建筑企业经营战略模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇建筑企业经营战略，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：C29文献标识码： A

随着经济全球化发展，建筑企业的发展环境愈来愈趋于复杂，不确定因素大大增多，企业的竞争条件出现了深刻的改变。为获取有利的市场竞争地位，一定要强化企业自身的竞争优势，既建立本企业的经营发展战略。建筑企业的发展战略包含建筑企业的成长、创新、技术发展、人才开发、经营发展、工程质量、企业形象、企业文化等战略。[1]在这里，我们主要探讨一下建筑业企业经营战略。

.一、企业经营战略的涵义

经营战略即企业为了适宜今后环境的改变，谋求长期稳定发展而架构的全面长远的谋划与方略。细致来讲，经营战略即企业的最高管理层为了让企业在今后剧烈竞争的环境中得到持续发展而编绘的一张蓝图。[2]其是在对今后外部环境的改变趋势与企业本身实力实施足够分析的基础上，借助一整套科学决策之程序编绘出来的，可谓企业经营理念的集中反映，其本质即达到外部环境和企业实力以及战略目标的动态平衡。

二、建筑业企业的经营战略分析

建筑企业若在竞争激烈的建筑市场占居一席之地，一定要在详细分析探讨建筑市场状况的基础上，明确正确的企业经营战略。通常建筑业企业的经营战略可归纳为如下三种类型：

（一）竞争型

建筑企业竞争发展战略即面对市场竞争的加剧，企业所实施的直接应对竞争对手挑战，同时在竞争中获胜，得到长期可持续发展的一项战略。通常企业竞争发展战略有如下三种方式：

1.成本领先式

成本领先战略即用很低的生产经营成本抑或费用取胜，目的在于通过给企业构建低成本优势，进而寻求成本领先位置，应对企业面临的各项竞争力量。

2.差异化式

所谓差异化战略，即用建筑经营的特征特点取胜。也就是企业借助特色化经营让企业的产品抑或服务构成行业之中最佳的品质，进而保障需求者愿意接受的特色产品抑或服务，给企业在行业之中构建起一个独特的市场地位，切实保护企业不被抑或少被上述威胁冲击，让企业生产经营处在主导地位。

3.集中式

集中战略是指企业借助集中其所有力量适应一个具备特定需求群体的模式，为本身构建防范威胁的系统。针对相对实力略弱的企业来讲，愈加适合实施此发展战略。

（二）稳定型

企业稳定型战略也叫防御型战略抑或维持型战略，它的特点及企业适应于现有的经济成果，只谋求与以往相同抑或相近的目标，未来每年获得的期望值只具备略微的增长抑或基本保持一致，此种战略的风险不大。

（三）紧缩型

企业紧缩型战略还叫退却战略，它的核心思想即想方设法积极撤退，努力达到平稳过渡危机，伺机实施其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略能够划分为如下三种方式：

1.转变式

即企业尽管陷入危机地步，可仍有挽救与值得挽救经营管理所采取的一项企业发展战略。

2.撤退式

此种战略可以保存企业实力，伺机则能发动进攻。确立撤退战略的主要方法包括如下两方面：

――出卖一些资产，缩减支出，缩减广告与促销费用；

――强化库存管控，缩减一些管理者，撤退出一部分市场目标，把企业经营资源集中至企业主导项目与核心市场方面。

撤退战略包含放弃与分离两方面战略。一旦企业遭遇较大困难，预计很难以借助转换战略扭转格局抑或实施转换战略遭遇失败，企业要选择放弃战略。

3.清理式

也叫清算战略，也就是企业因无力清偿债务，借助出售抑或转让企业的所有资产，用来偿清债务抑或终止所有经营业务，进而宣告企业业务终止的企业发展战略。清算战略可划分自动与强制清算两类战略，前者通常由股东掌握，后者需求法律决定。清算战略可谓全部战略选择中最痛苦的一项，因此一般状况下属于全部企业发展战略失败时实施的一项战略，在丧失恢复正常经营的希望时，企业选择早期清理相较选择被迫破产要好得多。

三、促进建筑业企业经营战略可持续发展

从我国倡导绿色建筑观念以来，此一不但在提倡注重健康环保、节能降耗、低碳减排工作的前提下，同时关键在于可持续发展的观念正逐渐深入人心，并且正在改变着建筑业企业的发展局面。可是，怎样不断把绿色建筑的观念愈快愈好地广泛普及，在国内范围设计推广更多的绿色建筑，此是现阶段绿色建筑推广工作的关键。对于建筑领域来讲，绿色建筑不但对国家大力发展低碳绿色经济、达到节能减排发展目标有着重要意义，[3]从产业发展战略与一个具体建筑项目的视角来看，推进绿色建筑的发展也具备非常关键的现实意义，具体可概括为如下四点：

1.其是社会对今后建筑发展战略方向之需求。

2.绿色建筑的发展能够促进相关技术和产品以及相关产业快速发展战略。

3.其是建筑行业将来参与国际竞争发展战略之需要。

4.其代表了建筑品质之综合发展战略提高。

结语

总之，发展战略可谓企业持续发展之动力源泉，经营开发工作属于企业各项工作之龙头，不仅是企业综合管理能力的反映，而且亦是联系面广泛的一项系统工程。建筑企业经营工作者一定要从企业经营战略理念的高度出发，将经营工作当成战略性的一项关键任务来抓，促进建筑业企业经营工作不断取得新进展。

【参考文献】：

篇2

    建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争,企业所采取的直接抗衡竞争者挑战,并在竞争中获胜,求得长期持续发展的一种战略。

    一、当前国内建筑企业战略思维的失误

    1.没弄清战略的实质

    当前各大建企公布的战略十分相似,同质化严重:一般都是强调要维持与稳定主业,再搞多元化,搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力,找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略,不做什么很可能就是好的战略,从这个意义讲,战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要,客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择,从而将陷入更严重的恶性竞争。不是在规避风险而是在加大企业风险

    很多建企因为近年的项目利润空间不断下降,房地产暴利诱惑难挡,转移资源进行多元化,进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补,这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略,但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟,而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质,不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。战略焦点失误

    大部分建企的战略思维的焦点是在外部,而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境,希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法,寻找行业外的暴利机会,哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义,与企业发展战略的可持续无关,与企业的竞争力无关。

    二、建筑企业的经营发展战略

    1.竞争型企业发展战略

    (1)成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜,宗旨在于通过为企业建立低成本优势,从而谋求成本领先地位,应付企业面对的各种竞争力量。

    (2)差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的,从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务,为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击,使企业生产经营处于主动地位。

    (3)集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式,为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。稳定型企业发展战略

    企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略,其特点是企业满足于已有的经济成果,只追求与过去相同或相近的目标,今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同,这种战略的风险较小。紧缩型企业发展战略

    企业紧缩型战略也称为退却战略,其核心是想办法主动撤退,争取平稳渡过危机,伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型,即转变战略、撤退战略和清理战略。

    (1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地,但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。

    (2)撤退战略。这种战略能保存企业实力,等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产,削减支出,削减广告和促销费用;加强库存控制,削减一部分管理人员,撤退出一些市场目标,将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难,预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后,企业就应采用放弃战略。

    (3)清理战略。又称清算战略,即企业由于无力清偿债务,通过出售或转让企业的全部资产,以偿还债务或停止全部经营业务,而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种,前者一般由股东决定,后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策,所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略,在毫无希望再恢复正常经营时,早期清理比被迫破产好。

    三、培养建筑企业的核心竞争力

    所谓核心竞争力,就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力,即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力,通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿,而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的,因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程,保证迅速转型以开发新的市场。

    1.勇于接受同行业的挑战

    在建筑市场上,建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小,也决定着投标企业中标率的高低,同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业,面对众多的竞争对手,从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失败的勇气和精神。人才是企业发展的决定因素

    企业的发展离不开人才的作用,人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上,形成阶梯状的人才梯队;在配置上形成部门间的侧重安排,做到“人尽其才,才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱,笔者认为主要是指人员专业配备合理,既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的,即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天,时代要求我们要不断学习掌握新的知识,促使我们适应市场经济发展的需要。完善管理经营理念

    (1)全面搜集信息。当今世界是信息时代,我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前,要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多,企业的决策就越准确,企业的应对就越快速。因此,树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。

    (2)及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料,从中找出可以借鉴的东西,不能放过一切可以利用的机遇。

    (3)学会利用计算机应用技术,掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息,整合各部门的资源,提高效率和准确率以达到最佳状态。

    (4)在实际经营活动中,要善于学习。加入WTO后,全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至,要求企业要善于学习、消化新的知识,才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验,学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。加强企业文化建设

    企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来,大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品,而是企业的精良管理、技术创新,是企业的竞争实力,企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后,要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低,企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念,并将之转化为企业文化,转化为商机,坚定不移地走品牌发展之路。总之,企业的生存发展不是一朝一夕之事,而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中,建筑企业需要不断地分析环境的变化,认清形势、认清自己,及时地把握机会,弥补不足,适应市场的变化,进行合理的变革,才能不断增强实力,把握未来。

篇3

建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。

一、当前国内建筑企业战略思维的失误

1.没弄清战略的实质

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。

2.不是在规避风险而是在加大企业风险

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。

3.战略焦点失误

大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。

二、建筑企业的经营发展战略

1.竞争型企业发展战略

（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。

2.稳定型企业发展战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3.紧缩型企业发展战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。

（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

三、培养建筑企业的核心竞争力

所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。

1.勇于接受同行业的挑战

在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。

2.人才是企业发展的决定因素

企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。

3.完善管理经营理念

（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。

（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。

（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。

（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。

4.加强企业文化建设

企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。

篇4

我国跨境电子商务发展现状

（一）跨境电子商务成为推动对外贸易发展的重要推动力

近年来受国际金融危机影响，国际市场需求下滑，严重影响我国对外贸易的发展，而跨境电子商务日益发展，在满足人们的日常生活需求方面发挥着不可替代的作用，并且渐渐成为促进我国对外贸易未来增长的新型推动力。根据2015年《中国电子商务报告》数据显示，我国电子商务继续保持快速发展势头，交易额达到20.8万亿元，同比增长约27%；而跨境电子商务企业创造了3.88万亿元的网络零售总额，同比增长近35%。其中跨境电子商务作为电子商务重要的分支，其发展由点到面呈现逐步扩大趋势。2015年，我国跨境电子商务试点城市规模不断扩大。在试点城市的引领带动和海关监管及进出口税收结算等优惠政策的推动下，全年交易总额达到4.56万亿元，同比增长21.7%，如图1所示。

（二）跨境电商出口产品种类集中于利润较低行业

2015年我国出口跨境电子商务卖家品类分布如图2所示。从中可以看出，我国出口跨境电子商务产品中3C电子产品占比最大，服装饰品、户外用品等紧随其后，以上产品占中国出口跨境电子商务卖家品类的60%左右，而母婴玩具、汽车配件以及安全监控的产品种类在跨境出口中占比较低。服装鞋帽、户外用品及家居园艺等利润率较高的产品的需求和交易量占比不断降低，说明我国发展出口跨境电子商务事业与国情及制造业发展紧密相关。可见我国积极推动发展出口跨境电商事业是很必要的，并且应在发展过程中合理规划出口商品品类结构，积极推动自主品牌建设。

（三）我国出口跨境电商企业发展模式仍较为传统

总结我国目前出口跨境电子商务行业的主要发展模式可以看出，中国目前发展出口跨境电子商务主要依托B2B模式以及B2C模式，发展模式较为传统。目前中国出口跨境电商行业主要发展模式详见图3。

我国跨境电子商务企业进行品牌建设与营销战略的必要性

（一）国际市场供需严重失衡

受到国际金融危机的影响，国际供需市场失衡，产能过剩而需求不足。目前国际市场处于低迷状态，对于中国制造企业来说，接到的订单数量较少并且不稳定，对于出口跨境企业来说存在较大市场风险。国际市场的不稳定会直接影响我国制造业出口贸易，所以借助跨境电子商务平台发展对外贸易很有必要。

（二）我国经济目前处于新常态且产能过剩内需不足

受国内经济形势的影响，我国经济呈现新常态发展趋势，所以说依靠拉动内需来解决制造业的产品积压问题已经不切实际。而中国经济正处于调整结构阶段，可能会存在结构升级带来的阵痛问题，所以必须借助跨境电商平台发展制造业，从而推动对外贸易的新型发展。

（三）“中国制造”一直处于全球价值链最低端

中国跨境电子商务企业一直处在全球价值链最低端，结合“6+1”理论可知，发达国家在制造业上一直处于研发、营销等阶段，而发展中国家在国际分工中一直处于制造生产阶段，处于产品价值链附加值最低的阶段。而借助于跨境电子商务发展平台，全球制造业价值链可以实现重新洗牌，中国跨境电子商务企业可以实现企业自主品牌建设，扩大品牌影响力，提高竞争力，最终实现产业升级。

（四）发达国家积极推动本国“制造业回归”战略

对于发达国家来说，其政策在积极支持复兴本国的制造业，发达国家制造业回归对于中国来说，无疑会缩减外贸订单，严重影响中国跨境电子商务企业的出口量。对中国来说，借助于传统的对外贸易发展模式已经无法适应当前的国际形势，所以中国跨境电子商务企业借助跨境电商平台进行自主品牌建设与营销战略更显得尤为重要和紧迫。

我国跨境电子商务企业利用跨境电子商务建设自主品牌的可行性

（一）可以有效减少跨境电子商务企业进行自主品牌建设的市场风险

依赖跨境电子商务平台为中国跨境电商开拓海外市场提供了便捷的渠道，同时依托跨境电子商务平台背后的“互联网+”的力量，依据平台操作过程中积累的大量数据进行统计分析，使我国跨境电子商务企业从依赖经验转变为依赖数据分析结果进行自主品牌建设，从而决定企业的市场定位和品牌选择。同时通过交易数据进行风险调控，进行风险管理，从而降低企业进行自主品牌建设的市场风险。

（二）可以降低跨境电子商务企业进行自主品牌建设的成本

相比于传统的对外贸易方式来说，跨境电子商务平台可以将企业的采购、销售、服务、消费反馈、营销策略以及品牌建设等环节联系起来，从而在平台上直接进行自主品牌建设，减少了传统贸易方式中的报关手续、通关手续、跨境运输以及关税等环节和费用，无疑借助跨境电子商务平台进行跨境贸易是中国跨境电子商务企业打造线上品牌和建立全球化网上品牌营销渠道的最佳途径，从而可以在很大程度上减少跨境电子商务企业进行自主品牌建设和构建营销网络的成本。

（三）可以使“互联网+”的力量与“中国制造”实现优势互补

根据2015年《中国电子商务报告》可知，我国出口跨境电商产品中3C电子产品占比较大，比例高达37.7%，说明“中国制造”的优势依旧存在，借助“互联网+”的力量，利用交易数据能够更精准把握消费者喜好，从而实现精准生产，实现降低成本，加之借助跨境电子商务交易平台有效降低中间成本，从而提高“中国制造”的利润率水平。

借助跨境电子商务平台开展对外贸易呈现的新特点

（一）监管宽松易于品牌推广

目前我国对于本国跨境电子商务交易平台的监管政策宽松，国内进行跨境电子商务交易大多借助于阿里巴巴等交易平台，借助于国家政策支持，国内知名跨境电子商务交易平台可以进行自主品牌建设和推广，将中国的交易平台推到国外，从而占领市场制高点，把握市场。

（二）蓝海市场潜力大

海外市场广阔，基本处于蓝海市场。跨境电子商务还处于成长阶段，对于我国来说，中国所面临的海外市场广阔，由于“中国制造”的影响力，众多海外消费者对于中国制造产品有着旺盛的消费需求，跨境电子商务企业面临的市场潜力巨大，面临的竞争形势比较宽松。

（三）电商平台大大降低成本

借助跨境电子商务平台可以大大降低营销及推广产品等各阶段的成本。对于众多小型制造企业来说，借助于跨境电子商务交易平台可以让全世界消费者了解并购买自己的产品，实现轻松交易，无需通过传统的报关手续以及海外运输等，节省各个环节的交易费用。

（四）“大数据的力量”助力企业精准定位市场

利用跨境电子商务平台的交易数据，可以进行大数据分析，将消费者的交易数据进行统计分析，可从中了解消费者的消费偏好，有助于跨境电子商务企业更精准的把握消费者需求，从而能准确定位市场，开展企业的自主品牌建设和差异化营销，提高品牌知名度。

（五）政策的大力支持

政府不断出台相关支持政策，大力支持跨境电子商务的发展。政府积极出台相关政策，协调各部门，优化跨境产品的海关监管，提高其通关速度，从而方便货物的出口，提高物流速度，给予我国跨境电子商务企业优惠的税率，积极推动中国制造企业借助跨境电子商务交易平台开展对外贸易。

（六）试点城市的辐射力影响

国家近几年批准的跨境电子商务试点城市明显增多，在这些城市积极推动物流体系、支付体系以及跨境电子商务平台建设，基础设施的完善使试点城市的跨境电子商务事业蓬勃发展，后期可以利用这些城市进行辐射，带动周边城市跨境电子商务事业的发展。

跨境电子商务企业建设自主品牌的制约因素

（一）从政府管理角度出发

我国跨境电子商务发展处于“完全靠前瞻企业家推动，居民消费推动”的发展模式，缺乏必要和有效的国际合作机制。跨境电子商务体系仍不完善，存在通关手续繁琐、物流系统混乱、支付安全体系无保障等问题。整体来说，我国政府目前对于电子商务企业的监管仍处于观望状态，政府的管理完全依靠学习国外经验，在提供相关的税率、基础设施及费率、通关、物流体系等方面仍不完善。

（二）从我国跨境电子商务企业自身角度出发

目前我国跨境电商企业的营销模式仅为吸引消费者的初级营销，并未实现全方位营销。企业的国际市场调研不充分，没有明确的目标市场，虽然国内涌现出一批知名出口品牌，如海尔、联想等，而同发达国家相比，中国的自主品牌建设滞后。据测算，中国品牌所创造的价值占GDP的比重只有20%，而美国却高达60%，品牌出口发展进程严重滞后。我国跨境电子商务企业市场定位不准，容易导致恶性竞争，各跨境出口企业的产品种类同质化现象严重。

（三）从跨境电子商务交易平台角度出发

中国跨境电子商务交易平台在国际市场的品牌认知度不高，更多海外消费者选择使用亚马逊等电商平台而不使用阿里巴巴、淘宝等跨境电子商务交易平台，目前中国跨境电子商务平台缺乏核心品牌产品，在国内知名度较高，国民的信赖度并没有转化至海外消费者，甚至国内电子商务交易平台会被国人摒弃，而选择使用国际知名跨境电子商务交易平台确保交易的安全性和提高自身信赖度。

对策建议

（一）从政府管理角度出发

政府应该发挥政策指引作用，从制度上保证跨境电子商务经济活动的规范性，做好“规范+促进”并进的发展模式。政府应该主动参与国际组织关于电子商务规则、条约、标准的研究和制定，构建双边和多边跨境电子商务国际合作机制。鼓励各类跨境电子商务企业实现综合发展，鼓励跨境电子商务企业走出国门建立海外全球化营销网络，鼓励国内企业与跨境电子商务优势企业联合经营，从而在供应、价值和资源方面实现综合跨境电子商务服务体系。政府应该强化跨境电子商务综合试验区功能，加大跨境电子商务城市试点工作，完善网络覆盖。政府应当推动我国跨境电子商务城市试点工作在全国有阶段、有层次的开展，特别是主要物流集散地、口岸或产品生产地等给予企业政策扶持，引导网络微品牌建设。

（二）从我国跨境电子商务企业自身角度出发

跨境电子商务企业应树立和践行品牌建设和创新营销方式战略。对于我国跨境电子商务企业来说，应该结合自身实际情况选择合适的产品进行生产和制造。跨境电子商务企业仍要重视产品研发、重视市场调研，海外仓、ERP建设要不断完善，加强自主品牌建设和树立营销理念，才能提升运营效率。具体把握目标消费者各层次的需求，塑造独特的品牌内涵，同时优化对接跨境电子商务平台资源，优化自主品牌建设和管理模式。我国跨境电商企业与跨境电子商务平台实现完美的整合对接，需要调整优化各项资源配置，首先要做好本企业内部的优化配置，提高自我管理水平。企业自主品牌建设除了需要自身的优化配置之外，还应深入实际，进行深入的海外市场调研，具体了解品牌产品所处的市场竞争环境，才能使跨境电子商务企业更好的进行自主品牌建设和构建全球化营销策略。

（三）从跨境电子商务交易平台角度出发

最后从跨境电子商务平台角度，提升跨境电子商务自身平台的品牌影响力已经迫在眉睫，树立起海外消费者对中国跨境电子商务平台的信赖度。所以以阿里巴巴为首的跨境电子商务品牌在此后发展过程中应注重差异化发展模式，结合自身发展特点和海外消费者偏好，建立具有战略意义和全球品牌影响力的综合跨境电子商务平台。

参考文献：

1.韩小蕊，蔡军.基于电子商务的我国OEM企业自主品牌建设研究[J].经济研究参考，2013（44）

2.黄永稳.我国中小企业利用跨境电子商务研究[D].东北财经大学，2014

3.朱妮娜，吴莉.“一带一路”战略背景下我国跨境电商发展潜力及趋势分析[J].改革与战略，2015（12）

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中图分类号：F27

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2012）09-0106-01

1正确的目标市场定位是实施专业化经营，提升核心竞争力的基础

目标市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安装、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。

2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径

项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”，抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制、项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。

3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节

随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有集民营的灵活机制、外企的品牌、国企的人才等诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。

4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证

在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识、市场服务意识、技术创新精神的高素质、复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。

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一、企业战略评价系统的构建

1.获取信息。

获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。

二、企业战略评价的相关内容

1.审查企业战略的根据。

审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。

2.评价战略实施的表现。

企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。

3.分析企业与环境的关系。

处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。

费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。

三、企业经营战略的控制

1.优化企业经营战略的控制方式。

对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制

其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。

2.完善企业动态过程的控制。

战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。

首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。

总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。

参考文献：

[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.

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企业筹备战略是对企业经营含有强大影响力。如今，影响国有企业经营的环境口益复杂，市场竞争更是日趋激烈，想要增强国有企业的核心竞争力，提高国有企业的经济效益，就要随着市场经济的发展，不断完善国有企业的经营战略。国有企业经营战略，可以使国有企业改革不断得到深化，建立完善的现代企业制度，增加国有企业的核心竞争力，是国有企业发展的必经之路，是提高国有企业经济竞争实力的必经之路。

一、国有企业发展的基本理论

所谓国有企业，是一个基于规模差异的相对概念，它是指相对于私有企业来说，在资产、人员与经营规模都是国家在控股的单位。国有企业标准界定是企业理论研究和政策设计的基础，而界定标准的确立又往往取决于不同的政策目标。

国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；但在中国，国有企业又包含由当地政府投资加入控制的企业。政府的意向和益处确定了国有企业的行为。国有企业作为1种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点，其营利性体现为寻求国有资产的保值和增值，其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

伴随市场经济体制的逐步创立，中国对国有企业规模的确定标准正在逐步向国际惯例靠拢，即对大型国有企业，尤其是国有企业上市公司，更多是根据营业额、市场价值等标准确定；对中小国有企业主要依靠雇员人数、营业额等标准确定。相应地，作为基础工作，对中小国有企业的概念也做出了重新界定。2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》第二条指出“本法所称中小国有企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的国家控股占据一半以上的各种形式的企业。”2003年制定了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》，规定国有企业的规模标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，并且该规定适用于工业，建筑业，交通运输和邮政业，批发和零售业，住宿和餐饮业。

二、国有企业经营战略的现状及困境

在当前经济情况下，我国国有企业的开展面对困境，频繁展现国有企业成群关闭的状态。

1.发展理念落伍

管理国有企业上，因为个方面的缘故，很多国有企业依旧沿用以前守旧的管理的方法。比如国有企业普及依旧由人事或劳资部门管理人力资本，然而国外企业对人力资本通常都由董事会进行重点规划和管理；国有企业仍然对照政府公务员的管理办法来管理高级管理人员，建立行政等级等。因为这样管理模式落伍，职能简单，导致国企人力资本管理与企业发展战略相对脱节，没有发展出该有的作用。

2.研发能力不够

中小企业投资的产品都比较单一，创新较慢，又由于科研金额投放较少，产品易被淘汰。在如今技术创新快速的市场年代，产品市场时间日渐缩短，尤其是电子这一系列的高科技品种，创新更加快速，假如没有代替产品和后续产品的补给，企业将会面对断档的危险，难以稳定经营。

3.缺乏专业人才

随着我国市场经济的发展，近年来，我国的企业，尤其是国有企业，面对着一种尴尬的形势，变成国有企业开展的瓶颈问题。因为企业不全面的激励制度或缺乏，人力资源增保能力不足，企业才会出现大量流失人力资源的情况。详细的应该有，评估企业资产时，没有思考人力资产；在资产使用中无视人力资源的追求和创新；匮乏人力资源的投资收益保障制度；相对人力资源的投放和开发度低。

因为国有企业领域较小，长期投资过少，缺少对企业人力资源的长远规划，人资源管理模式相比较简单，薪酬待遇相比较低，职员发展空间不理想。任人唯亲，论资排辈的用人方式以及不合理的绩效评估等现象，造成中小企业人才市场的吸引力偏低。严重流失人才，使得技术人员与高效管理人才的缺失，以及不合理的人力资源结构等问题。

三、提高国有企业经营战略的途径

国有企业要依据自身的特色拟定合适用于企业开展的经营方案，调度职员的生产热情性，让企业具有活力，更新组织制度，为企业的坚持开展提供能源。经营战略翻新是对企业完成全球化的基础保障，是企业快速开展的必要条件。改善的企业战略有利企业及早的发觉生成过程，碰见的问题，精确责任，制止职责不清造成经营效力低下，影响企业正规运作。建设核心竞争力成为国有企业的首要目标。

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组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型，如图1所示。

在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。

企业外部环境、内部资源和战略关系分析

传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。

虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。

从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。

资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。

不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具，所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业中运行还有一定的难度。但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。

传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。

企业战略对组织结构的影响分析

对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：

单一经营战略和多种经营战略

从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。对于不同的经营领域要求不同的组织结构。

单一经营战略 由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。

多种经营战略 即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。

第一种，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。

第二种，相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。

第三种，非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。

第四种，相连型多种经营。又称纵向一体化。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。

不同的战略中心

美国的德鲁克在《管理―任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。

不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。

保守型战略和风险型战略和分析型战略

美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也要求不同的组织结构与之相适应。三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。

上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响，但并非战略决定了组织结构的全部，它只是决定了组织结构设计的主线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。因此在图1中，除了从战略到组织结构的一条主线外，从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。

根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示。

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一、引言

企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展，势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述，企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。

（一）财务战略管理的特性

财务战略是战略管理理论在财务学上的应用，所以，它必须具备一般战略管理基本特征（全局性、长远性和相对稳定性）。同时，财务战略研究的对象是流动资金，因此，财务战略又有其自身的特征。

这主要表现在如下几个方面:

1. 动态支持性

财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求，当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时，企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此，企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施，进而为企业整体战略提供财务保障。

2.全员性

企业财务战略涉及企业多方面的利益，不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此，企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。

3.综合导向性

财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果，而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。

4.风险性

由于企业的理财环境随市场环境发生变化，这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应，是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略，才能给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展；反之，则会给企业带来损失。

（二）财务战略管理影响因素

1.资本市场与财务战略

资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台，它不仅使企业筹集资本在数量上有保障，而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而，资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。

2.管理者风险偏好与财务战略

由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度，那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。

3.公司治理结构与财务战略

公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同，则财务战略的选择的方式亦有所差异。

（三）财务战略管理目标定位

科学系统的设置财务战略管理目标，有利于企业创造价值，实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有：利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化（企业价值最大化）。由于建筑企业有其自身的经营特殊性，所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标；而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。

二、财务战略管理的内容

财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础，把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此，企业财务战略的内容是：资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。

（一）资金筹集战略

资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下，对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。

（二）资金投放战略

企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后，对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署，而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定，否则会事倍功半。

（三）资本收益分配战略

资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企业资金投放战略的制定

建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下，依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划，是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。

（一）资金投放战略原则

建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有：从实际情况出发的原则，系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标，首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次，要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次，企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后，要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后，企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略，才能避免企业在投资部署上的失误。

（二）资金投放战略选择

建筑施工企业的产品是在建项目，而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放，以保证各个项目顺利完工。因此，建筑企业应该合理运用自身的资金，最大限度的发挥资金的优势，以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。

1.一体化经营

建筑施工企业应着力发展自身的主营业务，加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验，我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下：

（1）设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定，承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作，并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。

（2）设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

（3）施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型。

2. 一业为主，多元发展

“一业为主，多元发展”是建筑企业分散经营风险，整合内部资源优势，提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后，应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时，适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时，应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力（如管理资源和财务资源），从而达到分散企业经营风险，提高企业经营业绩的目标。

3. 两化一聚

建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略，并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等）其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此，加大科研开发投入，攻克行业技术制高点，提升企业核心技术，逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势，实现企业主营业务标识化、专业化，从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。

四、资金投放战略实施和评价

（一）资金投放战略实施

战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节，为了使得战略实施顺利进行，建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面，和企业组织内部的所有因素。其次，还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后，要建立激励机制，将目标与收益结合起来考核，充分调动内部领导层的积极性。

综上所述，建筑企业应注意以下几个战略实施要点：

1. 构筑以财务管理为核心的管理系统

众所周知，对于任何一个蓬勃发展的经济体，资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中，企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务，懂财务人员的不懂技术，这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务，懂财务，用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。

2. 树立后金融危机时代的理财观

建筑施工企业财务管理要抓住机遇，趋利避害，同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系，只有这样才能使各方利益达到最佳平衡，以达到双赢。

3. 财务人员委派制度

财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位，以实行人员、资金的集中管理，从而减少下属公司资金管理混乱的机会。

4. 强化成本控制，保持成本领先优势。

在市场价格一定的条件下，建筑施工企业要想要占领更大的市场份额，取得盈利，只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此，企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。

（二）资金投放战略评价体系构建

建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正，以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。

建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发，构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标，企业选取的财务指标必须具备综合性，也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。

本人认为，由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性，应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。

1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建

对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制，并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况，对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解，层层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。

成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标，因此，可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。

（1）成本费用利润率

（1.1）

成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用

+管理费用+财务费用（1.2）

由上式可知：成本费用利润率指标越高，表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小；反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。

（2）营业利润率。

营业利润率=营业利润÷营业收入×100% （1.3）

由上式可以得出营业利润率越高，表明建筑企业市场竞争能力越强，获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下，该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力，便于各项目的横向比较。

2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建

母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后，为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力，必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有：公司业绩财务评价指标和EVA评价指标。

（1）公司业绩财务评价指标。

①净收益。净收益是企业一定时期的收入减去费用后的剩余部分。作为业绩计量指标，净收益属于普通股股东的净收益。

净收益=净利润－优先股股利（1.4）

净收益指标反映了子公司工程施工控制、财务管理等方面的工作质量，因而在一定程度上反映了子公司的经营管理水平。

②投资报酬率。投资报酬率是公司收益与所使用资产的比值。作为业绩评价指标，投资和收益由多种不同的解释。最常用的投资报酬衡量指标是总资产净利率和权益乘数。

总资产净利率=净利润÷总资产（1.5）

该指标反映了公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩，能综合描述公司整体的经营效率。

权益净利率=净利润÷股东权益（1.6）

该指标反映了每一元股东权益所赚取的净利润，可以衡量企业的总体盈利能力。

（2）EVA评价指标。EVA是经济增加值模型（Economic Value Added）的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，EVA是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。

该体系指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：

附加经济价值=税后利润－资本费用（1.7）

上式中的税后利润为营业利润减去所得税额。

资本费用=总资本×平均资本费用率（1.8）

其中：平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率

五、结论与展望

我国建筑行业起步较晚，与世界一流建筑承包商相比，在资金、技术、管理水平等各个方面都存在着一定的差距。因此，我国建筑企业只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平与转变经营理念，着力培育企业核心竞争力，只有这样才能在残酷的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]傅仁章.中国建筑业的兴起[M].中国建筑工业出版社, 2005.4.

[2]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997.

篇10

2.建筑企业经营管理内容创新在社会主义市场经济环境下，建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的，既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理，又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此，如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营；二是建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息，掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等，关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等，实现对建筑领域各种信息的有效把控；三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营，创新经营管理对象，全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。

3.建筑企业经营管理制度创新管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度，具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件，对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，效益最大化的良性发展企业管理机制，将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来，激发员工工作热情，并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。

4.建筑企业经营管理体制创新在社会主义市场经济条件下，建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势，就要适应市场经济的要求，坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看，其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位，即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同，又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴，都必须遵循市场经济规律，都以促进建筑企业的自主经营为主要目的，自我发展，自我约束，自负盈亏；其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。