海外市场发展模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇海外市场发展，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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Abstract: This paper discusses the necessity of China's engineering consulting and design enterprises to open up overseas markets, introduces the current situation of overseas market development, analysis the advantages and disadvantages of this kind of enterprises of our country in the overseas market, finally put forward the development and opening up the overseas market consulting engineering design enterprise strategy.

Key words: overseas market; engineering consulting and design; development; strategy

中图分类号：F426 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

1、开拓海外工程咨询设计市场的必要性

1.1 全球化经济发展的需要

经济全球化的程度随着时代的发展已经越来越深入。大型的跨国公司在世界不同国家、地区不断的拓展自己的业务，以图在经济全球化的过程中占得更多的市场份额和先机。虽然我国在制造、工程、信息化等领域的国际竞争中取得了一定声誉，也产生了一批非常有影响力的企业，如华为、中信、联想等，但智力服务领域却相对匮乏，我国的工程咨询设计企业极少主动参与到海外市场中，与经济全球化发展的趋势极为不符。根据预计，目前全球建筑工程市场的份额达到了万亿美元的量级，如此大的市场规模为我国工程设计咨询企业的海外发展提供了有力支撑。

1.2 我国综合国力发展的需要

1998年以来，我国提出了以“两个市场、两种资源”作为核心的“走出去”战略，提倡中国企业积极到海外寻求发展，以进一步推动我国产业结构的调整升级、增加国民收入、促进对外经济贸易增长，解决劳动就业问题、树立良好的国际形象，而这些方面都是国家综合国力的有机组成因素。作为科技密集型产业的工程咨询设计企业，有必要也有义务“走出去”，在世界工程咨询设计领域展现实力与风采，并进一步完善我国建筑业海外经营产业链，增强我国对外工程总承包的总体实力和竞争力。

1.3 企业自身做强做大的需要

工程咨询设计企业的科技型特点，决定了在“走出去”方面与西方企业相比存在先天的竞争短板。但从另一方面来讲，与这些企业竞争也有利于我们吸收先进技术和管理经验，提升企业的核心竞争力。更重要的是通过开发占领海外市场，可以更好的树立企业的品牌和形象，增强国内消费信心指数，以赢得更多的国内市场，形成良性循环。

2、我国工程咨询设计企业海外市场发展现状

上个世纪80年代，以对外工程承包和劳务合作为契机，我国工程咨询设计企业开始参与到承揽国际工程咨询设计领域中去。

1992年4月原国家外经贸部合作司授予了寰球公司、航空工业规划设计研究院（现中国航空规划建设发展有限公司）、上海建筑设计院等32家单位对外经营权，并于1993年2月成立了“中国国际工程咨询协会”，以期对行业资源信息进行统一融合的动态管理。

“国际工程咨询协会”由成立时的52家会员单位，已发展到约300家。这些企业一般存在规模庞大，资质高，业务综合性强等特点。经过二十年的磨练，这些企业有了较多的参与国际市场竞争的经验，国际工程咨询事业稳健发展，企业实力得到了明显的增强。对着发展有许多单位通过联合重组、专业整合，资源得到优化配置。重组后的企业科技含量提高，资本扩大。综合实力增强，竞争能力、抗击风险能力都有提高，普遍具有了总承包能力。

据统计，截至2012年底，我国对外承包工程业务完成1166亿美元，同比增长12.7%，新签合同额1565.3亿美元，同比增长10%。截至2012年底，我国对外承包工程业务累计签订合同额9981亿美元，完成营业额6556亿美元。

3、我国工程咨询设计企业海外市场发展所面临优劣势分析

随着国家导向和市场的发展，我国的工程咨询设计企业已经日益重视起了海外市场的开发，并投入了一定的人力、物力，取得了一定的成绩，形成了自己的优势竞争力，同时也面临着许多不足。

3.1 发展优势

技术优势：我国改革开放30年来的高速发展，使我国工程咨询设计企业在大型、超大型、机场、铁路、公路、港口等基础设施以及工业和民用建筑领域积累了大量的人才和经验，理论和实践能力得到了锻炼和提升。

效率优势：虽然我们的体制与国际市场通用的模式不同，但是这种独特的体制使企业的动员能力和组织协调能力具有明显的优势，善于承接任务紧急、超越正常流程的项目。

价格优势：工程咨询设计行业是一个智力行业，人力资源成本是企业的主要成本。而我国的人力资源成本相对发达国家普遍较低，这就形成了我国工程咨询设计企业在同等竞争条件下的价格优势。

3.2 面临的问题

1）与国际市场接轨存在差距

我国在工程咨询的概念、范围和管理上与国际上存在较大的差距：业务范围未达到国外工程咨询的服务内容要求；归口管理、缺乏独立性等特性不能很好的适应海外工程开发的需要；自身运营的体制机制方面不能满足模式多样化、资产多元化、经营自主化、管理集约化的国际大趋势。

2）海外市场开拓投入不足

我国具有对外经营权的工程咨询设计企业，每年有对外新签项目合同或营业额的不足100家，还有许多单位几乎没有开展海外工程咨询设计业务。同时咨询设计企业在合同额和营业额相对于海外市场的整体规模偏小，国际工程咨询还有很大的发展空间，我们在市场开拓方面的力度远远不够。

3）金融市场保障环境欠缺

虽然国内企业在开展国际工程咨询设计方面投入了时间和精力，但仍面临重重困难，尤其是对外承包项目融资的瓶颈。信贷担保门槛高，贷款审批手续繁杂，融资渠道少，保险业务滞后等都在一定程度上影响企业参与国际竞争的积极性和能力。

4）高层次人力资源紧缺

虽然经过几十年的发展，我国咨询设计领域锻炼出了一大批的专业人才和专业队伍，但是在面向海外市场，我们仍然面临缺乏专业精、外语好、懂法律、熟悉国际规则、熟悉国外标准的项目管理人才、技术人才、商务人才、法务人才和金融人才。

5）市场多元化发展格局有待完善

目前我国海外咨询设计市场主要集中在亚洲、非洲等不发达国家和地区。只有部分企业的业务进入了欧洲和美洲，但业务量极小。

4、我国工程咨询设计企业海外市场发展及开拓策略

我国工程咨询设计企业海外市场的发展及开拓应当遵循循序渐进的客观规律，不能期望一蹴而就。

4.1 结合自身特点，准确定位目标市场

工程咨询设计企业应当根据自身的特定，确定进入海外市场的动机，辨识出自己的优势领域，认清自己的产品特点，有效的甄别海外优质项目和优质的市场，建立海外市场发展和开拓模型，避免“广种薄收”现象的产生使企业发展和开拓海外市场成本无谓的变高。

4.2 面向市场特点，建立长效体制机制

企业确定进入海外市场的目标，并甄别出市场范围和领域后，应当在海外项目团队建设、薪酬绩效考核、客户信息管理、项目信息收集、组织架构改革、企业形象宣传等、企业文化输出、知识积累、技术创新等方面建立起长期有效的动态管理机制，以适应海外市场变化的需要。

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一、引言

金华市地处浙江中西部金衢盆地内，流淌了2300多年的历史。现辖婺城和金东两区、兰溪、义乌、东阳、永康四市、武义、浦江、磐安三县，面积1.09万km2，人口440万。金华自古以来就有“小邹鲁”之称。民营经济与专业化市场发达。2001年，已挤身“中国优秀旅游城市”的行列。2006年被评为“中国历史文化名城”。浙江省政府把金华纳入省 “三个旅游副中心”之一来培育。然而，面对日益加剧的市场竞争，金华的旅游如何上规模、上水平，创品牌、出精品，赢得更大的市场份额，是摆在金华人面前的难题。本文试图从金华旅游产业自身的发展条件、特点、发展的基础、现状、发展过程中的问题等方面进行分析，探索具有区域针对性的旅游发展战略，并就金华在开发国内旅游市场的同时，如何拓展海外市场方面，从产品开发举措、市场营销举措和发展支撑举措等角度进行一些有益的探索，旨在进一步提升金华旅游产业地位，提高金华旅游产业的整体水平。

二、金华旅游业发展条件

1.丰富而特殊的旅游资源

金华地处金衢盆地，地貌类型丰富多样，自然景观丰富多彩。有双龙4A级景区为代表的岩溶地貌、永康方岩国家级景区为代表的丹霞地貌、以浦江仙华山为代表的火成地貌，独特的山林石水景观达300多处。

金华历史悠久，文化积淀较为深厚，人文古迹众多。金华市区侍王府、东阳的卢宅、兰溪的诸葛八卦村、武义的俞源星象村、浦江的江南第一家等十个国家级重点文保单位和几十个省、市级文保单位。

金华民俗风情多姿多彩独具特色。有金华的斗牛、水康方岩的庙会、各县市都盛行的板灯舞、极具地方风韵的婺剧、道情等地方戏曲文化等等。金华还是“黄大仙”文化的发样地。

金华是闻名中外的“火腿之乡”、“佛手之乡”、“茶花之乡”、“兰花之乡”、“草莓之乡”、“香菇之乡”、“中药材之乡”、“木雕之乡”、“五金之乡”、“水晶之乡”、“挂锁之乡”、“书画之乡”等，物产丰饶。

横店影视城等人造景观和主题公园、义乌等专业化市场和博览会等地方品牌节庆的建设发展，极大丰富了金华区域特色旅游资源。

2.良好的交通区位

金华地处我国东南沿海铁路大动脉――浙赣线上，有金温铁路、金千铁路，杭金衢、金丽温、金甬、金椒、金干黄高速公路等交汇。形成金华到上海3小时，金华到杭州1.5小时便捷交通。

3.活跃的“市场”经济

义乌的小商品市场、永康的五金市场、磐安的药材市场、浦江的水晶市场、东阳的木雕市场、服装市场等，推动了商务旅游、会展旅游的发展。

4.地方政府的高度重视

政府努力发挥主导功能，把旅游产业作为优先发展的重点产业和支柱产业来抓。

三、旅游发展的现状

1.旅游经济总量较快增长，产业比重进一步加大

2006年旅游总收入143.03亿元，相当于全市GDP的8.93%。旅游业已经成为金华三产的重点行业、国民经济重要的增长点。

2.在全省的旅游地位开始凸现

旅游接待能力从“八五”期末的全省第七位跃居目前全省第三位。

3.民间投资已成主体

政府、企业和民间闲散资金“八仙过海”，各竞其强，形成多元投资体制。

4.旅游产业存在的问题

(1)旅游资源开发的数量多,种类丰,但水平低,缺乏拳头产品。

(2)旅游产品主要以观光为主，而休闲、度假的产品少，产品结构不尽合理。

(3)区内外旅游资源共享度差，分工协作体系没有很好地建立起来，旅游辐射网络化水平低。

(4)缺乏区域旅游促销的系统性和整体联动性。

(5)金华旅游大环境建设滞后

金华的旅游大环境，包括城市规划、城市建设与旅游规划、旅游发展的要求相比，距离太大，整个区域的环保不力，外来客人旅游购物场所缺乏。

(6)金华所辖各地的景点小而分散，内部景点之间的交通联系亟待改善。

(7)旅游业起步晚，从业人员的素质有待提高。

四、金华旅游产业发展战略

1.实施区域合作联动战略

根据旅游活动自身的开放特征，金华市所处浙江腹地的中心地理位置，金华市所拥有的旅游资源的数量、特色和品位以及与周边地区的竞争关系，金华市目前已经形成的客源市场特点等，有效地建立起区域联合的基本框架。实施区域联动战略，应该成为金华旅游发展的基本战略。

(1)首先是在本区域内实现产业联合，使金华市旅游接待能力、旅游吸引力、旅游交通力、社会承载力融为一体，形成对外极具竞争力的旅游产品。

(2)在区域内实现区域联合，以形成金华市为核心，以其他市县为支点的产业布局架构，形成在区域范围内形象突出、特色突出的区域性较为完整的产品体系。

(3)实行跨区域联合，特别是与周边地区，如上海、苏南、皖南、江西、福建等地区，形成产品互补、市场互补，在更大的范围内完成金华旅游产品的市场辐射。

2.实施旅游产品的特色精品战略

实施旅游产品的特色精品战略，其根本目的是提高金华旅游产品的辐射能力和竞争能力。金华目前旅游产品的开发与建设仍处在一个起步的基础性、粗放型经营阶段。从长远来看，金华旅游产品存在着进一步提升品位的广阔空间和巨大潜力。因此，在旅游产品开发战略上，近期应着力挖掘现有产品的文化内涵，增加产品可持续经营的竞争能力。金华的旅游必须培育自己的拳头产品，打造名品、形成精品必将是金华旅游的战略出路。

3.实施旅游产品营销的差异定位和捆绑组合战略

确定主打产品，在更大的区域范围内可将金华旅游产品作为周边地区旅游产品的价值延伸予以捆绑组合；面对不同的产品特点和市场，选择的促销方式、传播媒介、促销渠道，采用捆绑组合的促销，注重区域联合促销。

4.借商促旅，商旅联动战略

利用义乌、永康等在国内和国际上的知名度，精心构建具有自身区域特色的购物旅游产品，使之成为金华旅游宣传的窗口和闪亮点，借商促旅，商旅互动，整体带动一地经济的全面发展。

5.充分发挥政府的主导作用

实施区域旅游的可持续发展战略，建立一定的机制，引导旅游开发的方向，尽可能避免重复性和低层次的旅游开发，加强旅游大环境的管理与营造，确保旅游发展良好的环境基础，这必须充分发挥政府部门在旅游发展中的积极作用，建立良好的旅游产业运行环境。

五、金华海外旅游客源市场的拓展

1.金华入境旅游状况

2006年接待入境旅游达35.57万多人次，居全省第四。旅游外汇收入1.92亿美元，仅决于杭、甬，居全省第三。

入境旅游占比不是很大，但入境旅游发展潜力大，势头好，金华作为浙江省旅游副中心的地位有所显现。购物是义乌吸引入境游客最主要的动机。节庆的举办是造成金华市入境旅游人次跃升的又一个重要的原因。

2.海外客源市场拓展的举措

(1)产品开发举措

①重视并积极加盟“新江南秀丽山水线”的产品开发。

②充分利用义乌国际小商品市场的知名度，开发和经营“义乌休闲购物游”和“商务游”、“会展旅游”产品。

③继续打好“黄大仙”牌，做“仙乡觅踪朝圣”游的文章，扩大金华在港澳及东南亚国家及地区的知名度。

④积极主动接轨长三角，嫁接沪苏杭大华东线，做延伸服务。

(2)海外客源市场拓展的营销举措

①市场的定位。在今后较长一段时间内，南方市场应以港澳及东南亚国家为主体，北方市场以韩国为主体，其次是日本、俄罗斯等。欧洲和北美市场客源主要通过延伸杭州、上海以及长三角的其他城市来获得，近期对这些远程的市场主要是进行宣传，增进了解。

②进一步加强与杭州、上海等长三角主要旅游城市的国际旅行社合作。

③金华应以积极主动的态度参与“浙江游”各项旅游宣传与促销活动。

④金华作为“新江南”线上的“点”，应积极参与省局组织的海外形象宣传活动。通过大宣传，加深业者和消费者对浙江“新江南”旅游线的认知，利用海外媒体，联动当地旅游协会、航空公司等为线路做配套宣传，及时发送相关旅游咨询。

(3)建立和完善旅游业发展支撑体系的举措

①从文化品位、文明风尚、环保、市容、服务、管理等方面改善金华旅游的整体环境。加强旅行社、涉外饭店、旅游区(点)、定点商场、娱乐场所和导游人员的服务规范管理，用行业标准规范市场，增强自身竞争的能力。

②加快金华旅游信息系统的建设，并使之纳入全省旅游信息中心。充分利用浙江旅游网，通过网络把旅游主管部门、相关政府部门、旅游企业、旅游资源、旅游产品与海内外游客连接起来，为游客提供信息咨询与预订，为实现网上促销、网上统计、网上分析提供方便，实现信息资源高度共享。

③积极努力，争取在义乌机场增设更多的国际间和地区间的航线。利用近年来义乌小商品市场在东南亚一些国家市场带来的宣传效应、知名度和影响力，进一步加强义乌与港澳及东南亚国家的联系，进一步改善义乌与境外间的交通条件，政府应积极努力，争取在义乌机场增设更多的国际间和地区间的航线。

④积极出台政策，努力为旅游企业创造良好的经营环境。必须充分发挥旅游管理部门在入境旅游工作中的宏观指导作用，在抓好入境游的必要性、工作目标和实施方针、工作举措上达成共识；旅游部门要尽自己所能，努力与各相关部门如铁路、民航、质检、卫生等加强合作，加强区域旅游合作的政府作用，为市场开发创造良好的外部环境。

⑤金华市作为整个区域的中心，在城市的建设中要更多地体现其文化内涵，营造旅游城市的氛围。在目前的城市设计中，金华作为地处浙江中西部的中国优秀旅游城市的整体城市文化气息和城市风格不典型，没有自己的城市风格和城市外观上的文化外显，城市绿地与美化工程以及空间休闲场所设施等都极大地制约着作为旅游城市的发展。从长远看，要吸引外地游客来金华旅游，必须重视地方民族文化与民俗风情的表达。我们应该整合各县市的土特产品、工艺美术品和特色旅游商品．把购物休闲等设施搞上去，全面提升金华的旅游产业。

参考文献:

[1]《金华市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》2005

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中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02

品牌是产品的象征，是企业核心竞争力的重要组成部分。在世界经济全球化进程中，“走出去”成为大庆油田的重要战略，而品牌国际化已经成为不可抗拒的历史潮流。因此，对于这一问题的研究对大庆油田实施国际化经营具有十分重要的战略意义。

一、对品牌国际化战略的认识

品牌战略是现代企业总体发展战略的重要部分，它指导企业如何在较长一段时间内，通过实施既定的方针和措施，创立良好的品牌形象扩大市场占有率，为企业获得丰厚利润回报。

品牌国际化，是指将某一品牌向不同的国家、不同地区进行延伸扩张的一种品牌经营策略。品牌国际化的目的是为了实现统一化和标准化带来的规模经济效益和低成本运营，将目标市场扩展至全球，通过品牌效应扩大市场占有率和收益率，获取更高利润回报。事实上，品牌的国际化是一个过程而不是一个行动。它和产品出口有根本的不同。产品出口是将国内生产的产品销售到国外，它关心的更多的是短期利润；然而品牌国际化要求企业用自己的品牌，把产品销售到国际市场上去，要让国外市场认知、接受和喜欢这个品牌以及在这个品牌下推出的产品，它看重品牌的权益和长期收益。

二、品牌国际化战略理论探讨

1.品牌国际化的形式

品牌国际化有多种形式，最低级的形式是产品的销售，即品牌商品的输出；较高级的形式是资本的输出，即通过在品牌延伸国投资建厂以达到品牌扩张的目的；最高级的形式是通过无形资产的输出，即签订商标使用许可合同等方式，实现品牌扩张的目的。

2.品牌国际化的操作模式

第一种模式：标准全球化模式。这种模式的基本特点是在所有的营销要素中，除了必要的战术调整外，其余要素均实行统一化和标准化，即将全球视为一个完全相同的市场，每一个国家和地区都是具有无差异特征的子市场。

第二种模式：模拟全球化模式。即除了品牌标志、品牌个性、品牌形象和品牌定位等主要的营销要素实行全球统一化以外，产品、包装、广告策划等其他要素都要根据当地市场的具体情况加以调整，以提高品牌对该市场的适应性。

第三种模式：标准本土化模式。这是一种国际化程度最低的品牌国际化策略。在国际化策略实施的过程中，所有营销组合要素的出台，都要充分考虑所在国的文化、传统、语言，并根据当地市场情况加以调整。

由于存在着若干影响和制约品牌国际化的因素，所以纯粹的品牌国际化是不存在的，也就是说第一种模式只是一种理想模式。另外，使用上述第二种和第三种模式时，品牌的形象和定位一般都不实行本土化策略，否则将失去品牌个性，影响到品牌的促销力。

3.品牌国际化的路线

建立品牌的国际性信誉，应该针对性选择市场。目前，海尔走了先难后易的品牌国际化之路，TCL选了先易后难的策略，海信则介于两者之间，选择了中间路线，先进入了中等发达国家市场。他们都取得了成功。下面就介绍这三种不同模式并加以分析。

（1）先易后难模式

先易后难创国际性品牌的方式是先进入不发达国家，然后进入中等发达国家，最后才进入发达国家。不发达国家大都比较小，经济水平较低，因而建立品牌形象和信誉的投资比较少，时间短。先易后难可以为公司在国际市场上建立品牌信誉和形象提供直接而丰富的操作经验，付出的代价较低，容易在短时间内见效，有助于增强企业创国际性品牌的信心和决心。因此，这一模式在公司财力有限，经验不足，信心不强时为可取之策。

但这种模式也存在不足，最大的不足是在不发达国家市场建立的信誉和形象，基本上无法扩散到其他国家。就像中国国内的知名品牌信誉无法有效传播到欧美、日本一样。因此这种模式需要拾级而上，每次都得从零开始。

（2）先难后易模式

这种模式是先集中力量主攻发达国家市场，然后再转向相对容易的其他国家和地区市场。这种模式优点显著，只要攻下发达国家，在那里树立品牌信誉和形象，就意味着品牌经受了世界上最严格的考验。它就是国际性品牌。此时再转向中等发达国家市场或不发达国家市场，就很容易被市场所接收。但这种模式见效时间漫长，投入大，广告费用大，人力成本高，经营费用大。

（3）中间路线模式

这种模式试图取前两种模式的优点，同时避开他们的缺点。第一步先进入中等发达国家市场，积累在异国他乡建立品牌和扩散品牌的经验，同时积累更多的资本实力和营销经验。这一目标实现后，再走第二步，转向发达国家市场。由于积累的丰富的市场运作经验，因而在发达国家树立品牌时间会短一些，需要的投入资源会有所节省。这一步成功后，第三步向其他国家和地区市场扩散就十分自然。因此，对于有实力但是不够强大的企业，这是一条可取之路。

三、对大庆油田实施品牌国际化战略的策略建议

品牌国际化是在科学战略指导下、精心组织、谨慎操作、分步实施的一项长期的庞大的系统工程。绝不能认为只要是进入了国际市场，舍得花钱打广告就是品牌国际化。对市场不加选择，对策略不加研究，对模式不做探讨，任何企业的国际化之路都将以失败而告终。

1.构建清晰的品牌体系

对于大庆这样一个综合性大企业来说，对各类品牌进行清理，构建一个清晰的品牌体系，是实施品牌战略的第一步。为此，近年来，经过一些列运作，以“大庆油田”这一企业品牌为主体，以工程技术、工程建设品牌和产品品牌为两翼的品牌体系已建成。

单一品牌战略有助于整合各方面的综合实力，以最强的技术装备、经验与国际跨国大公司进行竞争，建议工程技术服务和工程建设业务在国际市场上实行单一品牌战略，共打“大庆国际”（DQE International）一块品牌。由于各产品所涉及的产品相关度较差，各品牌所面向的客户群体、市场范围有较大差别，品牌自身的发展程度也不相同，建议产品品牌在国际市场实行多品牌战略。

2.处理好与中国石油天然气集团公司统一品牌的关系

充分借助母公司强大的品牌影响力谋求自身发展，是子公司省时省力的明智之举。雪佛龙、壳牌等许多跨国大石油公司的成功发展经验已经充分证明了这一点，因此大庆的品牌国际化应该侧重在CNPC的统一品牌下，突出大庆的个性化子品牌，形成母子品牌体系。

母子品牌体系分为两种，一种是母品牌和子品牌都是产品品牌，如海尔-双王子、乐百氏-健康快车等，另外一种就是母品牌是企业品牌，子品牌是产品品牌，如P&G潘婷。大庆可以考虑采取后一种母子品牌形式，正确处理好与CNPC品牌的关系，既要借势，又不要丢失自我。

3.选择适宜的品牌国际化运作方式

通过对我国企业实施品牌国际化的形式的研究，大庆这样一个业务庞大的综合大型国有企业，由于各单位业务类型、经营能力、品牌状况等方面差异大，因此不能采取某一方式，必须根据各自的情况选择不同的模式。

就品牌国际化的形式而言，虽然商标输出模式风险小、利润高，但就大庆各单位情况看，大部分品牌，如“铁人”、“庆港”“庆矛”等，目前比较适宜采用品牌输出模式，个别具备条件的品牌如“大庆”、“力神”可以考虑资本输出模式，商标输出模式应作为未来的发展方向，待条件成熟时再做转变。

4.采取适当的国际化操作模式

就实施品牌国际化的操作模式而言，大庆各单位应更多考虑第二种模式，即“全球兼顾当地”，也就是说首先要有全球意识、在全球范围内做整体计划，在实施计划的时候则要因地制宜，采用标准化和本土化结合的品牌国际化策略，即在品牌的战略决策方面，如品牌定位、个性、广告主题等较多采用标准化决策，在品牌的战术决策方面，如品牌名称、广告表现形式和媒体选择等，较多采用本土化决策。

5.选择适合的品牌国际化路线

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导言

随着全球化进程的加快，我国的经济和政治环境都发生了变化，新型的知识经济时代导致我国产业结构不断调整，有了新的特点，这些外在环境都对我国石油企业的发展提出了严峻的要求，要求我国的石油企业只有全方位开发国际市场，在国际的范围内，合理配置资源，寻求新的渠道，才能实现我国石油企业可持续发展的战略规划。石油企业应加速“走出去”的步伐，采用跨国经营战略，全力开发海外市场，与国际著名石油公司竞争。石油企业在开发海外市场的过程中，由于起步晚，要针对遇到的问题，认真分析，亩提高海外市场开发能力。

1石油企业海外市场开发存在问题

1.1企业机制不灵活

石油企业多为国营性质，在海外的市场缺乏自主经营权，工作人员不能因时制宜地根据突发状况做出灵活的决策，而上级主管部门领导很多有严重的官僚作风，大大制约了石油企业的海外发展。同时，由于石油企业重组后容易有产权、责任问题混淆，企业的奖励和约束机制不健全，没有很好地调动起员工的积极性，影响了工作效率。此外，石油企业在开发国际市场的行为上，还处于圈地为营、单独奋战的状态，石油企业海外开发方面的国家政策导向和扶持也很缺乏，石油企业在海外扩充发展的统一协调机制也不健全，影响了石油企业在海外市场进行开发的整体效益。

1.2石油企业技术能力不足

我国石油企业有些部分的专业技术和设备能力基本处于或接近世界先进水平，但总的说来，在国际上，还是处于相对落后的地位，比如成套技术的形成率低、没有自主的知识产权、技术开发能力落后等，特别是前沿技术与国际上的石油公司存在很大差距，不能涉足到国际先进的前沿技术，甚至对其不甚了解；石油企业还多以生产实用这个目标引进技术，企业技术发展动力不足，大大妨碍了企业自身技术能力的提高，特别是没有学习到技术改进方法，就无法在海外市场开发技术。

1.3开发国际项目经验不足

开发海外市场的石油企业，需要一定的海外项目操作经验，在获得项目的信息后，对海外项目施工现场勘察不足，对项目所在地环境不够了解，也缺少分析，缺乏投资收益的观念，投标时，一般是根据国内提供的项目参数，市场报价也全凭经验，容易产生漏项、错项，或对海外项目的标书不够理解透彻，导致市场报价过低。

1.4石油企业内人才匮乏

石油企业内人才匮乏成了不容忽视的问题，大大制约了海外市场的开发能力。企业内虽有相当部分各专业各级别的人才，但对于海外市场开发来说，还是远远不够的。第一，石油企业的人才结构存在问题，企业内技术人员占了很大比例，然而，国际商务、专业法律的人才人员相对不足；第二，企业内人才的知识层次有一定缺陷，很多资深的技术人员不能熟练掌握英语，企业内亟需既懂技术、外语、又懂商务和管理的复合型人才，这些都制约了石油企业海外市场开发中跨国经营的纵深发展。

2提高石油企业海外市场开发能力的策略

2.1提升管理机制

我国石油企业要开发海外市场，应建立国际化经营的企业组织形式，打破国有经营的行业垄断，强化玉国际化的石油公司、金融机构进行合作，建立起工、贸、金合一的大型石油股份公司，建立起国际规模，从而获取较高的规模、结构、协同效益，增大国际竞争力。此外，石油企业间应加强协调统一，组织起战略联盟，共享资源，开发海外市场。此外，政府部门可成立海外市场开发的咨询机构，帮助企业跨国经营业务的开展。石油企业应根据国家政策，重点策划地区和市场，最大减少石油企业海外市场开发的风险。

2.2切实加强技术创新管理

技术管理是企业竞争的要点。石油企业要抢占海外市场、寻求发展，就要发展技术。石油企业应调整和创建企业内的技术创新战略，首先，要做到高度强化科研投入；其次，科研应紧密结合生产并注重与科研协作；第三，密切关注国际石油公司的技术创新发展战略，从而准确地做好技术方面的超前研究；最后，要注重海外先进技术的引进工作，同时，要对对引进的技术的进行消化吸收和模仿创新，为开发海外市场做好准备。

2.3做好项目的可行性分析

石油企业的海外市场开发，是投入及风险高且周期长的工作。因此，要做好项目的可行性分析及综合的评价。石油企业在海外市场开发中，主要有政治、经济和资源风险，因此要在那些政治稳、市场成本低、油气资源可供程度高的国家地区，首先可选具有石油跨国经验丰富的评估机构，研究并制订出一套先进、定量、科学的综合评价法，对石油项目进行前期科学的可行性分析及论证，从而有利于做出选择。针对风险收益率达不到预定标准的地区和项目，绝不投资和冒险。

2.4培养合适的海外市场开发人才

培养合适的海外市场开发人才，首先要建立吸纳人才的机制，其次进行选拔和培训，吸收优秀人才，全方位、多层次对人才开进行发，培养适应开发海外市场的复合人才。石油企业应结合实际，重点培养具有专业实践经验的专业人才、具有商务知识的复合型人才和经营管理高级管理人才。此外，石油企业应认真组织对员工的培训，既可以专家授课的方式，也可直接对涉外人员进行脱产学习，或有计划地选派人员到境外公司、项目组、办事处锻炼。

2.5加强海外石油通信开发

建立石油海外卫星通信站，使得石油卫星通信网覆盖全球，将为中国石油“走出去”战略提供强有力的通信保障。新的卫星系统开通后，整个网络可覆盖全球。海外网络建设时，将国内与海外区域网络中心建设进行连接。中国石油各海外业务单位可通过已经建成的中国石油海外卫星通信网接入中国石油内网，进行数据传输、网络电话、视频接入、电子邮件及OA办公等。

3结束语

总而言之，石油企业海外市场的开发中，应做好策略的制定和研究，从而实现海外市场营销的成功。

参考文献：

[1]孙彦彬.提高我国石油企业海外市场开发能力的对策[J]

油气田地面工程，2006（06）

[2]傅兆玺.中国对外石油投资问题研究[D]沈阳：沈阳工业大

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一、引　言

2008年的次贷危机使全球经济陷入低迷状态，但其对国际工程企业开拓海外市场，投标国际工程的行为并未产生太大影响。2008年国际市场最大225家承包商的总营业额由2007年的3102.5亿美元增加到3900.1亿美元，增长率达25.7％，同时海外市场的平均盈利率由2007年的8.0％增加到了8.2％。上述数据说明，全球经济一体化的深入发展和国际建筑市场的巨大前景，依然吸引了众多国际工程企业参与到海外经营的行列中去。

国际工程企业在拓展海外市场时，不仅需要经过详细的考察和审慎的决策来确定目标市场，更要重视市场进人模式的选择。市场进入模式将直接影响国际工程企业进入海外市场后的经营活动以及资源投入程度，关系企业在该市场上的项目建设绩效，甚至影响企业在该市场寻求长远发展时的经营业绩。市场进入模式选择得当，国际工程企业将能够顺利绕过目标国的进入障碍，更有效地进行海外市场的拓展和渗透；选择不当，就会导致国际工程企业未来的一系列损失和国际化战略的整体挫败。因此，研究国际工程企业海外市场进入模式的选择影响因素，对于帮助国际工程企业正确选择海外市场进入模式，提升国际工程企业在海外市场上的经营业绩具有重要作用。

二、国际市场进入模式相关理论综述

(一)市场进入模式理论概述

1.市场进入模式的定义及分类

一般将“市场进入模式”视为企业的一种制度安排。企业将自身拥有的各项资源，包括产品、技术、人员、经验等，通过不同的方式(非股权式、股权式等)转移到目标国家(地区)市场，从而积极地开展跨国经营。市场进入模式一般包括非投资模式和投资模式两类，每一类又可细分为若干种子类。针对一般行业的海外市场进入模式分类如图1所示。

2.市场进入模式的内在属性

市场进入模式的内在属性包括资源承诺、控制程度、风险水平和灵活性四个方面。这四种属性不是完全一致，跨国企业需要从中进行权衡，在各属性间寻找满意的均衡点。

(1)资源承诺

资源承诺与跨国企业的海外市场进入深度密切相关。进入深度越深，资源承诺越高。贸易出口式、合同契约式、合资企业、独资企业的资源承诺逐级递增。

(2)控制程度

控制程度是指跨国企业对海外市场上的组织机构的各项资源及活动进行决策、管理和监督的程度。一般而言，贸易出口、合同契约式以及新设独资企业的控制程度依次增强。

(3)风险水平

跨国企业进军海外市场过程中可能面临经营风险、合约风险和传播风险等。贸易出口或新建独资企业的经营风险较小；采用合同契约式或合资经营时，合约风险和传播风险较大。

(4)灵活度

灵活度是指当外部投资环境或企业内部结构发生变化时，跨国企业迅速作出反应，积极应对甚至退出目标国市场的能力。资源承诺度将直接影响企业战略转变的灵活度。

(二)国际市场进入模式选择理论概述

1.影响市场进入模式选择的主要因素

跨国企业在选择海外市场进入模式时，除了深入透彻地了解各类市场进入模式本身之外，还需要综合考虑众多其他因素。有学者如sauvant认为市场规模、文化差距、政府法规、服务业的竞争优势、产业集中度及企业规模和增长也是市场进入模式选择的影响因素。

张一驰、欧怡对近三十年的相关市场进人模式的研究成果进行总结后，获得了较完整的市场进入模式选择影响因素框架，如表1所示。

2.现有国际市场进入模式选择理论的比较

近三十年来，学者们在现有关于企业国际化经营的研究理论基础上不断深入，逐渐形成关于海外市场进入模式的五种分析框架：渐进的市场进入模式、修正的交易理论方法、Dunning的折衷框架、组织能力观点和决策过程框架。各类理论的主要观点及其缺陷见表2。

三、国际工程企业海外市场进入模式及其特点

现有的市场进入模式选择理论的研究对象大多是针对制造业和个别服务业的跨国企业，对其他行业企业研究不多。因此，在分析国际工程企业海外市场进入模式选择问题时，必须以上述研究成果为理论基础，考虑国际工程承包行业的特殊性，结合国际工程企业的项目特性进行具体分析。

(一)国际工程企业海外市场进入模式的定义

按照市场进入模式是企业的制度性安排的定义思路，本文认为，国际工程企业的海外市场进入模式是企业将自身拥有的人员、资金、技术、管理理念及其他资源等适时恰当地输出到目标国市场，从而在该市场从事以国际工程承包为主的经营活动，为企业带来国际收益，提升核心竞争力和企业品牌的一种制度性安排。

(二)国际工程企业常用的海外市场进入模式

国际工程企业提供的产品是具有一次性、独特性和渐进明晰性的工程项目，这一产品的特殊性使得贸易出口式进入在国际工程承包领域甚少使用。另外，国际工程企业提供的用于营造项目过程的各种建设管理服务，具有知识密集性，这使得合同契约式以及合资、独资等形式在国际工程承包领域也都有具体的表现形式。本文以国际工程企业进入海外市场的案例为基础，梳理了国际工程企业常用的海外市场进入模式，如图2所示。

(三)国际工程企业常用海外市场进入模式的特点

通过不同进入模式间的对比分析，可以进一步说明国际工程企业常用的海外市场进入模式的特点，有助于国际工程企业在具体决策时选择，如表3所示。

其中，短期／长期是按照进入目标国市场后国际工程企业的本地化经营程度和组织结构延续性进行划分；契约／投资是以国际工程企业在海外市场是否有资产性投资行为为划分依据；竞争／合作则是从国际工程企业与当地公司或其他进入者之间关系的角度进行划分；营利／辅助是按照为国际工程企业带来盈利的直接效应划分。

四、国际工程企业海外市场进入模式选择的影响因素框架

进入模式内在属性是国际工

程企业选择海外市场进入模式时需要首先掌握的前提内容，企业自身能力因素是决定海外市场进入模式适用性的基础，对目标国市场状况的了解和分析有助于正确选择进入模式，此外，还需要考虑外部环境的影响。按照主体、客体与环境的三维系统分析方法，可以构建如图3所示的影响因素框架。

(一)国际工程企业自身能力因素

国际工程企业作为选择海外市场进入模式的主体，必须对自身的能力因素有较清晰的认识，了解企业的竞争优势与各种市场进入模式之间的匹配度，从中长期和动态角度综合考虑，正确定位，谨慎选择，从而获得满意的国际化经营效果。

1.企业规模

国际工程企业的规模作为企业资源能力的外在表现之一，反映了企业的资金实力、管理水平以及技术状况，是企业能否开拓海外市场的前提。K.F.Winsted通过对700家国际工程企业进行调查，发现国际工程企业规模与其对外投资意愿之间呈正相关关系。Chuan Chen从1992-2001年间的历年全球最大225家承包商中抽取522家进行分析，结论是规模越大的国际工程企业越倾向于采用资源承诺度高的长期性进人模式，以获取较高的持久收益。

2.企业的国际经验

现有研究认为，国际经验不足的跨国企业为了降低投资风险，更倾向于选择资源承诺度低的模式，如合资方式等。随着海外市场经营管理经验的积累，企业在目标国市场建立独资企业，获取高额回报的可能性也相应增加。在工程承包领域，国际工程企业的项目管理经验越多，与目标国市场上的项目各参与方的关系越融洽，越倾向于采用控制度高、投资性强的进入模式，在维持企业特有优势的基础上，不断巩固企业在该市场建立起来的品牌和形象，提升企业的盈利能力，加强综合竞争实力。

3.企业的技术能力

一般认为，国际工程企业的技术能力对海外市场进入模式选择的影响体现在技术知识水平以及技术知识的隐含性两个维度上。当国际工程蕴含的技术含量高时，国际工程企业倾向于选择高控制度的进入模式，通过对技术的严格控制获取竞争优势。国际工程企业的专有技术中包含的隐含性成分越多，该技术优势通过内部化进行转移和利用的价值就越大，因此企业更倾向于采取投资式的进入，以维持企业对该优势的掌控权。

4.企业战略需求

国际工程企业实施国际化经营的终极目标在于实现企业全球市场经营的总价值最大化，而不是单个市场上的得失，因此国际工程企业在选择海外市场进入模式时，必须考虑企业的战略需求，重视企业战略的长期影响，明确对单个市场而言最优的进入模式未必是实现企业全球化进程的全局最优结果。

(二)目标国市场因素

国际工程企业选择海外市场进入模式时，不仅要了解企业自身的发展状况，还需要对目标国市场进行考察和调研，明确目标国市场的发展潜力、竞争激烈程度。生产要素条件以及市场进入壁垒的大小，比照企业的全球化发展进程，做出恰当选择。

1.目标国市场规模与成长性

当期规模大、成长空间多、发展速度快的海外工程市场，基于投资的长期性进入模式能够为国际工程企业营造显著的规模效应，有利于降低间接成本，提高企业在该市场上的利润率和经营表现；相反，在其他条件不变的情况下，如果市场处于停滞不前的饱和状态，甚至开始走向衰退，则国际工程企业自然倾向于减少资源投入，采取短期的模式进入。

2.目标国市场竞争状况

在激烈的市场竞争中，那些能够为项目业主提供全面、广泛且优质服务的国际工程企业更易赢得项目，成功进入市场。为了在竞争中胜出，越来越多的国际工程企业倾向寻找合作伙伴，采用项目联营体、战略联盟、合资企业等合作性进入模式，以实现资源和优势互补，共同开发海外市场。合作性进入不但可以提高国际工程企业为项目业主服务的实力，还能有效减少市场竞争者数量，降低竞争强度，提高项目的中标率。

3.目标国市场进入壁垒

一般说来，当目标国市场的进入壁垒很难跨越时，国际工程企业对于资源承诺高的进入模式往往采取谨慎态度。但是，只要国际工程企业成功突破了这一障碍，进入壁垒就成为国际工程企业在目标国市场上选择长期经营，避开激烈竞争的有利保障。因此，国际工程企业应当积极采取措施努力化解进入壁垒，使之成为屏蔽竞争对手的有力途径。

4.目标国市场生产要素条件

国际工程项目的建设和实施需要运用大量的人力、物力和财力，国际工程企业能否在目标国市场上高效率、低成本地获得这些资源，将极大地影响进入模式的选择。如果目标国市场的生产要素资源充足，则国际工程企业在该市场长期经营的意愿将更加强烈；反之，生产要素条件不足，专业服务商的能力有限，当地劳动力成本高昂，机具设备、工程材料等需要从其他地区市场进行采购和调配时，国际工程企业更倾向于选择短期的契约式进入。

(三)国际工程企业的外部环境因素

按照主体、客体与环境的三维系统思想，国际工程企业选择海外市场进入模式时，除了要对企业自身及目标国市场状况进行分析外，还必须考虑企业所处的外部环境对决策的影响。国际工程企业所处的外部环境包括三个方面：母国国内环境、目标国投资环境以及母国与目标国的关系。

1.母国国内市场与政策环境

当母国市场的发展规模很大，企业具有较大增长空间时，国际工程企业往往更关注国内的发展，对于开拓海外市场的意愿不是十分强烈，多半以短期的项目运作方式在海外市场进行经营。当母国市场已经接近饱和，或者竞争太过激烈的时候，国际工程企业进入海外市场的意愿则明显提高，并倾向于采用长期进人模式获得持久发展。

由于国际工程企业承揽国际工程，能够为母国政府带来大量的外汇收入，并拉动相关产品和行业的出口，因此各国政府往往出台政策鼓励国际工程企业走出国门，跻身国际竞争。在这样的背景下，国际工程企业更多地会选择投资性进入模式。如若母国政府限制企业的对外投资，则企业只能选择短期的契约性进入，依靠项目运作带来海外收益。

2.目标国投资环境

目标国的投资环境主要包括政治环境、经济环境、法律环境以及自然环境等。目标国的投资环境越险恶，国际工程企业在目标国市场上执行项目或经营企业的风险就越大，企业获得稳定现金流和良好经营绩效的可能性就越小。这些不利情况将极大地降低国际工程企业进行持续投资的信心，因此国际工程企业越倾向于采用短期的契约性进入模式，一旦发生状况，能够较快撤回母国市场，或转投其他国家(地区)市场，减少企业的损失。

3.母国与目标国的关系

全球经济一体化进程的不断加快，使得各个国家和地区的经济贸易联系日趋增多，这为国际工程企业广泛搜集目标国的市场信息提供了便利。母国与目标国问的长期友好外交、贸易联系将帮助企业跨越市场进入障碍，获得稳定投资环境，为国际工程企业在目标国市场获得项目和长期经营提供便利。

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一、 首都流通业的现状

1、 流通业出口规模不断扩大

统计意义上的流通业分为三大产业：批发业、零售业和物流业。近几年，北京市流通业特别是批发零售业发展迅速，社会消费品零售总额从2007年的3800.2亿元上升到2015年的10338亿元，北京市社会消费品零售总额将首次突破1万亿元，见图1-1。

以流通业的快速发展为依托，首都流通业的出口规模也不断扩大。自2004年开始，零售和批发企业商品出口整体呈上涨趋势。从2006年开始，零售和批发企业出口规模急剧增大，至2012年出口额增长至1800亿元，年均增长率23.06% 。虽然2008年全球金融危机商品出口额整体下降，但随着2010年全球经济复苏，全球贸易恢复带动北京市流通业出口的强势性增长，流通业的出口规模的扩张形式十分明显。

图1-1 北京市社会消费品零售总额及同比增长幅度

资料来源：北京统计年鉴

2、 流通业的空间布局不太合理，现代化水平偏低

虽然首都流通业的发展取得了显著的成绩，但仍然存在诸多问题和不足。首都流通业布局不合理，城市中心区商业设施发展规模越来越大，而郊区县商业设施发展远远跟不上北京市核心商业区商业设施的发展步伐，致使郊区县居民购买零售商品时还存在不便的情况。与国外发达国家成熟商业相比，北京市连锁经营、超级大卖场、物流配送等现代流通方式所占的比重仍然偏低，又因流通产业组织化、现代化水平较低，导致竞争成本增大，经营效益得不到保障。

二、 首都流通业拓展海外市场面临的困境

1、 首都流通业 “走出去”难

我国的零售企业处于国际化的初始阶段，在国际化的道路上会面临各种困境。北京作为一个国际大都市，交通运输便利，且交通成本低。在流通企业竞争方面，北京市拥有较多的大型商贸企业，又因逐年增加的市场需求量各大型企业的经营状况良好。从内部因素来看，北京的零售企业甚至是我国大部分的零售企业都还局限于国内经营，不具备海外经营的条件和能力。又因首都流通业因行业发展不协调、空间布局不合理、现代化水平仍然偏低等因素，导致首都流通业在拓展海外市场时存在国际竞争力不够的现状。从外部环境来看，一些国家特别是发达国家因保护自己的民族企业等因素，使我国的流通产业存在进入壁垒，这进一步致使首都流通业“走出去”面临着很大的困难。

2、 首都流通业海外市场单一化

自20世纪90年代开始，外资零售业特别是以欧美为首的大型连锁零售业开始大规模拓展海外市场。根据这些发达国家流通业拓展海外市场的经验，流通业进入的海外市场主分为两大类型，即发达国家（欧盟、美国、日本）和新兴的发展中国家（新加坡、泰国等）。 由于发达国家的产业结构较之发展中国家更为合理，第三产业占GDP的比重更高，发达国家的流通业发展情况相比较发展中国家也更完善，因此首都流通业拓展海外市场更倾向于这些发达国家。正因为如此，首都流通业拓展海外市场时存在市场单一化的潜在问题。

3、 相关的法律法规建设不够完善

我国流通业是2004年中国加入WTO时承诺首批对外开放的行业之一。首都流通业作为北京市经济发展的先导产业，积极走出去、拓展海外市场是明智选择，也是其必由之路。为促进首都流通业能够有序发展，北京陆续出台了流通领域相关的法律法规，如《北京市商业流通发展资金使用管理方法》（京政发[2002]13号）等法规，保障首都流通业各企业能在良好、公平的竞争环境里有序发展。但在拓展海外市场时，一些发达国家对于我国的流通业的准入存在进入壁垒，而我国相应的法律法规建设又不够完善，还不能够保障我国流通业在拓展海外市场面临风险困难时能捍卫自己的权利以及合法利益不够侵犯。因此，国家应制定并完善相关法规政策，保证流通业拓展海外市场无后顾之忧。（作者单位：北京工商大学经济学院）

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“上海家化将加速海外拓展的步伐，这其实是去年开始的5年战略的重要部分。”谢文坚对记者表示。“虽然从发展速度和潜力来看，国内市场依然是上海家化最重要的市场，但从战略目标和长期发展的角度，上海家化要成为国际一流化妆品企业，必须现在逐渐加速对国际市场的战略布局。”

加快国际市场布局

佰草集2014年贡献了上海家化近1/3的营收。今年它不但开出了法国旗舰店，实现部分产品法国OEM生产，还计划进入北美市场、海外电商领域和国际免税渠道。

佰草集从2008年开始进军海外市场，已经通过丝芙兰等渠道合作伙伴进入法国、意大利、德国等的100多个店铺。上海家化副总经理兼佰草集事业部总经理黄震告诉记者：“佰草集以往通过丝芙兰等渠道销售产品是拓展与海外消费者接触沟通的广度，如今在巴黎开设海外旗舰店是拓展与海外消费者互动沟通的深度，在逐渐获得可复制经验后，海外专卖店还将拓展到欧洲其他城市，并且现在的欧洲汇率情况也有利于中国品牌加大投资。”

“如果不考虑新的投入，佰草集海外市场已经实现盈亏平衡。”谢文坚表示，在海外市场上近7年的与丝芙兰等的合作经历，让品牌更加了解欧洲消费者对产品的偏好，以及如何采用更好的沟通传播方式与欧洲消费者交流。

更重要的是，进军海外市场在某种程度上也促进了上海家化对从研发开始，到产品原料品质标准、供应商管理、流程改进等方面的提升，谢文坚举例说，欧盟对化妆品的审批流程和程序非常严格，7年海外征战产品使上海家化在产品引进的种类、节奏和周期上有了很多经验，新产品引入法国市场的周期从此前平均12个月以上逐渐缩短到现在平均不到6个月。

不过，一个来自发展中国家的化妆品品牌，要在世界时尚之都、国际化妆品牌云集的巴黎等欧洲主流城市实现逆袭，取得成功并不是件容易的事情，特别是有些国外消费者对中国产品存在“刻板成见”，认为中国产品是低质、低价的代表。

谢文坚表示，发展中国家的品牌走向世界，特别是消费品品牌拓展海外市场确实存在挑战。“佰草集欧洲销售的部分产品力争今年年内实现在法国OEM生产，并且逐步扩大比例；其次在坚持品牌核心要素不变的前提下，用西方消费者熟知的中国文化符号进行沟通；同时销售团队采用社交媒体等消费者口碑传播等回报率高的方式提升品牌形象。”

多条腿并进

“虽然现在上海家化海外市场的营业规模看起来并不大，但是增长潜力大，任何未来的规模和盈利，都需要今天的投入储备。”谢文坚说，加速进入海外市场也是在去年公司制定的上海家化战略目标的一部分。

上海家化最新年报显示，2014年公司营业收入为5335亿元，同比增长1938%；归属母公司所有者的净利润为898亿元，同比增长12.22%。2014年6月，上海家化正式了未来5年的战略规划，计划到2018年实现120亿的销售收入。

谢文坚介绍，加速海外市场拓展的重要动作是，今年开始从“一条腿走路”到“多条腿并进”。此前佰草集在海外市场是通过丝芙兰等渠道合作商“一条腿走路”，今年线下渠道除了自建专卖店渠道外，佰草集还进入了进入法国的知名药妆Parashop，并正在与备大国际免税渠道洽谈中；海外线上渠道也将同时加强，包括官网、丝芙兰等渠道合作伙伴官网、第三方电商网站等。

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中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

参考文献:

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近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

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值得一提的是，在中国客车业内，甚至中国汽车业内，宇通的海外出口业务不断攀高，具有典型代表特点，对我国汽车开拓海外市场起到示范作用。“宇通不是一辆车，是一种品牌文化”“宇通人要统一想法为品牌添光”无疑，宇通在海外市场中将品牌建设当成头等重任，并尝到了品牌带来的甜头。

不但要走出去，还要立得住，是宇通中开拓海外市场的核心要求。经过十多年的深耕，宇通不仅在古巴、委内瑞拉等拉美市场成为当地的第一客车品牌，在俄罗斯市场也表现不俗，甚至在市场成熟、标准严格的西欧市场已经有宇通的身影。

那么，中国汽车品牌海外体系建设处于哪个发展阶段？在海外市场上，中国汽车企业在塑造品牌时又应该注意哪些事项？日前，《汽车观察》记者就中国汽车海外市场品牌建设的相关问题专访了北京大学战略与营销专家薛旭教授。

正在建设的品牌

据薛旭介绍，品牌传播一般包括提升知名度、提升价值度、价值品牌特征三个阶段。其中，第三个阶段为品牌传播的最高阶段，既在某些特定领域构建特色化的消费者价值，形成消费者心理上评价第一的品牌价值，并在某些领域达到第一品牌的传播。

“目前，中国汽车在海外市场的品牌建设还处于起步阶段，还没有形成让消费者信赖的价值品牌特征。” 薛旭进一步解释说，“没有品牌知名度也就谈不上品牌的理解度、信誉度、价值度。目前，中国汽车品牌在国际上已经具有相当的知名度，但是只限于经济发展相对落后，又没有汽车制造能力的国家，但从全球角度来看还处于品牌力不足阶段。因此，中国汽车在海外市场还处于刚刚开拓知名度的初级阶段，也称之为正在建设的品牌。”

什么是品牌？品牌是识别标志、精神象征、价值理念，是品质优异的核心体现。品牌也是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任。

薛旭认为，中国企业塑造海外品牌的过程，尤其对于弱势汽车企业塑造品牌的过程需要一个规范的过程。首先，中国的汽车品牌在进入一个完全没有被消费者认知的背景市场时，需要通过销售树立品牌，既通过高性价战略提高品牌认知度。类似于当年凌志进入美国高端汽车市场时，打出的“一样的品质，一半的价格”的销售战略，通过与宝马、奔驰的对比引起消费者的关注。

薛旭建议中国汽车企业进入海外市场时，首先应该保证产品质量，在当地塑造可靠的产品品质是建立海外品牌的第一要素。其次要注意不同国家对汽车行驶条件的差异，并满足当地法规要求，比如刹车距离不同的国家有不同标准。第三要积极塑造中国品牌，要结合中国制造积极联合当地共同传播中国品牌。第四要充分发挥中国汽车产品的成本优势，积极提高市场份额，争取形成绝对局部的强势市场，依靠这个强势市场形成市场的大突破，比如宇通的古巴市场。

客车具有品牌优势

那么，中国汽车品牌在国际市场上如何塑造品牌？薛旭将其归结为三大战略：首先，确定市场战略。比如确定在哪些国家需要塑造品牌。因为在经济发展的过程中不是每个国家都需要塑造品牌，中国汽车企业可以先从相对竞争对手较弱的国家开始进入海外市场，随着出口规模的扩大和能力的提升，然后逐步进入发达国家市场。第二，在任何一个市场上都要有一个价值价格的设置战略。因为中国汽车品牌在任何海外市场上都要经过从弱势品牌成为有价值特征的强势品牌过程。初期要打性价比的战略，中期要打价值战略，后期要塑造和形成稳定的价值品牌战略，既在消费者心中形成代表消费者最关注的产品价值，并且是该类价值特征的代表者，从而逐渐提升品牌力。第三，通过积极收购国际品牌，塑造中国汽车品牌战略。在发达国家汽车市场上，中国汽车品牌肯定会面临强势汽车品牌的竞争，这时可以兼并收购一些国际上成熟的不能发展下去的汽车品牌，通过中国的资源和力量强化该国际品牌的形象，从而在发达国家市场站稳脚跟。同时，让国际品牌为中国品牌所有。而且，在收购过程中，中国汽车的研发能力和设计能力都得到国际化整合，从而提升中国汽车企业的品牌竞争力。

“相比轿车中国客车在国外市场塑造品牌更容易些，但是二者塑造品牌的过程没有区别。”薛旭分析说：“中国的客车市场具有大规模的客车需求，而且路况复杂，因此中国的客车在全球市场上最具竞争优势，这点与中国高铁出口类似。尤其是像宇通这样的中国客车领军企业，他的客车产品肯定是全世界行驶里程最长、行驶环境最复杂的客车，而海外很多国家由于不具有如此大规模的客车需求，很多国家不生产客车，所以宇通客车更具有产品可靠性的全球优势。这也使中国客车比轿车形成国际品牌的过程相对缩短，并具有明显优势。”

薛旭坦言，无论客车还是轿车，其海外品牌的发展路线基本相同。任何一个国家对外来品牌都要经历一个从了解到认可到信赖到信仰的过程，但是中国客车形成国际品牌的速度会更快，它也将成为中国自主品牌走向世界的代表。