业财融合研究现状模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇业财融合研究现状，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：F273.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）29-0185-02

一、购售电管理的现状及存在问题

（一）购售电管理现状

根据国家电网公司SG186项目整体进度要求，电力公司部署了财务系统与营销系统的集成接口功能，获取了营销系统业务分类汇总数据以及用户的应收电费明细数据，根据集成的数据生成了财务侧应收电费、实收电费的记账凭证，初步满足了营销系统与财务系统的数据交互要求。

（二）购售电管理存在的问题

营销部门与财务部门之间存在着核算规则不统一、主数据无法共享等问题，是推进电力公司营财一体化、电价集约化管理的阻碍。

首先，核算规则方面。营销部门负责的电费收入、业务费用明细账不符合国家统一会计制度规定的核算规则，因此无法实现账簿记录与总账和明细账之间的对应关系。其次，凭证对接方面。营销与财务核算脱节，营销账务凭证与财务会计凭证没有直接对应，无法追溯数据差异源。再次，数据共享方面。营销、财务系统分别管理各自的主数据信息，主数据的新增、冻结、变更等操作没有建立共享机制，难以实现数据的共享与对应效果。最后，报表编制量大，针对电费电价报表，均是由财务人员以营销系统数据表为基础进行线下编制，工作量大，数据校验稽核工作烦琐。

综合以上问题所述，基于营财融合视角下的购售电管理将会解决供电公司在购售电管理方面的诸多问题。

二、营财融合视角下的购售电管理

（一）营财融合的购售电管理目标

营财融合下的购售电管理通过构建营财一体化运作体系，建立并实施统一规范的业务管理规则与账务核算规则，对电力公司的营销和财务信息系统进行改造并予以固化，破除横向业务协同障碍，深化业务融合。提高购售电管理过程中跨部门、跨专业、跨层级业务运行效率，消除业务壁垒与管理壁垒，实现营销与财务的业务融合和流程贯通。切实做到规则统一、流程固化、共享主数据、长效运作的总体目标，推动业务融合与信息共享的发展。强化电力公司在电价电费的全过程管理，进一步提升电力公司管理效率与效益，达到营财系统一体化运作的预期效果。

（二）营财融合下的购售电管理机制

1.搭建营财一体化体系，实现全业务覆盖

根据“构建企业级端到端流程架构，进一步破除各业务协同障碍，深化业务融合，提高跨部门、跨专业、跨层级业务运作效率，消除管理壁垒”的企业管理要求，电力公司可梳理出营财一体化规章制度，搭建电力公司购售电业务全覆盖的营财一体化体系。基于该体系，可实现由电费和业务费用等主营业务形成的售电业务流，由统调、非统调、光伏等主营业务形成购电业务流，由用户缴费与资金归集的现金流入和退费业务的现金流出形成售电资金流，由电厂结算、网间结算、支付购电费的资金流出形成的购电资金流，以及由营销系统、交易平台、财务系统形成购售电信息流的 “三流合一”。

2.贯穿电价电费全业务，实现全过程管控

电力公司可通过深化电价、电费全过程管控，实现从电价规划、购售电预算、电价执行到电价分析的全流程闭环在线管控。主要内容如下：一是进行电价规划预测，通过建立电价规划模型，预测未来 5―10 年公司购售电价格变化趋势，分析电价变化对公司经营指标的影响，并根据公司经营目标反算电价政策调整需求，指导开展电价政策争取工作。二是优化购售电预算模型，充分利用历史数据，运用科学预测模型，提高购售电预算的准确性，增强购售电预算决策支撑能力。三是强化电价执行管控，全面推广营财一体化应用，贯彻“财务总账、营销明细账”的原则，统一营销与财务的会计核算处理规则，实现营销明细账与财务总账的同质化，力求在最大程度上解决业务、财招畔⒉欢猿频奈侍狻K氖巧罨电价分析，提升电价分析的质量和效率，对公司系统电价政策集中、标准化管理，实现电价政策与业务数据的联动及决策分析。

3.深化售电协同机制，提升实时管控水平

坚持统一主数据、统一流程、统一规则“三个统一”的长效运作机制。主要内容如下：一是依据统一的主数据管理平台，实现银行账户、会计科目等业务主数据的共享与交互，提高数据传输的准确性与时效性。二是建立有效衔接的电费收退、目录电价的处理流程，制定同步更新机制，加强业务横向协同，巩固营财协作基础。三是根据财务需要从业务事项、核算内容等维度梳理账务核算内容，并融入营销核算业务，满足财务核算的合规性。

4.加强购电营财集成，实现信息实时反映

加强统调电厂电费结算业务在财务管控系统上的集成，一是遵从数据源唯一原则，交易系统与财务管控系统之间上网电厂、机组等数据信息唯一键贯穿到底，达到系统自动传输转换，取消财务管控前台页面新增导入等功能，减少系统间数据重复录入量和数据核对难度，提高了数据透明度，彻底还原前端业务数据真实性。二是遵从数据完整性原则，严格按职责划分数据维护界面，可增加必填数据校验和出现错误时人性化提醒，方便使用人员快速定位纠正问题，将业务要求与信息技术深度融合，大大提升业务的规范性及处理效率。

5.挖掘数据价值，辅助财务经营决策

基于月度购售电报表和年度预算数据，可对各类数据间的逻辑关系进行分析研究，开展购、输、配、售全环节的量价费分析。通过因素分析、结构分析等分析方法，按单位、类型、电压等级等多维度动态反映各项指标的变动情况、对收入成本利润的影响情况以及预算完成的进度，每月将购售电分析工作融合到月度财务分析中，实现电价指标的在线监控，达到电价分析工作的常态化，逐步实现经营数据对经济活动执行、分析、反馈及预测过程中的“快、稳、准”。

三、营财融合视角下的购售电管理创新

（一）购售电一体化，保障业务全覆盖

基于营财一体化视角，电力公司建立购售电业务流、资金流、信息流“三流合一”的营财管理模式。通过将统调电厂、非统调电厂在营销系统与财务管控系统的集成，实现购电信息共享及购电侧营财业务全覆盖；通过售电的电费、业务费用营财系统集成，实现售电信息共享及售电侧营财业务全覆盖；通过搭建购售电一体化管理体系，实现购售电资金的全程在线管控、信息的实时反映与共享，以及购售电业务的横向协同与纵向贯通。

（二）信息实时反映，辅助财务决策分析

促进信息实时性的要求。电力公司稳步推进财务、营销业务互联，缩短应收凭证、实收凭证、银行流水等数据的更新周期，达到信息实时反映效果。财务数据的实时更新可有效避免因为时间流逝带来的数据价值损失。在财务管理决策方面，通过掌握实时财务数据，更及时、更合理地开展财务分析，为企业管理决策提供有力支撑；在投融资决策方面，通过掌握实时财务数据，促进对电费资金回收、盈亏平衡点等信息的把握，从而更好把控投融资决策时机。

（三）信息自动集成，提升业务管理效率

通过对营销系统和财务管控系统的信息集成，建立营销和财务在电价、账务和营业收费等全过程的闭环管理模式，实现营销与财务的业务融合和流程贯通，有效提高营财业务管理效率。通过业务数据集成，统一营销财务主数据，加强数据及时反馈和共享；通过凭证集成，规范营财系统核算主体，统一核算规则，并将凭证信息电子化，实现在线远程凭证稽核；通过表表集成，解决原有线下手工编制报表面临的数据复杂、工作量大、稽核耗时等问题。

（四）强化内部控制，保障电费资金安全

在营财一体化系统中，营销部门负责岗位职责控制，财务部门负责营财协同监督，运营监控中心负责业务全过程监控，三方共同筑造形成内控的“三道防线”，有效保障电费资金安全。通过对业务流程的重新梳理，并结合风险评估体系，优化控制点和制度标准，夯实营销部作为第一道内控防线的基础；通过在线远程稽核等方式，充分发挥财务部门的过程性监督，加强财务部作为第二道内控防线的作用；通过搭建营财一体化系统，用信息化手段固化管理流程，加强全流程实时监督和贤ǚ蠢。减少资金出错可能性，巩固第三道内控防线。“三道防线”互为补充、相互强化，形成纠错防弊的机制性保障，有效控制电费资金管理风险，保障电费资金安全。

结语

在电力公司的经济活动中，购售电管理占据了重要的地位。在电力公司的改革发展中，要着重加强营销、财务融合的改革，使得营销数据通过系统直接传送到财务系统，通过对购售电账户管理、购售电预算管理、购售电管理制度等方面建设，逐步提高电力公司购售电业务的工作效率，逐步推进电力公司购售电管理的营财融合建设。

参考文献：

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[3] 栾飞飞，阮力，谢正勇.六安供电公司营财一体化项目建设实践[J].中国电业：技术版，2012，（12）：77-78.

[4] 李惊涛.安徽省电力公司营财一体化项目实践[J].华东电力，2009，（9）：1552-1555.

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[7] 莫立文.融合营销与财务构筑新的收入管理系统[J].电力信息与通信技术，2005，3（11）：102-105.

篇2

一、引言

财务管理是一项综合的、全面的、动态的管理工作，涉及到企业运营的各个方面，并且实现对企业各项业务的事前预算、事中控制和事后评价的动态管理。财务管理工作包含预测、决策、预算、记录、对比、差异分析、纠正、评价、激励等一整套循环流程，但是，当前很多企业的实际财务管理工作仅停留在记录这一环节，既没有发挥财务的决策功能，也没有实现财务管理的监督职能。要改变这种现状，就要打破现有的常规模式，推动财务管理工作由幕后转移到幕前，财务人员参与业务部门管理，财务与业务充分融合，实现决策监督性的主动式财务管理模式。

二、加强业财融合的现实必要性

1、业务和财务融合是提升财务管理水平的基础

在很多企业，财务工作都被视为是事后的反映工作，反映工作只是财务管理工作一个环节，并且是一个事后环节，而诸如预测、决策等功能根本没有发挥的余地。这是因为，实际情况是财务部门往往单打独斗，没有深入业务部门，了解业务内容和现金流特征，这样的结果造成财务工作无法体验出管理作用。以项目投资管理为例，领导层希望财务部能够制定出一套可行性评估报告，这就需要财务部获取详细的数据进行加工分析，财务部不可能凭空想象，需要与其他部门协调，参与整个项目规划过程，这样才能正确全面地搞清现金流。只有财务与业务的融合，财务人员才能对业务的具体性质有深入的了解，这样，财务管理工作才能有的放矢，否则，财务预测无法做到精准，财务核算也无法做到精准，财务分析就无法做到有理有据。财务工作要想从幕后转移到幕前，从被动转向主动，首先做到财务工作方式转变，即改变以往财务工作与业务相分离的状态，实现两者的融合。

2、业务和财务融合是企业强化风险预警和防范的需要

随着企业规模的不断壮大，企业的经营业务会不断拓展，甚至会涉足于新型业务，并且企业的机构数量也在不断增长，企业的管理幅度将增宽，这无疑增加了企业的经营风险。为了应对可能面临的经营风险，企业需要建立起一套风险预警机制予以应对，而业务和财务的融合能够进一步增强风险预警机制功能的发挥。首先，财务部门参与到业务管理上来，打破了以往业务部门闭合的运作，财务部门能够及时获取业务数据，掌握预算执行情况，这种协作工作模式能够加强业务部门的财务监督职能。其次，财务工作延伸至业务的全环节，财务部门能够了解业务部门的运作过程，有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点，特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节，提出建设性的改进意见。再者，企业在建立风险预警机制时，往往采用一些财务指标进行衡量，业务与财务的融合有利于财务指标和标准的科学性，加强财务指标的预警作用。

3、财务和业务融合是实现价值管理的最大化

企业价值最大化是企业经营的目标，价值管理也是财务管理工作的一项重要原则，价值最大化就是要实现经济资源配置的最大效用。价值最大化的目标是融入的到企业经营的各个环节，例如，采购环节要实现采购成本的最小化；项目投资要实现现金流量现值的最大化；资本结构要保持合理的比例。对于这些工作，单纯依靠业务部门是无法完成的，因为业务部门大多情况下追求是结果，容易忽略到工作的效果。财务部门的参与能够改变这一现状，财务部门对于成本和效益比较敏感，当业务部门要做出决策时，财务部门可以通过预测、测算、预算等方法，恰当地识别各项生产要素和成本费用，提供有关决策的详实数据。如财务部门要实施作业成本法改进成本管理，通过与生产部门的合作，识别出产品生产的各个增值作业，从而为成本管理提供更加精确的信息。因此，财务与业务的融合使得企业的价值管理成为可能。

三、财务与业务融合的实现途径

1、组建业财融合团队，建立业财融合机制

业财团队和业财合作机制是实现业财融合的前提。业财合作团队通常是由财务人员、业务部门和营运部门等共同参与的合作团队，财务人员应该具有良好的沟通能力、较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验，能够利用自身的专业知识为整体团队提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料，以实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。目前，这种业财融合有两种模式，一是派驻财务人员驻进业务小组；二是成立业财融合组，设立业财融合岗位。另外，确定业财融合团队的运作机制也非常重要，运作机制本质上就是权责利的恰当分配，就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位，要明确团队的决策流程和工作方式。

2、以全面预算管理为切入点

全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，具有全方位、多点面的特点，能够把企业所有部门都融入进来，是实现业财融合非常恰当的一种管理方法。因为预算是一个反复沟通、反复反馈和反复纠正的结果，需要全员参与和各个部门与单位的积极配合。预算管理中最麻烦的问题在于预算过程中的协调问题，因此，企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与，并下设预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组。预算在编制过程中，应有财务部牵头，由专人直接对接各个职能部门，职能部门应积极配合，详细分解部门业务环节，认真研究历史数据和市场价格信息，制定详细的预算计划。在预算执行过程中，因为预算的各项收支都要经过财务支持系统，财务部门应及时监控预算执行进度，及时向有关部门反馈信息。

以上海电力公司为例，以往的预算管理暴露出很多问题：执行力度不强，奖惩机制流于形式，瞒报预算执行情况。为了改善目前现状，充分发挥预算控制作用，主要通过以下三个方面的努力：（1）利用信息技术，精细化预算编制；（2）统一平台，财务系统及时追踪预算额度执行进度，杜绝瞒报现象；（3）财务部门在每一月度和每一季度编制预算报表，及时评价分析，提升预算执行力。经过以上努力，上海电力公司的预算偏差大幅度减小。

3、以成本管理工作为切入点

成本管理是企业经营管理的一条主线，也是连接财务部门和众多业务部门的一条主线。成本管理就是通过成本预测、成本预算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不断优化业务流程和消除不增值作业，实现成本效益最大化的目标。成本管理的本质就是将控制的重心前移，从源头上明确成本控制的目标，将目标分解到每一道工序和每一道作业，将责任划分到每一个部门和每一个员工。而现实中存在的问题有：（1）企业的成本目标模糊，缺少成本预测；（2）成本定额缺乏科学的标准；（3）成本核算过程粗放，成本信息失真现象严重；（4）成本分析和业绩评价流于形式。以上问题反映企业管理上的突出问题，很大程度上在于财务与业务相分离，不管是成本预测，还是成本分析，成本管理的所有环节都缺少不了财务部门的参与管理，缺少财务部门的牵针引线，业务部门就难以实现业务流程再造。以定额管理为例，定额管理的精髓在于将业务流程分割成不同的作业单元，从而实现定额结果的“精”与“细”，它需要财务人员深入到业务部门或加工车间，详细了解业务运作流程和识别增值作业，与业务人员相互沟通和协作，这样才能做出具有激励和控制功能的定额标准。

以武汉钢铁股份有限公司为例，在面临外部市场不景气的压力下，武钢股份决定利用财务支持系统，重新规划成本流程，已达到减少效益差的生产线，提高经营效益。武钢股份采用目标成本法的管理方法，重新倒置以往的管理流程，具体表现为：营销部确定产品结构、销量和价格方案，由领导小组审核确定，然后由计财部测算成本和利润，领导小组安排会议，根据利润预测调整产品结构，根据成本预测倒逼工序费用和钢铁成本，再由钢铁成本倒逼原料成本。通过这个管理流程的再造，2013年武钢股份的盈利产品比例增长5个百分点。

4、以投资管理为切入点

在企业的不断扩张过程中，投资似乎成为企业管理者不可避免的一个话题，投资的内容是丰富多样的，小到投资一条生产线，大到企业的并购扩张战略。投资管理过程大致分为以下三个阶段：前期评估和预算过程控制以及后期维护管理。不管在哪一阶段，都离不开财务决策支持系统，都离不开财务专家的参与。在前期评估和预算阶段，财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据，并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型，为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段，财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力，及时捕捉投资执行数据，掌控投资执行进度，并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险，从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段，财务部门通过专门方法，建立现金流预测模型，为投资标的的生命周期进行理性的勾勒，从而提供决策支持信息。因此，业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。

四、结语

以往的核算型财务管理模式具有滞后性和被动性的缺陷，无法实现财务支持对业务流程再造和价值增值的推动作用，而业财融合模式是财务运作由核算型向管理型转变的支柱，能够提升财务管理的价值和企业的管理效益。推动业财融合模式的实施需要建立新的组织机构和确立协作模式，可以从预算管理、成本管理和投资管理等为切入点，实现财务支持与业务决策的充分融合。

篇3

业财融合是通过业务和财务的管理协同、连通，打破企业财务部门和其他职能部门间的管理壁垒，推动企业整体效益的提升，实现1+1>2的联动效果，进而支撑企业战略的实现。但在现有业财融合的研究和应用中，存在定位模糊的现象，如直接将业财融合定义为财务部门的职责，相关工作纳入企业的会计活动中，不切实际地放大财务人员的责任；又如不加区分地将业财融合的内容应用到企业经营的各方面，影响业财融合的实施效果。

研究和应用业财融合，必须先找准业财融合的功能定位，而功能定位又依存于企业管理层对业财融合工具的认识。一方面，业财融合能在一定程度上解决业务部门和财务部门间，因职能分工带来的管理协同问题。业财融合建立在企业业务和财务职能分工的基础上，其本身并不否认企业内部分工的必要性。内部分工是企业发展到一定阶段的必然产物，也有效支撑了企业的持续健康发展。但职能分工也带来了企业运作中，各部门间的管理壁垒和本位主义，增大了管理成本。特别是业务部门和财务部门间协同不畅，给企业的正常发展带来了一定的负面影响。基于此，企业尝试开展业财融合，发挥业财管理协同。另一方面，作为连通企业经营管理活动的财务管理，尽管在业财融合中应用空间很大，但并不意味着财务管理可以解决所有问题，纯粹的会计方法很难解决企业运营的所有问题，特别是业务活动中遇到的专业问题，因此，应将业财融合视同系统工程，在突出财务人员作用的同时，也不能抹杀业务人员所起的作用。此外，业财融合本身也不改变业务部门、财务部门在企业经营中的基本职责，如要求财务人员参与业务活动的管理，并不代表业务管理责任的转嫁，业务部门仍应对业务开展的真实性负责，出现问题也不能减轻业务管理的责任，财务人员还应对由业务开展所产生的涉财数据进行监督（如报账单审核）。

综合以上分析，本文认为，实务中业财融合的功能定位应该是而且只能是有所为、有所不为。

首先，并非所有的企业经营领域都需要进行业财融合、都能够进行业财融合，业财融合要考虑企业的现有管理能力、组织架构、实施成本、预期效益，将业财融合切入点聚焦于能够实现业财双方联动，并且可以为企业创造价值的重要领域和关键业务事项，将企业有限的管理资源真正用在刀刃上。

其次，在具体的业财融合应用点上，业务部门、财务部门应承担的职责也要有所侧重，不能界限不清、混淆在一起。如以财务人员参与企业营销方案上线评审为例，财务部门应倾向于各种营销的财务解决方案，而营销方案的提出、设计、上线及后续的实施需由企业营销部门完成。

最后，必须要明确的是，业财融合在某些情况下也存在失灵的情况，在一些点上企业不能进行业财融合，如涉及串通舞弊、造假及其他违反国家财经纪律的事项。

二、企业业财融合的实践基础：业财数据有效整合

业财融合是助推企业价值创造的重要抓手，而业财数据的有效整合生成有用的决策信息，是业财融合落地实施的基础。按照不同的管理维度，业财数据可以划分为不同的类型，但围绕信息的传递机制无疑是有效的视角。结合业财融合实践，本文认为，业财数据的整合应从数据口径、流转过程、共享使用等三个维度进行展开。

首先，把控源头：统一业财数据口径。

口径整合是数据整合的第一步。业财融合中涉及的数据类型较为复杂，既有财务报表数据、资源标杆数据，还有业务统计数据。数据来源于不同的经营活动，又服务于不同的管理目的，内生性的决定了业财数据间的口径差异。为了减少数据口径问题，实务中要求业务、财务部门协同合作，联手制定业财数据的基础映射矩阵，打通数据转换渠道，从而统一关键业财数据口径，为业财融合的顺利实施奠定坚实的基础。此外，数据口径的统一还依赖于业务模式的规范，企业应对内部业务开展模式、经营方式、实现形式等进行梳理，形成相对标准化的管理工具，合理控制个性化、差异化的工具使用，确保业财数据输入前端的标准化。

其次，严控过程：提升数据处理能力。

数据流转过程是业财数据整合的关键。企业经营过程中，业财数据时刻在产生并流转。对数据流转过程的管理控制包含流转速度管理控制和流转质量管理控制。流转速度管理控制方面，企业应围绕资源全生命周期管理，梳理项目实施的关键职能环节，明确各环节标志付物要求及时效要求，强化各环节进度监控机制，落实管理责任，确保业财数据又快又好地流转到后续使用环节，将原始数据转化成为企业经营提供有力支撑的管理数据。质量管理控制方面，在关键环节编写操作模板和应用手册，将需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活动中，降低业财数据流转中的噪音，避免数据失真，促进业财信息从业务发生到会计计量的全程一贯、可比。

最后，关注结果：实现业财数据共享。

业财数据共享产生有价值的信息、支撑管理决策是业财融合的目标。在确保企业信息安全的大前提下，企业需制定业财数据的共享机制，适度开放信息系统共享接口，确保业财数据在企业内部实时流转、持续共享和不断更新。通过有效的数据共享利用，结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题，及时反馈异常情况，帮助企业对症下药。

三、企业业财融合的推进方式：业财双向融合

理论上讲，业财融合推进方式有财务端推进、业务端推进的单边融合方式，及围绕某项目标业财分别推进的双向融合方式。但经查阅业财融合的相关文献，及笔者进行的小范围调查后发现，实务中业财融合多由财务端进行设计、统筹、实施，将财务工作向业务前端纵深延伸，全方位了解业务需求，将财务价值管理的要求融入业务链的关键环节，在整合相关涉财信息支撑管理层决策的同时，在价值和风险管理方面为企业业务运营提供专业化、常态化的全流程服务支撑。究其原因，这主要与企业对财务组织的定位及近年财务自身的转型设计有关。从管理角度看，业务活动、财务活动都有双重性，既需要对企业经营其他环节（部门）提出支撑需求，又能结合自身优势为其他环节提供服务或提出管理要求。因此，业财融合自身在推进方式上包含双向性。在具体应用中，企业应考虑设计双层业财融合推进体系，塑造面向目标、有责无界的管理导向，在牵头部门选择上，根据管理需要由业务部门、财务部门或新成立机构（职能）负责推动；在具体业财融合项目上，既可以由财务部门牵头，也可以由业务部门牵头，主要取决于业财融合距离业财的远近及职能部门的管理能力。

篇4

一、企业目标与业财融合的联系

现代企业最终经营目标有两个，第一个是使企业价值最大化，第二个是满足客户的价值需求。从企业角度出发出发，这两个目标实际上是互为一体，相互统一的，只有同时满足两个目标要求，才可以让企业保持稳定高速良好发展[1]。想要实现其经营目标，必须有一个有序但复杂的经营管理系统给予支持。业务、财务部门作为企业经营管理系统中的重要组成部分，对企业的作用不言而喻。于外部，以市场为中心，围绕客户开展业务，提升价值；在内部，以财务为中心，各项工作的_展目的是提升企业的价值。内外配合相互支持，重点就是以经营目标为核心，两大部门深度整合、协调运营，使得融合后的企业各领域业务开展和财务工作的进行更加符合发展需要。

二、当前企业业财融合的现状

经过调研，可以发现目前企业经营过程中，业务与财务工作脱节或融合不够的现象普遍存在，导致业务与财务管理无法同向，不利于企业发挥财务职能作用，也不利于业务开展和提高管理水平。

（一）业务和财务数据不契合

信息化时代，一切以数据说话。信息的准确性、精确性是企业正确决策的基础。然而因为业务和财务对于数据分析角度的不同，对数据的要求和处理不同，使得最终得出的数据在形式上和种类上不能统一，从而导致两者很难互为利用，达到连续的共享和传递目的。当前企业的财务系统和业务工作是相互分割离的，要想选取指标对某项目进行分析，需要通过各部门自有系统进行处理，包括各自数据的导出，运用各自工作思维分析计算，再得到有关的指标数据。

（二）由于财务核算事后性导致的业务、财务决策延迟

传统财务工作重点主要放在对发生的经济业务的核算，一项业务发生之后，相关的数据才会形成，更多在于事后评价。然而开展各项业务，战略决策要随市场，客户，产品等因素的改变而及时调整，财务数据的滞后性延误了企业业务最佳决策时间。

（三）部门业务关联度弱，无法为决策提供有效支持

业务、财务工作相互独立，关联性较低，导致财务人员撰写的财务报告，总是干涩地研究数据，分析财务，财务分析的结果难以为经营决策服务，因为大多难以运用到实际而不被接受。剖析深层次原因就是财务分析脱离了产生数据的业务。而业务部门也是如此。数据关联度低弱导致无法提供有效的决策支持，不能满足经营发展的需要。

三、对业财融合的理解及必要性

业财融合是指把握经营目标进行财务管理的同时了解业务的开展状况，二者结合互相支持，可以帮助企业合理地、有效地配置资源。财务部门在对业务进行核算监督的同时，也要参与业务部门的工作。财务部门的工作不仅是业务的事后核算和监督，已经从可行性、成本效益、对项目业务进行预测、决策。

（一）业财融合是提高企业经济效益的需要

企业经营目的之一是实现利润的最大化，其中重要环节是通过财务管理对各个环节的控制管理与效益分析。如果业务与财务工作不能密切联系，动态融合，那么财务部门就不能及时准确地掌握发展过程中各流程的成本收益信息，评估监控经营、财务风险等信息，财务的监控与分析决策作用不能充分发挥，导致管理者无法科学高效地配置和使用企业的资源。此时，是很难实现利润最大化目标的。

（二）业财融合是提升财务管理水平的基础

更多时候，财务工作的性质被认为是事后核算、反映，并未发挥预测、决策等功能。实际情况是业务、财务部门往往各自战斗，财务不能深入业务，无法了解业务性质和流程以及资本运作情况，这样的结果造成财务工作无法发挥管理作用。以项目投资的可行性判断为例，这要求财务取得精准的数据分析处理，给出结论以供判断。这就要求部门协调，参与到项目规划中，这样才能清楚地获取相关数据。只有财务与业务的融合，财务人员才能对业务的具体性质有更深的了解，这样，财务工作才能有把握和针对性，否则，财务核算、预测无法做到精准，分析工作对项目决策的支持作用显得无力。财务工作要想从幕后被动的核算监督转移到幕前主动的参与决策，必须要做到财务工作方式转变，通过改变以往财务工作与业务相分离的状态，以实现两者的融合[2]。

（三）业财融合是加强控制监督与防范风险的需要

企业在不断发展壮大，对风险的监控与防范是财务工作的重要职能。财务要对生产经营主要环节实施控制监督，找出内控存在缺陷，进行有效的风险管理，就应该深入到业务活动的整个流程。业财的融合方便在实际运作中发现问题，对风险的防范和监控更加及时有效。

四、业财融合的实现途径

（一）业财融合团队建设

实现业财融合的重要内容是拥有良好的团队和合作机制。团队成员需要有战略思维能力、良好的沟通和业务理解能力、信息技术和扎实的会计技能。在制定业务工作评价指标和目标时，同时从专业的财务风险方面和项目业务专业方面考虑，互为补充优化，为项目提供最专业且科学合理的决策依据，为项目的开展做最好配合，助力企业前进。

（二）财务参与业务项目全过程管理

财务深入业务流程中，可加强业务项目的全过程管理，提高业务项目设计的科学性，合理配置营销资源，充分发挥财务人员的专业优势，要从业务项目设计、可行性分析、具体预算、实际运作、最终效益分析等环节的全方面动态跟踪，使项目资源得到高效利用，业务项目各流程都应有对用的监控办法，规范管理，业财融合要求从事前、事中、事后不同阶段全程参与业务项目管理[3]。

业务项目推出前，业财融合团队从业务规范、成本效益、风险控制等方面对业务项目可行性进行判断。项目开展后，需对活动开展进行跟踪分析，及时把握业务程度及资本投入情况；及时进行财务稽核，防范财务风险；项目结束后，团队应评价业务项目的实施效果，分析业务项目的效益和成本，并控制对业务的事后评价结果质量[4]。

（三）动态预算助力信息化战略决策

财务预算是对下一年度财务预算的编制，其中重点是战略分析。实现业财数据的连接共享，形成综合的信息化财务条件，这将成为企业战略决策的重要的有利依据。区别与以往的单一预算模式，转型的预算管理是将业务作为指引，动态跟踪项目进展，通过对目标的分析，关注重点指标的分析，来发现和探索战略决策的数据，从而实现科学战略决策。实时控制预算可以进一步促进业财融合，业财融合团队检验设定目标的执行实际，之后财务人员分析判断运营的的偏差，合理有根据地评估调整下一个时期的指标预期。

四、结语

面对多元化的激烈的竞争环境，业财融合是企业发展的必然趋势。业财融合模式是业务发展优化和财务运作转型的关键，能够提高企业经济效益，加强财务监控与风险防范，实现业务的科学发展，实现企业经营目标。

参考文献：

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中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1674-120X（2016）14-0100-02

我国目前大部分的高职院校都具有各自不同的行业背景和专业背景，其校企合作模式各具特色，很难概括总结出具有普适性的模式或经验，这使得在某个院校的成功经验很难被其他院校所借鉴。

因此，笔者针对于湖北科技职业学院投资与理财专业所面临的具体情况，概括了目前以资金为纽带的高职校企合作深度融合模式的类型，提出了创新校企合作模式，从而对高职投资与理财专业校企深度融合问题进行了探讨。

一、湖北科技职业学院投资与理财专业校企合作的现状和问题

（1）“2+1”订单培养模式的弊病。

目前，湖北科技职业学院投资与理财专业属于“2+1”订单培养模式，存在着与大部分高职院校普遍存在的问题。投资与理财专业与企业在人力资源、物质资源等方面进行单项合作或者只停留在捐助教学设备、提供实习基地等合作层面的现象， 最终所谓的深度合作也只是浅层次、低水平的合作，教育资源的优化组合难以实现，办学的整体效益无法实现。而学校自己投入建立实验室，成本太大，资金成问题。

（2）陷入“学校为主，企业为辅”的传统思维方式。

学校仍然处于教育的主导地位，企业处于“配合”的辅助地位。由于培养对象的身份是学生，毕业后的走向未定，企业投入不见得能得到直接的回报，所以缺乏热情。利益最大化是企业的必然追求，在人力资源利用方面也是如此。企业总是希望学校能够培养出其所需要的人才，而对投入精力和资金参与职业学校的职业教育则必然会予以计较。由于企业与学校之间缺乏直接利益的兼容，致使合作过程中校企之间缺少互惠互利的合作基础。

（3）办学定位思想的局限性。

高职院校作为区域性高校，其办学定位首先必须考虑所在区域的人才需求和经济发展，突出地方特色，紧密地为当地经济建设服务，由此才能获得更多的社会资源。同时，高职教育应坚守培养服务于生产第一线的应用型人才这一价值取向， 因为这类人才与一定区域的市场、职业等有着更直接、更密切的关系。

二、目前以资金为纽带的高职校企合作深度融合模式的类型

（1）股份制合作模式。

高职院校校企股份制合作模式，即具有独立法人资格的学校和企业以股份制形式进行校企合作。股份制校企深度融合的主体（股东）来源有院校、相关企事业单位、集体组织或个人及其他院校。企业以设施、场地、技术、师资等多种形式向高职院校注入股份，也可以直接参与办学全过程，但各股份最终收益均会以资金形式体现。

（2）企办校合作模式。

所谓“企办校合作模式”是指由企业特别是一些大型企业投资创办职业教育的一种校企深度融合模式。尤其是大型企业直接介入职业教育在西方一些国家已较为普遍。

（3）校办企合作模式。

所谓校办企合作模式是指高职院校依托相关专业创办企业，或将现有的相关企业纳入校办产业范围进行合作经营的一种校企深度融合模式。这是目前我国不少职业院校经常采用的一种校企深度融合模式。

（4）校中校合作模式。

所谓“校中校合作模式”是指企业投入一定的资源，在高职院校内联合创建职业院校，或创办职业技术培训学校，双方合作共同培养职业技术人才的一种校企深度融合的一种模式。

（5）教育集团合作模式。

教育集团合作模式是指高职院校依托其丰富的职业教育资源，与行业企业共同组建职业教育集团。教育集团的组成主体包括政府机构、行业组织、企（事）业单位、职业院校、研究机构和社会组织等六类。通过组建教育集团，不同主体可以充分发挥支持和参与职业教育发展的重要作用。教育集团是职业院校、行业企业等组织为实现资源共享、优势互补、合作发展而组织的教育团体。

（6）融入式合作模式。

校企融入式合作模式是院校与企业的一种广泛、深入、全面、长期的合作模式。这种合作模式中，校企双方的积极性、主动性得到充分发挥，双方在资源、设备、管理、人才、资金等方面的互利互惠机制形成。创建高职院校校企融入式深度合作模式关键在于建立长效合作机制。

三、创新校企合作模式，实现专业的跨越发展（1）教学融入，企业需求成为人才培养的目标。 湖北科技职业学院位于武汉光谷软件园附近，优越的地理位置与环境给予学院投资与理财专业校企深度融合提供更加便利的条件。在校企融入式合作模式下，学院有计划地组织教师深入到武汉光谷软件园内的多个金融企业，认真调研新形势下金融企业的需求，对接金融企业对人才的需求。校企共同确定以高素质金融技能人才培养为目标，以学生为中心，以项目教学为主线，构建基于金融行业岗位设置的课程体系，创建合作教育工作站，搭建“做中学”课程实施平台。

（2）引企融入，共享资源，搭建师资培养新平台。 通过与金融企业的直接和深入的合作，从技能人才需求信息、专业设置、课程开发、教学计划、教材编写、教案制作等多个环节都体现校企合作，做到所教、所学、所用有效对接，部分课程由企业派专家讲授，部分教学实习也由企业承担。另外学院积极派遣专业教师去企业顶岗实践，使学校专业教师的能力和水平有质的飞跃。

（3）科技融入，校企紧密融合结成利益共同体。 学院一方面争取企业主动寻求合作，向学院投资，建立利益资源共享关系。向学院提供技术、设备甚至是资金的支持，承担人才培养任务，为学生操作技能的提高和专业技术应用能力的培养提供机会和岗位，使学生感受企业氛围，了解企业经营操作过程。另一方面，学院积极主动地参与金融企业的技术革新和新技术的运用，针对金融企业的发展需要设立科研课题，并将研究成果转化为现实生产力，提高企业的经济效益。

（4）文化融入，引“技能名师”入校，实现学校技能特色名片化。 学院既要注重学生技术技能的熟练与提高，也要注重学生对金融企业精神的理解。对企业精神、企业文化的吸收以及自身职业道德的养成，让学生在工作岗位上能尽快尽早的融入，能够不出校门就能成为一个“准职业人”。

学校通过“融入式合作模式”的校企合作，能极大地缓解学校专业建设和发展资金、技术、师资中的矛盾， 促进学校办学理念、办学水平、办学质量的全面提升，促进专业建设水平的提升，促进师生的成长，学生的就业。

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一、研究背景

预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能成为现代企业管理的基本手段和工具，在国内外成功企业管理中发挥了重要作用。2000年，前国家经贸委在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求国内大中型企业要推行实施全面预算管理。经过10多年的发展，中国企业逐步认识到预算管理的价值，预算管理真正在中国企业落地生根。

广东电网公司预算管理起步较早，20世纪90年代末期就开始在本部实施全面预算管理，并逐步推广到所属基层单位。但由于各方面条件的限制，预算管理一直停留在传统的财务预算管理层面，存在预算强调短期、年度目标的完成，缺乏与公司发展战略的承接，预算编制基础不科学，与业务活动脱节，预算执行刚性不强等局限。随着公司所处内外部环境的变化，传统预算管理模式越来越制约公司的进一步发展。2009年，广东电网公司开展了全面预算管理创先工作，初步建立了战略导向型全面预算管理体系，实现了“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”的全过程管理，但是预算引导资源配置和管控的作用及力度仍有待增强，预算的精细化管理程度需进一步提高，预算与业务的融合程度需进一步加强。

二、理论基础与依据

（一）价值链理论

著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）于1985 年在《竞争优势》一书中提出价值链（Value Chain）概念，把利润作为基本价值链的最终目标，认为企业价值链是由各个互不相同而又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。1995年，彼得・海恩思（Peter. Hines）把顾客纳入到价值链中，重新定义价值链的概念为“集成物料价值的运输线”，认为顾客对产品的需求是生产过程的终点，利润只是满足这一目标的副产品。

价值链是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体，以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构。

（二）经济增加值（EVA）理念

20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标，以克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额，通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标，体现了企业的价值创造能力。

（三）作业成本法（ABC）理论

作业成本法是美国学者库伯（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S Kaplan）1988年提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，简称ABC法）。作业成本法的管理思想是资源分配给作业，作业则进一步归集至成本对象。实质是通过作业流程的归集，消除不增值作业或减少作业中的浪费，从而为企业提供精确的产品成本核算和报价，为公司战略和日常经营管理提供决策支持。

基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流”、“资金流”集成的预算管理模式。

三、基于价值链的业财融合预算管理模式的主要特征

（一）以公司发展战略为导向，承接战略目标

战略管理大师波特认为战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动，关注于企业的总体谋划和未来的长远规划。战略在预算之前形成，它为全面预算的制定提供了一个框架和指导。预算管理将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的业务规划以及具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。

（二）以价值活动为核心，寻找关键驱动因素

企业的资源是有限，必须有效配置和利用资源，为企业创造最大价值。基于价值链的业财融合预算管理紧紧围绕价值活动中的增值活动，识别并量化各业务单元的作业活动，寻找增值作业的关键驱动因素，将企业关键资源配置给增值作业，合理控制辅作业。

（三）以业务逻辑为主线，强调业务驱动

企业的竞争是围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。因此，基于价值链的业财融合的预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节（尤其是增值活动），更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。

（四）以动态管理手段，实现业财的充分融合

由于企业的经营环境在不断变化，预算管理应该适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项价值活动也在不断发生变化，增值活动和非增值活动在不断变动和相互转化，因此基于价值链的业财融合预算管理模式应该与实践活动保持动态一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。

四、基于价值链的业财融合预算管理模式的基本架构

基于价值链的业财融合预算管理模式基本架构如图1所示。

（一）企业应细化落实发展战略到具体的业务规划

根据电网企业的特点，笔者将电网业务的价值活动划分为规划与建设、购电、输电、变电、配电和售电等六大类 作业。

（二）细化六大类作业到具体的作业活动

按照“金字塔”原理，由上至下从省公司――地市供电局――县级供电企业逐层进行梳理；然后按照重要性原则筛选核心作业活动；最后根据是否属于增值活动将细化后的作业分为增值作业和非增值作业。

基于价值链的业财融合预算管理模式下作业活动的划分应遵循以下原则：

1.可描述性原则。BSC管理大师卡普兰和诺顿在“战略地图”中创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。对业务基本要素的描述有助于各级不同专业类型、不同层面的人员能对业务有统一的认识和理解。

2.可衡量性原则。这种衡量可以是具体数量上的（如线路的长度、变压器的容量、供电客户的数量等），也可以是综合指标上的（如供电可靠率、万元固定资产售电量等）。

3.重要性原则。按照巴莱多定律（二八定律），在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%；其余80%尽管是多数，却是次要的。

4.权责明晰原则。业务与业务间应界定清晰，明确管理责任，同一项业务可以有两个或以上专业部门，但最终责任部门只能有一个。

5.管理幅度可控原则。要结合企业自身的管理实际和需求，适当控制业务细化的幅度，随着管理的改善和信息化的实施进度逐步深化、细化。

（三）识别作业的关键驱动因素

对进入作业活动的各环节进行深入分析，查找引起该项作业产生、调整或结束的影响因素，并进行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原则对影响因素进行筛选，寻找作业的关键驱动因素。

（四）形成业务标准和财务标准

分析确定每一个关键驱动因素的值，按照是否有“上限”分为“有上限值”的业务标准和“无上限值”的业务标准，其中“有上限值”的业务标准主要是那些国家或上级有严格规定或要求，以及结合内部管理要求严格控制的作业，这些作业活动的发生只能被允许在一定的量内。“无上限值”的业务标准主要是那些随着资产规模、客户数量、用电负荷、人员等增减变化且弹性系数较大的业务。

（五）加强预算的动态管理

对预算进行动态管理，反馈给价值链的各业务活动环节，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。

五、广东电网公司业财融合的预算管理实践

近年来，广东电网公司借鉴国内外先进预算管理经验，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，以提升公司价值创造能力为目标，基本建立了战略导向型预算管理体系，初步实现了业务与财务的融合。

（一）开展“十二五”资本性支出规划财务评价

围绕EVA指标建立资本性支出财务评价模型，对项目投资进行财务评价，综合平衡投资总规模与EVA之间的逻辑关系，寻找最优投资计划，加强计划与预算之间的衔接，以实现公司价值的最大化。

（二）建立了部门预算归口管理责任网络

引入责任预算管理理念，以省公司各职能部门为责任主体，明确不同组织和岗位应承担的预算管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和专业管理部门，从而打破预算以往的专业壁垒，让对业务更加熟悉、了解的专业部门参与到预算的全过程，专业管理部门提供审核支持，归口管理部门进行综合平衡，各部门之间分工合作，初步搭建了业财融合的预算管理组织体系，有效推动了业财融合。

（三）初步建立了供电成本预算编制标准体系

结合公司供电成本管理现状，对条件成熟、能够进行标准化管理的成本项目建立标准成本。通过对成本明细项目对应的作业活动进行分析，识别关键驱动因素，围绕各成本明细项目的关键驱动因子，制定成本明细项目对应作业活动发生的准入条件及其合理的业务量大小，由各归口管理部门在业务标准的基础上，参考社会、行业的有关费用单价，结合公司实际对历史数据进行反复测算、验证，制定各成本明细项目的标准成本。

（四）对重点工作编制专项预算

对公司发展战略中重点关注的领域或事项，以及公司年度重点工作，如电动汽车、节能减排、安全生产、科技开发等编制专项预算，形成多维度预算体系，确保公司战略的落地。

（五）研究探索实施月度预算

研究探索实施月度预算管理，由基层单位根据公司下达的预算目标，结合年度工作重点和生产经营实际情况，实事求是地做好各项业务计划的工作安排，并细化至月度，再通过月度预算回归到年度预算目标上。

六、对广东电网公司业财融合预算管理的改进建议

综上可知，广东电网公司这两年着力在加强计划与预算的衔接、部门预算以及标准成本等业财融合方面作了探索研究和实践应用，取得了一定的成效，但仍需在业务与财务融合的精细化程度和深度上进一步提高和加强。

按照基于价值链的业财融合预算管理框架进行分析，广东电网公司业财融合预算管理有以下几个方面需要进行改进和完善。

（一）开展EVA考核指标多层面的培训，提升整体价值创造理念

目前来讲公司各层面对EVA的内涵和实质还不是很理解，在基层的班组或科室更是缺失。实际上，EVA并不单纯是一个财务的概念，它与公司日常生产经营工作紧密相关，可以说公司的每一项活动在减少EVA的同时也是在创造EVA。因此，如何充分利用现有的资源，如何以最小的资源耗费实现最优的结果是每一个部门、每一位员工都需要在实际工作中思考和实施的问题。

（二）完善部门预算归口管理责任网络

一是在现有部门预算归口管理责任网络基础上成立业财融合办公室，办公室建议由计划部和财务部相关人员组成，直接对公司分管预算的领导负责。

二是建立跨专业的标准审查委员会。目前管理模式下，各成本费用项目的标准成本主要是由各专业部门根据自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨专业的标准审查委员会，由其对标准成本的全过程进行全面的把控和审查；然后提交公司预算管理委员会审议。

（三）加强和提高业财融合的深度和广度

售电业务建立电力需求预测模型。从终端客户入手，按照用电行业对用电客户进行市场细分，如大工业用户、非普工业用户等，然后对细分市场进行分析，识别细分市场增长的关键驱动因素并予以量化，建立电力需求预测模型。

购电业务建立完善经济调度模型。从上网电厂机组入手，以机组为最小发电单元，分析机组上网电量的关键驱动因素，如机组的检修情况、机组的单位煤消耗量、受来水情况影响等内外部因素，建立经济调度模型。

电网规划业务应深入到各条线业务规划对EVA的影响或贡献程度，并追溯到具体的支撑项目上。电网建设业务应强化对项目全过程的预算管控，在各个环节全面切入，实现对资源利用的最大化。

（四）建立基于价值链的业财融合考核评价机制

建立考核评价机制的目的是进一步激励、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使其实现预期的效果，同时规避风险。业财融合预算管理模式考评机制的重点是：

1.对各归口责任部门的考核，主要是考核责任部门的履职情况。建议设置的考核指标有业务标准覆盖率和预算执行偏差率。

2.对预算编制执行单位的考核，主要是考核预算编制是否严格执行标准。建议设置的考核指标有预算编制上报准确率。

（五）进一步完善大计划大预算系统与其他信息系统的集成

完善大计划大预算信息系统的功能开发和其他信息系统特别是资产全生命周期管理信息系统的集成，实现对企业价值链进行管理并详细记录价值活动的全过程，从事后分析向业务活动的前端转移，加强事前预测和事中的实时控制以及动态管理。

七、结语

基于价值链的业财融合预算管理模式在价值链各业务活动环节引入价值创造理念，消除或减少不增值作业，增加增值作业的资源投入，从而实现对资源利用的最大化。同时，通过对各业务活动环节深入到最小业务单位的作业层面，使得预算管理更加具有科学性和可操作性。本文结合广东电网公司预算管理实践进行了初步探索，还需要进行深入研究，以丰富和完善预算管理。

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0引言

2019年教育部公布“双高计划”学校名单，197所高职院校入选，建设周期每五年一个周期，随后各地均出台省级“双高”建设计划。“双高”计划的落地展现出国家对职业教育的高度重视，相关高职院校努力进行转型，逐步向着高质量和内涵发展，但同时也面临激烈的竞争机制和考核压力。财务管理方面业务数量和资金投入成倍增加，再加上面对着各种复杂环境的考验，对财务管理的要求也更加趋于精细化。在这种背景下，如何有效发挥资金效益、提高管理效率，将“业财融合”理念引入到“双高”的建设中，是当下“双高”院校发展需要思考的一个重要问题。

1相关理论

1．1“双高”院校

“双高”院校是指纳入中国特色高水平高职学校和专业建设计划及各省评审纳入本省的“双高”计划院校。“双高”建设计划的意见规定了对于“双高”院校的要求，总体而言就是各地要积极提供政策和经费支持，充分发挥各方资金力量投入“双高”建设项目中，合理制定绩效考核办法进行年度绩效评价。同时，各个项目院校必须努力筹措社会力量和资源，加强自身造血功能，实现高质量建设和发展。

1．2业财融合

2016年财政部出台的《管理会计基本指引》（财会［2016］10号）规定“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。对于高校而言，业财融合是指将业务和财务有效融合，从而实现高校有限资源的有效配置。分析国内外学者对业财融合与财务管理、内部控制等之间的研究成果及国外业财融合应用案例可知，业财融合是管理会计的重要组成部分，而且已经在多个行业内发挥了较好的作用。因此高职管理中需要深化业财融合，使得财务管理成为“双高”全面发展的新动力。

2“双高”院校财务转型特点

2．1提供数据共享，辅助战略决策

“双高”建设考核周期为5年，因此高校更希望在短期内能够取得建设成效。财务信息中可以体现“双高”建设中各个项目的收支信息，从而可以为科研、教学方面投入资源的利用提供充足的数据信息，帮助学校领导、相关部门、教学科研团队等做出符合“双高”水平导向、满足“双高”建设成效、平衡长远战略规划等方面的决策需求。

2．2落实精准核算，资源有效分配

“双高”建设资金投入大、来源渠道较广，包括国家财政、地方财政、行业企业投入、学校自筹配套资金等多个方面，财务部门需要尽责做好各项资金的管理责任，实现精准化、高效化核算。同时需要结合信息技术手段，灵活调动、配置各项资源，实现资源的有效分配具有与“双高”建设相适应的同等高水平。

2．3融通业务流程，改善服务功能

财务部门涉及高校各项经济业务，服务于全体师生和各学科专业建设，旨在为高校的长远稳定发展保驾护航。因此，“双高”建设中财务人员应深化“以师生为本”的服务理念，让师生报销少走弯路，节约报账时间成本。同时，财务人员须换位思考、融通业务流程，从而更高效全面的提升服务师生的效率和质量。

2．4落实绩效评价，防范内控风险

“双高”建设将会实行严格的绩效评价机制，优胜劣汰。这就要求建设过程中不能只单纯地关注产出成果和产出率，还必须考虑成果的转化率以及人才的培养率。而且“双高”建设激发了各方的热情，政府、社会力量的投入日益增多，无论是何种资金来源，学校都必须承担受托责任，财务人员必须坚守底线、严肃纪律，坚决避免财务风险，保证各项资金和资源投入的合规、高效使用。

3“双高”院校业财融合痛点

（1）业财融合理念弱。由于财务和业务部门之间关注问题的角度不同，使得双方之间互不理解。业务部门看重业务活动进展的便利性，希望为学校和自身带来巨大的效益。财务部门则是更为关注资金及业务活动的合规性，在服务于学校各项业务的同时，更加需要防范各种风险的发生。出发点不同使得业务部门意识不到财务对于业务的协助作用，甚至产生抵触财务的情绪。再加上财务人员忙于日常核算，主动了解业务活动的意识欠缺，给业财融合造成了一定阻碍。（2）经费预算不准确。“双高”院校经费持续增长，再加上预算编制时间紧张等客观因素，部分项目负责人、高校事先未做好充足的谋划，导致项目预算编制不够科学、不够精细。一是项目预算不准确，使得在政府采购过程中存在项目多次流标、资金大量节约等现象的发生，严重地影响了项目进度和资金使用效益。二是科目属性、经济分类等不明确，在实际执行过程中与预算脱节，导致“想花的钱没预算、有预算的钱花不了”，甚至面临预算资金因未及时支出而被财政收回的风险。（3）管理会计推行慢。日常记账、基础核算、各项报表、预决算编报等重复工作占用了财务人员大量的精力和时间，“双高”院校资金投入量的增大、项目的增加、核算精准化、政府会计制度双分录及政府采购流程日益精细化的要求，财务人员的工作量成倍增长。以至于很少有精力再去深入了解业务环节，再加上财务部门年龄结构不合理，年龄大的学习接受新事物能力降低，新进职工工作能力还需要进一步提升，导致财务人员向复合管理型人才转变效果不显著。（4）信息共享不畅通。财务部门汇集了大量业务数据，各个“双高”院校均在积极推进学院信息化建设、建设智慧校园，但是建设水平参差不齐。一是推进信息化需要大量的资金支持，受资金预算和规划建设限制，信息化多分期建设，大多还未能完全实现信息化。二是各部门根据业务需求自行开展，没有形成一个统一的规划建设方案，系统之间不兼容、没有对接接口，导致其他部门不能及时有效的共享本部门的信息，加大了业财融合的难度。（5）绩效评价难进行。当前“双高”建设绩效评价还是以自评为主，一是“双高”院校的绩效考评体系不健全。现阶段虽然制定了较为全面的绩效评价指标，但是对于各个指标的权重未进行明确规定，也未明确具体评价办法，从而使得部分“双高”院校绩效评价流于形式。二是未对绩效评价引起足够重视。主要体现在评价绩效目标不明确，各个分项指标设置不合理，学院、部门、项目之间的协调性较差，没有专注于考评的具体效果，也未建立考评后的总结、改进体系。

4推进“双高”院校深度业财融合的思路及应用领域

4．1业财融合思路

以SY学院为例，该学校具有学历教育和在职培训两大业务，业务相对复杂，除学生管理、教学科研管理、资产管理外，还包括在职培训、人才测评、网院技术开发等，计财处作为学院财务管理部门，如何深化业财融合是落实“双高”建设的重要举措。文章借鉴PDCA理论，从动态管理思想角度出发，将信息融合共享、内部控制贯穿于业务活动的全过程，探索业财融合管理转型的思路。（1）业务规划与财务预算融合。考虑“双高”建设下业务规划的目标较大、经费较多，而且在实际执行过程中难免会出现未按照规划开展的情况。因此，在编制项目规划时，需要做好具体的实施计划，同时在集体论证决策的基础上做好经费需求和支出进度计划，然后计财处据此做好学校整体的财务规划。得不到经费支持的业务规划就好比是“空中楼阁”，即使开展也会面临各种风险。（2）业务实施与财务保障融合。业务实施过程中会伴随着各项经费的支出，如办公场所改善、实验室建设、教学科研设备购置、资源库建设等，最大的保障就是财务经费的及时到位。SY学院“双高”建设以教学业务、基础环境建设、科研项目为主，同时其他业务的经费支出也在逐年递增。因此，计财处必须做到经费保障与业务需求相匹配，否则业务实施时经费不到位，则会面临合同违约等风险。并且计财处在报销合规性、是否超预算等方面也要切实履行好监督作用。（3）业务检查与绩效评价融合。业务活动结束后应从多个方面和角度开展考评，业务部门检查的最终落脚点在于项目的开展是否达到了预期的成果，是否在资源及规范的约束下实现了效益的最大化，这也是展开绩效评价的基础。绩效评价作为量化的评价方法，重点分析投入与产出之间的匹配程度，对于业务活动的开展和检查具有一定的促进和指导作用。（4）业务改进与财务支持融合。已经实施的项目评价结束后，需要针对其中存在的问题进行及时的总结，从而为后续业务的开展提供参考。同时，计财处应积极配合，及时提供相应财务数据和信息，以预算为抓手，积极筹措资金，切实支持业务活动的后续开展和进行。

4．2业财融合应用领域

（1）资产实物领域。“双高”建设院校必须在资金使用效益上树立良好典范，资产实物管理必须实现业财融合。第一，盘活存量是有效提升资源使用效益的重要途径，因此计财处和资产科必须摸清“家底”，在明确存量的基础上编制预算。第二，计财处配合资产科完成资产实物全寿命周期管理，做好采购方案决策、招标采购、合同签订、验收、资产入账、计提折旧、资产报废环节的财务管理工作。第三，打破资产科和计财处之间的平台壁垒，实现财务系统和资产系统的对接，定期进行资产专项清查和绩效评价。第四。通过财务数据分析业务发展状况，挖掘数据价值，采取措施及时盘活闲置或者使用率不高的固定资产，实现财务数据促进业务发展。（2）学生奖助领域。SY学院2020年在校生约为8000人，全年发放各种形式经济资助约6800人次，受奖助资金达到1300余万元。有效发挥学生奖助资金效用，是业财融合一个重要领域。第一，对“奖、助、勤、贷、补、减”的项目预算编制有文件规定的计财处需按文件规定足额及时提取，未有文件明确规定的配合学生资助管理中心科学编制，要强化预算编制的科学合理性。第二，建立贯通学工系统、财务系统信息沟通机制，通过网院大数据平台及时掌握学生家庭信息的认定、资助经费的发放等信息，营造良好的奖助资金监管氛围，也可避免数据重复导入导出的不必要错误。第三，合理制定年度学生奖助资金绩效目标，及时配合相关部门进行数据纠偏，实行全过程的绩效管理，真正做到教育公平。（3）教学科研领域。教学与科研是高校的主要业务活动，业务部门与计财处应加强联系。第一，立项阶段计财处辅助项目负责人编报预算，尤其在会议费、差旅等经济分类科目容易混淆方面给予指导，避免后期报账难的问题出现。第二，以合同管理作为纽带，构建通畅的信息化共享传输机制，保证科研项目业务数据与财务数据之间的同步、统一，优化科研经费报销流程，切实做到收支全过程管理，为教学科研做好保障。（4）在职培训领域。在职培训是SY学院的特色业务，培训需要聘请师资、场地车辆租用、食宿提供等一系列业务活动的开展。第一，计财处配合培训业务部门科学测定培训成本、确定培训标准，依据培训年度计划制定学院年度收支计划预算。第二，以合同、票据作为桥梁，做好收支管理，收入及时回款、入账。培训过程中“突发”事项较多，建立良好信息沟通机制，涉及经济活动的紧急事件应及时同计财处人员沟通，避免内控风险。

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二、文献综述

新技术与会计的结合一直受到业界的广泛关注，区块链会计也得到了越来越多的关注和研究。MaekD.Sheldon(2018)提出会计相关行业的一些关键问题都能利用“区块链+会计”来解决。区块链技术可以更好地帮助企业取得信息优势，使高层做出更准确的决策。吴丽梅等利用区块链技术对财务共享系统进行重新构建。肖楚探究了“区块链+会计”的结合模式对会计的影响。杜百伟认为区块链技术对管理会计在行业中的应用起到了至关重要的作用。范胜强指出区块链技术可以极大地提升管理会计的应用价值。综上所述，国内外学者对于区块链技术在会计领域的应用取得了一定的进展，但较少涉及“区块链与管理会计”相结合的研究。本文以区块链技术为基础，通过研究“区块链+管理会计”的创新模式，提升管理会计创造价值的功能。

三、“区块链+管理会计”

（一）区块链技术简介

2008年11月，《比特币：一种点对点电子现金系统》综合阐述了基于P2P网络、加密、区块链等技术的电子现金系统的框架理念。区块链技术是利用哈希算法和分布式记账生成数据，利用链式结构储存数据，利用共识机制验证数据，利用密码技术保证数据传输和访问安全。主要有以下几点特性：分布式记账，去中心化；全网共识，防篡改性；可追溯性；数字签名，去信任机制。

（二）区块链与管理会计结合的优势与不足

在传统的管理模式下，随着企业规模不断扩大，内部职能分工不断细化，企业将业务和财务一分为二。业务部门倾向于追求企业利益，财务部门倾向于企业风险控制。这就使得部门间横向沟通不及时、不充分，出现信息的不对等、部门间的“脱节”现象。为了应对诸如此类的问题，许多企业开始尝试“业财融合”的新管理模式。唐惠钦（2020）认为企业实施业财融合，就是为了弥补人为割裂、缓和彼此的矛盾，财务部门既要为企业理财，又要为业务部门提供数据支持和谋划。业财融合将财务工作划分在业务工作的每个阶段，不再单独在业务完成后进行核算和监督工作。然而，现阶段的传统技术无法满足业财融合的良好运行，区块链技术的出现，使得“区块链+管理会计”应运而生。1.区块链+管理会计结合中存在的问题（1）区块链具体应用技术支撑不够，应用场景单一目前，区块链技术还不能很好的“落地”于会计领域。特别是管理会计对于信息的整合归集、初步的分析，需要较为完善的会计信息系统。公司的业务系统是数据来源，区块链技术需要在完备的会计信息系统上对各个节点数据进行收集、整理和分析，然后逐个审查数据样本，验证数据。在企业的业务系统和会计信息系统发展并不完善的情况下，区块链技术难以与现有的系统适配，应用范围受限，不能更好的为企业服务。另一方面，由于区块链中的每一个节相对独立的，在同一个服务器下，他们彼此存在竞争的关系。如果在会计信息的录入和处理不是实时的情况时，当某一节点一次性处理大量数据时，各节点所要求的算力就显得捉襟见肘。（2）信息安全存在隐患区块链技术的应用基础是互联网，自互联网诞生以来其安全性就备受瞩目，由于“区块链+会计”的技术还处于初步形成阶段，安全性还不能有很好的保证。区块链技术本身固有分布式记账特点决定了其储存的数据会面临“51%袭击”的风险(Hasanova,Baeketal,2019)。如果区块链中的节点输入有超过50%在同一个主体控制下，那么该主体就有能力通过这些节点来控制后续信息的生成以及新区块所记录信息的完整性，从而使得本来更应该安全的新技术带来更具危害、范围更广、难排查的信息造假，对数据信息的安全性、真实性造成影响。2.区块链+管理会计的优势（1）提高核算效率，降低成本区块链技术采用分布式记账，使数据的、传输、验证、记账、储存等一系列过程都具有保障。同时区块链还具有可追溯性，区块链是由许许多多带有时间戳的区块构成，每个区块上的节点对所有发生的交易数据进行上传并赋予时间点，节点上的数据都可以实现时间上的追溯，可以实现账目的同步更新。刘光强、干胜道等（2020）指出，区块链数据的全网确认和不可篡改性实现了人为信任转为技术信任。（2）提升系统效率，降低风险区块链以其去中心化的特点对管理会计进行了融合和重构。管理会计与区块链的结合将大大减少外界环境对会计原始信息的篡改和干预。区块链技术使得各种会计基础信息自动归集，基础信息由机器管理，减少了其他干扰因素，提高了会计整体信息体系的信赖度，同时也减少了业务部门与财务部门间信息的不对等。基础信息交互和使用不需要中央式授权的会计信息系统，企业的银行账户、现金流账户、债券账户等信息系统与区块链相结合，以及其他可与区块链交互、嫁接的系统结合，自主完成相应交易的支付。在这种自动化的模式下，管理会计可以更好的聚焦于对企业现状的分析、对未来趋势的判断以及其他帮助决策进行活动。

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从财务文化的层级结构方面观察,财务文化包含财务物质文化、财务制度文化与财务精神文化三个方面的内容:

1.财务物质文化

它是财务活动中所应用的方法、工具以及实体性的文化性设施与文化环境的总和。物质文化更多的是指财务新技术、新工具以及计算机技术等新手段的推广和运用等。财务物质文化是财务文化赖以生存与发展的物质基础,是财务文化结构中的表层部分。

2.财务制度文化

它是财务人员在财务活动中所应遵循的各种规章制度、纪律条例等行为准则的总和,包括各种财务制度、法规、职业道德规范、财务工作和生活模式、群体行为准则、交际娱乐方式、风俗习惯及财务机构的组织方式等,是财务文化的第二层次。财务制度文化包括有形规则和无形规则两部分。有形规则越完善,财务管理越呈刚性;无形规则是一种弹性规则,体现的是人与环境的和谐,是一种经济人、企业人、文化人的良好结合。

3.财务精神文化

它是在前两种文化的基础上形成的财务人员的思想意识、精神面貌、心理素质、价值观念、财务反映和监督哲学、财务形象、行为规范、财务艺术观念及信仰等。财务精神文化是财务文化中起着主导性作用并相对稳定的内核,是整个财务文化的源泉与动力。财务部门取得的一切成绩都是在财务精神的支配与鼓舞下完成的。

财务精神文化、财务制度文化及财务物质文化由内到外有序地排列组合,形成了财务文化的层级结构体系。各层次之间相互依存、相互作用。精神层面决定着制度层面和物质层面;制度层面与物质层面的财务文化也会反作用于精神层面。相对而言,精神层面文化一经形成,就处于比较稳定的状态,处在财务文化中相对稳固的内核层次。精神层面文化发挥着主导功能,一般直接作用于制度层面,再通过制度层面间接影响物质层面。由于制度层面具有的这种中介作用没有任何东西可以替代,所以在财务文化建设中应重视制度层面的建设。物质层面和制度层面是精神层面的体现与实践,他们以其特殊的外在形式体现着财务文化的水平与特色,体现着财务活动的价值观与道德观等方面的内容。

企业财务文化的功能

1.企业财务文化的记录功能

在企业财务文化的形成和创造过程中，语言文字的作用是极为重要的。企业财务文化会破语言符号和非语言符号自觉不自觉地记录下来，为后来者继承前辈的财务文化遗产，为进一步研究、认识企业理财过程，提供多方面的依据和基础。一个优秀的企业，其财务管理的经验教训往往都会被系统地记录保存下来，供企业的新人和其他企业参考借鉴。随着社会的发展。科技的进步，企业财务文化的记录功能将会越来越被企业理财者及管理当局所重视，并会被广泛深入地加以研究和自觉运用。

2.企业财务文化的认知功能

借助于符号系统的记录，人们阿以了解和认识企业财务管理的历史、现状，了解和认识与其他企业的差异，考察自身财务管理的具体运行过程，探求企业财务管理的运行机制和发展规律。只有了解了一个企业的财务文化，才算真正认清了企业财务管理的真面目，也只有对一个企业的财务文化进行全面而深入的研究，才能真正把握住企业财务管理的精神实质，才能采取相应的措施，完善企业的财务管理系统。高级的财务管理专家应当对企业财务文化的类型进行理论研究，在这种深刻认识的基础上，所采取的各种措施和财务政策才能行之有效。通过研究企业的财务文化去认识企业如何才能搞好财务管理，是明智而且成功概率很高的选择。

3.企业财务文化的传播功能

随着信息社会的到来，企业与企业之间的财务文化的传播速度越来越快。一个企业财务管理的特点、制度安排、方式方法、习惯等方面的情况，都舍得到广泛的传播。企业财务文化的传播是超越国界的，中国企业的财务文化可以传播到其他国家，国外企业的财务文化也会传播到我国各企业，并且产生一定影响。通过这种传播，可以极大地影响企业财务管理文明的发展。企业在财务管理中认识自己、认识社会、认识不同企业财务文化的浓厚兴趣和强烈愿望，是企业财务文化传播的心理动力。对自身理财成功经验的总结及宣传，吸取其他企业理财方面的经验和教训，是企业财务文化传播的现实需要。通过企业财务文化的传播，企业理财世界将变得更加丰富多彩。

4.企业财务文化的教化功能

从文化心理学的角度去理解，我们可以发现不同的企业财务行为背后有不同的价值观念，即有不同的财务文化。企业财务文化被人创造，同时它又反过来塑造企业中的每一个人。企业中每一个成员常常处于财务文化的熏陶之中，人们在有意无意之中调整自己的财务行为和思想，使之合乎所处环境的要求。企业财务文化的教化功能就表现于这种调整过程中，人们总是生活在某一群体之中，企业就是一个群体，每个人都经常处于他人利益和自我利益、个体私益和集体利益的矛盾和冲突当中。企业中每个人都会处于某种期待状态，企业财务管理在满足人们这些期待、化解各种矛盾的同时，无疑是在对企业中的成员进行着财务文化的教化。

5.企业财务文化的凝聚功能

每个企业的内部都有一种或大或小的向心力、凝聚力，这是文化凝聚功能的具体体现。企业财务文化系统存在着一种双向辐射现象，一种是内辐射，产生向心力，发挥凝聚功能;一种是外辐射，产生发散力，发挥融合功能。这两种功能相互作用，相互协调，相辅相成，是企业财务文化形态保持相对独立、相对完整，同时又在不断发展的内在规律之一。由企业财务文化的凝聚功能导致的员工的向心力，在企业财务危机来临之时表现得最为鲜明，那些有良好财务文化的企业往往能渡过难关，而那些财务文化不良的企业往往难免破产倒闭的命运。企业财务文化的凝聚功能首先是“凝”，即人们的心理状态在财务文化的作用下呈现出一致性和一体化状态。其次是“聚”，即由共同的财务文化活动所导致的原来并不在一起，甚至思想并不一致的人们，在企业这个特定的环境中、特定的时间内趋向同一种财务行为。

6.企业财务文化的变革功能

企业财务文化活动，能够变革自身的财务状况，改善自身的物质条件、企业财务管理人员不断利用已经掌握的科学文化知识，促使企业财务状况朝着有利方向发展，他们的努力不但能变革企业的财务状况，还能变革人们的精神状况，变革人的观念，扩大企业理财的思想领域。企业财务文化的变本功能，可以进一步推动企业财务管理改革和创新，推动企业改造和发展。企业财务管理的发展史，无一不是一部财务文化变革的历史。企业财务文化不仅具有变革的功能，而且往往是双向的。企业与企业之间的财务文化交流、东西方企业之间财务文化的交流也是这样，在各自进入对方的财务文化之后，都会在对方企业财务文化的演变过程中起到一定的变革作用。而这种变革都能由对方得到补充和丰富，获得新知，从而促进企业财务文化整体的不断发展。伴随着企业财务文化的发展，我们许多企业的理财观念、价值标准、财务管理的精神风貌都已经发生了和正在发生着极大的变化。企业财务文化的活力来自于它的变革功能，丧失了变革功能的财务文化必将走向衰退。

7.企业财务文化的融合功能

企业财务文化是传统与现代、本企业与其他企业、本国企业与外国企业理财文化结合的产物，比如我国企业应用量本利分析、标准成本法加强内部财务管理，是中西方企业财务文化融合功能的极好例证。改革开放后，西方企业的财务文化先是和我国三资企业有了一定程度的融合，并借助于三资企业发展壮大得以传播。随着市场经济体制的确立，西方企业财务文化对我国企业的影响越来越广泛。但是中西方企业财务文化的矛盾也日益突出。然而，财务文化毕竟具有融合功能，并具有自调节和自组织机制。不同企业财务文化交流过程中，各自都会进行一些适应性变革和调和，进而在新的基础上融为一体。企业财务文化还可以把一些优秀的理财思想，如职工当家理财思想、主人翁思想、勤俭办企业思想等潜移默化地融合到具体的工作中去，使职工自觉或不自觉地把个人融合到集体的财务管理的洪流中去。

8.企业财务文化的规范功能

优良的企业财务文化也是一种理财道德规范，能促进员工自觉地按照企业制定的各种财务管理制度来规范自己的思想和行为，从而形成良好的群众理财基础。企业财务文化可以对企业各部门及员工理财行为起导向作用，而且对企业整体的财务目标取向起导向作用，从而有效地规范企业各种理财活动。优良企业财务文化可以综合、立体、全方位地规划企业的财务管理活动，可以清晰地阐明企业各部门与财务部门之间、以及各部门之间的财务关系。在对外处理财务关系时，也会有自身特有的理财规范。企业财务文化是一种“内隐文化”，是企业为了实现财务目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循、的理财价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，以及由这些因素融会、凝聚而形成的整体财务管理精神风貌。应该把形成和发展“企业财务文化”的主要功夫用在良好规范功能的建立上，以形成企业强大的凝聚力和战斗力。

 

企业财务文化的内容和功能相关文章：

1.发展企业财务文化的对策

2.企业财务管理制度文化 本科毕业论文

3.财务管理约束机制的组成和完善

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一、我国农业企业管理会计未来发展趋势

随着全球经济的快速发展，企业将面临着外部压力和内部压力的双重挑战。农业经营面临市场化、信息化以及国际化，严谨的管理会计体系协助企业经营迫在眉睫。因为，外部环境的高速发展，迫使农业企业的管理会计能够顺应这种趋势，以便于在千变万化的市场中获得更好的发展。可是，管理会计体系由于发展时间较短，故而仍存在许多需要改进的地方，但总体上，管理会计体系在未来的应用，将由此前以单一方式的应用为主，转变为涉猎一系列方法和工具的综合协作型管理会计体系。具体如下：

（一）作业链分析与价值链分析相结合

作业成本管理在欧美等发达国家运用广泛且实践时间较长，随着越来越多的企业的成功运用，我们发现，通过对农业的作业链和价值链的分析，可以有效了解其成本状况，把握动态的农业企业市场需求，从而帮助其规避市场风险，提高企业的经济效益。从某种意义上说，企业若想通过作业为消费者预期提供价值，或者从为消费者提供的价值来源中获取更多利润，就必须通过作业链分析，来确定农业的增值和非增值部分。企业在产品设计、生产、销售、发运和辅助其他的产品销售过程中所要进行的各种作业活动都可以用一个价值链来表示。作业完成的过程也是价值创造的过程，通过工作的转移，实现价值的创造，最后以产品的形式移交消费者，因此，作业链又可以表现为价值链，价值链是从货币和价值的角度反映的作业链。我国农业企业可以通过价值链分析，从中发现并减少那些不增加价值的作业，提高企业运作效率、降低生产成本以及提高企业的竞争力。

（二）业务和财务融合

由于互联网经济的快速发展，传统的业务和财务分离的管理模式将不再适用于当前的信息时代，企业要想谋求更好地发展，就要突破以往传统的思维模式，紧跟时代的发展潮流，做出相应的战略决策，借助移动互联网的强大推动力实现行业转型，提高现代精细化农业管理水平。而业务和财务的融合，不仅能够有效消除信息孤岛现象，而且还能有效加强企业经营风险管理，实现高效的分析决策。基于互联网的发展，农业的资源计划系统的广泛应用连接了整个企业的主营业务和公司财务。它通过一个单一的软件数据库系统来实时收集各种相关数据并及时传送到各个软件业务系统中，使得整个软件业务系统信息的相互共享成为了一种可能。借助于农业价值链，生产和市场分销两个职能部门已经能够快速准确地响应市场供需的变化，这很大程度上为我国农业企业提供了市场信息，从而实现供需平衡，达到其价值最大化的目标，也能减少因消费需求减少，农产品大量堆积导致的损失。

二、业财融合视角下我国农业企业管理会计应用

（一）在财务预算管理工作中的应用

财务预算管理是预算管理的核心部分，是农业财务管理工作中的重点项目，预算管理的质量与农业的整体发展和经济效益密切相关。实现财务预算管理是现代农业管理的迫切需要和时代选择，高质量预算管理可以降低运营成本。业财融合运用在财务预算管理工作中，可以有效解决企业成本控制问题。业财融合的运用实现了农业管理会计的动态管理和运营成本的精准控制，有利于企业提高经济效益。

（二）在企业财务绩效管理工作中的应用

绩效管理是现代农业完成绩效评价的重要手段。现代农业的财务管理目标是实现价值最大化。要实现这一目标，必须依靠财务人员高绩效的工作，使得会计人员达到工作绩效最优。在业财融合背景下，农业管理会计可以完成农业与其他部门之间的绩效评价、优化农业的经营战略以及提高企业的综合实力。

（三）在农业发展决策中的应用

农业的发展离不开投融资活动，而管理会计能够对农业的投融资行为起到重要作用。农业的投资行为经常面临各种风险，一旦风险过大，超出了企业的预计承受范围，就会使得其面临巨大的财务危机，甚至导致其破产。在业财融合背景下，管理会计能够根据企业的投资情况进行全面分析，降低其投资风险，减少其损失，为企业的发展提供建设性意见。

三、“大智移云”背景下数据共享的特征及对农业企业的影响

随着经济高速发展，出现了大智移云技术，从而改变了人们的生活方式。所谓“大智移云”，是指将大数据、云计算、物联网结合在一起，是产业互联网重要技术的载体和推动力。而数据共享是互联网时展的重要特征之一，企业通过数据共享，将各部门联系起来进行信息运输，从而减少资料收集、数据采集等重复劳动产生的费用，提高经济效率。数据共享的特征主要包括：（1）信息传递便捷性；（2）信息反馈及时性；（3）财务核算集中化；（4）业务流程标准化；（5）成本控制有效化等。另外，“大智移云”意味着信息不断更迭，技术不断进步，庞大的数据流能够给农业带来潜在的商机。业财融合与互联网结合，农业企业从传统的财务会计转向管理会计是近几年农业不断发展的结果。通过数据共享，可以减少资源浪费，避免部门效率低下等问题。而我国农业企业通过数据共享，可以及时获取市场信息，根据顾客需求来调整产量供给，实现由以前的先种后买转变成先买后种的经营模式，从而减少其成本以及避免农产品堆积滞销的问题。此外，信息时代下，机器逐渐代替人工，未来我国管理会计将更多地依赖于数据，通过数据将业务和财务两个部门连接起来，“大智移云”为业财融合提供了新思路。将数据共享的理念运用到农业企业上，有助于其在解决相关问题上采用新思维，推动我国农业企业的发展。加之数据共享传递信息及时性这一特点，使得其在数据处理上更加高效，增加了其数据的准确性，也节省了人工计算的大量时间。大数据的广泛运用，让其更加注重培养管理类人才，并鼓励会计人员提高运用互联网技术的能力，这不仅改变了会计人员传统的思维观念，提高了自身的技术能力与社会价值，也为农业企业培养了新人才。

四、业财融合视角下我国农业企业管理会计应用与创新

（一）构建一个符合现代农业管理会计体系

目前，我国农业发展仍存在许多问题，如成本和效益问题、供需结构问题等，这些问题在某种程度上限制了我国农业的发展。而通过实施管理会计，利用财务数据来进行预测、决策、预算、控制、评价等，不仅能有效加强农业的管理和控制，而且能准确把握市场价格，促进农产品在市场中的顺利流通。

（二）提高农业企业人员的综合素质，重视对财务人员的培训

基于业财融合的管理会计体系不断深入，企业应鼓励财务人员学习业财融合的相关理念，培养业财融合的高素质管理类人才。

（三）提高农业企业内部控制管理和健全信息化建设

我国信息化发展迅速，网络数据发展将成为未来的一大主流，但由于大多小农业企业资金有限，要想实现信息共享，推动农业企业信息化发展，则需采用内部控制系统建设和会计信息化建设同步兼容的方法，以推动其持续发展，提高其管理水平。通过大量的信息流与大数据获取顾客需求以及价格走向，从而迅速做出相应的决策。总之，业财融合与互联网相结合实施管理会计是我国农业企业发展的一大创新，也是时展的必然结果。

参考文献：

［1］赵晖.管理会计在我国应用的现状及其创新发展［J］.会计之友（中旬刊），2006（02）：10.

［2］郑石桥，李宇立.关于管理会计研究的若干思考［J］.财会月刊，2006（05）：46-47.

［3］郭延琦.对管理会计在企业中应用的思考［J］.北方经贸，2006（02）：60+63.

［4］门昕燃，陈晓园.我国管理会计未来发展趋势分析［J］.产业与科技论坛，2018，17（21）：87-88.