人力资源战略规划的定义模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇人力资源战略规划的定义，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

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（一）关于战略人力资源管理

将企业的战略规划管理和人力资源工作相结合，进行统一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由迈克尔·比尔撰写的《管理人力资本》专著中，人力资源管理被提升到了战略人力资源管理的新高度。到了1986年，人力资源管理的理论与实践研究的发展及变化得到了归纳总结，让人力资源管理的研究从最传统的人事和人力资源的管理，转向为战略人力资源的管理。有关战略人力资源管理的概念，最早于上世纪90年代初期出现。经多位外国学者归纳和总结后定义为：人力资源是企业组织获取竞争优势的首要资源，通过组织内部的整合和调整，将人力资源管理与组织经营战略相匹配，通过人力资源管理的实践使组织获得竞争优势，最终实现组织战略目标。国内的彭剑锋教授，对战略人力资源管理的概念定义为：根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核薪酬政策是企业人力资源管理制度中的重要内容之一，是企业吸引人才的关键因素。合理的薪酬政策除了对员工的招募和流失造成影响外，也会影响到企业自身的经营和发展。因此，根据不同的情况，制定与企业发展战略相匹配的薪酬政策，是企业经营发展的一个关键因素。心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势，并支撑企业实现战略目标。

（二）关于战略薪酬管理

薪酬即员工的劳动报酬，是员工通过付出劳动所获得的各种金钱收入和其他方面福利的统称，通常由包括固定工资、绩效激励、其他激励、各项福利等四个部分构成。马克思在资本论中提到：工资是劳动力价值或价格的转化形式，而劳动力价值是由劳动者消耗的生活资料（含劳动者自身生存所需的生活资料、劳动者养育后代所需的生活资料、劳动者享受和发展所需的生活资料三部分）的价值决定的。战略薪酬管理，是战略人力资源管理体系的组成部分。其概念是以企业的发展战略为导向，在对企业的内外部环境分析后，设计科学系统的薪酬体系，使其与企业发展战略目标相匹配，并对其进行动态管理，从而有效支撑并促进企业战略目标达成。

二、案例情况

（一）关于D公司基本情况

D公司是一家全国性大型财产保险企业，于2004年进入Y省成立分公司开展业务。经过多年经营积累，在Y省财产保险行业所占市场份额逐年提升，目前已位居Y省前三。在其经营发展过程中，已三次调整过其发展战略规划。下面以5年为一个周期，对D公司的发展战略调整、薪酬政策变化情况做简要概述和分析。为更好阐述D公司在薪酬结构、人力资源情况等方面的合理性和科学性，本文选择T财产保险公司作为对比。T公司也是一家全国性大型财产保险企业，于1994年进入Y省，是多年以来稳居该行业Y省第三的行业龙头，其主营业务方向和种类与D公司基本一致，是D公司在Y省的发展目标和主要竞争对手。

（二）关于D公司战略规划调整情况

1.第一次发展战略规划2004年，D公司初入Y省市场，经过前期市场调研并结合公司擅长方向，确定在Y省集中力量主攻乘用车保险领域。并以此为方向制定了第一个五年发展战略规划，力图实现保费收入快速增加，做大业务规模并取得一定的市场占有率。经营目标：树立品牌，拓展市场，站稳脚跟，建设好销售团队。采取的战略为发展型战略中的密集型成长战略。薪酬政策方面，采用简单直观易统计的固定薪酬+浮动绩效+社保模式。综合薪酬高于同业水平约25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同业的优秀员工跳槽，快速建立了销售团队，有效达成了发展战略目标。2.第二次发展战略规划2009年，经过五年发展，D公司在Y省的业务已初具规模，行业排名升至第四。随着经济的快速发展，市场上进入了更多的竞争者，单一领域的业务发展不足以面对更多的竞争，D公司在该年制定了第二个五年发展战略规划。在国家大力发展基础设施建设的政策背景下，依托现有乘用车保险业务，拓展货运车辆、工程车辆和机械设备，以及在建工程保险等非车险业务。经营目标：维持现有业务增长水平，同时拓展业务种类增加新的收入增长点，保证总体收入继续快速增长。采取的战略为发展型战略中的同心多元化战略。薪酬政策方面，在以往的简单模式上进行了一定优化。在社保缴纳部分，将原有按固定基数缴纳，改为随上年度实发收入缴纳，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮动绩效方面，采取轻考核重激励方式，增加各类新业务拓展奖励。优化后，其综合薪酬在行业内排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了销售人员的积极性，快速拓展了业务种类，使D公司经营收入继续保持快速增长，顺利达成了发展战略目标。3.第三次发展战略规划2014年，D公司在Y省的行业地位已较为稳定，占有市场份额接近10%，有了一定的品牌效应，行业地位已逐渐成为其优势，过去粗放的发展方式已不适应当下市场环境，需要改变经营思路。在该年制定了第三个五年发展战略规划，企业发展进入调整优化阶段。经营目标：利用自身规模优势，适当降低保费单价，以获取更多市场份额。保持业务稳定增长的同时管控经营成本，优化销售队伍。采取的战略为成本领先战略。薪酬政策方面，进行了小幅改革，在保证销售岗位薪酬平稳的前提下，进行适当的考核。该次改革将固定薪酬中的30%单列作为职级津贴，与每月考核结果挂钩。鼓励考核优秀的销售人员多拿薪酬，同时督促考核结果不理想的销售人员。改革后，D公司薪酬处于Y省业内平均水平以上，薪酬固浮比为6:4。该次改革在一定程度上降低了销售人力成本，体现了薪酬政策对业绩的激励作用。4.第四次发展战略规划2019年，D公司在Y省的市场份额已超过10%，稳居业内前三。但因前期大量增员，产能提升缓慢，综合成本率屡创新高，业务发展也进入瓶颈期。经营方式粗放、成本管控不到位、资源投放不精准等问题也逐渐暴露。而且全国车险综合政策改革将在2020年施行，届时势必会对其赖以生存的车险业务造成极大的冲击，须针对未来进行提前布局。因此，D公司在该年制定了第四个五年发展战略规划，力图管控经营成本，寻找新的利润增长点，维持市场占有率，提前采取措施应对因车险综合改革导致保费充足度下降造成的巨大经营压力。经营目标：保住利润，优化成本，在保证综合成本率可控的情况下，让资源应用尽用，成本管控到位。采取的战略为稳定型战略中的维持利润战略。薪酬政策方面，做了较大调整，对薪酬结构进行了细化。调整后的薪酬政策，根据业务的不同种类和渠道拓展的难易程度，设置了不同的个人绩效提取系数，同时引入边际成本率指标，使用边际成本率控制绩效提取比例，鼓励高效益和非传统业务的发展。调整后D公司的薪酬水平仍维持在业内平均以上，薪酬固浮比为5:5，该次调整优化了人力成本率，对利润的增加取得了较好效果。

三、D、T两家财产保险公司主要数据对比分析

（一）保费收入和市场规模情况对比

以下是D公司和T公司从2004年－2019年的部分经营情况和人力资源情况的变化的简要对比分析。在经营方面，D公司保费收入和市场占有率在统计期内均为逐年上升趋势。其主要竞争对手T公司的营业收入虽逐年增加，但增速缓于D公司。在2019年，T公司的营业收入、市场占有率均被D公司超过，在行业内多年稳定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）销售岗位人数占比和薪酬情况对比

在统计期内，D公司的销售人员数量占总员工数比例一直在增加，而薪酬支出与保费收入比则逐渐下降，并最终低于行业平均值。而T公司的销售人员数量占总员工数比例、薪酬支出与保费收入比例均为小幅波动情况，无明显增减趋势，较为稳定。在销售岗位的薪酬结构上，D公司薪酬结构中固定部分和浮动部分的比例呈现动态的变化，在2004年为6.5:3.5，2009年为7:3，2014年为6:4,2019年为5:5。而T公司则始终维持6:4的比例无变化。

（三）对比情况简要分析

通过以上对比，在统计期内D公司销售人员数量占总员工数比例指标优于同期的T公司。究其原因，除去办公条件、员工关怀、其他福利等软环境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相对于T公司而言，D公司的薪酬结构跟随市场情况、竞争条件、内外环境的变化，始终在动态调整，保证了其薪酬政策较强的竞争力，吸引了大量优秀销售人员。依靠其支撑，D公司的人力成本结构得到了不断优化和改善，保证了其保费收入和市场份额的增长。相较于T公司而言，D公司的薪酬政策更为符合战略人力资源管理理论，这也是最终促成D公司在Y省的经营业绩、市场占有率和行业排名超越T公司最重要的一个因素。

篇3

    2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。

    1.1组织能力

    组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。

    1.2客户关系管理

    客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。

    1.3组织结构

    组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。

    1.4安全和隐私

    安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。

    2总体战略指引下的人力资源规划

    基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:

    2.1制定业务战略定义

    为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。

    2.2实施工作分析

    通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。

    2.3评估人力资源状况

    规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。

    2.4分析差距

    随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。

    2.5形成解决方案

    最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。

    3对我国电子政务人力资源管理的启示

    目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:

    3.1制定战略性人力资源规划

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近二十年来，人力资源管理研究主要集中在了三个主要领域：战略人力资源管理（strategic human resources management）；国际人力资源管理（international human resources management）；人力资源管理的政治观点。战略人力资源管理试图使人力资源职能和活动与企业的整个战略目标相一致。国际人力资源管理承认全球化经济的重要性，并强调设计致力于跨文化关注的人力资源活动的价值。而政治观点则假定非书面和非正式的活动会影响人力资源管理的设计和实施。很多的理论家认为人力资源是企业唯一的竞争优势，因为人力资源创造过程根植于复杂的社会和历史因素，难于再现和模仿，具有绝对的战略意义。因此，战略人力资源管理（shrm）更是成为了近年研究的重中之重。

一、战略人力资源管理的产生及定义

虽然 walker(1978)关于战略规划和人力资源计划相结合的观点已经涉及了战略人力资源管理的概念，但战略人力资源管理产生的标志性文章一般被认为是devama和tichy （1981）的《人力资源管理：一个战略观》。

wright 和 mcmahan(1992)把 shrm 定义为：“规划的人力资源配置模式以使企业能够达到目标的活动”。这个定义暗含了 shrm 的四个组成部分:

(1)它关注“人力资源”作为获取竞争优势的一种首要资源;

(2)“活动”概念强调人力资源规划、政策及具体实践，通过它们可以获取竞争优势；

(3)“模式”和“规划”描述了目标和战略过程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;

(4)所有人力资源活动皆为达到企业目标。

因此，战略人力资源管理作为人力资源的细分研究领域，着力于从企业层面的分析角度研究人力资源制度对业绩产生的影响。战略人力资源管理研究者研究了人力资源制度在企业业绩方面扮演的角色，尤其注重于研究作为获取竞争优势手段的人力资源管理系统如何与企业战略协调一致。 编辑整理

二、战略人力资源管理的配置方法

在战略人力资源管理的研究中，将具体人力资源实践归类，大致上有两种方法可以参考。一种为“最佳实践方法”（best practices approach），另一种为“配置方法”（configuration approach）。

“最佳实践方法”认为存在某些特定的人力资源措施，这些措施能够适用于所有类型的企业，并使企业产生更高的企业业绩。当最佳实践的方式确实在人力资源管理系统及企业业绩中提供了一些初步的证据时，这种方法却因为其无条件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，huselid认为多种人力资源措施可能导致同样的结果，并且单个的人力资源措施可能有多个结果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些则是相互互补。又比如becker(1998)等人的研究找到相关的证据，认为人力资源措施的组合能够促进、提高企业整体的产出，如财务业绩、劳动生产率等。然而，这些研究者并没有采用一致的“最佳实践”的组合。这种非一致的人力资源“最佳实践方法”为战略人力资源管理的研究制造了某种程度上的混乱。

因此，我们不应该期望存在一套“最佳人力资源实践”能够帮助所有企业提升业绩。对战略人力资源管理来说，一个更好的办法是研究一些特定的人力资源措施，这类措施能够帮助建立员工队伍的某些特征，而这些特征能够帮助企业建立竞争性的能力，从而为企业创造价值。这种方法被delery(2004)定义为“配置方法”。配置方法除了强调人力资源管理与组织战略匹配的重要性外，更进一步指出不同的人力资源配置系统，能够实现人力资源实践与特定组织结构和战略目标的水平和垂直匹配。更确切的说，存在不同类型的人力资源配置系统，不但会产生高的内部一致性(水平匹配)，也会和组织目标相一致(垂自匹配)。

参考文献：

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一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。　在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

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一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

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2、招聘与配置

招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。通俗地说，按照企业经营战略规划的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。但招聘工作远没有想象的这么简单。招聘与配置工作具体包含一下内容：①根据组织规划进行岗位分析；②招聘需求分析；③招聘程序和策略；④招聘渠道分析与选择；⑤招聘实施；⑥特殊政策与应变方；⑦离职面谈；⑧降低员工流失的措施。

3、培训与开发

培训与开发，其主题是“育人”；是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。我们培训与开发工作的内容：①培训需求的调查与评估；②培训程序与策略；③培训的方案设计、系统方法；④培训组织实施；⑤培训考核；⑥总结评估。

4、绩效管理

绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；绩效管理的工作内容：①绩效管理准备；②绩效管理动员；③绩效管理培训；④绩效管理的辅导、实施；⑤绩效考评；⑥考核结果汇总。

5、薪酬福利管理

薪酬福利，是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。旨在激励人，解决企业留人的问题。薪酬管理的内容：①工作分析、岗位价值评估；②岗位分层级；③岗位标杆设置；④计算层级薪酬总和；⑤薪酬结构确定；⑥薪资格式设定；⑦薪资计算；⑧保险（养老、医疗、工伤、生育、失业）；⑨其他福利项目的设定。

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二、战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同――满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

三、战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征:

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

通过上面的分析,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。

四、战略人力资源成本管理对我们的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。

(一)更新观念

采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。

(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。

(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理

1、引进信息技术,改进组织结构,获得必要的信息技术和组织保证

只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、建立人力资源成本预算管理制度

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中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

当前经济条件下，人力资源发生重大改变，给无数人的就业造成不利形势。就业是民生之本。对于现今时展的速度不断加快，如何转变政府就业部门的工作职责和方向，是推动人力资源战略管理发展的前提条件。面对“就业难”的局面，实现人力资源合理配置，需要政府就业部门实行促进就业的长期战略和政策，这也是为未来就业工作指明方向。因此，为适应时展的需求，政府需转变观念，切实有效的落实人力资源的战略管理与发展，进一步推动我国人力资源的合理配置，改善就业环境，提高劳动者就业效率，进而推动国民经济健康、稳定、可持续发展。

一、人力资源战略管理的研究

明确发展战略是促进现代化建设更好发展的前提条件，战略具有引导、协调、决策以及资源合理配置的功能，战略的定义有很多种，其在不不同时期的发展阶段都会出现不一样的解析和定义。进入二十世纪以后，学术界将人力资源战略管理定义为人力资源管理实践和政策以及组织输出的关系。在人力资源战略管理研究过程中，通过三种不同形式的方法来研究人力资源战略管理在实际人力活动中发挥的作用及效果。

第一，将人力资源战略管理与组织财务绩效相联系，综合考虑其作出的贡献。

第二，在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择，以及不同选择方式对政府就业部门人力资源滚利系统的影响。

第三，通过实践调查确定就业部门战略与人力资源管理政策相适应的程度，这种适应的程度要结合政府部门内外部具体情况，并考虑其适应性对就业部门输出的影响。通过分析和了解这三种不同的研究方法，选择其最佳的人力资源战略管理方案，以更好的投入到政府就业部门的实践活动中去。

虽然有很多学者都对人力资源战略管理进行深入的研究，但是这三种研究方法还是存在一定的局限性，基于时代进步与发展的速度，对人力资源战略管理还没有提出一个系统的定义和理论概念。因此，从政府就业部门来看，转变思想观念，积极贯彻落实人力资源战略管理在新经济时代的发展形式与方向，以此推动政府就业部门人力资源战略管理向着最终的目标前行。

二、人力资源战略管理机制的构建

（一）人力资源战略的确立

作为社会服务职能的具体内容，人力资源战略是用于推动政府就业部门战略目标的具体表现，因此，要制定人力资源战略，就必须制定就业部门战略。通过把市场竞争战略分为成本型、创新型以及质量型，并将就业部门的市场竞争战略与人力资源管理实践相联系，通过企业对人力资源的需求和行为来构建就业部门人力资源战略，然后结合人力资源的政策和实践来实现和加强就业部门人力资源战略管理的决策。

政府就业部门要实现创新型战略目标，需要部门员工具有主观能动性和创造性，并根据企业渡人力资源的需求来看，提高政府部门人员的长期发展战略思想，以此建立投资型人力资源管理系统。政府就业部门需要提高服务质量，为失业人员提供良好的就业平台，以此创造质量型战略。质量型战略需要就业部门人员积极投入自身事业中去，并不断积累经验，为新时代的就业人员创造良好的就业方向，同时为推动政府就业部门人力资源战略管理系统的建立奠定良好的基础。人力资源战略管理的构建不仅要考虑市场战略，还需要考虑政府就业部门自身的环境因素。制定战略前，政府就业部门要结合市场经济体制对人力资源的需求情况，并通过了解不同形式、不同环境、不同类型的企业对人力资源的具体要求。以此作出适当的调整，使政府部门人力资源战略管理适应新时展的要求。

（二）人力资源的合理规划

当前形势越来越严峻，社会人员失业率逐渐增高，这也加大了政府就业部门的工作压力，面对这种局面的不断深入与发展，政府就业部门需合理规划人力资源，分析和了解当前就业形势，通过有效的组织和规划，按照具体的规划内容，合理配置人力资源。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，其主要目的是为了满足市场对人力资源的需要，并保持市场供给平衡。政府就业部门作为人力资源服务性单位，需要为人力资源战略管理活动创造一个良好的蓝图，以推动政府就业部门人力资源战略管理更好的发展。

三、政府就业部门人力资源战略管理的具体措施

（一）建立科学、有效、完善的人力资源管理机制

首先，实行有利于扩大就业的人力资源发展战略。就是由政府作出的有关经济增长和产业调整的战略性决策，以创造就业和扩大就业为中心目标。从更深层次来说，创造和扩大就业机会就应该制定人力资源管理机制，以及评价各种建设项目的标准。其次，通过国家政府宏观调控的目标和手段，对现有的就业状况作出有效的反应，并结合宏观调控制定良好的人力资源战略规划。最后，政府就业部门要与劳动和社会保障部门之间相互协调，统一发展，以帮助特殊就业群体实现再就业，并提出一系列的政策措施，从而建立科学、有效、完善的人力资源管理机制。

（二）把政府就业部门的就业问题与就业战略相结合

政府部门就业战略是人力资源战略管理的重要组成部分，其政策的实施是针对全社会的失业人员，为其提供更好的就业环境。因此，在重点解决国企下岗职工和失业人员再就业问题的同时，城镇新增的失业人员也需要引起高度重视，将其纳入就业部门人力资源战略管理的具体活动中来，并且要有相应的政策措施予以强有力的保障。加快户籍制度改革，是破除人力资源战略发展障碍的突破口。从调查情况来看，劳动力的流动性增大不是盲目的，其是获得足够的迁入信息的前提下，对其迁入地与出发地作出比较而得出的理性结论，因此，户籍制度的改革需要切实有效的落实，政府就业部门人力资源战略管理要顺应时展的潮流，不断完善和更新，以此更好的推动人力资源战略管理体系的发展。

四、结语

新经济时代背景下，要提高政府就业部门人力资源战略目标的发展与进步，就需要结合时展的要求，以实践活动和市场经济体制的具体状况，满足现代化建设中经济活动的人力资源需求，做好人力资源战略规划，从根本上解决知识经济时代的就业难题。在考虑自身环境因素的同时，劳动者要不断提高自身综合素质水平，为需求更好的就业岗位作出应有的贡献。人力资源战略发展将是一个长期且兼具的任务，需要政府就业部门的扶持和管理，政府应该积极鼓励自主创业，提高我国自主创新能力，同时政府应该不断完善社会保障制度，加强基础设施建设，在增加社会经济活动的同时，增加就业人数，以此缓解就业部门的工作压力，同时也能更好的开展人力资源战略管理工作，促进其健康、稳定发展。

参考文献：

[1]王德才，赵曙明.人力资源管理实践与员工态度关系研究——基于珠三角192家民营中小高科技企业的问卷调查[J].商业经济与管理，2013（3）.

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知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

论文关键词：战略人力资源成本管理；战略人力资源管理；战略人力资源

论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。

参考文献：

1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学,2005.

2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社,2001．