企业战略发展阶段模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业战略发展阶段，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词 财务战略 生命周期

近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。

一、企业财务战略概述

企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:

(一)筹资战略

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。

(二)投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。

(三)收益分配战略

企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。

(四)并购战略

企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。

二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。

(一)初创期

在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。

在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。

(二)成长期

企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。

在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。

(三)成熟期

在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。

在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。

(四)衰退期

篇2

企业的战略有三个层次，即企业总体战略，竞争战略和职能战略，财务战略属于职能战略。现就企业生命周期理论下，如何正确选择财务战略，谈谈笔者的看法。

一、企业各生命周期阶段的财务特征

由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程呈现出周期性特征。在企业生命周期的各个阶段表现出以下财务特征：

1.初创时期的财务特征。（1）资金来源于创业者和风险资本家企业资信水平低，偿债能力差，资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。（2）投资项目具有高经营风险低财务风险的特点。企业关键是新产品的培育和市场开发，经营风险非常高，而财务风险非常低。（3）创业者财务集权治理模式。企业刚刚开始起步，很弱小，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都是亲历亲为。

2.成长时期的财务特征。（1）企业融资能力增强，融资渠道多元化。产品技术上逐步走向成熟，经营风险不断降低，不仅可以通过发行股票和债券进行直接融资，还可以利用银行贷款间接融资。（2）往往实施比较积极的财务政策。企业可以利用财务杠杆融资，满足企业发展的资金需要。采用宽松的商业信用；收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股。（3）经营者分权财务治理模式逐渐形成。随着企业内部控制制度逐渐完善，创业者开始把企业授权给具有经营管理专长的职业经理人员来管理。

3.成熟时期的财务特征。（1）财务状态较为稳定。企业通过前向一体化和后向一体化，形成了较完整的产业链，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅、资本结构合理，财务状态处于十分稳定的时期。（2）实施比较稳健的财务政策。成熟期企业可以支持以现金形式为主的股利分配，而且股利支付率相对稳定。（3）职业经理层财务治理模式形成。对于各种风险的管理、项目的分析论证需有专业知识、实际经验的职业经理人，形成了以职业经理为主的财务治理模式。

4.衰退时期的财务特征。（1）企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化。产品供大于求，这时，股票价格开始下跌，发行股票、债券融资十分困难，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。（2）资产重组，企业被接管或兼并。衰退时期的企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。

二、基于生命周期的财务战略

为了更好地将生命周期与财务战略选择联系起来，我们把生命周期理论和波士顿矩阵结合起来：

1.初创时期选择扩张型财务战略。（1）融资方面，应采取内源型融资战略。创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测，并将这一系列信息向准投资人报告、沟通，将创业者的设想向风险资本家推介，争取风险资本家的支持。在企业开始有了盈利记录，而且，市场前景开始逐渐明朗时，企业应积极准备，争取在创业板市场上发行股票，扩大股本规模。（2）投资方面，一般应采用集中型投资战略。企业可以选择直接进入市场，也可以选择寄居进入市场。总之，企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。处于初创期的企业，经营风险高，整体收益低且不稳定，融资能力差，同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数，需要投资者不断地注入新的资金。因此，在利润分配方面，应采用低收益分配，甚至不分配利润战略，实现的税后利润应尽可能多的留存。

2.成长时期选择扩张型财务战略。（1）融资方面，应采取外源型融资战略。在成长期，新产品成功推向市场之后，销售额会随之增长，这就需要筹集大量资金来实现企业的规模扩张。适当扩大负债比率，保持资产负债率在50%～60%较为恰当，这样，一方面，负债利息的税盾效应，可以降低负债资本的成本；另一方面，可以使股东享受企业成长时期业绩稳定增长带来的股东权益稳定增长的好处。正确评估客户信用，防止信用风险发生；保持现金流转的顺畅进行，加速资金周转；财务政策的选择应留有余地，以应付突发事件或短时期的市场波动带来的资金紧张局面。（2）投资方面，应采用发展型投资战略。在成长期，企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。通过提高产品的质量，创造企业的品牌，以提升企业的竞争力。但必须防止多方位出击新领域的盲目扩张。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。在成长期，由于规模扩张的需要和投资机会的增多，企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑，企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余留存下来，满足企业投资的需要。因此，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。（4）财务管理模式方面，建立适当分权的财务管理体制。企业业务链的拉长和组织层级的增多必然造成成本的提高，为了适应管理幅度增大的要求，建立适当分权的财务管理体制，更能激发基层单位价值创造的积极性。

3.成熟时期选择稳健型的财务战略。（1）融资方面，应采用内外并重型融资战略。企业进入成熟期后，销售额和利润虽然在增长，但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆，维持企业可持续性增长，在资金的使用上应以留存收益和适当比例负债融资为主，合理利用负债的杠杆效应为股东创造更多的财富。（2）投资方面，通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资；不再对老产品追加固定资产投资，而是积极寻找新的投资机会；公司所属子公司，应分别情况对待，对附属公司应实行集权管理模式。对控股子公司应采取股东依法治理的财务模式，加强成本管理，保持成本领先战略。对参股公司应采取相机财务治理模式，将投资风险控制在可以接受的范围内。（3）分配方面，应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后，销售相对稳定，投资的需求也显著减少，财务状况得到了实质性改善，已经积累了数量相当可观的盈余和资金，此时，企业可选择高收益分配战略，采用稳定的现金股利政策。

4.衰退时期选择防御收缩型财务战略。（1）融资方面，应采用保守型融资战略。改成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略，尽量避免采用银行贷款等融资方式，而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率，保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险，预防出现财务危机。（2）投资方面，应采用回收投资战略。由于产业周期进入衰退阶段，销售量明显下滑，企业应收缩瘦狗业务，将闲置不用的固定资产进行变现处理，集中一切资源，以延长企业主导业务退出市场的时间。同时，衰退时期的企业还可资产重组或被接管、兼并等形式可延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来，企业大都存在盈利不稳定，许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题，企业已基本不具备支付股利的能力。因此，处于衰退期的企业，只能采取不分配，或少分配战略。

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中图分类号：C29文献标识码： A

一、研究问题及背景

1.1引言

当前,随着外部环境的迅猛变化和全球经济一体化进程的加速,企业的经营环境更加动荡,市场竞争更加激烈，从而使得企业的生存环境愈加复杂。经理人如何做好企业战略在阶段发展中的选择决定着企业未来的生存和发展。而企业发展是个动态的过程，每个阶段社会、政策环境、科技的发展、消费人群的喜好、企业对外界的依赖程度、内部的人、财、物支撑及内部文化、过去的战略、替代产品的发展趋势、竞争者的反应等等都影响着经理人在阶段发展中企业战略的选择。

1.2研究目标

经理人如何实现企业战略在阶段发展中选择的正确性。

1.3问题陈述

企业在每个阶段都有生命周期，即创业期、成长期、成熟期、衰退期。我们身边的许多企业为什么两三年就倒闭？为什么有的红红火火的企业突然之间就烟消云散？作为从事企业管理工作的作者本人近五年的分析研究，认为问题主要存在以下两个方面：

1）许多企业都制定了非常美好的远期战略模式，却忽视市场实际形势的变化，失去了及时调整的先机，失去了战略管理的效用。

2）一味地追求成功企业战略模式的模仿，却忽略根据自身企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等战略选择的内在约束条件，没有形成本企业的与时俱进的核心竞争力；

1.4研究意义

本人认为企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。

二、相关研究及文献

我国著名的企业家张瑞敏说过：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断地达到新的高度，赢得长期持续地发展。

美国哈佛大学教授贝恩（Bain）根据“结构―行为―绩效的分析模型” 指出：企业绩效依赖于企业行为，后者又依赖于市场结构。

钱德勒（Chandler）在《战略与结构――美国工业企业史的考证》书中认为：战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针；然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。

美国管理学家切斯特・巴纳德认为：企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。

结合本人的工作实际，本文认为：经理人做好企业战略在阶段发展中选择取决于两个关键因素：

一是企业外部因素，企业战略选择当时面临的政治、经济、社会环境以及产业结构、压力等外界整体氛围；

二是企业内部因素，企业战略选择当时拥有的企业内部团队、企业要达到的目标和使命、核心竞争力、对局势未来发展的洞察力和敏锐的预见性等。

三、选择的方法

根据SWOT分析法原理，企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选方案进行系统评价，以达到选择一种适宜的战略的目的。

按照四象限划分，处于第一象限，即外部拥有众多机会，内部有强大优势，宜采用发展性战略；处于第二象限，外部有机会，内部条件不佳，宜采用措施扭转内部逆势，可采用先稳定后发展战略；处于第三象限，外部有劣势，内部状态又不佳，应设法避开劣势，消除威胁，可采取紧缩战略；处于第四象限，拥有内部优势，而外部面临威胁，宜采用多元化优势，分散风险，寻求新的机会。

事实上，战略管理过程就是战略选择的过程，它是指在战略选择的基础上，选择可实施的战略及其实施方案的过程。而战略选择作为一种决策行为有许多战略选择方法理论，如生命周期法（孕育、成长、成熟、衰退）、市场演化矩阵法（开发、成长、扩张、成熟与饱和、衰退）、战略地位-行为评估矩阵方法等等，相对应处于竞争中的主导、强劲、有利、可维持、软弱的地位。

而从实战出发，本人认为经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：

1）我选择的经营风格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做势。是脚踏实地，从细节入手，一步一个脚印，稳健经营，还是为了迅速地在未来市场上形成一种竞争上的优势投入大于收益的大格局做势，要根据自己企业在阶段发展中的实际情况进行清醒选择。

2）地域的选择：比如开发西部还是选择沿海成熟城市、农村还是城市，是竞争对手比较弱，比较贫瘠但企业具有独特竞争优势的市场还是采取不如虎穴焉得虎子打歼灭战的实力比拼，决策前要充分前期调研，避免自己的劣势与竞争对手直接竞争。

3）做大还是做强：“要预测一个事物的未来走势就得抓住事物的现在，要想知道一个事物的现在就必须了解这个事物的历史。”。经理人选择做大还是做强，必须从企业自身建设来选择，选择做大的企业本身还要看过去是否已积累了一定市场影响力和相关联的资源整合能力，是否具有一定的社会知名度和政治影响力，因为企业在做强之前，其内部的成本会相当高，如不能获得政府的支持，企业消耗的力量会非常的大。

4）主动出击还是稳固防守：企业在战略决策时要受企业自身资源状况的约束，，还要考虑资源获得的渠道以及资源投入。主动出击是市场挑战者采取的最常用的战略，为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，它们或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。但是如果盲目地主动出击，不仅会降低企业的投资收益，而且使企业的经营风险增大，不利于企业内部资源配置，严重的甚至会使企业从此走向衰退。

5）全貌演变还是平稳过渡：面对瞬息万变的动态竞争市场，经理人除了要全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，总结与判断、选择适应性的企业战略变革模式，还要清醒地认识到企业在不同的成长阶段和环境条件下，其战略变革模式的选择永远没有最优模式，只有最合适的模式。特别是企业到一定的时候，都会碰到瓶颈，如何突破，是选择全貌演变还是平稳过渡，经理人有时必须打破常规和思维定式，不拘一格，独树一帜，不走寻常路，在深刻理解企业优势和企业劣势，分析清楚后，在做战略决策选择时，还必须要综合考虑难易程度和风险因素，权衡利弊。即要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，作出与发起战略变革，统一观念，从上至下进行企业的全貌演变；又要能够准确识别行业竞争规则的演进趋势，对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体可能产生的影响，善于挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，确保企业平稳而健康地全面发展。

2008年，联想进入世界500强，就是当时经理人柳传之在对外部环境和自身企业充分认识和利用的基础上，把握阶段机遇，认准目标，进行战略选择，及时整合联想各部门，启用杨元庆作为电脑事业部总经理，打造核心竞争力，使企业在短时间内取得了历史性的突破。

而巨人集团的失败，也是因为当时经理人史玉柱对当时的外部环境和自身企业未能有清醒地认识和研究，一个战略选择的失误，导致企业由兴盛变成衰败，由强大走向破产。

四、概要、结论及建议

因此，作者认为：企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：1）企业选择的经营风格是什么；2）地域的选择；3）做大还是做强；4）主动出击还是稳固防守；5）全貌演变还是平稳过渡。同时，经理人在企业战略管理阶段发展中的选择时即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不当偏见，也不应有自身的企业各方面都难以和领导品牌相媲美的过度自卑的丑小鸭心态。而是应在日常工作中努力培养自己的创意能力、创新能力、市场调研能力、组织能力、洞察能力、整合能力、执行能力，打造企业的核心竞争力、确立双赢观念、强化品牌意识，培养企业文化，换静态思维为动态思维、换常规思维为超常思维、换单向思维为多向思维、换求同思维为求异思维、换封闭思维为开放思维、换被动思维为主动思维、换感性思维为理性思维、换局部思维为整体思维。培养战略意识、形成战略思维、进行战略统筹、实施战略控制，在企业内部建立高、保、真的双向沟通、双赢沟通原则，不断评估企业发展战略，及时发现问题、及时调整目标，在发展中不断挖掘和完善企业战略成功的共同规律和实现条件，提升经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择，合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应市场环境的变化，最终获得企业在竞争中可持续发展的竞争优势。

参考文献

[1]邑明，杨莉莉，总经理的九种能力。北京石油工业出版社，2007.

[2]戴夫•拉姆齐，创业领导力。科学出版社，2012.

[3 ] 理弘，张海生，给总经理的101条忠告，西安西北大学出版社

篇4

一、起步阶段：补偿贸易融资

企业要发展往往需要第一笔资金，一个流行的说法叫“天使投资”，即企业启动的第一笔资金。

汇源果汁的创始人是朱新礼，他曾经任山东沂源县的外经委主任。1992年，朱新礼接手了山东一家濒临倒闭的县办水果罐头厂，这就是汇源果汁的前身。曾在外经贸委工作过的朱新礼比较了解国际贸易中的“补偿贸易”，他决定用这种方式先从国外引进设备，再用生产出来的产品抵偿设备投入。朱新礼与德国客商签订了价值800万美元的进口合同，引进德国设备，在国内生产产品，条件是在一定期限内将产品返销给德方，以部分或全部收入分期或一次抵还设备货款，朱新礼当时答应外方分5年返销产品。通过补偿贸易的方式，朱新礼获得了企业起步的第一笔资金，这种“借鸡生蛋”的方式当时并不罕见。

补偿贸易虽然目前已经不是非常流行的中外合资方式，但补偿贸易方式在我国改革开放初期发挥了重要作用。补偿贸易提供了一个“整合资源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各种资源整合在一起，起到四两拨千斤的效果。

二、扩张阶段：借手德隆系

企业在度过起步阶段后，也就可以证明自己的盈利模式是正确的，所以企业下一步就要考虑扩大市场份额，如何打败竞争对手。在企业的扩张阶段，速度往往是最重要的，商机稍纵即逝，慢一步就可能满盘皆输。所以，企业在扩张阶段就需要有一定的气魄，要充分利用财务杠杆，寻找适合自己的合作伙伴，不仅仅要依靠产业资本，还要充分利用金融资本，不仅仅是做加法，还要做乘法。汇源在自己的扩张阶段借助了曾经风光一时的德隆集团的支持。

2001年，汇源果汁在领跑了果汁产业五年后，逐渐感到单纯依靠产业积累实现增长的吃力。正在这时，德隆向汇源伸出了橄榄枝，经过对德隆的考察后，德隆的实力征服了朱新礼。汇源决定和德隆合资，并且用自己几乎全部资产出资，只占股份的49%，而让对方持有51%的控股股份。在当时汇源看来，如果能把汇源这个蛋糕做大，谁控股并不重要，还是从汇源长期发展的角度考虑问题，而不过度关注谁拥有这家企业的控股权，这反映了一个企业的气度。

德隆的介入将汇源带入疯狂扩张的时期。此前在全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，最少在10个省完成了扩张，在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。2002年汇源集团更以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业“标王”。

正是借助德隆的资金支持，汇源迅速完成了对业界必争基地的抢点布局，形成了对果汁加工领域上游的相对垄断性控制。近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备，这一切如果单纯依赖实业累积是无法实现的。

汇源在和德隆合作后的迅速扩张中，资金投入了20个亿，但是当时德隆只投入了约3亿元资金，汇源扩张所需的大笔资金主要来源于汇源方面的融资。但由于汇源搭上德隆这驾资本战车，汇源的融资能力大大提高了，银行和设备供应商对汇源都大开方便之门。汇源充分利用了财务杠杆，承担了惊人的资产负债率，因此面临着较大的资本结构上的风险。后来德隆系的资金链开始出现问题，开始大举向汇源借钱，汇源在资本结构上的问题更为严重。汇源先后借给德隆三个多亿。

汇源当时想融入到德隆系的“产业整合”链条中，共享产业整合的成果，所以把控股权让予对方，但意识到德隆的危机后，朱新礼经过艰苦的谈判，用7个亿回购了德隆51%的股权，重新把汇源掌握在自己的麾下。

与德隆分手后，由于扩张期的大量贷款，回购德隆时向银行贷款两个亿，一时让汇源背上了沉重的财务包袱，汇源在2003年下半年面临着严重的资金饥渴。

三、成熟阶段：联姻统一

在和德隆分手后，虽然汇源面临着资金短缺的困境，但汇源已经完成了在全国的布局，企业的品牌知名度和销售渠道都渐趋成熟。对于成熟的企业，由于有稳定的现金流，面临短期困境时，往往更容易融到资金。此时，来自国内外的投资方纷纷向汇源投出橄榄枝。

而汇源最终看中的是来自中国台湾的统一企业集团，汇源当时选择统一，并不是因为来自台湾的统一和汇源都属于中国，而是因为统一在中国大陆的销售和管理经验更有利于汇源的进一步提升。汇源这时候的融资不仅仅是为了钱，还要从战略合作的层面角度考虑。

汇源集团和统一集团的合作协议于2005年3月21日正式签字，共同组建合资公司，合资新公司的名称是中国汇源果汁控股有限公司。在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资，占95％的股份；台湾统一集团通过其开曼统一投资3030万美元，取得了汇源控股5％的股份。汇源和统一计划下一步把统一在合资公司的投资比例提高到35%，这样，汇源不仅可以得到资金，还可以搭车统一这个食品饮料行业更有经验的伙伴。然而双方的进一步合作，终于因为台湾当局对于企业对外投资进行限制无果而终。

虽然没有完成与统一的最终合作，但与统一的合作显示了汇源的气魄。统一也曾一度派出自己优秀的管理和销售专家进驻汇源，向汇源传授自己的市场和管理经验。这些都为汇源的进一步发展奠定了基础。

四、腾飞阶段：引入风险投资和IPO

风险投资是很多企业在发展中不能回避的方式，但很多企业往往是在企业最缺钱的时候引入VC/PE（通称为风险投资），这时企业可能会处于被动地位，而真正懂得利用风险投资的人，都是在企业发展最好的时候引入风险投资。引入风险投资不仅仅是为了资金，而是要借助风险投资的渠道，因为大多数企业引入风险投资都是为了上市做准备。汇源引入风险投资可谓是在企业发展顺风顺水的时候，把风险投资绑在和自己共存共荣的战车上，让风险投资为我所用。

2006年7月，汇源集团获得了法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金2亿多美元的共同投资，三家战略投资者持股总量为35%，其中法国达能持有汇源集团的22.18%。达能是欧洲最大的食品饮料集团，2005年的销售额超过130亿欧元，在中国有很多投资，有丰富的饮料企业发展经验。华平投资是世界上规模最大的专业直接投资公司之一，荷兰发展银行则位居全球三大发展银行之列，而惠理基金是香港最大的基金。

无论是投资公司还是基金企业，所要的结果是通过资本运作尽快套现，入股汇源后如果不能达到这个目的，汇源将面临着更大的挑战，所以上市很快被提到日程上。由于汇源引进战略投资者与蒙牛引入风险投资颇为相似，合资公司注册地均为海外，据此有业内人士猜测汇源未来上市的地点将是香港。

在可口可乐以两倍的溢价收购汇源这个游戏中，最高兴的恐怕是风险投资。业内人士认为，如果可口可乐收购汇源成功，那风险投资将会赚得盆满钵溢，2006年7月进入到现在退出，两年多时间，就完成了超过100%的收益。

2006年8月，汇源对外回应说，汇源没有IPO计划，也没有时间表，并说“由于中国汇源近期引入了战略投资者，可能某些人将其与上市联系起来。”但在仅仅过了半年不到，2007年2月23日，汇源果汁便在香港联交所上市，发行股票4亿股，每股售价达预售价上限6港元，融资24亿港元。

五、高位套现：大结局还是新开始？

汇源在接受了风险投资后，资金已经较为充裕。但一个通常的规律就是，接受了风险投资几乎就等于上市进入倒计时，因为风险投资的目标就是“套现”，而上市是风险投资最好的退出渠道。

有一位知名的企业家说：“企业上市的主要动力是更容易把自己卖掉”。如果现在把这句话和可口可乐收购汇源的事件联系起来。不能不让人想到，在上市之前，汇源的创始人朱新礼就有把汇源卖掉的计划，把汇源高位套现，这让朱新礼成为最大的“风险投资商”。就如同当年乐百氏的掌门人何伯权把乐百氏卖掉一样。虽然乐百氏没有上市，但何伯权以20多个亿卖掉了乐百氏，虽然乐百氏因为换了东家而急转直下，但何伯权似乎丝毫没有后悔当初的决定。

企业经营下去，可能会越做越好，企业家身价倍增，但也可能越来越萎缩，最终一无所获，比如日本八佰伴的创始人，经营了八佰伴几十年，但在自己暮年时，八佰伴却破产了，造成一生的心血毁于一旦。所以，有些企业家想在企业发展最好的时候高位套现，也无可厚非。从汇源的经营来看，增速也出现下滑的迹象。据汇源2007年年报显示，汇源果汁收入为26.563亿元，较2006年增长28.6%，股东应占溢利也比2006年增长188.9%，达到6.40亿。但这个增速与以前比起来，明显放慢。而且汇源面临着来自康师傅、统一、可口可乐等竞争对手带来的强大渠道压力和成本压力。

摩根大通最近对汇源的分析报告显示，可口可乐提出12.2港元的收购价，相当于预期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但预期其2008年盈利有潜在下跌风险，这些都是当局人比局外人更清楚的。而对于朱新礼来说，卖掉汇源的想法似乎十分坚决，他经营企业的理念也是他所说的“当儿养，当猪卖”，可见他做企业的目标就有“终极套现”的想法，而不是做成一个可以传承的家族企业。而且，从以前对外合作来看，汇源到底属于谁，朱新礼似乎并不看重。他认为，企业如果发展得好，由谁控制并不重要，而且企业真正的控制能力来自企业家的经营管理能力，这种能力甚至可以把大股东控制。所以，他此前也曾经将汇源的控股权拱手相让于德隆。

业内的一种猜测是，手握套现后巨资的朱新礼，只不过把出售汇源作为自己事业发展的一个阶段，也可以说拿到了一笔开拓新事业的巨额融资。他可能会把拿到的大概74亿港元投资到自己擅长的“浓缩果汁和果园”等果汁行业的上游业务，这块业务利润更加丰厚，而且可以从源头上控制汇源果汁，某种程度上是希望打造一个“新汇源”。

【相关名词解释】

天使投资：

是风险投资的一种，往往指项目获得的第一步启动资金。天使投资的金额一般较小，而且是一次性投入，它对风险企业的审查也并不严格。它更多地是基于投资人的主观判断或者是由个人的好恶所决定的。通常天使投资是由一个人投资，并且是见好就收。是个体或者小型的商业行为。

补偿贸易：

补偿贸易是指外商在信贷基础上，向中方提供资金或机器、设备、技术及原材料，同时承担购买中方企业一定数量的产品，以产品分期偿还外商投资；中方通过直接补偿或间接补偿方式分期偿还外商投资，即以先期进口的设备技术生产出来的产品或用外商约定购买的其他产品分期摊还设备价款和利息。在国外，补偿贸易早已成为一种成熟的贸易融资方式。许多生产商用这种方式“换”来了自己所需的各种商品。

例如：可口可乐公司用可口可乐的浆汁换取该公司在前苏联开办的一家工厂生产的奶酪；换取它在埃及开垦的果园出产的桔子；换取它在土耳其一家工厂生产的番茄酱；换取波兰啤酒或换取匈牙利的软饮料瓶。一个瑞典乐团在波兰举办了几场音乐会，而支付给这个乐团的却是煤炭；波音公司用10架波音747客机换取3400万桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥厂的合同授给了捷克斯洛伐克公司，合同中规定捷方要购买用该厂生产的化肥培育出的蔬菜和其他农产品。

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[关键词]多元化战略经营企业

一、多元化战略思想的历程

企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。

1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。

近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。

以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。

二、多元化战略决策存在的机理分析

从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。

企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。

1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。

2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。

3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。

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随着经济的不断发展和现代企业竞争日趋激烈，企业要想更好的生存发展企业的经济命脉――资金就显得特别重要，企业只有保证资金充足才可以确保正常的生产经营，持续的生产经营活动会不断地产生对资金的需求，需要及时、足额筹措和集中所需资金。同时，企业因开展对外投资活动和调整资本结构，也需要经济有效地筹集和融通资金。企业所处的内外环境各不相同，所选择的融资方式也有相应的差异，只有采取了适合自身发展的筹资渠道和筹资方式才能够促进企业长期发展。

一、企业筹资应遵循的原则

资金来源渠道和资本市场为企业提供了资金的源泉和筹资场所，它反映资金分布状况和供求关系，决定着筹资的难易程度。不同来源的资金，其所能筹资的总量、资金占用时期的长短、资金成本的大小、限制条款的宽严均不同。为了有效地筹集企业所需资金，必须遵循以下原则。

（一）成本性原则

企业筹资应关注融资成本的高低，在筹资时必须认真考虑研究各种筹资方式，筹资决策和投资决策目的的不同，前者追求资本成本，后者追求股东财富最大化，不同筹资方式条件下的资本成本有高有低，为此，需要对各种筹资方式进行分析、对比选择经济、可行的筹资方式。

（二）稳定性原则

企业筹资应关注债务期限结构、融资结构与资产投资方向的匹配问题。通常，长期资产需要长期融资来源支撑，短期资金投向需要短期资金来支撑，保持一定的融资稳定性不至于让企业随时面临偿债压力。

（三）可得性原则

企业筹资需要考虑资金流动是否存在障碍，包括是否存在外币资金管制、企业资本结构是否适应投资的要求，公司治理等是否符合证券监管机构的管制等。

（四）筹措及时原则

企业筹资必须熟知资金时间价值的原理和计算方法，根据企业资金需求的具体情况，合理安排资金筹集时间，适时获取所需资金。既避免过早筹集资金形成资金投放前的闲置，又防止取得资金的时间滞后，错过资金投放的最佳时间。

（五）提高竞争力原则

企业往往采用定向融资方式吸引投资者投资，获取资金时应考虑到对方的战略投资者地位，该原则不仅仅考虑资金成本高低，还希望通过建立投资关系获取对方品牌、管理、渠道等方面的好处或经验。

二、企业筹资主要方式

企业筹资方式的选择直接影响到企业的资本结构，影响企业经营模式以及重大经营决策的选择，因而要求企业必须结合实际情况选择适当的筹资方式。目前企业可以利用的筹资方式主要有以下几种：

（一）内部融资

内部融资是将企业当年产生的利润进行分配后，留存部分收益作为未来的投资资金。采用内部融资方式，企业无须实际对外支付利息或者股息，不会减少企业的现金流量，而且由于留存收益来源于企业内部，不会发生外部融资的费用，减少企业财务风险，使得内部融资的成本很低。但是这种融资方式融资额度有限，还会影响到公司股利的发放。

（二）债权融资

债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。贷款分短期贷款与长期贷款，从银行或者金融机构贷款是当今许多企业获得资金来源的普遍方式。租赁融资是指企业将资产租借给承租人使用的一种信用业务，租赁是企业融资的一种特殊方式。

（三）股权融资

企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。当企业需要资金量比较大时（比如并购），股权融资占很大的优势，股权融资不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利的时候向股东支付股利；不足之处就是股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。

销售资产融资。销售资产融资的方式简单易行，并且不用稀释股东权益。不足之处在于这种融资方式比较激进，一旦操作就无回旋余地，而且销售时机如果选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。

（四）其他融资方式

随着金融市场的发展，出现了更多的筹资方式，如认股权证筹资、可转换债券、票据贴息、资产证券化、期权式筹资等，便于企业筹资，满足企业的需求。

三、企业不同发展阶段筹资战略的选择

企业应当根据发展战略和财务战略的需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（一）企业创业阶段的筹资策略

在企业生命周期的创业阶段，企业未来的经营情况具有极大的不确定性，企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段。对大多数企业来讲这时候的经营风险控制比财务风险控制更为重要，因为再好的融资方案也不能代替企业经营战略使企业取得成功，如果企业的基本业务经营不好，那么最好的融资方案也仅仅是延缓它的灭亡而已，因此企业在创立期融资来源一般是低风险的权益资本，股份制企业可以通过发行股票方式吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。这时企业资金需求很大，内部积累一般满足不了资金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。风险投资者承担巨大风险所要求的回报主要来源于股价上涨带来的未来出售股票的收益。

（二）企业成长阶段的筹资策略

在企业生命周期的成长阶段，产品或者服务已成功进入市场，销售量开始快速增长，经营风险有所降低，这不仅代表了产品整体业务风险的降低，也表明需要调整企业的战略，以确保产品销售增长以及企业增加市场份额和扩大销售量，这时候企业的经营风险尽管有所降低，但在销售额快速增长阶段风险仍很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资，但是也可以进行一定负债的融资。由于这阶段企业评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，企业可以采取发行认股权证、可转换债券等证券方式进行融资，在此阶段，企业也开始产生现金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投资者。处于成长期的企业融资来源主要是新投资者注入资金和少量负债融资，资产负债率开始升高，以利用财务杠杆效益。

（三）企业成熟阶段的筹资策略

在企业的成熟阶段，企业由以前关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来，一般来讲销售额很大而且相对稳定，利润也较合理，这时候企业的经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄，资金需求降低，企业开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避税，因而企业资产负债率变高。由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原来要求的预期报酬率的投资项目，所以企业会提高股利支付率，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化。

（四）企业衰退阶段的筹资策略

在企业生命周期的衰退阶段，企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，因而公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金。在此阶段，企业资金来源渠道主要是借款，以进行合理避税，最大限度地提高企业利润。在衰退期，企业慢慢地濒临倒闭，现金净流量减少，所产生的利润基本上都会通过股利的形式分配给股东。

综上所述，企业应充分利用有利的筹资条件，综合考虑筹资成本、筹资风险、筹资结构、资本市场状况等，从企业的资本来源和资本结构出发，在不同阶段选择不同的筹资方式，以满足其健康发展的需要。同时，随着各种法规制度的不断完善，企业对筹资方式的选择必将日益趋于理性化，筹资结构也将朝着低风险、高稳定性的市场化方向不断发展。

参考文献

[1]《企业筹资实务》.2006年9月。立信会计出版社

[2]《突破企业融资的瓶颈》.2008年11月。鹭江出版社

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一、企业财务战略及共生理论概述

企业财务战略是企业战略的重要组成部分，其终极目标是为确保企业战略的实现提供均衡而有效的资金流动，即通过确保资金流动环节的风险规避来推动企业战略目标的实现。长期以来，企业战略目标是在全局性和长期性视野中实现价值增值及盈利提升，需要面对和克服的是激烈的市场竞争，在优胜劣汰的逻辑中企业战略目标的实现代价是其他同行或竞争对手的式微或破产。在这种情况下，企业财务战略的直接目标就是确保自身资金流动情况要优于其他同行或竞争对手，其价值判断的导向一直以来都是竞争机制。

不过，随着市场经济的成熟发展及低碳理论的普及，生态学领域的共生理论跨入经济学领域。经济学领域的共生理论主要有两大内涵，从宏观学理上说，企业间及企业与利益相关方的竞争博弈和合作是不可分割的几个方面，或者说彼此之间在特定共生圈内都是共生关系。就具体方面而言，各种企业个体乃至投资者等利益相关方之间在社会责任履行方面是相通的，在向低碳化转型确保彼此之间的可持续发展方面来说是一致的。

在共生理论境遇下，企业财务战略在继续强化对抗确保自身资金流动情况于其他同行或竞争对手的同时，还要注意合作，既注意与竞争伙伴之间的合作，还要注意与投资者等利益相关方的合作，要将合作能力提升到企业核心竞争力层面，力求将双赢乃至多赢的结果长期延续下去。当然，最终要的是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下的转型。

二、竞争机制境遇下的筹资战略分析

在企业财务战略的各环节和阶段中，筹资管理是起点和基础，也是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下转型的首要环节。

在企业创始初期，一般面临着三种因素导致的奇特状况——投入多、产出小、对出品质量的要求高，这种状况决定了初创阶段的企业只能尽力充分发挥原始资本的应用力度，以有限的原始资本及创始阶段的团队尽力提升出品质量、开拓市场、赢得认可度及基础信誉；在缺乏过往业绩记录及基础信誉的情况下，他们缺乏能力也没有动力通过负债进行融资，所以一般只能选择负债的资本结构。

在企业发展阶段，如上三种要素的情况发生了变化，尽管基于技术研发、员工素质提升、业务横向开拓等方面事务的需求，投入方面未必减少，但产出方面比创始阶段高了，对出品质量的要求因为上一个阶段的积淀及基础信誉的协助也没那么急迫了。另外，能走进发展阶段的企业在初始阶段均有良好的业绩数据，都培育了一定的市场认可度，并积累了初步的融资经验。所以，这个阶段的企业在依靠原始资本及发展利润之余，逐渐开始主动选择通过负债进行融资，以便为企业发展提供更多的可用资本。不过，这个阶段的企业在筹资管理方面的经验尚不充分，面临着较大的筹资风险。

在企业成熟阶段，企业核心竞争力已经形成，一般都具备了一定的品牌效应，筹资渠道也呈现多元化的格局，企业产出或者说现金流入增大。这个阶段筹资管理有两个关键事务，一是由企业发展速度制约的筹资需求决定了筹资管理的终极限度，二是要强化分配环节的配合确保筹资管理的可持续发展。另外，为了防止财务战略风险，相当一部分企业在这个阶段还保留有一定额度的资金留存。

三、基于共生理论的筹资战略关键点分析

在共生理论境遇下，筹资战略领域内的共生主体是企业和资本所有者，二者相互依存的关系决定了企业不断发展阶段筹资战略的重心所在。

在企业创始初期，重点强化提升与天使投资人的合作关系。如上部分所言，创始阶段的企业最关键的是最大化的发挥原始资本的效益和功用，对此一个关键前提条件就是确保原始资本的稳健，这要求处理好与天使投资人的合作关系，提升二者合作的融洽度。具体说来，一要能有效争取天使投资人展现天使的姿态，能打造企业发展的第一推动力；二要尽力确保天使投资人所投入资本的价值增值，能确保天使投资人的投资信心和韧性。总之，与天使投资人之间的合作能力是企业创始阶段的关键核心能力之一。

在企业发展阶段，尽力优化与共生面之间的对接面。在由企业和资本所有者或投资者所组成的共生圈中，以资本市场形态呈现出来的共生面是制约二者共生度的关键因素。在企业发展阶段，企业筹资需求越来越大，筹资途径日趋多元化，筹资实践有待丰富。在这个阶段，企业能否成功实现从主要依靠天使投资人到筹资多元化的转型，关键要看企业与共生面之间的对接面情况，这个问题往往取决于企业发展过程中形成的基础信誉。即企业声誉。对此，有两个制约因素，一是企业实力，二是企业履行社会责任的情况。因为国有股的股东是以国家为代表的广大民众，作为资本实际所有者的广大民众同时又是社区人员，相对于私人个人控股者而言更注意企业履行环境责任情况。在这种情况下，国有控股企业在履责方面担子和责任更重。

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自20世纪80年代，人力资源绩效管理引起了发达国家的关注，而我国相关研究比较晚，刘平、张斌（2002）首先对人力资源绩效管理进行了新的认知。郭清霞、李丽霞（2006）认为人力资源绩效管理不仅要关注结果，还要注重过程。人力资源绩效管理的重要性引起了学者的关注，也有学者开始研究其具体应用的改善。肖凯（2009）认为在不同发展阶段人力绩效管理的侧重点和指标应有所不同。赵瑞美、邱圣等（2012）建议人力资源管理中引入平衡积分卡，以使其更高效合理。

二、 人力资源绩效管理的现状

有关人力资源绩效管理的研究在迅速发展的同时，在我国企业的运用却存在着一些问题。

（一） 缺乏从企业整体战略角度出发进行绩效管理

企业战略是企业核心竞争优势的源泉，它决定着组织的发展方向，对企业最终的成功具有重要的指导作用。而在实际的人力资源绩效管理应用中，有些企业仅注重于员工或部门绩效，缺乏将员工或部门业绩与企业战略目标相整合，导致企业的整体绩效并未随之提高。

（二）绩效管理体系不完整

企业人力资源绩效管理应包含相关的计划、控制、沟通、分析、考核以及后续的持续改进等。目前企业片面地将绩效管理局限于绩效考核层面，缺乏绩效反馈机制、绩效沟通与管理以及绩效改进等，原因在于管理层没有充分认识到绩效管理应是一个完整的系统。

（三）指标设立不科学

企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基础，制定科学合理的、具有可操作性的绩效考核指标是进行控制、考评的前提，也是驱动战略目标实现的保证。而在实际的绩效指标设定中，企业往往没有依据战略目标编制具体岗位说明书、工作职责及具体的绩效考核指标，指标的设立不仅缺乏科学性、难以量化，而且与基层严重脱节。

总之，要解决国内人力资源绩效管理出现的上述问题，必须构建合理的管理体系，并根据企业情况进行实际运用，才能提升企业的效益。

三、基于BSC的战略人力资源绩效管理

（一） 战略人力资源管理的引入

战略人力资源管理（SHRM）认为人力资源管理工作者应从传统的事务中脱离出来，从整体角度思考核心能力的培养、长期业绩的提升等。即战略性绩效管理强调以企业战略为出发点，合理协调部门利益与整体利益，注重于企业竞争优势的形成和战略目标的实现。

（二） BSC

平衡计分卡（BSC）是在1992年由罗伯特?S?卡普兰和戴维?P?诺顿提出的。它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。

（三）相互结合的基础

战略人力资源绩效管理中只描绘一个整体的绩效规划，没有进行具体的细化，难以实践，平衡计分卡则以企业战略目标出发，通过持续的管理流程将战略落地，因此二者能够很好的融合。

四、应用探析

（一）实施步奏

企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程。在实施基于BSC的战略人力资源绩效管理时，大致步奏为：

（1） 确定企业战略

企业应根据所处市场环境、自身行业特性，企业的优劣势等制定出科学合理的总战略及在各个阶段应实现的分目标，并以此为基础进一步制订出具体的绩效计划。

（2） 通过平衡计分卡体系，将战略落地

将战略分解为平衡计分卡四个维度的具体目标，四个维度指标相互驱动，不仅可以通过财务指标反应企业短期业绩，而且通过员工学习、服务创新和流程优化驱动企业未来业绩，实现有前瞻性的人力资源绩效管理。

（3） 建立起部门和个人的绩效指标体系

在企业内部可以根据各个部门不同的运作特点制定部门目标，同时细化每个员工具体的考核指标使其具有更强的操作性和指导性，这样企业内每个员工、每项活动都在企业战略的指引下进行，解决了长期困扰企业的战略衔接问题，确保战略的有效贯彻和实施。

（4） 进行绩效考核和绩效反馈

企业应根据战略实施情况实时进行动态反应，逐步进行战略实施、绩效评价、绩效改进、战略修正等。企业的人力资源部门要积极通过员工反馈、书面报告和绩效阶段总结等方式及时发现问题并进行调整，提早排除在人力资源管理过程中产生的各种障碍，促进企业的整体绩效的实现。

（二）根据企业发展阶段进行的具体应用分析

虽然企业实施人力资源绩效管理的步奏大致相同，但是每个企业所处的具体环境和生命周期不同，还应该根据其所处的发展阶段做出适应自身发展的策略。

在初创阶段，企业处于研发的初期，面临较大的技术开发风险和市场风险。这一时期企业的主要战略目标是推动新产品的形成，关键成功因素在于研究与开发及学习与成长层面，可重在考虑人力资本的投入和技术投入，并给予较大的考核权重。

成长阶段，企业产品不断被市场接受。这一阶段企业的主要战略目标是谋求自身的发展和壮大，其关键成功因素在于市场占有率的提高，因此应该主要注重客户层面的指标，例如市场占有率、客户保持率、退货率等指标。

成熟阶段，是企业的相对稳定发展阶段。企业主要产品已在其目标市场上占有一定份额，销售收入保持稳定增长，但也可能出现技术革新、产品市场恶化的风险，因此这一时期企业在注重盈利的基础上进一步自我完善，即以财务评价为主，并对其他三个层面进行辅助评价。

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一、前言

财务战略管理是实现企业战略的重要手段之一，是企业经营管理中的重要组成部分。当企业运营出现危机时首先是从财务危机开始的，因此，企业应该加强财务战略管理，并使财务战略管理发挥更加重要的作用。

二、财务战略的概述

（一）财务战略的内涵与特征

1、财务战略的本质

财务战略是企业战略的一个子系统。企业资本资源的合理配置与有效使用一直是财务战略关注的焦点，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。在企业战略中，财务战略作为职能战略具有重要的地位，它既为企业整体战略服务，又为企业经营战略服务。

2、财务战略的特征

（1）从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金，并有效投放，为企业整体战略的实现而服务。

（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并对其他子战略尽可能起到支持作用。

（3）指导性。财务战略一旦被制订下来，就应该保持相对稳定，以此作为企业所有财务活动的行动指南，包括对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。

（4）复杂性。相对于企业整体战略下其他子战略而言，财务战略的制订与实施复杂程度更高。

（二）财务战略目标

财务战略目标是企业战略目标中的核心目标。这一目标的根本就是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。

价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同，产生的价值计量也不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。

作为财务战略目标的两个方面，价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。当企业内在的真实经济价值与外在的市场价值有所落差时，在市价被高估时，对内要进行价值重建，以确保企业价值创造能力的提升；在市值被低估时，对外要与股东和投资者做有效的沟通，以避免由于欠缺资讯的透明度及资讯的不对称造成预期落差，导致投资价值减损，阻碍价值实现的最终目标。

（三）财务战略分类

根据财务活动内容的不同，财务战略可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。不同时期不同环境中的企业在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。作为财务人员，我们都清楚财务战略应该着眼于企业未来长期稳定的发展，但是并不意味着战略是一成不变的，同样，财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。

（四）财务战略选择

1、基于经济周期的财务战略选择

财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。

基于财务的视角，企业应该通过制定和选择富有弹性的财务战略，来降低经济的周期性波动对企业发展以及财务活动的影响，抑制财务活动的负效应。

在经济复苏阶段，企业应采取扩张型财务战略，具体的经济活动包括：采用融资租赁，添置厂房设备，建立存货，开发新产品等。

在经济繁荣阶段，企业应采取扩张型和稳健型两种财务战略相结合的方式。在繁荣初期继续采用融资租赁，添置、改良厂房设备，增加存货，提高产品价格，增加劳动力等。在繁荣后期则应采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段，企业应采取防御型与扩张型相承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，降低管理费用，减少存货和人员储备。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期的到来。

总之，企业财务管理人员要明大势，识大局，要结合自身的专业知识对经济的发展阶段及时做出恰当的反应，要紧密关注并深刻领会经济形势和国家经济政策的变化，尤其要对产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响具有敏锐的感知能力。

2、基于企业发展阶段的财务战略选择

财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。一般情况下，企业要经过四个阶段，即初创期、扩张期、稳定期和衰退期，企业应该根据不同的发展阶段选择与之相应的财务战略。

在初创期，企业需要大量现金，往往要通过大规模举债经营，从而会产生很大的财务风险，因此，在这个时期一般采用非现金股利政策。

在扩张期，虽然企业的现金需求量仍很大，但增长幅度较低，风险相对较高，因此，在这个时期一般可以考虑采用适当的现金股利政策。在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。

在稳定期，企业对现金需求量有所减少，一些企业可能会出现现金结余，财务风险降低，此时一般会采用现金股利政策。在稳定器，一般采取稳健型财务战略。

在衰退期，现金需求量持续减少，企业会面临亏损，风险降低，此时一般会采用高现金股利政策。在衰退期，企业应采取防御型财务战略。

处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，同时具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此需要有所侧重，采取不同类型的财务战略与企业不同阶段不同环境特征相适应，以便为企业的价值创造活动提供尽可能合适的支持。

三、财务战略的地位与作用

（一）投资战略的地位与作用

投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性。

1、导向性

企业战略包含两个方面：首先是决定应该从事哪些业务，其次是决定企业如何发展业务。而后者则涉及一个如何进行资源配置的问题，这正是需要通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向性。

2、保证性

企业投资战略在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略的基础。它在企业战略的指导下，将企业资源在各个职能部门之间进行合理分配，并对内部各职能部门之间的关系进行协调，促使企业经营活动有条不紊地进行，最终保证企业战略的实现。

3、超前性

企业战略一经确定，首先要做的就是通过投资战略将企业资源合理分配到各个职能部门。所以，相对于其他职能战略而言，企业投资战略具有一定的超前性。

4、风险性

由于企业实施投资战略是在不确定的内部环境下进行的，存在着很大的风险，因此，为了使投资战略得到有效的实施，必须通过各种投资组合来分散风险。

（二）融资战略的作用

融资战略的作用具体包括以下三个方面：

1、融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现

企业要实现投资战略目标，首先离不开资本的投入。而需要取得投资战略所需要的资本就需要融资。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等直接影响和决定着投资战略的实施及效果。因此，正确选择融资战略对投资战略目标的实现和企业整体战略目标的实现都是至关重要的。

2、融资战略选择可直接影响企业的获利能力

融资战略对企业获利能力的影响可体现在以下几个方面：第一，融资战略通过融资成本的降低可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平；第二，融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高；第三，融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值。

3、融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险

融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度。如何利用财务杠杆进行负债经营与资本经营，与融资战略选择密切相关。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。

（三）分配战略的作用

1、股利分配战略的目标

股利分配战略的目标包括：促进企业长远发展，保障股东权益，稳定股价、保证企业股价在较长时期内基本稳定。企业应根据这一目标，通过制定合理的股利分配政策来确定股利发放与否、发放多少以及发放时间等重大方针政策问题。

2、股利分配战略的原则

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面：

（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。

（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。

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一、前言

近年来，随着社会经济的不断发展，企业在发展过程中面临的社会环境和市场环境也较为复杂，企业战略管理为适应社会的发展需要也在不断发生变化，进而企业竞争情报随之产生，并随之变化。竞争情报是在战略管理变化的基础上进行发展，研究战略管理理论演进和竞争情报发展对企业的持续发展就有重要意义。

二、战略管理和竞争情报的内涵

（一）战略管理的基本定义

所谓战略管理，是指企业在发展的过程中，综合考虑外部市场环境和企业内部条件，进而制定适合企业的战略目标。企业为确保目标的顺利实现，利用内部调节机制对企业发展中的变动性因素进行动态管理。企业战略管理主要分为五个阶段：第一阶段是企业战略分析阶段；第二阶段是企业战略选择阶段；第三阶段是企业战略评价阶段；第四阶段是企业战略实施阶段；第五阶段是企业战略调整阶段。此外，企业战略管理具有系统性、科学性、艺术性和相对稳定性。[1]

（二）竞争情报的基本定义

竞争情报，这一概念最早产生于美国，情报的作用是减少人们在决策中的失误，进而辅助人们制定正确的决策。后来比较完善的竞争情报概念具体定义为：企业在激烈的市场竞争中，为了充分发挥自身的竞争优势，提高自身的竞争能力，对竞争对象以及自身所处的竞争环境进行全方位的信息采集、信息分析和信息处理，进而科学预测企业未来的发展趋势，明确企业的发展方向，制定合理的企业管理目标，为企业的战略管理提供智能化、动态化的信息支持。竞争情报能够及时感知企业外部环境的变化，进而企业可根据变化的市场环境制定符合要求的战略管理，提高企业的经济效益。此外，竞争情报具有对抗性、及时性、增值性和机密性特点。[2]

三、战略管理理论的演进

（一）启发和萌芽阶段

在社会处于科学管理阶段，管理先驱法约尔和泰罗提出了企业内部的发展规划，虽然他们当时提出的计划具有片面性，但为企业战略管理奠定了坚实的理论基础，对后期企业战略管理的发展具有重要意义。后来，巴纳德和德鲁克所提出的观点促进了企业策略管理定义的产生。[3]

（二）兴盛阶段

战略管理处于兴盛阶段，是由于企业管理首次实现了与市场环境相联系，企业在符合外部发展环境的前提下，根据企业内外部的发展需要制定正确的组织结构，虽然兴盛阶段战略管理的内容不够充实，但仍为后续的发展提供了框架基础。

（三）热潮阶段

20世纪70年代，社会局势相对来说比较动荡，市场需求正处于复杂化、独特性的发展阶段，战略管理成为当时社会研究的重点。企业的战略思想于1971年被美国学者首次提出，企业的战略管理模式和战略管理观点于1979年被安索夫首次提出。由此可见，战略管理的热潮发生于

70年代。[4]

（四）回落阶段

战略管理在经历了热潮阶段后，于20世纪80年代进入了回落阶段。由于此时社会的环境不断发展恶化，战略管理细分为三个流派，每种流派对企业战略管理都分别进行了具体的反思和分析，一定程度上促进了企业管理的发展和完善。

（五）融合阶段

随着电子商务的不断普及和发展，企业的外部竞争环境和内部管理模式都发生了较大变化，企业战略管理回落阶段的三个流派的界线也渐趋模糊，并且彼此间相互促进、共同发展。此时的战略管理思想主张竞争与合作并存，一定程度上加强了企业战略管理的系统性。

四、竞争情报的发展规律

（一）由外到内的发展规律

企业战略管理理论，首先是在分析企业内部组织结构的基础上研究企业外部环境的竞争态势，后来企业将工作重点转移到分析外部市场环境以及竞争对象上来。企业动态战略管理理论创新了以往对企业内部资源以及结构的归纳和整理，将竞争情报内外结合，进而有利于企业外部市场环境与企业内部管理的有机统一。

（二）由弱到强的发展规律

由于企业战略管理最初的竞争情报较弱，所以当时的企业竞争情报正处于发展初期。后来随着社会经济的不断发展，企业外部市场竞争日趋激烈，企业竞争情报对抗性渐渐增强，在对抗性较强的竞争情报的影响下，企业开始向强强联合的方向发展，进而促使了企业的可持续发展，延长了企业的生命力。

（三）由短期到长期的发展规律

企业战略管理处在发展的兴盛阶段，在此期间竞争情报时间较短、活跃度较低，企业内部的产业结构初步形成。在企业战略管理的过程中，为促进企业的持续发展，竞争情报由短期发展转向长期，竞争情报由静态发展转向动态，一定程度上实现了企业的创新型发展。

（四）由被动到主动的发展规律

在以往传统的社会市场竞争中，企业外部的市场环境较稳定，进而在稳定市场环境的影响下，企业竞争情报的发展也较为被动。如今，企业外部市场环境变化较大、竞争较激烈，竞争情报在一定程度上转变了发展规律，由被动的竞争情报发展为主动的竞争情报，企业主动对市场环境和竞争对象进行分析和总结，进而加强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争活力。

（五）由技术到人的智能性的发展规律

企业战略管理初期，竞争情报重视技术和方法的研究，竞争情报重视信息的采集、信息的分析以及信息的处理。但是企业战略管理的重点是发挥人在管理中的重要作用，通过人的有效管理提高企业的竞争能力和经济效益。进而竞争情报在发展的过程中逐渐向战略管理学习，将人作为竞争情报的中心，充分发挥人在竞争情报中的重要地位。[5]

五、结语

在激烈的社会市场竞争中，要想实现企业的快速发展，提高企业的市场竞争力，企业就要对战略管理理论的演进以及竞争情报进行细致的研究，进而在符合社会发展要求的前提下，制定科学的管理策略，提高竞争情报的真实性和准确性。并对企业发展中存在的问题进行及时的预防和解决，进而实现企业的健康发展，提高企业的经济效益，加快企业的发展步伐。

（作者单位为沈阳工业大学）

[作者简介：钱鹏（1991―），男，辽宁沈阳人，硕士研究生，思想政治教育专业。]

参考文献

[1] 曹如中，郭华，李丹.合作竞争环境下企业竞争情报战略联盟研究[J].情报理论与实践，2013（03）：6-10.

[2] 姚伟.知识治理与竞争情报协同的理论耦合研究[J].情报科学，2013（07）：28-35.

[3] 孙红霞，生帆，马鸿佳.竞争情报研究现状评析和未来展望[J].情报杂志，2016