年度经营计划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇年度经营计划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着各部门提交年度计划截止日期一天天逼近，我愈发担心各部门能否及时提交，提交的质量能否达到要求的目标。

事实上，我的担心的事最终还是发生了。当我11月30日，发现只有2个部门向战略发展部提交了部门经营计划后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成长型企业普遍会发生的事情，还是没能避免。我仔细看了2个部门提交的部门经营计划书，可谓喜忧参半，其中一个部门写得相当不错，无论从完整性上还是从逻辑性上都非常好。但另外一个部门写得只能用不堪入目来形容。

战略发展部李总安排人与各部门沟通工作进度后，了解到的情况比想象中更加严重，竟然有大概一半左右的部门仅仅刚开始写。虽然之前专门对各部门做了培训，但中间因为工作忙等原因，很多部门实际上并没有真正推进或者推进的很慢。虽然每次战略发展部跟进时，各部门都一再回答“在推进”，但实际上很多部门仅仅希望“抱佛脚”应对。

我赶紧与战略发展部李总讨论对策，最终，我们建议董事长开会督促和强调一下此项工作。所以，12月1日，董事长紧急召开了由各部门负责人参加的年度经营计划工作回顾会，对每个部门当前的进度一一审核，对进度严重落后的部门提出了批评。让我深感意外的是，在这次会议上，有几个部门竟然对如何开展这个工作提出了很多疑问，就好像之前压根就不知道此事，也没有接受过培训和指导一样，这完全反映了有些部门交功课的心态。其实，制定经营计划是每个部门自己最应该关心的，很多企业和部门天天忙于救火，但从来不愿意多花一点时间做好计划。而且，更重要的是制定经营计划的过程，而不是最终向经营计划委员会提交一个报告，这说明有一些部门根本没有完全理解制定经营计划的必要性和重要性。

幸好发现及时，通过密集地参与和指导各部门经营计划制定会，虽有所延迟，但所有部门最终赶在12月9日完成了经营计划书。

年度经营计划质询会安排在12月12日举行。质询会的目的是对各中心的年度经营计划进行质询，提出修改意见，以确保各中心的经营目标有相当的高度且实际可行，并保证公司整体战略目标的达成。

质询会的参与人员包括总经理、各分管副总经理、部门总监、人力资源总监、财务总监。这里特别需要说明的，很多企业喜欢总经理单独与各个部门过计划，其实，这是极其错误的，企业运转不是靠各部门与总经理单点联系再转达，所有中高层共同过讨论各部门计划，有几个好处：

便于各部门了解其他部门的工作思路和计划，有利于站在公司全局思考问题；

了解各部门对本部门工作的要求，完善本部门计划；

对其他部门的计划提出建议；

对各部门需要协同的事项达成共识；

创造群策群力的团队和氛围。

在正式开始质询会前，我首先讲了几个会议原则：

第一原则：质询对事不对人；

第二原则：质询及应答需要以事实及数据为基础；

第三原则：与会人员对各部门的经营计划都有质询权，总经理对修正要求有终决权；

第三原则：领导多一些质询，尽量开始不要直接给出自己的建议；

第四原则：质询要有结论，理清需要跟进的各项事宜，并制定责任人和完成时间。

然后，再起飞公司花了三天半时间完成了各部门年度经营计划的质询工作。整个质询会收获颇丰，通过不断地质询和应答，很多工作在公司与部门间达成共识，并且产生很多非常具有创新的思路和方法。

而且为了创造群策群力的氛围，三天时间实行聚餐制，并且约定好所有中高层以后每月聚餐一次，这个小小的举措非常好。没有交流的中高层团队，是无法保证战斗力的。

当然，整个质询的过程中，也发现了诸多问题：

1. 计划没有体现战略导向。比如公司战略导向是提升客户满意度，但工作计划完全看不到有关如何提高客户满意度的工作安排。

2. 计划制定的方法存在问题。有几个部门的经营计划很明显是直接找助理完成的，部门内部并没有对整个计划充分讨论并达成一致。可想而知，这样的计划下发后，会产生什么结果。

3. 计划太多，没有体现重点。有一个事业部竟然写了60项重点工作来阐述经营计划，其实，这完全没必要。特别是对于年度的经营计划，应该有所侧重，因为资源和精力是有限的，不可能针对那么工作同时发力，而且这些工作肯定有一定的分级、逻辑关系，找到最终关键的几个工作就会影响整体绩效。

4. 各项工作缺乏反思。很多工作没有对过往业绩成功要素或失败点进行必要的反思和总结，所以各项工作的安排就很难看出针对性。

5. 缺少量化数据支撑。有一些工作的分解完全看不到数据，比如有一些部门制定了降低成本5%的目标，但如何降低的？在哪些环节降低？如果没有数据支撑论证，那这个目标显然是很难确保完成的。如果这个部门负责人是一个比较“靠谱”的人，或许他最终能完成使命。否则，绝大部分情况下，最终都会以“客观条件所限或之前没想到”等等原因搪塞责任，部门目标完成不了，可以通过绩效惩罚，但公司的利润没了。

6. 工作分解不详尽。比如销售收入仅仅是做了季度总体计划，但没有按照区域、品类、客户等维度分解，那么销售收入的计划很难确保完成。还有一种情况，比如营销活动有总体策划目标，比如多少场活动等，但对营销活动的总类、目的、时间等没有详细说明，如果不说明这些，怎么能准确表达明年这个工作的策略呢？又怎能准确匹配预算呢？

7. 工作分解缺乏逻辑性。一些指标分解过于简单，之间体现不出逻辑关系。比如通过新的营销模式提升销售收入10%，但并没有对新的营销模式进行详细阐述，也没表达清楚新模式是如何带来10%提升的。

8. 工作没有体现公司内部部门间的横向协同性。比如，各项工作没有说明需要其他各部门如何配合等，也可以看出，各部门在制定经营计划时，更多是“闭门造车”，缺乏与其他部门就关键问题进行专题研讨的意识。

9. 部分负责人的心胸还不够开放。虽然，我一再强调，质询会，对事不对人，而且质询会的目的不是为了“找茬”而是为了“找路径”。但，仍旧有一些部门负责人无法打开心扉，这也很容易理解，毕竟以前再起飞公司从来没有通过这样的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度审视整体计划。很显然，“对立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，毕竟有部门利益也是一件好事情，大利益可以带领团队前进，但小利益是每一个业务单元前进的直接动力，公司所要做的是平衡大小利益点，而不是完全不保护小利益。

通过质询会，各部门的经营计划得到了充分讨论并提出了很多完善意见。然后，再起飞公司又在12月20日召开了第二次经营计划质询会，最终确定了公司及部门年度经营计划。质询会开得非常成功，正如董事长所说：

“开完质询会，我对明年的目标非常有信心。”

“以前，我直接下达指标的方式是错误的，造成上下对任务理解的不一致。”

“如果各部门不能告诉我他实现目标的方法、路径、风险等，我就无法相信这个部门能完成目标。”

“这次会，也是对中高层梯队的审视，我发现了一些惊喜，也明白了为何有些部门业绩总是上不去。”

“我们以前也应该有这样的讨论计划才对。”

“这是我们公司发展的里程碑事件，我看到了从游击队到正规军的转变。”

“我很高兴，我第一次感受到我们中高层团队的氛围在改变，从对立到群策群力的转变至关重要。”

……

董事长说得没错，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。做计划的目标并不是要准确地预测将要发生的事 （也不可能） ，而是要保证所有涉及影响我们未来业务的因素被讨论过并被评估过。而且，年度经营计划工作最终除了计划书外，还有一些无形的产出，这恰恰是最重要的。

共识：我们都明白目标在哪里？实现的策略及路径什么？核心要素是什么？都会存在哪些风险？集中资源主要做哪几件最重要的事？

协同：我知道我必须在第一季度完成多少个店长招聘，否则营销中心很难完成今年的开店任务，也就很难达成目标；

节拍：我们设置了一些里程碑，我们会定期定点检讨和改进；

精准：风险我们已经讨论过啦，我们已经制定了针对策略；

信心：沙盘推演求证过了，我们对这次任务有十足信心；

沟通：大家群策群力，对目标进行了充分的沟通和理解；

俗话说“一年之计在于春”，我说“企业一年之计在于经营计划”！

【成长型企业咨询服务手记】往期连载目录：

1 企业家的二次创业之惑 2012年6月刊

2 快速成长型企业青春期的烦恼 2012年7月刊

3 找到变革的切入点 2012年8月刊

4 不是“临危思变”，而是“临危思亡” 2012年9月刊

5 启动“鹰计划” 2012年10月刊

6 变革融冰 2012年11月刊

7 培育全员战略及经营意识 2012年12月刊

8 战略研讨会 2013年1月刊

篇2

随着教育改革的深入，小学高年级语文阅读得到了新的重视和关注，新课标指出的阅读是一种学生自主化、个性化的阅读，而不是教师的分析与解读所替代的间接阅读。在阅读过程中，教师应该主动培养学生的思维、情感，让学生主动感悟和体验阅读中蕴含的思想和哲理，从而有所领悟，真正感受到阅读带来的乐趣，并得到思想的启迪。因此，在教育教学中，教师应该选择较为灵活的教育方法，让学生能够自主选择自己喜欢的类型进行阅读，培养个性化阅读爱好，为学生营造个性化阅读环境。

一、小学高年级个性化阅读教学现状及问题

目前，大多数小学语文教师认识到阅读教学对学生个性发展的重要性，并逐步在教学中充分体现学生的主体性和个性。目前阅读教学中，教师也普遍认同并实施了个性化阅读教学，教师根据学生的差异性进行灵活教学，引导学生在阅读学习中自主探讨，并寻找和发展自身的阅读兴趣和喜好。但是，由于部分教师对个性化阅读的认识有偏差，导致个性化教学实施结果并不明显。一方面体现在教师过分强调学生主体性，忽视了自身在阅读过程中对学生的指导，导致学生在阅读中产生众多疑惑无法得到解决，逐渐降低了阅读积极性；另一方面，学生在阅读中会产生不同的理解，教师对于学生的理解不作合理的评价，在一定程度上造成了学生认识上的片面和不足，制约了学生能力的发展。

二、如何营造个性化阅读环境

（一）充分确立学生主体地位，将阅读空间留给学生

在阅读过程中，虽然教师的主导作用不可或缺，但是阅读应该是建立在教师指导下的自主性阅读，学生才是阅读中的主体。但是，我们强调的自主性阅读并非是完全摒弃教师的，而是将教师放在了引导者的角色上，在主张学生自主性阅读和个性化阅读意识培养的过程中，不能忽视教师的指导作用。因此，个性化阅读教学环境的建设中，教师应该将阅读空间尽可能的留给学生，让学生拥有自主选择的权利，并拥有自由选择学习方式的权。

在阅读过程中，教师要充分尊重学生的自主性和个性选择，鼓励学生大量阅读，并关心学生的喜好和兴趣，为学生提供开放、广泛的阅读空间。同时，教师应该发挥自身的阅读优势，为学生介绍具有启发意义和生活意义的素材，激发学生的阅读兴趣，并能开阔学生视野，让学生有自由选择阅读的空间。

在学习过程中，教师要充分尊重学生选择的阅读方式，学生才能够积极、主动的进行阅读学习，并将阅读作为吸收知识的源泉，享受阅读。同时在学习过程中，教师应该注重与学生的交流，包括学习、生活、情感等多方面交流，让学生能够从阅读中了解生活、感悟生活、体验情感。为避免课堂出现单一的师生交流方式，教师应该鼓励学生自主交流，并在交流过程中为学生解答一些不容易理解的难点，做到适时指导，又为学生保留足够的自由阅读空间。

（二）营造和谐的个性化阅读氛围

和谐、轻松、愉悦的阅读环境是学生能够静心阅读的重要前提，教师应该利用各种教学方式和教学设备，为学生营造一个舒适、轻松的阅读教学环境。例如，教师可以利用多媒体设备，在学生阅读时，播放轻松、舒缓的音乐，为学生打造高雅、典雅、个性的阅读环境。或者教师可以借助故事教学、情境教学等方式，让学生在产生好奇的情况下，自主进行阅读，一方面能够激发学生兴趣，另一方面能够促进学生情感因素的滋生，对学生审美情感、人文素养等的培养，都有着重要作用。

（三）丰富学生个性阅读的感悟形式

由于每个学生生活的环境不同，养成的兴趣和爱好也是迥异的，在阅读学习中所能领悟的知识和体验的阅读感受都是不同的。因此，在教学中，教师应该尊重学生的个性差异，丰富阅读形式及其感悟形式。同时，个性化阅读不仅要尊重学生的自由选择，更重要的是对学生进行人文关怀，让学生在不断阅读的过程中认识到自己的喜好，了解到阅读的乐趣。不仅如此，在阅读过程中，教师还应该丰富学生个性化阅读中的感受形式，提升学生阅读领悟能力。例如，在阅读教学中，教师可以根据课程内容及课程特色，让学生选择自己喜欢的角色进行扮演，并阐述自身通过这个角色领悟到的内容。

总之，个性化阅读是培养学生审美意识、人文素养、创造性思维的重要途径，有趣的阅读环境能够使学生自主进行学习，并在轻松的环境下发现阅读的乐趣并享受阅读。个性化阅读环境的创造不仅能够让阅读课堂充满活力，更能够让学生找到自身的阅读爱好，发展个性。

参考文献：

篇3

一、年检范围

本市行政区域内取得煤炭经营资格的企业。

二、年检时间

20**年**月**日至**月**日。

三、年检内容

按照《国家发展改革委关于印发煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划的通知》和《规划》的要求，结合《实施细则》实施情况，本次煤炭经营企业年度检查工作的重点为：

1、是否符合《实施细则》第三章有关合法经营的要求。重点检查煤炭经营企业有无以下违法违规行为：购销无煤炭生产许可证的煤矿的产品的；购销无煤炭经营资格证的煤炭经营企业的煤炭产品的；向无煤炭经营资格证的煤炭经营企业销售煤炭产品的；经营活动中严重违法违规、偷漏税款的；以各种形式接受无煤炭经营资格证的企业挂靠经营煤炭产品的；伪造、买卖、出租、转借或以其他形式转让煤炭经营资格证的；未取得20**年版国家发展改革委印制的煤炭经营资格证仍在从事煤炭经营的。

2、是否符合《规划》中明确的煤炭经营企业设立标准。重点检查煤炭经营企业是否有与其经营规模相适应的注册资金（要求800万元以上，现阶段不得少于500万元）；是否有符合国家规定条件并经规划部门、环保部门认可的储煤场地和必要的装卸、加工设施（储煤场地面积必须超过3000平方米）；年销售量是否达到10万吨以上。

3、是否符合《实施细则》第四章的规定，服从市相关职能部门的监管。重点检查煤炭企业是否受到工商、质量技监、环保、税务、公安等部门的处罚。

4、是否符合自检材料报送和如实填报方面的要求。重点检查是否按规定时间节点报送自检材料，是否隐瞒真实情况或者提供虚假材料。在规定的年检时间内，对无正当理由未提出年检申请或虚报材料的煤炭经营企业，视同年检不合格。

四、年检程序

1、企业自检：煤炭经营企业要按照年检内容进行自检，填写《**市煤炭经营企业经营情况年检申请表》（以下简称《申请表》），连同其他年检材料报送企业注册地所在区县经委。

2、区县初检：各区县经委要主动和工商、税务、物价、质量技监、环保、安监、公安等部门保持联系，做好在本区县注册的煤炭经营企业的初检工作，在《申请表》上签署意见并盖章，于20**年**月**日前报市经济信息化委复核。

3、复核和抽查：市经济信息化委对初检材料进行审核，并对部分煤炭经营企业进行实地抽查核实。复核和抽查工作于20**年**月**日前完成。

对年检合格的企业，由市经济信息化委发给年检合格证。对年检不合格的企业，撤销其煤炭经营资格。

五、年检材料

1、《**市煤炭经营企业经营情况年检申请表》

2、《煤炭经营资格证》(正本、副本原件)；

3、《工商营业执照》（复印件）；

4、进货增值税发票（原件）或煤炭进货发票抵扣联（原件）;

5、**市统计局《煤炭资源与销售完成情况》统计报表

六、年检要求

各区县经委要高度重视年检工作，由分管领导牵头，落实专人负责，按照全市统一时间节点做好初检工作。

篇4

CAD的定义、发病特点

CAD是指颈动脉由于动脉粥样硬化造成狭窄或闭塞性疾病。病变程度分4级：

病理生理特点

CAD 的病理表现与其他部位血管粥样硬化相似。通常斑块易形成于颈总动脉分叉处。斑块的体积增大、斑块破裂引发血栓形成或血栓脱落与TIA 及脑卒中的发生密切相关 。

CAD的临床表现

CAD临床表现复杂多样，如侧支循环代偿良好，可无症状；若侧支循环不良，可引起TIA 或缺血性脑卒中或眼部缺血综合征发生。体检可在颈部闻及血管杂音，但严重狭窄患者会检测不到杂音。听诊的部位应在锁骨上窝、下颌角水平胸锁肌内缘。由于CAD常与其他的心血管疾病并存，体格检查时应特别注意相关体征以免遗漏。

CAD的辅助检查

实验室检查

实验室检查包括血脂、血糖、糖化血红蛋白、同型半胱氨酸、尿酸和肌酐等血液生化检查，血、尿常规，心电图等。主要目的是对患者动脉粥样硬化的危险因素和预后进行评估，以及作为预防性治疗的观察指标。

影像学检查

1 超声检查 包括颈动脉彩色多普勒血流成像（CDFI）及经颅多普勒超声（TCD）。与血管造影相比，超声检查的敏感性和特异性可达到85%～90%。 超声检查（诊断标准见表1）适用于下列人群：脑卒中高危人群；冠心病或周围动脉粥样硬化患者的脑卒中风险评估；头晕或发作性黑朦患者；大脑半球性TIA患者；颈动脉有杂音的患者；CAD 患者的随访；CAD 患者血管重建术的评估。

2 CT或MRI ① 颈动脉高分辨MRI： 可用于评估颈动脉粥样硬化斑块的组成、易损性、管壁厚度、管腔狭窄程度及药物疗效等；② 头颅CT或MRI可检测散在的小梗死灶或大面积梗死，根据梗死部位可推测评估责任血管。

3 磁共振血管成像（MRA）或CT 血管造影（CTA） ① MRA 可提供主动脉弓、颈动脉和颅内动脉的解剖影像，也可用于血管重建术的术前检查；② CTA 也可提供主动脉弓至Willis 环的解剖图像，多层重建后可用来评价每条迂曲的血管。

4 DSA 是对CAD 患者进行临床和影像学评估的金标准，可进行弓上血管、颈段血管及全脑血管造影，准确提示不同部位血管的狭窄长度、程度、形态、数目及狭窄远端脑实质供血情况；估计脑缺血程度、确诊有无夹层动脉瘤或并发其他血管性病变情况。但不能判断斑块成份，更不能直视观察斑块处纤维帽是否完整。由于DSA有创、费用高及存在一定风险，不推荐用于CAD 的筛查。

CAD的诊断

临床出现与CAD相关的TIA或缺血性卒中的症状或体征；结合影像学检查的阳性结果即有助于确立诊断。但需要与大动脉炎、颈动脉肌纤维发育不良、颈动脉自发和继发夹层、先天性颈动脉闭塞、烟雾病等相鉴别。

高危因素评估

包括不可干预的危险因素：如性别、年龄、遗传因素。可干预的危险因素如高血压、糖尿病、血脂异常、吸烟、代谢综合征、肥胖、高同型半胱氨酸血症等。

冠心病评估

颈动脉狭窄>50%被视为冠心病的等危症，因此对于影像学检查有明显颈动脉狭窄的患者，应同时评估是否患有冠心病。

CAD 的治疗

治疗原则包括针对基础病因的非药物和药物治疗，以及针对局部病变的治疗。

非药物治疗

包括戒烟、运动、低脂、低糖、低盐饮食，补充纤维素和饮水。

高危因素的控制

1 血压的控制 ①无症状CAD 合并高血压的患者，推荐降压治疗的靶目标在140/90mmHg以下；②重度狭窄或有相关缺血症状且合并高血压的患者，初始降压目标值应不低于150/90mm Hg ，降压靶目标要以改善或不加重相关脑缺血症状为前提；③CAD 血管重建术围术期：收缩压>180 mm Hg禁忌手术，建议术前将收缩压控制在160mm Hg 以下，以减少颅内出血风险和过度灌注综合征，术后7d 内血压较术前下降25%～30%为宜，但以不发生低血压相关的脑缺血症状为前提；④CAD患者发生急性脑卒中时的降压原则参照急性脑卒中诊治指南进行。

2 血脂的控制 ①缺血性脑卒中的CAD患者目标LDLC为≤70mg/dl（1.8mmol/L）或较治疗前下降50%；②其他CAD患者目标LDLC≤100 mg/dl（2.6 mmol/L）。

调脂药物首选他汀类药物；如服用高剂量他汀类药物患者LDLC仍不达标，或不耐受他汀类药物治疗者，加用或换用胆酸结合剂、烟酸或胆固醇吸收抑制剂，但合用期间建议应密切监测肝功能与肌酸激酶。

3 合并糖尿病患者的血糖控制 ①目标糖化血红蛋白≤7.5%，建议积极饮食控制、运动、降糖药物控制血糖；②目标LDLC接近或低于70mg/dl ；③无禁忌证的患者服用他汀类药物调脂治疗；应但注意：在有效控制血糖过程中避免大幅度血糖波动，特别应尽量避免低血糖，尤其在围术期。

4 控制其他危险因素 如高同型半胱氨酸血症，建议适当补充叶酸。

抗血栓治疗

1 抗血小板治疗 ① 诊断明确且无无禁忌证的CAD 患者，建议服用阿司匹林75～150 mg/d或氯吡格雷75 mg/d 用于预防缺血性心脑血管事件；② 对于有频发的脑缺血或TIA症状的CAD患者，建议服用阿司匹林75～300 mg/d 或氯吡格雷75 mg/d。③ 对于已经单用一种抗血小板药物，但仍频发作缺血性症状的CAD患者，建议短期阿司匹林75～150 mg/ d 加氯吡格雷75 mg/d双联抗血小板药治疗，病情稳定后改为单药。④ 最近3个月内有脑梗死的患者，不建议氯吡格雷与阿司匹林联用。抗血小板药物的选择应遵循个体化治疗原则，除按上述建议外，还需要考虑患者的危险因素、耐受性、药物费用及其他临床特征。2 抗凝治疗 ① 不论是否伴有症状均不建议抗凝治疗；② 合并急性缺血性脑卒中者，建议按照脑卒中相关指南治疗，早期不建议使用抗凝药治疗缺血性卒中。确需抗凝的患者建议有条件时行脑MRI成像检查；③若有抗凝治疗适应证如：心房颤动、人工心脏瓣膜植入术后等，建议服用剂华法林，

血管重建术

血管重建术包括颈动脉内膜剥脱术（CEA ）和颈动脉支架成形术（CAS）。

有关C E A 治疗的3项（ECST、NASCET、ACAS）具有里程碑意义的随机对照研究证实了CEA可有效降低症状性或无症状性的颈动脉重度狭窄患者的脑卒中风险。基于这些试验，尽管对于无症状的高度狭窄患者CEA 治疗还存在争议，但CEA已经成为标准的治疗方法。

1 CEA适应证 围术期手术风险低的中重度狭窄（>50%）的有症状患者或无症状的重度狭窄（≥70%）患者均推荐考虑行CEA 治疗。

2 CEA禁忌证 ① 合并严重的心、肺、肝、肾功能障碍难以承受手术和（或）麻醉；② 急性期脑卒中；③ 重度脑卒中，伴有意识障碍；④ 颈动脉闭塞>24 h ，颈动脉颅内段闭塞；⑤ 颈动脉轻度狭窄（

篇5

苏宁电器2003年～2007年业绩推移表 (单位：亿元）

年份 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年

销售规模 35.25 60.34 91.07 159.36 261.61 401.52

毛利额 n/a 5.04 8.71 15.2 22.27 34.43

费用额 n/a 4.89　9.39　19.16　26.29　33.91

利润额 0.58　0.99　1.81　3.50　7.98　15.23

店铺数 n/a 41 86 224 351 632

资料来源：苏宁电器相关财报

苏宁电器推行稳健的财务政策和发展战略，坚持内生性增长的发展模式，SCM战略方面坚持具有吴越文化色彩的“资源共享、合作共赢”的合作理念，2007年度苏宁电器财报显示其应付账款周转期较2006年减少2.6天。说明苏宁电器不断探索厂商利益平衡点、行业交易地位均等，因此近年来并没有因行业的资本整合受到太多的不利影响。更重要的是，苏宁电器摒弃外部资本推导单纯追求“规模最大化”而忽视“规模经济”的粗放式“规模化发展模式”，倡导内生性增长、基于行业自身规律整合的“后规模化”可持续发展模式，呼吁中国家电连锁业回归零售的本质，从单纯艳羡比拼美日家电电子连锁现有规模转换到学习借鉴美日主要家电电子连锁同行发展经验和经营管理技术、服务理念等；从单纯的厂商交易条件单向利益最大化转换到基于SCM最优化战略理念的和谐交易、供应交易的模式上来；从单纯的同业竞争社会资源重置消耗到统一开放，竞争有序的企业自律的竞争行为上来。

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[中图分类号] R473.6 [文献标识码] B [文章编号] 1673-9701（2014）33-0088-03

[Abstract] Objective To explore the influence of humanistic nursing intervention on the psychological status of colonoscopy and nursing satisfaction in elderly patients. Methods From January 2013 to January 2014 in our department，66 patients according to the principle of random were randomly divided into intervention group and control group with 33 cases in each. The control group received routine examination and symptomatic care， the intervention group at the same time in the whole process of inspection of the implementation of humanistic nursing intervention， the SAS scores were compared between the two groups， the colonoscopy and arrive at the terminal ileum of time， nursing satisfaction were compared between the two groups. Results After the intervention， the SAS score of two groups were significantly lower than those before intervention， and the SAS scores of the intervention were significantly lower than the control group， there were significant differences （P

[Key words] Colonoscopy； Elderly patients； Humanistic nursing intervention； Psychological status； Nursing satisfaction

结肠镜检查是目前诊断结肠疾病最直接、最有效的手段，多数患者不能耐受该项侵入性检查，对该项检查存在紧张、焦虑或恐惧感，尤其是老年患者。老年患者由于身体各项生理机能下降，在检查过程中出现不适的情况较严重，患者常同时出现紧张、焦虑等负性心理，甚至不能配合检查。人性化护理是使患者在就医全过程中感到方便、满意，体现了“以人为本”、“以患者为中心”的护理内涵。人性化护理有利于提高患者对护理工作的满意度，进而提高护理质量。2013年1月～2014年1月，我院将人性化护理模式应用于老年患者结肠镜检查全过程，取得了较好的效果，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2013年1月～2014年1月在我科行结肠镜检查的老年患者66例为研究对象，年龄60～80岁。均为首次行结肠镜检查，除外肠道手术史，排除严重器质性病变、高血压、冠心病、肺部疾病等。其中男37例，女29例。其中腹痛9例，便血20例，便秘11例，排便习惯改变及黏液脓血便15例，其他11例。文化程度：小学40例，初中15例，高中及中专7例，大专及以上4例。将66例患者按照随机分组的原则，分为干预组和对照组各33例。两组患者在性别比例、平均年龄、文化程度、临床表现等临床资料方面比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。两组患者的一般资料比较见表1。

1.2 方法

对照组行常规检查及对症护理，干预组同时于检查全过程实施人性化护理干预，具体内容如下。

1.2.1 检查前护理 检查前患者易产生紧张、恐惧和疑虑心理，护理人员应针对患者的不同心理状态进行心理干预。与患者诚恳、亲切地交流，缓解患者的忧虑和恐惧等心理。检查前告知患者及家属检查的必要性及检查目的、检查步骤、插管过程、如何配合等。指导患者检查前3 d进低脂、细软、少渣的半流质饮食，检查前24 h进流质饮食。检查前督促患者清洁肠道，确保患者肠道清洁。

1.2.2 检查中护理 术中向患者说明检查过程中可能出现的不适，指导其深呼吸，同时播放柔和、轻松的背景音乐。护士除了在检查中观察患者病情、做好心理安慰及放松疗法外，正确的手法按压腹部、协助医师顺利进镜也是重要一环。当医师进镜到这几个难点时，护士应在相应的部位行手法按压，使内镜能够顺利通过，同时用手适当按压疼痛部位也可缓解患者的不适。

1.2.3 检查后的护理 术后嘱患者无腹胀、腹痛后可进食无刺激易消化的食物。注意观察患者术后有无虚脱、腹痛、便血等并发症的发生。如出现面色苍白、腹胀、剧烈腹痛、血压下降、脉率及心率增快等提示肠穿孔，大便次数较多提示肠出血，应及时报告医师，积极处理。

1.3观察指标及评价标准

1.3.1 焦虑症状评分 应用Zung氏焦虑自评量表（SAS）对患者的焦虑症状进行评分，共20项，每项0～4分，SAS标准分>50分为有焦虑症状，评分越高，表明其焦虑症状越明显[6]。

1.3.2 两组患者肠镜到达回肠末端的时间及护理满意度情况 比较两组患者肠镜到达回肠末端的时间。护理满意度通过自制的调查问卷进行评价，包括对护理工作中的治疗环境、护理人员仪表、护理人员的工作态度、心理疏导等方面，满分100分，

1.4 统计学方法

应用SPSS 17.0统计学软件进行统计分析，计量资料采用（x±s）表示，组间比较采用t检验，率的比较采用χ2检验，P

3 讨论

结肠镜检查是目前诊断肠道疾病常用的方法，由于该检查为侵入性检查，检查过程中患者迷走神经受刺激，肠道平滑肌牵拉，使患者出现疼痛等一系列不适的症状及紧张、担心、恐惧等负性心理，尤其是老年患者，文化程度相对较低，且常存在血管硬化、血流动力学代偿能力差、呼吸功能下降等因素，反射性引起肠道痉挛收缩，加重腹痛，影响进境，甚至导致检查失败。因此，护士的护理服务行为直接影响检查质量。

现代护理学的发展要求内镜室的护理工作应该更加注重“以患者为中心”的人性化护理。以人为本的人性化护理通过对患者提供人性化的服务，从而更好地体现人文关怀和人文精神。在结肠镜检查过程中实施人性化护理干预，使患者在生理及心理等方面达到最高的愉悦程度，将不适度降到最低，增加了患者的安全感，使其能够很好地配合检查。

本研究干预组老年患者在检查前、检查中及检查后着重实施人性化护理干预，可以使患者以良好的心态接受检查。进入内窥镜室后，热情迎接患者，与患者进行沟通交流以分散患者注意力，使患者在安全、舒适、放松的氛围下完成检查。检查完毕后密切观察患者的生命体征，待患者完全清醒，帮助患者穿好衣裤，在家属陪同下离院，使患者真心体会到护理人员的真诚爱心与呵护。本研究显示，干预组患者的SAS评分干预后显著低于对照组（40.83±7.83 vs 45.64±6.12，P

综上，对老年患者行结肠镜检查过程中实施人性化护理干预，可以缓解其焦虑心理，使患者对手术的适应性、配合性增强，提高护理满意度。

[参考文献]

[1] 林丽娌，李佩，雷艳，等. 舒适护理在结肠镜检查中的应用[J]. 全科护理，2010，8（12）：1041-1042.

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[3] 陈金娟. 老年患者无痛结肠镜检查的临床观察和护理[J].现代中西医结合杂志，2008，17（5）：770-771.

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[6] 朱金早，刘善红. 护理干预对老年便秘患者电子结肠镜检查肠道准备的影响[J]. 现代临床护理，2013，12（7）：20-21.

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[9] 张茵. 人性化护理在老年患者护理中的应用[J]. 护理实践与研究，2008，5（1）：44-45.

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。

1 经营计划和全面预算管理的定义

经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。

全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。

2 经营计划和全面预算管理的不同点

（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。

（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。

（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。

（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。

（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。

（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划…按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。

（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。

3 经营计划和全面预算管理的相同点和联系

（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。

（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。

（3）平衡关系：经营计划通过财务测算，预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标. 平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。

（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合，明确化和严谨化经营计划，发挥其计划，约束，激励的多重作用.两者是统一并存，互不矛盾的。

（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实，管用。

4 经营计划和全面预算管理中的误区

4.1 误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割

三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。

4.2 误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题

许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。

4.3 误区三：重结果忽视过程

经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。

4.4 误区四：重编制而忽视执行

重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。

5 相关建议

经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。

（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。

（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。

（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1>3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。

（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。

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第二条 酒店财务计划主要包括经营计划，资本性支出计划，现金收支计划，外汇收支计划，还本付息计划，人员编制和工时利用计划等。

1.经营计划的制订，要以集团总部和酒店集团的管理目标为依据，以市场客源、价格等方面的变化和在上年费用支出的水平为基础，结合物价上升指数并考虑酒店经营支出的水平，在酒店总经理的领导下，通过市场营销部、房务部、餐饮部、人力资源部和财务部集体讨论确定。

2.资本支出计划的制订，要根据酒店实际情况和工程部专业人员提出的维修改造计划以及各部门提出的设备购置计划，由财务部汇总编制。财务部根据集团总部和酒店集团的指示，按照计划的现金需要数量，编制成表后报酒店集团与集团总部批准。

3.现金收支计划的制订，要根据经营计划，资本性支出计划，还本付息计划，外汇收支计划等由财务部编制，报酒店总经理送酒店集团和集团总部批准。

4.下年度的经营计划编制时间在每年10-11月完成。

第三条 财务计划报集团总部和酒店集团批准后，由酒店管理班子委托财务部将计划指标下达到各个部门。酒店管理班子将按周、按月考核计划完成的情况，并根据市场经营预测的情况，不断地调整周、月、年的计划。在财务计划执行过程中，按时间划分成年度计划、三个月预测计划和本月调整计划。

第四条 为保证支付的合理性、经济性，在资本支出计划超过规定标准时要报酒店集团和集团总部批准；酒店财务部要按财务计划审批每一笔支出，对没有列入计划的临时急需开支，则需根据情况报酒店集团或集团总部批准。

第二节 会计核算原则

第五条 酒店的会计核算工作是根据中国的有关法律、法规、条例的有关规定制订酒店会计制度和核算程序。

第六条 会计年度按公历年度每年1月1日起至12月31日止确定。

第七条 会计核算采用“权责发生制”。

第八条 会计记帐采用借贷记帐法。

第九条 酒店的会计凭证、会计账簿、会计报表等各种会计记录都必须根据实际发生的经营业务进行登记，要求手续完备，内容完整、准确、及时。会计的一切自制凭证、帐簿、报表均用中英文书写。

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企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。

何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。

因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。

一、全面预算管理的关键点

结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。

（一）经营计划的编制内容

首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。

其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。

（二）预算的编制内容

预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。

首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。

其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。

最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。

（三）预算执行与控制

预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。

首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。

其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。

再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。

最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。

二、全面预算管理的应用价值

（一）通过全面预算管理为决策提供支撑

通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。

（二）通过全面预算管理有效管理现金流

在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。

（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一

一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。

总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。

参考文献

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(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行―分(支)行―基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。

(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。

(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。

构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标

从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。

构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法

(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标

首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。

其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。

另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。

(二)明确职责分工,强化计划集中管理

银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。

一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。

(三)结合管理模式,明确计划落实对象

指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。

(四)建立量化模型,有效分解计划指标

银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。

(五)优化激励措施,实施计划考核评价

一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。

二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。

三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。

(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈

为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。