格率管理系统的效益分析

通过建立电压合格率管理系统，不仅提高了管理水平，而且实现了技术转化为效益。原有的管理瓶颈被打破，该系统可以通过系统对监测点的数据进行分类，实施分时段、分辖区监控，并且将数据图形的分析功能充分地利用起来，不仅可以及时发现问题，而且将电压合格率指标的控制周期缩短，实现了系统数据的统计和分析。

4 结语

综上所述，电压合格率直接关乎到电网运行的安全稳定性。通过建立电压合格率信息管理系统，不仅提高供电企业电压合格率的管理水平，而且还为供电要求的发展提供了技支持，以确保电能用户的用电安全。

参考文献

[1]吕华.县级供电企业电压合格率管理的研究及探讨[J].企业技术开发，2014，33（12）.

[2]孔鸣.县级供电企业电压合格率管理的研究及探讨[D].浙江大学，2011.

[3]申东慧.加强无功动态补偿管理，提高农网电压合格率[J].电源技术应用，2013（05）.

篇2

1．合同管理的重要性

工程项目的运转都是在合同的框架下进行的。一个工程项目运转的正常与否和合同管理的好坏有着直接的关系。合同管理的好，能够对项目的有序开展起决定性的作用，因为项目参与各方都是根据合同来执行自己的权利和义务。业主单位必须高度重视合同管理。

2．合同管理的总体框架安排

在一个工程项目还处于启动阶段时，业主单位就应该对项目合同的总体框架作出安排。合同的总体框架包括模式、内容和时间三个维度。模式维度是指对承建单位特别是总包单位采取什么样的承包合同模式，有设计施工一体化模式，有施工和设计分开的模式等。内容维度是指总承包合同、监理合同、专业施工分包合同、设计合同和专业咨询公司合同等。时间维度是指各个合同的有效期时间。

3．项目前期的合同管理

项目的前期，即建设用地购买和设计概要起草阶段。此阶段是整个项目合同管理中最关键的时期，因为合同的起草、谈判和签定主要是在此阶段完成。业主单位在此阶段应运用目标管理法，从能实现项目具体目标的角度出发来起草合同并进行协商谈判。合同内容要详尽，能覆盖实现主业单位所有的项目目标；合同内容要明确，特别是一些工程技术细节和具体数字要求，不留模糊条款和争端隐患。在为合同的签定而进行的协商谈判中，业主单位要能够在非原则问题上进行适当灵活的妥协，从而稳步推进合同的尽早签定。对一些深奥的法律术语，业主单位内部不能明确理解的，必须咨询外部工程专业领域的律师。

目前项目建设的土地购买合同往往会需要谈判很长时间；但作为购买方，必须有足够的耐心和卖方谈判，因为土地款在总成本中占很大比例；而且土地合同中的技术要求对项目的设计施工开展有非常大的影响。比如项目控制性规划的容积率、建筑密度和绿化率等对建筑本身的设计和效益产生直接的影响。作为前期辅技术支持，项目建设地块的地勘、环境评估等合同须同时执行，且要作为土地购买的前置合同。这些辅的技术调查，也是项目可行性调查的一部分。

如采用设计施工一体化总包合同模式，就必须在合同中详细说明设计与施工的要求，特别是设计要求，因为没有设计与施工合同分开模式中的二次纠错功能，发包方如果对设计要求不详尽，承包方就会有意、无意地利用设计要求漏洞设计出与发包方预期不一致的结果，从而达到降低成本的目的。但设计施工一体化合同模式对缩短项目周期有着明显的效果，且业主将大量风险转移到承包方。

在合同的签定过程中，业主单位不能一味地利用业主身份优势压低承包单位的合同签约总价，要给予承包单位合理利润。因为合同总价与承包单位的合同责任履行有密切联系；不合理的低合同总价必然导致承包单位合同执行的低质量。

4．项目中期的合同管理

项目的中期，即项目的设计施工阶段。因为到此阶段时，项目的主要合同都已经签定。业主单位在此阶段应大量运用各种过程管理的方法来管理合同，如样板管理、精益管理、旁站管理和PDCA循环管理等；合同管理的主要内容是对照合同、执行合同。按照合同中的约定，要求设计与施工承包单位设计施工出符合合同要求、符合国家各项规范规定的建筑。

施工过程中，合同管理的执行要素是项目的进度、质量和费用三大方面。对合同的进度规定，必须执行施工关键节点和时间关键节点控制。如建筑出地面、结构封顶、通电、机电调试等施工关键节点；年、月、周等时间关键节点。合同质量要求主要是各施工过程和成果符合各项施工规范的技术要求；不符合质量要求的施工必须在分步分项施工验收中予以整改。费用控制就是对进度款和变更费用的审核；根据合同中的规定，对进度款按时足额发放，以保证工程正常开展得到有力的资金支持。

施工过程中的合同管理措施应采用合同条款、经济措施、技术措施和承包单位履约行为四结合的方法。经济措施是指应用工程款对工程进度、质量和安全等方面进行奖惩。技术措施是指应用具体的工程技术规范来检查核对工程质量。承包单位履约行为是指承包单位执行合同的具体行为，即具体的工程设计与施工工作。这四个方面的措施必须结合起来运用才能起到良好的预期效果。没有合同条款的规定，对承包单位的硬性约束无从谈起；没有经济措施的威慑，本着利益而来的承包单位对于业主方的指令视而不见；没有工程规范明文的要求，承包单位的设计与施工就会极易因无法可依而偷工减料；没有承包单位的工程设计与施工的具体工作，合同管理只是纸上谈兵。

项目中期的合同管理一个易被忽视的方面，就是业主单位应根据项目合同执行过程中的项目内外环境变化，及时与有关合同签定方进行协商，对既定合同进行增补和修改，以完善合同，减少异议。

5．项目后期的合同管理

项目的后期，即竣工验收和保修期。此阶段是合同管理中合同冲突的高发期，因为此阶段交织着工程验收、工程款结算、完工政府审批手续等诸多事项。合同双方对合同的不同理解也会在此阶段全部显现出来。业主方应着眼于项目能尽早完工后所带来的收益角度去管理此阶段的合同，着重于功能性合格验收与消防等主要的完工政府审批。对于合同双方的争执，应通过友好协商谈判的方式予以解决。确因合同中规定不明确的地方，应该按照行业常规做法分清各自职责。

篇3

 

施工企业的最终目标是经济效益最优化。当前公路施工企业之间的竞争日益激烈，在低价位中标的情况下，只有稳健地控制住工程项目成本，工程利润空间才能打开。项目的成本控制是贯穿在工程建设全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须利用组织、经济、技术、合同等措施，对项目成本进行有效的控制，强化经营管理，降低工程成本，为企业创造良好的经济效益。 

成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。 

 

一、采取组织措施控制工程成本 

 

组织措施是从施工项目的组织方面采取的措施，是其他各类措施的前提和保障，一般不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果。公路施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。必须采取组织措施抓好成本管理，提高企业经济效益，使之在市场经济中立于不败之地。可以做到的有： 

（一）编制施工成本预测报告,确立项目管理成本目标 

编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制管理工作的基础与前提。 

（二）在项目部内部实施成本责任制 

施工成本管理不仅是项目经理的工作，工程部、计划合同部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上, 形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。 

（三）建立成本预警机制,做好成本失控的风险预测 

建立正常成本管理秩序,达到使用有记录,消耗有定额,统计有报表,损耗有分析,定期召开责任成本分析会,总结经验，弥补不足，降低成本,提高效益。 

 

二、采取技术措施控制工程成本 

 

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。 

在准备阶段，采取技术措施，就是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，编制科学、经济合理、高质量的施工组织设计，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工组织设计的优劣,直接影响到工程成本的高低。要不断优化施工组织设计，确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，统筹安排各生产要素，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，通过提高生产效率来提高经济效益。 

在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要工程建设质量成本，从质量成本管理上要效益。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，。尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等，造成工程成本陡升。 

 

三、采取经济措施控制工程成本 

 

经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应以主动控制为出发点，及时控制好工程各种费用，尤其是直接费用的控制。也就牵住了项目成本的牛鼻子。经济措施主要包括： 

（一）人工费的控制管理 

人工费占工程费用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪资报酬有不断上升的趋势，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据劳动定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超出指标；有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量，从而达到降低消耗，控制工程成本的目的；改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用。 

（二）材料成本的控制管理 

材料费一般占全部工程费的65%一75%，直接影响工程成本和经济效益。材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。

1、对材料用量的控制：首先是精细地编制出周密的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性；坚持按定额确定材料消耗量，限额领料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新丁艺、新材料；定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，减少租赁费用从而降低成本。

2、对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。可以从以下几个方面注意：建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握价格信息。按照“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则选购以降低成本；采取比价采购、议价采购、询价现购多种方式相结合，为降低采购成本提供更多的选择；建筑材料随市场价格上下浮动较大，要及时进行材料价格签证，避免工程结算损失；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少流动资金占用。 

（三）机械费用的控制 

机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。 

 

四、强化合同管理为中心的资料管理以实现成本控制 

 

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一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

二、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

三、关于工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

1.2施工方案引起费用变化的预测

1.3大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.4小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

2.全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

(1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

(2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

(3）目标控制原则

寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3采取组织措施控制工程成本

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伴随着我国经济的快速发展，土建工程项目也在不断的增加，这为建筑业提供了良好的发展机遇，尤其是新理念、新技术、新材料、和新工艺的不断涌现，推动着土建工程的技术发展又达到了新的高度。伴随着全球金融危机的出现，我国企业对土建工程施工项目的管理所存在一些问题也逐渐暴露。加强对土建工程项目全过程中存在问题的分析，并且提出可行性的对策，加强土建工程施工项目的管理迫在眉睫。

1.土建工程项目造价管理

工程造价管理是项目管理的一个核心部分。它不仅是衡量建筑工程项目的一个重要经济技术指标。也是维护建筑产品供需双方经济权益的关键所在。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行控制：（1）采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。（2）采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等。（3）采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费控制，要严格控制人工费。

2.土建工程项目质量管理

土建工程施工项目质量问题的复杂性，主要表现在引发质量问题的因素复杂。从而增加了对质量问题的性质、危害的分析、判断和处理的复杂性。是由于盲目套用图纸，结构方案不正确，计算简图与实际受力不符；或是荷载取值过小，内力分析有误，结构的刚度、强度、稳定性差；或是施工偷工减料、不按图施工、施工质量低劣；或是建筑材料及制品不合格，擅自代用材料等原因所造成的。由此可见，即使同一性质的质量问题，原因有时也截然不同。所以，在处理质量问题时，必须深入地进行调查研究，针对其质量问题的特征作具体分析。在质量管理中，首先是加强质量问题分析处理。

（1）确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括：工程概况，重点介绍事故有关部分的工程情况：事故情况，事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况；是否需要采取临时应急防护措施。（2）事故原因分析，对调查提供的数据、资料进行详细分析后，找到造成事故的主要原因后进行事故处理。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.土建工程项目合同管理

合同管理是工程项目管理的核心，其作为工程项目管理的一个重要组成部分，需要融合到整个工程项目管理中。土建工程中的合同确定了工程项目的成本、工程和质量等相关目标，并对合同双方责、权、利的关系进行了明确的规定。合同管理贯穿于土建工程实施的全过程，开发、设计、监理（咨询）、施工等过程中起着举足轻重的作用，对整个土建项目的实施起着控制和保证的作用。在当今的形势下，如果土建项目缺乏合同意识可能会造成项目整体目标不明确，如果土建项目缺乏合同管理就难以形成系统的项目管理，更不用说项目的目标的实现。在现代土建工程中，一定要安排专门的合同管理人员和部门，而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

4.土建工程项目技术管理

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（1）缺乏成本控制意识。

目前，我国大部分工程建筑项目经理与相关管理人员缺乏成本控制意识，项目成本控制紊乱，大量资金成本因管理人员的疏忽或无知而流失。在工程建筑中，岗位之间缺乏交流，负责技术和工程质量的技术人员，不惜以增加成本来保证工程质量；负责施工生产和工程进度的工程组织人员，为赶工期而盲目增加施工人员和设备，这必然会增加项目成本。

（2）材料管理制度不健全，材料浪费严重。

材料管理不严，采购价格高，储存领用中浪费现象严重。由于材料成本在工程成本中所占的比例很大，材料管理的成败决定了工程项目管理成本的成败。

（3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。

设备的管理和使用制度不健全。对自有设备的使用缺乏制度控制，机械设备的调用随意性大，使用效益低下。或者不按规定维护保养，设备人为损坏严重，对其原因不予分析；甚至在租用外部设备时，由于责任不清，致使多人租入设备，造成机械使用费居高不下。

（4）间接费用开支攀升，控制不力。

间接费是指管理人员的工资、差旅费、办公费、其他费用等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。

（5）合同管理混乱，隐患重重。

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。

2.工程成本控制现状的成因分析。

（1）成本控制意识差。

少数单位领导尚存在认识不足，没有把工程成本控制工作上升到一定的高度，没有合同观念、经济意识，出现的局面是成本控制只是单位总会计师和财务部门人员在努力，在疲于奔命。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

（2）人员素质不高，责任心不强。

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本控制能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强，制约了工程成本控制向更深更广的层面推进。

（3）企业内部预算的及时性、准备性不足。

一些项目是先干后算，工程完工，如果盈余一切都好，至于赢在哪里，该赢多少，无人问津；如果亏损，项目经理也有更多、片面地强调客观原因，至于亏损的真正原因，亏在什么地方，没有深究。

（4）监督考核未落到实处，激励机制有待进一步完善。

激励机制必须能调动广大干部职工抓工程成本控制的积极性和主动性，激励机制必须考虑预算执行情况、质量、安全、资金回笼等诸多因素。

二、工程成本控制对策与措施

1.采取组织措施控制工程成本。

组织措施是从施工项目的组织方面采取的对策与措施，是其他各类措施的前提和保障，一般不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果。施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。必须采取组织措施抓好成本控制，提高企业经济效益，使之在市场经济中立于不败之地。可以做到的有：

（1）编制施工成本预测报告,确立工程成本控制目标。

编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制工作的基础与前提。

（2）在项目部内部实施工程成本责任制。

工程成本控制不仅是项目经理的工作，工程部、计划部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上，形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。

（3）建立成本预警机制，做好成本失控的风险预测。

建立正常成本管理秩序，达到使用有记录，消耗有定额，统计有报表，损耗有分析，定期召开责任成本分析会，总结经验，弥补不足，降低成本,提高效益。

2.采取技术措施控制工程成本。

技术措施不仅对解决工程成本控制过程中的技术问题不可缺少，而且对纠正工程成本控制目标偏差也有相当重要的作用。

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，编制科学、经济合理、高质量的施工组织设计，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。施工组织设计的优劣,直接影响到工程成本的高低。要不断优化施工组织设计，确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，统筹安排各生产要素，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，通过提高生产效率来提高经济效益。

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工程项目管理实施阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体,实现投资决策意图。在这一阶段,通过施工,在规定的范围、工期、费用内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。下面结合码头工程实践,介绍码头工程施工项目管理。

1施工进度与资源配制

工程建设项目的施工进度控制是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划, 并将该计划付诸实施。在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,由于受到外界环境条件、人为条件、现场情况等因素的限制,会经常出现与开工前编制施工进度计划时预计的施工条件有出入的情况,导致实际施工进度与计划进度不符。项目即对出现的偏差分析原因, 采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用。项目部进行的进度控制是指为使项目按计划要求的时间完成而开展的有关的管理活动。

在施工进度控制中,往往会遇到两种情况:

(1) 较短的工期目标内,影响进度的主要因素都要受到相应的控制。影响进度的因素很多,如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等,其中人为因素是最主要的干扰因素。为了使这些不利因素转化为对工期有利因素所采取的一些技术措施,势必对质量、成本产生影响。如为了赶工期,人为地增加夜班次数和人数, 会造成夜间施工费、管理费的增加以及质量标准降低等。

(2) 确立了较低的成本目标,为了求得最大的利润,只能聘请技术等级低、素质低的工人。这样,不仅保证不了工程质量,还会增大成本,延长工期, 使控制质量、成本、工期的目标难以实现。

为克服上述不当因素,针对本工程规模大、工期紧、任务重的特点, 在控制好质量、成本、工期的情况下,在工程总体设想的指导下, 科学合理地安排好施工进度计划, 采取必要的施工技术措施。

由于科学合理地安排了施工任务,及时调整进度计划,各类资源进行优化组合, 在全体员工的共同努力下,克服各种不利因素,本工程按拟定的施工进度计划正常施工,确保了在合同工期内完成施工任务。

2施工质量管理

2.1 确定施工方案

施工方案是用来指导建设工程项目施工过程中的技术、经济和组织的技术性文件。

施工方案的建立,应综合考虑提高质量、加快工期、降低成本、提高施工项目的经济及社会效益。在建设工程施工项目质量管理中, 施工方案的正确与否,是直接影响施工质量的关键所在。在既能满足工程的需要,又能充分发挥施工机械效能的基础上,确定合理的施工程序、顺序与工艺流程, 是保证工程质量的重要前提。须通过技术、组织、经济、管理等进行全面分析,综合考虑, 科学、合理地编制。

2.2 施工方案对施工质量的指导意义

按既定的施工方案配备施工劳力、施工机械,依据施工程序与顺序、施工起点、流向和施工方法,认真进行检查、验评。同时,为更

好地发挥施工方案的指导作用, 做好施工准备工作,搞好人力、物力、财力的统筹安排,开工前须对各级组织召开生产、技术会议,对关键部位的操作工艺、规程与保证措施进行技术交底,履行岗位责任制度以及其他各项规章制度, 加强监督和相互促进,开展劳动竞赛, 把施工质量同员工物质利益有机结合,更加有效地保证施工质量。

2.3 正确的技术手段是施工质量的保证

为保证施工质量标准,采取一系列检测监控措施是施工质量的重要保证。从对质量的事后检查把关, 转向对质量的事前控制、事中控制;从对产品质量的检查,转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品质量的检查; 确保施工项目的质量。

针对关键项目作重点控制: 做到工序交换有检查;质量预控有对策;技术措施有交底;图纸会审有记录;材料进场有检验;配制材料试验、设计变更有手续;钢筋代换有制度;隐蔽工程有验收;质量处理有复查;成品保护有措施;行使质控有否决;质量文件有档案。

2.4 质检及标准,是施工方案的依据和质量目标

根据工程项目内容采取不同方式进行检查。对每分部分项工程进行开工前检查,工序交接检查,隐藏工程检查,履行验收签证手续。

施工方案应确定检查的重点部位,如: 模板工程着重检查其支架及支撑系统的刚度、强度与稳定性,结构高程、平面与截面尺寸,模板的拼装质量、止浆、脱模剂。钢筋砼工程要检查其原材料质量,钢筋的规格与尺寸,钢筋的绑扎与焊接质量,砼的保护层,以及其构造要求是否符合设计与规范要求, 控制砼的配比,保证计量准确,控制搅拌时间、砼的终凝时间及养护情况和拆模时间。

3 施工成本管理

项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算) 和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,

实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作, 就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括: 成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

这里主要谈谈施工期间的成本控制。施工预算费用组成为: 人工费、材料费、施工船机使用费、临时设施费、冬雨夜施工增加费、材料二次倒运费、施工辅助费、施工队伍进退场费、外海工程拖船费、企业管理费、财务费用、利润、税金等。由于码头项目在海上作业,受当时种种环境影响极大, 特别是地质复杂地段、台风、海上船舶施工安全、作业人员的施工安全具有一定风险,成本预测中考虑了一定的风险成本, 即,目标成本=预算费用+风险成本。

3.1 建立成本控制组织体系

确立以项目经理为第一责任人,以工程技术、计划财务、统计、材料采购设备管理人员为保障,各施工作业班组现场控制的组织管理体系。施工准备阶段根据施工组织计划,以分部、分项工程实物工程量为单位, 选用适宜的劳务、材料、设备消耗量定额,编制细目成本, 按作业班组分解。

3.2 施工期间的成本控制

（1） 建立派工单和领料单制度

编制统一的派工单和领料单, 便于施工班组操作。派工单反映完成该项工程或工序的内容、数量、工作时间、机械消耗台班及质量要求, 并确定质量负责人;领料单反映了领用材料名称、规格、数量及使用地点和部位, 便于分部分项工程的成本核算。派工单和领料单是成本控制和核算最基础的数据,项目经理部重视每一分项和工序的完工交接验收工作, 根据派工单和领料单及时控制工、料、机的消耗量。

（2） 建立材料消耗台账

材料费占成本的比重较大, 并且有一定的潜力可挖, 因此, 材料成本控制是施工成本控制的重点。根据每月计划完成的工程确定消耗量, 统计汇总相关领料单, 核实材料消耗量, 分析节超原因, 制订纠偏方案。

（3） 加强质量管理,控制质量成本

质量成本是为达到质量目标而支出的一切费用。施工中要严把质量关, 对可能产生质量问题的关键工序、工艺采取有效措施, 避免出现不合格工程而返工,返工就浪费, 返工费就是挤占利润。

（4） 加强施工现场管理

施工现场管理根据施工组织计划, 合理地安排了劳务、机械, 周密组织材料采购、构件预制, 做好施工工序的衔接,杜绝了窝工、待料现象。

（5） 加强施工现场安全生产管理

人身和财产是否安全, 不但影响工程进度和质量, 而且影响成本, 一旦发生赔偿, 成本巨大。

4施工合同管理

目前, 建筑市场过于向买方倾斜, 竞争激烈,利润减少, 合同的风险加大, 条件更加苛刻。只有重视合同、重视合同管理, 才能有效地降低工程风险, 增加企业利润。

合同管理是项目管理的核心,合同管理工作贯穿于项目管理的全过程。合同管理任务相当复杂、繁重,可分两个阶段: 合同签订前、合同签订后, 在这里主要谈谈合同签订后的合同管理:

（1） 建立合同保证体系,以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有序进行,使工程项目的全部合同事件处于控制中,保证合同目标的实现。

（2） 对合同实际情况进行跟踪,对合同履行情况做出诊断, 收集合同实施的信息,并作出相应的信息处理,找出其中的偏离, 提出合同实施方面的意见、建议。

（3） 进行合同变更管理,主要包括: 参与变更谈判, 对合同变更进行事务性处理, 落实变更措施, 修改变更相关的资料, 检查变更措施的落实情况。

（4）日常的索赔和反索赔工作。如本工程中经常停水停电,为此自备了发电机组及大型蓄水池,在做好记录的同时及时向业主提出工期及费用的索赔。

（5）切实做好分包、临时机械租赁合同的管理工作。

（6）建立以合同管理为核心的组织机构。

（7）做好各项信息管理。

5 结语

码头工程的施工项目管理只有在质量、安全、工期、合同和技术经济指标等方面经过全面分析、综合考虑后提出科学、合理、的施工方案,并按照既定的施工程序、起点流向和施工方法、劳力组织、机械设备和其他技术经济指标,通过有组织、有计划的科学管理,实行成本控制、进度控制、质量控制、安全控制等控制措施,进行合同管理、信息管理,依严格的检查制度实现工程项目的施工预期目标。

篇8

施工企业的最终目标是经济效益最优化。当前公路施工企业之间的竞争日益激烈，在低价位中标的情况下，只有稳健地控制住工程项目成本，工程利润空间才能打开。项目的成本控制是贯穿在工程建设全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须利用组织、经济、技术、合同等措施，对项目成本进行有效的控制，强化经营管理，降低工程成本，为企业创造良好的经济效益。

成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。

一、采取组织措施控制工程成本

组织措施是从施工项目的组织方面采取的措施，是其他各类措施的前提和保障，一般不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果。公路施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。必须采取组织措施抓好成本管理，提高企业经济效益，使之在市场经济中立于不败之地。可以做到的有：

（一）编制施工成本预测报告,确立项目管理成本目标

编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制管理工作的基础与前提。

（二）在项目部内部实施成本责任制

施工成本管理不仅是项目经理的工作，工程部、计划合同部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上,形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。

（三）建立成本预警机制,做好成本失控的风险预测

建立正常成本管理秩序,达到使用有记录,消耗有定额,统计有报表,损耗有分析,定期召开责任成本分析会,总结经验，弥补不足，降低成本,提高效益。

二、采取技术措施控制工程成本

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。

在准备阶段，采取技术措施，就是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，编制科学、经济合理、高质量的施工组织设计，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工组织设计的优劣,直接影响到工程成本的高低。要不断优化施工组织设计，确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，统筹安排各生产要素，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，通过提高生产效率来提高经济效益。

在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要工程建设质量成本，从质量成本管理上要效益。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，。尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等，造成工程成本陡升。

三、采取经济措施控制工程成本

经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应以主动控制为出发点，及时控制好工程各种费用，尤其是直接费用的控制。也就牵住了项目成本的牛鼻子。经济措施主要包括：

（一）人工费的控制管理

人工费占工程费用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪资报酬有不断上升的趋势，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据劳动定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超出指标；有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量，从而达到降低消耗，控制工程成本的目的；改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用。

（二）材料成本的控制管理

材料费一般占全部工程费的65%一75%，直接影响工程成本和经济效益。材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。

1、对材料用量的控制：首先是精细地编制出周密的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性；坚持按定额确定材料消耗量，限额领料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新丁艺、新材料；定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，减少租赁费用从而降低成本。2、对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。可以从以下几个方面注意：建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握价格信息。按照“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则选购以降低成本；采取比价采购、议价采购、询价现购多种方式相结合，为降低采购成本提供更多的选择；建筑材料随市场价格上下浮动较大，要及时进行材料价格签证，避免工程结算损失；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少流动资金占用。

（三）机械费用的控制

机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。

四、强化合同管理为中心的资料管理以实现成本控制

（一）合同管理

合同是明确甲乙双方责任利益关系的重要依据。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

强化合同管理，主要包括以下几个方面。一是及时签订合同，不管是对业主、供货商、劳务分包商，都要及时签订合同，防止事后扯皮。二是合同内容要完善，合同内容要明确项目成果目标、成本目标、工期目标、安全目标和违约责任。供用水电气热、租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。三是选择最合理的分包商与材料商，确定合理单价，签订合理的分包合同与材料合同，从而达到控制支出的目的。四是严格合同监督及兑现，定期或不定期检查监督合同的实施情况，按合同约定的期限认真兑现。六是强化合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

（二）加强内业资料管理，为计量的申报和工程竣工后的竣工验收和结算以及索赔工作提供资料保障

内业资料的完善、计量的及时申报、业主工程款的及时划拨可以加快施工企业的资金周转；竣工阶段资料验收是竣工结算的基础，完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款；施工索赔项目的报批和追索是一项重要工作。如果施工单位不能在施工过程中及时处理变更、索赔项目，或因为原始资料整理不及时、不完备都会使索赔受到影响。在施工过程中及时收集、整理、保管好原始索赔依据，提供有力的索赔证据，也将使企业成本降低，效益提升。

控制工程成本是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良的后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争从微观内部管理上下功夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中可持续发展。

参考文献：

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（一）编制施工成本预测报告,确立项目管理成本目标

编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制管理工作的基础与前提。

（二）在项目部内部实施成本责任制

施工成本管理不仅是项目经理的工作，工程部、计划合同部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上,形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。

（三）建立成本预警机制,做好成本失控的风险预测

建立正常成本管理秩序,达到使用有记录,消耗有定额,统计有报表,损耗有分析,定期召开责任成本分析会,总结经验，弥补不足，降低成本,提高效益。

二、采取技术措施控制工程成本

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。

在准备阶段，采取技术措施，就是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，编制科学、经济合理、高质量的施工组织设计，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工组织设计的优劣,直接影响到工程成本的高低。要不断优化施工组织设计，确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，统筹安排各生产要素，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，通过提高生产效率来提高经济效益。

在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要工程建设质量成本，从质量成本管理上要效益。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，。尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等，造成工程成本陡升。

三、采取经济措施控制工程成本

经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应以主动控制为出发点，及时控制好工程各种费用，尤其是直接费用的控制。也就牵住了项目成本的牛鼻子。经济措施主要包括：

（一）人工费的控制管理

人工费占工程费用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪资报酬有不断上升的趋势，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据劳动定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超出指标；有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量，从而达到降低消耗，控制工程成本的目的；改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用。

（二）材料成本的控制管理

材料费一般占全部工程费的65%一75%，直接影响工程成本和经济效益。材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。

1、对材料用量的控制：首先是精细地编制出周密的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性；坚持按定额确定材料消耗量，限额领料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新丁艺、新材料；定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，减少租赁费用从而降低成本。

2、对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。可以从以下几个方面注意：建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握价格信息。按照“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则选购以降低成本；采取比价采购、议价采购、询价现购多种方式相结合，为降低采购成本提供更多的选择；建筑材料随市场价格上下浮动较大，要及时进行材料价格签证，避免工程结算损失；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少流动资金占用。

（三）机械费用的控制

机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。

四、强化合同管理为中心的资料管理以实现成本控制

（一）合同管理

合同是明确甲乙双方责任利益关系的重要依据。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

强化合同管理，主要包括以下几个方面。一是及时签订合同，不管是对业主、供货商、劳务分包商，都要及时签订合同，防止事后扯皮。二是合同内容要完善，合同内容要明确项目成果目标、成本目标、工期目标、安全目标和违约责任。供用水电气热、租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。三是选择最合理的分包商与材料商，确定合理单价，签订合理的分包合同与材料合同，从而达到控制支出的目的。四是严格合同监督及兑现，定期或不定期检查监督合同的实施情况，按合同约定的期限认真兑现。六是强化合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

（二）加强内业资料管理，为计量的申报和工程竣工后的竣工验收和结算以及索赔工作提供资料保障

内业资料的完善、计量的及时申报、业主工程款的及时划拨可以加快施工企业的资金周转；竣工阶段资料验收是竣工结算的基础，完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款；施工索赔项目的报批和追索是一项重要工作。如果施工单位不能在施工过程中及时处理变更、索赔项目，或因为原始资料整理不及时、不完备都会使索赔受到影响。在施工过程中及时收集、整理、保管好原始索赔依据，提供有力的索赔证据，也将使企业成本降低，效益提升。

控制工程成本是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良的后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争从微观内部管理上下功夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中可持续发展。

摘要:成本是企业的命脉。公路施工企业只有稳健地控制住工程项目成本，工程利润空间才能打开。项目的成本控制是企业全面成本管理的重要环节，必须利用组织、经济、技术、合同等措施对项目成本进行有效控制，为企业创造良好的经济效益。

关键词:成本控制；组织措施；技术措施；经济措施；合同

施工企业的最终目标是经济效益最优化。当前公路施工企业之间的竞争日益激烈，在低价位中标的情况下，只有稳健地控制住工程项目成本，工程利润空间才能打开。项目的成本控制是贯穿在工程建设全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须利用组织、经济、技术、合同等措施，对项目成本进行有效的控制，强化经营管理，降低工程成本，为企业创造良好的经济效益。

成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。

参考文献：

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一、搞好成本预测、确定成本控制目标

1、人工费、材料费、机械费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费，投标时施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有所不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行性、经济合理性。

施工组织设计，要结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施工组织作好具体实际的预测。

4、大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5、成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

（1）、对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

（2）、对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

（3）、对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。

二、围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，对施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取有效措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

1、节约原则

节约就是项目施工中对人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2、全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

（1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

（2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

三、寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等诸方面采取措施控制。

1、采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。