企业文化战略规划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业文化战略规划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

笔者史立臣认为中国制药工业企业面临两个极端：大型企业和特色专业企业满是雄心壮志，大战拳脚，四处开展收购，投资和多元化发展；中小制药企业内心惶恐，或得过且过，或试试探探的进行局部调整。

与此同时，外资药企在国内也大肆进行收购药企。

据不完全统计，1-8月份，国内医药企业并购案30多起，外资企业占一半。

一方面大型国企和外资合资企业看好国内医药市场，一方面中小药企发展前景迷

在面临发展迷茫的境况下，中小制药企业还面临认证日期日益紧迫的新版GMP认证，新版GMP认证还需要投入大量的资金、时间和精力，截止8月份，全国1319家无菌药品生产企业通过新版GMP认证365家，核发483张证书，占总数27.7%；3839家非无菌药品生产企业中，通过认证（不含医用氧、中药饮片及体外诊断试剂）690家，核发846张证书，通过率18.0%。

在国家行业政策环境、市场竞争环境和中小制药企业自身资源能力较弱的情境下，怎样规划未来的发展战略？

首先我们来看一下中小制药企业自身存在的问题。

一． 中小制药企业目前在产品结构上还没真正形成自身独特的竞争优势。

很多中小制药企业的主销产品基本是普药产品为主，市场竞争能力差，规模化生产能力低，这种情况下，中小制药企业很难在单纯的产品竞争上获得优势，这一点也正是中小制药企业最为关键的问题。但是，也存在另一种情况，一些中小制药企业本身拥有很多的储备产品，这些产品可以通过科学筛选的方式遴选出具有冷门效果的单个产品甚至产品组合，但是，中小制药企业缺乏专业的人才或者缺乏专业的思路。我们做过一个制药企业的战略规划项目，其中就有产品线规划，我们在对这家制药企业的储备产品进行综合评估时，发现了两个专科产品，这两个专科产品竞争厂家少，病重不在大疾病范围内，但是，市场用量并不低，之前，这家制药企业也曾经寄希望与这两个产品，但其销售队伍习惯于流通和招商，对产品的具体运作存在竞争能力低下的问题，销售两年后，基本处于停滞状态，销售队伍更愿意销售走货快的普药品种，虽然利润率低，销售人员赚的少，但毕竟每月都有实际销量，所以，销售体系对这两个产品也没兴趣。经过我们梳理后，重新确定了这家制药企业的产品战略，以这两个产品为核心，在保证原销售体系政策运作的情况下，另建一支专业队伍，专门做这个产品系列，并结合一定的营销策略，经过3个月运作后，这两个专科产品从基本为零的状况下，销售额达到1000多万，后期笔者史立臣项目组融合这两支队伍，持续放大专科营销的效果。

中小制药企业要想发展，就不能走大众化路线，而要做到专或者精，要有自己独特的发展思路，不是用没特色的产品去与竞争者肉搏，而是用自身可塑造的竞争优势去参与行业的发展。

二． 资源能力获取和配置能力较低

目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。大企业也存在这个问题，比如上海医药，产品群整合能力低，竞争性产品线少，营销能力薄弱，市场拓展能力低下，好在拥有庞大的产品资源和市场资源，依靠这些庞大的产品资源和市场资源自身的竞争力，发展的不温不火。目前上海医药正在进行营销体系整合，但是，缺乏内部产品的规划和外部市场的资源布局和规划，效果不会太好。

中小制药企业在资源和能力获取配置方面更低。目前一些中小制药企业对自身的资源视而不见，经营状况差的原因归结于竞争对手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是资源整合能力和管理经营能力强。

中小制药企业要想发展，必行清晰的知道自己有什么，对未来的发展来说欠缺什么，而不是去模仿其他成功企业的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撑的资源和应该匹配的能力。

三． 经营体系效率低下。

中小制药企业经营效率低下的问题普遍存在。经营企业就是内部控制成本，花小钱办大事，外部算计成本，预算内的钱要达到预期的目的。目前一些制药企业虽然业绩有所增长，但是，生产成本和营销成本增速很快，利润率降低很快。原材料上，采购原材料没有规划，市场购买随机性强，质量和价格参差不齐，生产上，到处跑冒滴漏，过程浪费严重。

有些企业虽然生产浪费低，但是以牺牲产品质量为前提。我参观过一家企业，厂房整洁，废料处理率极低，但我们在参观生产流水线时，却看见大量发霉的中药原材料被粉碎后填入生产槽，中途破损的产品拆掉包装后重新放回流水线，甚至被污水侵染的包装盒都晒干后简单处理重新包装，我过后提示过这个企业的老板，但老板不以为意，后来发生了系列质量问题被相关部门查处，目前这家企业已经不存在了。很多好产品已经被卖掉，老板已经转行做其他生意。相信这种情况一些企业是存在的。

四． 投机心理强

一些中小制药企业在企业经营上投机心理太强，原材料采购便宜的最好，市场销售上不惧价格体系被打穿销售出去就行，产品策略上，什么话都能做宣传资料，什么许诺都敢承诺，甚至通过造假证明材料或者名人信息来做宣传，基本没有品牌意识。有一家藏药企业，利用藏药神秘性把普通的藏药国准字号产品说成能根治癌症，预防癌症，通过会议营销的手法辅以造假的宣传资料骗取老人甚至国际友人的购买。这家企业历经多年，仍然龟速发展，其企业人员说“市场这么大，忽悠完这茬还有下茬”。

有些中小制药企业为什么能从小到大？就是老板是以真心做企业的想法去经营自己的企业，而不是想短期发财。投机性强的老板很难或者基本不可能做成大企业，通过投机行为形成的业绩和市场也会很快消失，这样的案列很多，枚不胜举。

五． 营销模式单一。

现在营销模式很多，但很多中小制药企业基本就是用招商、流通或者没规划 的销售队伍去撒盐面摊煎饼。而招商基本不专业，就是简单的通过电话联系合作客户，后期简单的收款发货。销售队伍基本是定好指标，分好区域撒出去，坐等收获。

这种现象与中小制药企业自身的营销规划能力有关，营销体系单一，竞争力就弱，营销体系内涵少，适合自身的优势模式就很难建立。

好的制药企业的营销模式一般是综合性的，细分性的，会根据不同产品特点采取不同的营销模式，会根据不同的市场特性采取差异化的区域营销模式。

模式是为经营服务的，制定适合企业、适合产品、适合区域市场的营销模式才是营销制胜的根本。

上述五点反应了中小制药企业主要存在的问题，那么，中小制药企业怎样进行战略规划？

面对国内医药市场的新形势，中小制药企业应该充分认识医药行业诸多政策和新的竞争态势带来的机遇和挑战，正确分析评估自身的资源和能力，构建真正适合自己的核心竞争力。

中小制药企业的战略规划

中小制药企业做正确的战略规划非常重要，现在很多中小制药企业的决策层习惯于跟风，那个疾病种类用药量大就奔那个领域去，于是，很多企业都蜂拥般的奔赴市场大、前景好的领域，造成红海更红，自身却延误的战略发展。比如我们给一家企业做营销项目时，发展这家企业请咨询公司制定的战略就是进入肿瘤、糖尿病、中枢神经和心脑血管领域，但是这家企业自身在这些领域基本没有优势，产品也较少，研发基本空白，这种战略就是形式主义，按照这个战略发展下去，这家企业肯定跑死，我们叫这种战略为死亡战略。所以，如果找咨询公司做战略，对方的合伙人一定要对医药行业极度熟悉，最好在医药行业从业十几年，否则风险很大。

好的战略规划，一定要适合自已自身，而不是简单的分析行业机会，那块机会最大就去那一块，结果，绝大部分企业都去那一块，最终成立陪衬。

笔者史立臣认为中小企业战略规划要从六个方面入手：

1. 从自己的资源和能力入手。

你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。

2. 要构建核心竞争力

制药企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。制药企业的核心竞争力，包括技术创新，模式创新、管理创新，组织创新、营销创新、研发创新等等。核心竞争力的构建离不开创新。

比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。

核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。

核心竞争力构建在战略里必须描绘出逐步建立的构件图。

3. 营销模式要有创新

目前的医药行业，三甲以上的高端医疗市场是外资合资企业为主体，国内药企短时间内很难有所突破，而医药商业贿赂问题层出不穷，代金的学术营销仍然是主要模式。基层医疗市场目前由于520基药目录的推行，市场主要掌控在各省的政府手中，药店与制药企业博弈能力日益加强，很多原有的模式和已经作用渐衰。

未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，制药企业的营销创新必须在以下四个方面重点突破:

1)聚焦核心产品

制药企业的营销模式创新一定要和核心产品或者主要发展产品吻合，不能脱离。比如企业的主要规划产品是专科医院，那么做专科医院的模式就和普遍的医院开发模式存在差异，还比如，降血压药品北方市场销量最大，而南北方的市场存在明显差异，一盘棋的模式已经严重不适合制药企业的产品销售。

2)聚焦重点市场

通过立体化的市场布局，对制药企业的市场做一次真正的彻底的梳理，根据自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。制药企业一定要对重点市场、目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。

3）要和国家和各省医药政策匹配

随着新医改的推进，各级医疗市场逐步走向规范。两票制和反商业贿赂的诸多政策，将会 加强药品生产流通秩序的整顿力度，制药企业将会面临更多、更高的政策性门槛，只有跨越这些门槛限制，才有机会参与市场竞争。

同时，基本药物目录、定点生产目录、城市职工医疗保险目录、新农合目录、社区用药目录等种类繁多的目录也是制药企业在政策性市场的主要目标。

4）要和营销体系和营销团队特性匹配

4. 要形成真实的路径。

很多中小制药企业的战略构建基本就是目标和愿景，缺乏实际的路径，没有路径的战略基本是完不成的。怎样形成路径？其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。

5. 要进行产品线规划。

医药行业中，产品是战略的真实载体，可以说没产品线规划的战略根本就没有战略，现在很多企业做战略没产品线规划，这是战略巨大的漏洞。企业自己做战略没产品线规划是由于企业没想清楚，而请咨询公司做战略没产品线规划是咨询公司不懂，于是有意识的避免掉这一块。

产品线规划是巨大工程，主体是企业内部的专业人士，包括研发、市场和销售人员，再加上高管层和决策层，产品线规划要在充分研究整个市场的基础上反复讨论，逐步深入，最终确定。

什么是产品线规划？产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

6. 要形成战略步骤。

篇2

关键词：

企业；现代化；战略管理

企业战略是企业发展道路上的指路明灯，是企业发展进程中，企业管理者结合企业自身资源和实际的市场条件，对企业未来的发展做出的规划。企业战略对企业的发展起着至关重要的作用，一旦企业战略制定失误，将对企业造成不可估量的损失，甚至可以导致企业从此除名，倒闭关门。因此，制定企业的战略，必须立足企业自身，结合市场前景，咨询相关专业人员，为企业的发展量身定做，制定发展战略。

一、当前我国企业战略管理存在的问题

1.战略制定随意化、片面化

第一，往往企业站定战略都比较随意，缺乏深入研究，特别是中小企业的发展，多数都是管理者突发奇想制定的发展战略。企业制定管理战略，往往容易盲目，习惯借鉴或者套用其他成功企业的战略，而总是忽视了自身的内外部环境，缺乏自己独特的判断力，这就导致很多企业的经营战略都大同小异，不仅没能促进企业的成长，反而容易引起企业之间不必要的恶性竞争。第二，往往企业在制定战略时，都是以实现企业的更大的规模效应为目标的，正如中国的文化，国人总是喜欢“宏而大的事件”。战略规划的制定，也是如此，往往会忽略企业自身的生产经营能力和当时的市场结构，制定企业发展战略之根据个人的意愿，是不切合实际的，也是无法成功的，不但不会成功，而且反而阻碍企业的成长，造成企业资源的浪费。

2.战略管理实施脱离企业实际

第一，企业战略的制定，往往忽略企业自身的实际情况，进而在实施企业战略过程中，往往忽略现有的企业组织，对企业组织视而不见，导致企业组织结构不但无法帮助企业战略的实施，而且成为企业战略有效实施的绊脚石，阻碍其发展进程。因此，新企业战略的制定，必须结合企业的实际情况，做好充分的市场调研，对现有的企业组织结构和企业文化进行相应的变革和完善，促使企业组织结构能够有效的支持企业战略的实施，推动企业的发展。第二，战略管理与企业文化不相匹配。战略管理提倡的是市场经济的管理模式，而我国许多企业企业文化的建立都是以计划经济为基础的，这就难免导致这些现代化的管理战略与这些企业的企业文化不符，没有切合管理战略的企业文化做基础，也就意识着全体员工不能团结一心，步调一致，终究会导致管理战略的失败。第三，战略管理与企业人力资源脱节。企业在制定战略管理时，往往过于注重企业的经济效益，而忽略了员工的价值观和个人技能，以至于在战略实施过程中才发现人才短缺，严重阻碍企业战略的实施，使企业在激烈的市场经侦中错失发展机会，经济利益遭受损失，无法获取有利的市场地位。

3.对战略管理控制的评价比较滞后

现阶段，对战略管理的控制和评价比较滞后，是国内企业战略管理存在的主要问题。无论任何行业，任何细分市场，都存在着激烈的竞争，若想在竞争中求得生存，必须要有足够的准备。当战略制定后，要对企业和市场的发展变化，进行预测，能够大体预知企业战略规划实施中会出现的问题，从而制定应急方案，在问题出现时，及时采取应急方案，解决问题，从而赢得市场竞争。在对企业战略实施研究分析的过程中，我们发现对在实施中出现的问题，多数企业不但不能够及时提出有效的解决措施，而且在问题或的解决后，也不会及时的对发生的问题进行总结，对采取的措施进行评价，仅仅是遇水搭桥，河过去了，桥也就随之扔在一边。这种情况，极其不利于企业战略的实施，对发生的问题和解决方案，必须及时进行总结和评价，从而为后续将会出现的问题提供帮助和支持，是猪略实施更加顺利。

二、完善我国企业战略管理的对策

1.企业战略管理的制定要结合企业实际

企业决策者要学会用战略眼光进行观察分析，最大程度地利用企业外部资源和内部优势，同时使企业外部环境的威胁和公司内部的不利因素降到最低，在这种情况下，企业才能制定出适应自身发展的战略规划，为企业赢得市场竞争。

2.变革企业文化

企业文化是企业的精神所在，是企业内在价值的真实体现，不同的企业文化，体现不同的发展方向，不同的发展道路。企业文化不是短时期内形成的，是在企业逐渐发展过程中，不断积累，根据自身成长环境和实际的影响，进而发展和形成的，为企业员工和外界所认可的一种理念，一定程度上也代表着企业战略的发展方向和目标。企业文化和企业战略之间存在着密切的联系，二者密不可分，相互扶持，共同促进，企业战略的发展，能够促进企业文化更加完善，更加具有价值和内涵，反之，企业文化的改进和发展，能更好的团结企业员工，凝聚企业力量，为实现企业战略目标共同奋进。

3.按照企业战略管理配置人力资源

制定好的战略管理策略必须要配置合适的人力资源，企业的员工的个人能力也必须与战略管理实施的任务想匹配，否则即使战略管理设计的再好，也都无法顺利实施，甚至会失败。在实施战略管理的策略前，企业应该先对员工的个人能力、潜力进行正确地客观地评价，避免等到管理战略实施的过程中再去发现有员工能力不能满足新战略管理的要求，出现一些低能高就或者大材小用的现象。所以，企业可以通过员工的调动和培训，提升员工能力，分配合适的岗位，杜绝此类现象的发生。

4.建立科学的企业战略管理评价机制

外部环境是瞬时变化的，因而企业管理策略就不能一成不变，否则结果很可能会偏离原来目标，达不到企业想要的目标，因此必须时刻检测外部环境，对建立的管理战略进行及时持续的评价，对潜在的问题，及时发展及时解决。

三、结语

企业战略作为企业发展必不可少的组成部分，对企业的成长起着关键性的影响。企业战略的制定，必须立足于企业自身的经营现状，整合目前所有的资源，分析企业所处的行业环境和市场竞争力，进而制定企业战略规划，为企业未来发展指明方向；为了能使企业战略实施顺利进行，达成设定的战略目标，必须对企业的内在组织建构、企业文化等进行改进和完善，使它们能够更适应企业的未来发展，实现企业制定的战略规划。

作者：张旭 单位：北京交通大学海滨学院

参考文献：

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1加强企业风险管理

针对钢铁企业风险程度高、风险类型复杂、风险管控难度大、风险损失大等特点，以及我国钢铁企业风险管理意识薄弱、风险管理制度化建设水平低、职工安全教育力度不够等问题，一是加强企业全员风险意识的培育，国有钢铁企业要打破员工安于现状的消极思想，树立普遍风险意识及危机意识，居安思危，以求在最短的时间内对于环境的变化做出快速反应。二是重视钢铁企业的风险管理工作，建立健全全方位的风险预警、防范及处理体系，将风险发生的概率降到最低水平，最大化地转移风险，提高风险管理的主动性。同时一旦发生风险事故，要快速启动预警方案，积极采取有效措施以尽量减少损失，事后要对风险事故产生的原因、处理效果及最终结果进行及时全面的总结，以完善企业风险管理。三是要辩证看待钢铁企业风险，风险具有客观性，伴随着企业经营管理的全过程，只有树立起风险意识，提高对于风险的预测及管理能力，才能保障企业在变化莫测的市场竞争中把握机遇。尤其是钢铁行业具有资金密集的特点，提高企业管理决策者的综合素质，只有提高企业决策的科学性，才能有效地降低企业风险。四是加强财务内控制度的建设，完善企业财务风险预警机制建设，通过对财务信息及数据的收集、整理及分析，及时发现潜在的风险，提高流动资产的质量和效率。

2重视企业战略管理

目前我国钢铁企业的发展正处在企业调整和产业转型的重大时期，战略管理成为企业必须高度重视的问题，战略管理必须能够做出结合自身特色，将自身的战略发展调至可控状态和前瞻状态。首先战略规划需要充分考虑企业自身的情况，保证能够执行和真正贯彻，使企业战略不再是空中楼阁，而是能够真正落地生根的行动，并根据自身特色，设计出符合自身生存发展的产品战略、职能战略和企业战略。其次必须密切关注国家产业振兴规划和产业发展规划，充分利用国家政策的优惠和指向，对全球的钢铁行业市场进行深度扫描，增强全球视野和战略格局。在企业制定战略规划时，充分关注企业的市场环境和变化发展趋势，制定出具有战略预测性的战略规划。再次战略必须清晰，能够使得企业的全体员工都能够充分的领会和把握，必须加强企业的宣传渠道，将企业发展战略使得全体员工都能够及时知晓，从而根据自身的能力和优势进行自己的规划，积极贯彻、执行企业的战略。企业战略的最终确定，也需要充分倾听员工的意见，广开言路，使得企业发展能够得到全体员工的支持拥护并认真贯彻执行。

3改善企业人力资源管理

人力资源作为企业发展的第一资源和最为活跃的要素，在钢铁企业实现可持续发展中起着积极的作用，要进一步重视和加强人力资源管理工作，真正建立起钢铁企业人力资源的可持续发展机制，为钢铁企业的发展提供源源不断的动力支持。一方面充分认识到人力资源的特殊性，尤其是人力资源高增值性、可再生性的特点，重视人力资源的管理，提高人力资源管理的战略地位，使企业的人力资源规划成为企业战略规划的重要组成部分，从企业长远发展的角度对钢铁企业人力资源管理工作进行有效的指导，同时根据企业战略规划对企业人才需求与供给进行科学预测和规划。另一方面要重视人力资源的培训工作，改变当前钢铁企业人力资源管理培训“缺什么，补什么”的短视行为，提高员工培训的系统化、前瞻性、适应性、针对性及实效性，在为企业发展提供人才保证的同时也有助于企业员工自身职业生涯的发展，提高员工的满意度、忠诚度及企业的凝聚力。此外要完善激励机制，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，通过市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度等，达到激励和激发企业人力资源積极性和主动性的目的。

4企业文化管理创新

企业文化是一个企业的生命力，是一个企业的气质和风格。我国钢铁企业一般都是经历了几十年发展的老企业，这些企业在长期发展中沉淀了自身文化，具有钢铁人所独有的气质。但是这些气质和文化基本处于无管理状态，是一种自发的和天然的员工心态，面对着企业的发展新格局，这些文化在一定程度上不能适应企业变革和发展的要求，成为企业继续发展和变革的阻碍。为了实现企业的长远发展，必须重视钢铁企业的文化建设能力，使企业文化能够成为企业持续发展的支撑。在钢铁企业的发展中，首先树立文化的管控意识，对于不适应企业发展的企业文化，需要进行清理和疏导，企业文化建设是企业战略的重要辅助，需要将其二者进行结合。钢铁企业竞争中需要的企业文化因子，须进行积极培植和发展，去除企业文化同质化的因素，彰显钢铁企业文化特质，起到实现企业文化的真正差异性和对企业发展的辅作用。对于新的企业文化，必须在企业员工中进行积极宣传，逐步推进渗入人心的战略，将企业文化真正落在实处。

5加强对企业技术创新的管理

鉴于科技在钢铁企业发展过程中的重要地位，钢铁企业管理的改善和改进离不开技术及技术创新管理水平的提高。具体讲一是对于科技创新的系列连续性环节，给予明确的制度规范和保障，尤其是要体现出激励倾向，调动与激励员工的积极性和创新性。二是加大企业研发资金的投入力度，以先进的科学技术为切入点，结合企业发展战略，集中企业精力和自身的优势巩固企业的核心市场领域。三是创造良好的鼓励创新的企业氛围，对于新设想、新观念等持积极肯定的态度，并在充分考察其可行性的基础上，将其真正地落实到实处。四是在加强企业自身科研人才建设的同时，可通过合作研发等形式实现与高校、科研机构及其他企业的合作，继续提升企业的技术创新水平。

6结语

企业的发展要依靠管理，而有效的管理需要进行不断的创新。钢铁企业的管理创新对企业的健康持续发展发挥着重大作用。管理创新是一个充满挑战和高度复杂性的系统工程，需要企业结合自身实际，不断地进行改革创新，只有这样才能保证我国钢铁企业在竞争中始终立于不败之地。

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执行，是一个常用的词语。执，即行驶；行，即行动；执行一般是指按照制度、法令、计划去做，相近的词语有实行、实施、履行等。作为企业组织，执行是建立在明确的战略目标、科学的运作流程、合理的规章制度、有效的人员组合之中，否则，执行就会出现障碍，企业就无法健康运作。执行力，关键在“力”，主要指执行要有力量、有效力、有能力。对企业员工而言，执行力就是“按时保质保量完成任务的能力”，“把想干的事干成的能力”。而对一个企业而言，执行力就是企业全体员工贯彻战略规划，实现企业既定战略目标的能力。

微软前CEO比尔·盖茨说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”现为联想集团CEO杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行，能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。”企业的执行力是连接目标和结果的纽带，是把企业的意图、规划转化为现实效果好坏的体现，其能力强弱直接关系到企业的经营目标能否顺利实现。因此，企业的执行力是决定企业成败的关键因素，是企业核心竞争力的重要组成部分，执行力的培养对企业而言意义重大。

二、我国企业执行力不足的原因

我国企业在发展过程中，经常出现因执行力不足而导致企业经营失败的情况，企业执行力不足的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面。

1.领导者对执行过程重视不够

领导者的重视是企业有效开展各项工作的基础和保证，但不少企业的领导者只重视战略规划的制定，在战略制定完成后，却不重视战略的执行过程，他们总认为“执行是属于战术层次的问题”，应该放权后交由下属去做，对战略计划的具体执行情况关心重视不够，最终导致战略目标无法实现。现实中不少企业并不缺乏良好的发展战略，但最终还是失败了，这在很大程度上就是因为企业缺乏有效的与战略相匹配的执行力。

2.企业战略规划不合理

企业执行力差的一个重要原因就是企业没有清晰而专注的战略目标，今天换一个方案，明天换一个战略，结果让企业员工无所适从，企业的执行力大打折扣。另外，一些企业制定的战略规划严重脱离了企业的实际，不具有可操作性，导致企业在战略执行的过程中，出现了各种各样的问题，最终无法实现预定的战略目标。

3.制度不合理，执行不到位

我国一些企业的管理制度往往是由各层管理者坐在办公室写出来的，并没有经过一线调研，这就造成部分制度的不合理，指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不具有可行性，无法执行下去，最终导致企业的战略目标无法实现。另外，有些企业虽然制度本身没有问题，但是在制度的执行过程中，缺乏有效监督和管理，导致制度执行不到位或者根本得不到执行，制度的执行流于形式，从而严重削弱了企业的执行力。

4.员工队伍素质跟不上企业发展的要求

现代经济社会和市场环境的快速变化要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质。然而在有些企业内部并没有建立起有效的员工选拔和培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行任务时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响了企业整体的执行力。

5.企业缺乏执行力文化

随着知识经济的发展，企业文化已经成为一种强大的力量，对企业的兴衰成败发挥着越来越重要的作用。但是，当前大多数企业的文化建设都更关注于企业理念的教化和思想的统一，至于如何通过企业文化影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者坚定不移地执行企业的战略决策从而提高整个企业的执行力问题，仍然没有得到很好地解决。换句话说，许多企业不缺乏企业文化，但缺乏执行力文化。

三、提升我国企业执行力的对策与措施

“没有执行力，就没有竞争力”，执行力是企业核心竞争力的重要组成部分，提升企业执行力就是提升企业的竞争力。我们应当时刻强化危机意识、忧患意识，坚持不懈地不断提升企业的执行力。那么如何提升企业的执行力呢？笔者认为可以从以下几个方面来提升企业的执行力。

1.做好企业的战略规划

“方向正确才能保证结果正确”，我们首先要“做正确的事”，才能“把事情做正确”，因此提升企业的执行力，首先要从做好企业的战略规划开始。企业的战略目标必须清晰明确，当目标明确之后，企业的执行力就有了明确的方向和考察的依据，各个职能部门、各个岗位的员工就能统一目标，员工在工作时才能保持行为的一致性，才能更好的发挥企业团队的力量，为一个共同的目标而努力，有效地提升企业的执行力。另外，企业的战略规划必须要科学合理、切实可行。企业制定战略规划，应该从企业实际出发，充分考虑企业现有的人力、财力、物力、技术和管理水平，以及企业所面临的内外部环境，对在战略规划执行过程中可能遇到的问题、困难和障碍进行仔细评估，并设计好对应的处置办法，在此基础上，客观制定本企业的战略规划。

2.重视企业的制度建设

“没有规矩，不成方圆”，制度建设对企业的重要性不言而喻。企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的规章制度，这些制度本身必须合理、严谨，制度要有针对性和可行性。企业在建立健全各种制度时，要充分考虑到制度实施时可能遇到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力；否则，出台的制度就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业制度失去应有的严肃性，得不到贯彻执行，企业的执行力也就会大打折扣。另外，企业制度也不是一成不变的，企业要根据客观情况的变化，适时对本企业的制度进行调整和更新，确保企业的制度建设与企业发展相适应，使制度体系成为企业执行力的重要保障。企业的各项制度都可以不折不扣地执行下去，企业的执行力自然就会不断得到提升。

3.加强企业的绩效管理

员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管理工作。具体来说应做到以下三个方面：一是建立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度。二是建立奖罚分明的激励机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣，末位淘汰。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚。三是注重激励的方式，坚持精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合。激励要尽可能地符合员工的愿望，满足员工的需求。通过做好绩效考核和员工激励，在企业内部形成注重实效和奖罚分明的企业文化氛围，可以使员工的工作能力和工作业绩不断得到提高，企业的执行力不断得到提升。

4.抓好企业人才队伍的建设

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所谓企业文化，是一个企业在长期生产经营过程中逐渐形成的，并被广大职工群众所广泛认可与接纳，并严格遵守的行为准则、经营理念、道德规范、企业精神与企业形象等。构建企业文化的目的就是运用一种无形的、精神的东西去规范、统一职工的思想与行动，使他们的行为价值观念与企业战略规划相一致。通过构建、发展与充实企业文化，有利于增强企业的生命力和向心力，使每一个职工都时刻笼罩在文化氛围中，潜移默化地接受思想熏陶。

以人为本的企业文化是企业在长期实践过程中提倡、积累和提炼形成的人本管理理论，以增强企业核心竞争力为主要目标，以体现人的主体地位为指导思想，以企业优良作风、礼仪风俗、行为规范、标识环境、价值理念等为主要内容，能够最大程度地激发企业职工的归属感与创造性，是企业的精髓与灵魂所在。毫无疑问，构建以人文本的企业文化，对企业而言，具有广泛而深远的意义。

一、确立以人为本的核心价值理念，做好企业文化建设的战略规划

作为整个企业发展战略规划的有机组成部分，做好企业文化建设战略的重要性不言而喻，对于企业和谐、健康、持续的发展至关重要。企业文化建设战略规划要真正确立以人为本的核心价值理念，做到全心全意为职工群众服务，凸显他们在企业中的主人翁地位，实现"关心人、为了人、依靠人"的良好境界。

从宏观角度而言，企业文化是一个复合型概念，由物质文化、精神文化、行为文化和制度文化所构成。因此，要构建以人为本的企业文化，需要从多个方面入手。第一，构建企业物质文化，为广大职工群众提供有效的物质基础和发展平台，解决他们在经济方面的后顾之忧；第二，构建企业精神文化，为广大职工群众创设宽松、愉悦的工作氛围，凝聚他们的追求与愿景，促进他们思想道德的提升；第三，构建企业行为文化，为职工提供职业道德提升的广阔空间，规范他们的职业行为；第四，构建企业制度文化，形成切实可行的激励机制，打造企业共同的家园。总之，企业文化建设的战略规划不能仅着眼于获得最大化的经济利润，而是要满足广大职工的生存发展需求，通过他们的力量打造企业品牌。

二、打造企业利益共同体，促进企业与职工共同成长

要构建以人为本的企业文化，需要企业与广大职工群众齐心协力、团结一致、众志成城，促进企业稳定、快速地发展。这就要求企业要积极打造利益共同体，与职工群众一起成长。

第一，企业要处理好不同利益群体之间的关系，特别是调整好企业高层管理者、领导层与广大基层职工之间的关系，缓解各种矛盾与冲突，最大程度地尊重各个利益群体的合法权益，用心听取他们的诉求，满足他们发展的合理需要。企业领导层要经常深入一线，成为基层职工的朋友，与他们打成一片；第二，在筹划企业未来发展时，要将筹划职工未来发展列入议事日程，尊重职工的合理利益需求，让他们共享企业发展的成果，为他们发挥才能搭建有效的平台；第三，在企业内部形成尊重人才、尊重知识的良好氛围，为人才生存、发展创设宽松的环境，使不同类型的人才都能在企业中找到立足之地，并获得广阔的发展空间，实现"人才强企"的最高目的。

三、汲取优秀文化资源，构建具有中国特色的企业文化

以人为本的企业文化必须体现出人文关怀的强烈意蕴，要重视民族文化资源的有效利用，正所谓"民族的，就是世界的"，立足本国的优秀文化资源，能够夯实企业文化的内涵。第一，企业要充分利用本土特色文化资源，这是我国人民依据国家发展的实际需要，在长期的生产和生活实践过程中所自主构建起来的必备资源体系，它是我国人民共享的宝贵精神财富。如果本土文化资源被企业忽视，从而导致不断流失，那么势必会导致广大职工的思想崩溃，使他们丧失信仰，进而被西方国家的思想价值观念"钻了空子"，追求拜金主义、享乐主义，这极不利于我国社会主义伟大建设事业的顺利实现，也不利于企业的生存与发展。第二，企业要摒弃"闭关造企"的思想弊端，注重吸收外来优秀文化资源，为企业文化建设提供"他山之石"。比如在西方企业文化中，提出塑造"英雄楷模"的观念，这是企业价值观的人格化，提倡在企业中树立榜样，在广大职工群众中发挥领头羊的作用。这值得我国企业借鉴。

四、结语

综上所述，构建以人为本的企业文化有多种路径可循，不存在一套固定的模式，关键要切合企业的实际情况对症下药，方能见到明显成效，促进企业迈向更加美好的明天！

参考文献

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一、建筑项目施工发展战略

选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。

1.近期战略

方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。

2.中期战略

方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。

3.长期战略

方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。

二、施工企业职能战略

选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。

1.市场营销战略

建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。

2.技术创新战略

技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。

3.人才战略

人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。

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相比之下，自主型创新则是企业的自觉行动，是通过产品创新谋求持续的企业发展。所谓自主型创新，是以创新为企业的经营理念，结合企业的战略远景目标，制定出相应的创新经营战略，并将之渗透到企业文化中去，并以创新为核心，进行组织架构的设计，譬如，为了实现以市场为导向的产品创新，通过产品经理将市场研究、产品研发等各个相关职能相联系。将创新意识融入企业文化，是使普通员工都意识到创新的重要性，并切实投身于企业的创新实践，形成学习、竞争、创新、进取的创新型企业格局。

成为自主产品营销创新企业，可从以下环节对企业的产品营销创新战略制定和实施进行检视：

现状背景：

1、企业的使命和宗旨是：

2、企业现有的资源优势及改善点是：

3、环境的机会和竞争压力的来源是：

4、企业产品创新的人力资源和员工意识现状是：

远景目标：

5、企业的远景目标是：

6、上述目标意味着，企业要达到的行业/市场地位是：

创新战略：

7、达到目标的市场导入战略步骤：

8、企业产品营销创新的战略规划：

创新产品的市场目标和定位描述：

创新产品研发战略部署：

创新能力加强的组织构造和人力资源战略规划：

促进全员创新的企业机制是：

9、上述战略意味着，在未来的不同时期，企业各产品系的市场地位及企业创新意识和行动状况是：

实施策略：

10、依据当前的需求/竞争局面，某特定创新产品如何定位调整：

11、因当前某创新产品研发及推广需要的人力资源调整：

12、依据当前员工创新现状的机制改进：

执行：

13、依据策略的创新产品的需求研究、开发、测试与推广：

14、依据策略的人力资源措施（培训等）：

15、依据策略的鼓励员工创新行动的具体措施：

评估：

16、产品创新战略对于企业的贡献状况：

17、企业员工对产品创新的参与性和态度：

18、创新战略实施的矫正点：

以上问题是要在深度研究和策略思考的基础之上，制定相应的创新战略和执行计划，并最终实现创新型企业的特征，形成创新的企业文化内涵，提升企业竞争力。

二、将产品营销自主创新植入企业文化

企业能不能使创新成为企业成长的发动机，仅靠职能层面的努力是不够的，产品创新要求企业有良好的创新生存土壤。

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0095-01

社会的大发展，企业的大进步，给企业的营销管理带来了发展机遇和挑战，新时期，就要与时俱进，企业要想在激烈的竞争中获取一席之位，就要及时转变营销管理理念，开拓创新。本文就对企业营销发展中存在的问题进行介绍，简析新时期企业营销管理的创新。

一、现今企业营销存在的问题

（一）抵御风险机制有待建立和完善

新时期企业总是习惯于把成本要素置于首要位置，导致企业接受更大的原材料价格变化带来的风险，基于此，需要建立抵御风险机制，并不断完善。

（二）企业营销队伍建设问题

对于新时期企业而言，虽然销售队伍在不断壮大，但是团队中缺乏国际贸易精英和销售人才，销售过程中缺乏相关的科学销售理论指导，人员配置不合理，企业建立的员工激励机制不完善。

（三）营销管理中企业缺乏全局战略规划

据不完全统计，在我国开展的营销创新管理中，每年平均约有3.4%的企业从战略规划上考虑，进行营销战略设计。缺乏企业战略规划，影响营销战略的制定及实施，对全局战略目标的实现贡献率小，从而对营销战略地位带来不利影响。

（四）营销管理中缺乏对营销管理职能的细分

新时期企业对营销管理职能的考虑不周全，缺乏细分，营销全局部署不合理，没有将营销管理职能有机的纳入全局部署中去，导致营销的整合优势无法完全发挥出来。

二、如何加强新时期企业营销管理的创新

（一）加强营销观念的创新

1.树立全球营销观念

新时期企业要把目光放远，把营销理念放到全球市场上去，紧紧把握机遇，做好营销规划，提高产品的质量，使企业在全球市场占有一席之位，在全球化竞争的浪潮中稳定发展。

2.树立绿色营销观念

随着人们生活水平的不断提高，对生活质量的要求也越来越高，人们更加注重绿色消费，因此，新时期企业要跟上时展的潮流，树立绿色营销观念，把绿色与生活的方方面面相结合，绿色营销将成为新时期企业营销的重要发展理念。

3.树立服务营销观念

在当今社会发展浪潮的冲击下，传统的营销理念已经不能适应新时期企业发展的需要，如今，企业竞争的关键因素已经逐渐从产品本身的价格、质量发展到附加利益，服务营销将成为企业发展的需要，因此，新时期企业要树立服务营销观念，积极迎合消费者的心理，视顾客为上帝，以顾客的需求为出发点，要跟上消费者的需求变化，不断对营销理念的内涵加以改变，例如：当今社会，信息技术飞速发展，应该树立信息营销理念，迎合消费者不同的价值需求，只有这样，企业才能在竞争中处于不败之地。

（二）加强营销方式的创新

21世纪是信息技术发展的时代，为了跟上时代的步伐，第一、要以信息技术为新的营销方式，例如：网络营销、微博营销、微信营销等；第二、要进行关系营销。企业主动建立与其利益相关者的关系，并加以维护，调节好各个环节的利益关系，促进营销目标的达成。

（三）加强营销策略的创新

新时期企业的发展要随着营销平台和消费心理的变化而变化，不断进行产品策略的创新，价格策略的创新，促销策略的创新等，例如：可以发展绿色产品；迎合顾客心理，设置VIP卡，进行打折，也可以买够100或者1000，返回20或则200等方式。

（四）加强新时期企业的战略规划

面对新的发展趋势，加上国外市场的竞争，企业单靠改进价格、营销手段是远远不够的，必须进行企业战略的规划，加强战略管理的创新。通过技术手段及管理、加强企业核心竞争力，参与到国际市场中去，向着应变型方向发展。站在企业战略高度上，进行营销策略的制定，与商搭建企业销售渠道，促使商为公司的发展渠道费尽心力，缩短了企业销售渠道建设的时间，对迅速占领市场具有重要意义。

（五）加强新时期企业文化建设

企业文化是企业发展、生存的凝聚力。每个企业都有自己的文化，因为企业文化不仅是一个企业外在形象的最好体现，还是企业稳定发展的关键因素。企业文化建设越来越引起管理者的重视，尤其是优秀的企业文化，有时，甚至影响到一个企业的兴衰成败。因此，要加强企业文化建设。

塑造企业价值观，利用文化的力量激活企业生产力，实现企业可持续发展的目标；立足企业的实际，杜绝形式主义，建立激励约束机制，促进企业文化体系的建立；培养企业精神，把员工的价值观、奋斗目标与企业的发展的目标相统一，促进企业与员工发展；企业家要把自己的发展理念转变为企业的理念，这种理念必须先于他人；企业文化的建设要体现本企业的特色，让他人一眼就可以认出，企业文化要融入企业的发展过程。

（六）加强新时期企业的人本管理

人本管理逐渐成为企业管理的重要内容，人本管理要以员工为中心，对员工的生活，工作进行统筹安排，促进他们对企业文化的认同感，建立有效的激励机制，调动他们工作的积极性；加强员工素质和服务意识的培养，要对不同的岗位进行定期培训，奖励提拔爱岗敬业的员工；加强销售精英队伍的建设，招聘销售人才，对他们进行相关培训，将企业文化理念融入到营销过程中，实现人与理念的有效结合，同时要广纳国际贸易人才，只有建立一支优秀的营销团队，才能增加企业的竞争力，为企业创造出更多的利润，促进企业的发展。

三、结语

本文通过对新时期企业营销管理存在的问题进行简要论述，对如何加强企业营销管理的创新提出了相关措施，由此可以看出，新时期企业要想稳定发展，就要以市场为导向，不断加强企业各个方面的创新，从而满足社会发展的需求。

参考文献：

[1]丁霞.浅谈新时期企业营销管理的创新[J].中国商贸，2011（18）.

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随着产业规模的扩大，晋城煤业集团现有的管理体制已不能很好地适应企业快速发展的需要，并缺乏制度化与流程化规范，深化改革和管理转型的任务艰巨而紧迫。因此，“十一五”期间，晋城煤业集团通过“主导产业板块化经营、相近业务专业化重组、组织机构扁平化改造、人力资源科学化配置”的改革，逐步实现了“战略管理、资本运作、人力资源开发、绩效管理、组织协调”五大总部功能，很大程度上完善了母子公司管理体制，增强了企业科学发展的动力和活力。但是，客观看来，晋煤集团仍然存在管理体制有待完善，集团管控能力薄弱等问题。针对此，晋城煤业集团急需加强战略规划、资本运营、人力资源、审计监督、绩效考核及技术创新等核心功能，此已为晋煤集团认知并写入发展规划之中，故本文仅从企业文化建设角度探讨如何增强集团管控。

一、企业文化在战略管控中的重要作用

企业文化是指以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它在企业战略管理过程中起着极其重要的作用，通过在员工当中树立共同的价值观，从根本上调动企业员工的工作积极性和责任感，引导员工的行为为企业发展的目标和共同愿景而服务，为企业发展战略的逐步实现而努力奋斗。它们之间的关系主要表现在三方面：共生共融、相互制约、各成系统。

1、共生共融

这种状况是最佳状态，意味着企业员工的价值观念、行为准备与本企业的发展战略目标相一致，企业文化导向与企业发展战略目标一致，对企业的发展应当起到积极的引导和推动作用。企业发展战略是实现企业与员工共同愿景的基础和前提。企业文化只有同企业的发展战略相融合，才能有助于企业发展战略的逐步推进和共同愿景目标的实现。反之，如果企业文化偏离了企业的发展战略目标，就会影响到企业本身的健康发展。因此，一方面，企业发展战略是企业文化重要构成，是企业文化在实践层面的具体体现，企业文化的特质决定了企业发展战略目标外在表现形式及内涵；企业发展战略能够体现企业文化价值导向和发展宗旨，有着深刻的企业文化印迹。优秀的企业能够正确指引企业自发形成合理有效的发展战略规划，并且成为企业实现发展战略目标的源动力和坚实支柱。另一方面，企业文化又应当为企业的发展战略目标服务，企业应当创建有利于实现企业发展战略目标的企业文化。良好的企业文化不但能够引导企业制定合理发展战略规划，而且能够激发企业全体员工的工作积极性和潜力，为实施企业的发展战略规划提供保障。企业要实现发展战略目标，就必须通过创建企业文化，用企业文化来确立企业理念，树立企业的市场信誉，从而达到塑造企业品牌，提升企业竞争力的战略目的。这也是为何诸多国企都将企业文化建设纳入精神文明建设范畴的原因所在。

2、相互制约

相互制约指的是企业创建的文化与企业的发展战略相互抵触。尤其是当企业实行新的发展战略时，企业文化创建不当会使其成为企业发展战略实施的阻碍和束缚。从企业的决策者到管理者，再到企业的普通员工；从企业规章制度的制定再到企业的运行机制乃至企业员工的执行力，由于企业文化的价值导向作用，使得各具体工作部门难以适应和推进企业的发展战略。在此种背景之下，如果企业文化不能对企业发展战略的施行提供有效的支撑，都可能成为企业发展战略目标实现的阻碍因素。这种现状可能是企业文化建设的方向性错误，也可能是战略决策的失误，必须对其中一项进行调整，使之回归到共生共融的状态上来。

3、各成系统

这种关系主要是指企业发展战略目标的施行和企业文化的创建之间并无明显的联系。究其原因是企业尚未形成导向型的文化氛围，且缺乏有效的交流沟通平台，进而无法构成一种影响企业文化创建的主导力量。这一点在集团扩张的过程中表现比较突出，并且对晋煤集团具有借鉴意义。近年来，晋煤集团的资源整合步伐很大，在一系列兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后，企业文化表现出了明显的不相容性和冲突性。这在一定程度成为新战略实施的障碍，企业在新的发展战略下应当取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。另外，我们提出了要做大做强做优，和世界500强对标的口号，作为一个跨行业、跨所有制、跨地域的大型企业集团，战略的选择与企业文化之间的关系，势必将表现在不同领域、不同地域、不同所有制内员工认同及价值等方面的不同，可能会造成企业文化难以融合甚至发生冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么新的发展战略的施行将面临巨大障碍，甚至这种无法调和的障碍和冲突会导致企业发展战略遭遇失败。

二、集团公司战略管控现状及走向

晋煤集团的企业战略是增长型战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业采用新的生产方式和管理方式，不断开拓新市场，以扩大生产经营规模，提高竞争地位，拓展发展空间。这样的战略决定了集团公司的企业文化建设氛围不能以稳定为主旋律，必须带有一定程度的开疆拓土意识，具有闯关东、走西口的精神，必须克服固有的“文化阻力”，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即创造型文化，晋煤集团当前正处于这样的一种状态。

三、集团公司管控模式下的企业文化建设途径

1、价值认同

在集团管控下，企业文化建设首先要解决的问题是：集团总部和各子分公司必须对企业安生立命的基本问题达成共识，就是集团的各个层面有个共同的价值取向。在晋煤集团，首要的问题应该是安全理念的问题，在晋煤集团，不管是以何种方式组织生产，都应该就“安全高于一切，一切服从安全”达成共识，这是企业文化建设的基础和核心。

2、战略共识

战略共识，包括两个层面的内容，一个是对企业战略的理解和认同，但是这个理解和认同不是机械的重复，应该是结合各自的特色，首先定位好自身在企业战略中的角色和任务，比如集团总部在企业的战略构架和管控体系中，承担的主要是谋划、协调、管理和考核的职能，旨在框架各子分公司和为其搭建成长和沟通的平台，而各子分公司则因为行业不同，地域不同，在企业战略布局中的功能也不同，比如推行煤气电化综合发展战略，作为生产能力加强、综合实力较高的各大生产矿井，主要应将自身定位在如何安全高效进行煤炭生产，而不是效仿总部，煤气电化全面铺开等等。

3、制度和流程的约束

一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。在价值认同和战略共识方面，晋煤集团已经具有较为扎实的基础，但是在制度和流程约束上，则较为欠缺。一些主体的制度尚未建立健全，遑论细节性的规章制度。在此，我们对各行业、各部门的具体规章制度不作探讨。但我们认为，文化是集团管控的核心，制度和流程应当是集团管控的底限。制度对待任何人都应该一视同仁。不管员工的权力或者是信任度有多高，在制度面前都是一样的。

【参考文献】

[1] 白万纲.经典集团管控.

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如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。

“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。

“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。