房地产开发企业绩效考核模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇房地产开发企业绩效考核，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着我国经济的发展，房地产的发展也越来越受到更多的关注，在房地产企业的发展中，人才占据这很重要的地位，所以关注房地产的人力资源管理对于房地产企业的发展有重要意义，本文通过对房地产开发企业的人力资源管理进行现状分析，积极发现新时期房地产行业人力资源方面存在的问题，综合运用多种因素对房地产行业的人力资源管理问题提出有效的改革意见，促进新时期房地产开发企业的发展。

一、房地产人力资源管理情况

（一）房地产企业增多

随着社会的发展，推动了房地产市场的繁荣，随之而来的就是很多房地产企业的崛起，一些新兴的房地产企业为原有的房地产企业带来了市场竞争力，这些新兴的房地产企业大多有先进的管理验，有非常专业的研发人员，有完整的销售模式，对市场有敏锐的洞察力，有先进的技术团队对产品进行创新，而且还有具体可行的战略目标，尤其是在人力资源管理方面有自己的独特优势，建立了有效的岗位测评制度，完善了企业的绩效考核机制。注重提高职工的待遇，吸引高素质人才，为企业的发展注入了活力，例如富万地产、万科地产、中华企业、金桥开发等企业，在未来就会有很好的发展前景。

（二）企业管理模式落后

现今的一些房地产企业的管理模式并不先进，这样的房地产企业有国有控股企业、国有独资企业、民营企业等，而且这类企业的数量在如今的房地产市场中并不少，国有控股企业和独资企业是在计划经济体制下发展的，受计划经济体制的影响较大，而且机构较庞大，人员职责分工不明确，管理人员大多不具备专业的房地产知识，不能对房地产市场进行敏锐的察觉和进行科学的分析，战略发展目标的制定也不是从市场的角度来考虑，更多的是站在国有企业的角度上制定战略发展目标，人力资源管理的机制较落后，不利于发挥职工的工作积极性，没有提高职工工作的主动性和创造性。民营房地产企业相对来说在企业管理方面较灵活，但也存在着决策上的问题，基本上是领导一人进行决策，职工们对决策无法提出有效性意见，领导一人进行决策为企业增加了不小的风险，因为一旦决策失误就会为企业的发展带来巨大的损失，而且职工与领导没有进行沟通交流的途径，企业也没有为职工提供相应的发展前景，不利于提高职工工作的主动性，职工对企业的归属感减弱，不利于房地产企业的长期发展。

（三）人才供需存在矛盾

房地产企业在发展的过程中需要大量的人才，现金虽然拥有大规模的求职人员，但真正具有扎实的专业基础知识和过硬的专业技能的人才比较少，现今房地产行业的中高级人才非常缺乏，比如成本估价师、建筑师等需要丰富专业知识的人才，虽然也有很多高高校求职者，但他们在学校教育中大多学习到的以理论知识居多，现在行业知识更新速度很快，高校学生缺少实际运用的技能，在专业技能方面存在明显不足，房地产企业培养一个毕业生成为技术骨干需要好几年的时间，完全不能应对房地产企业对人才的巨大需求，解决不了如今的人才短缺现状，各大房地产企业之间不可避免的发生人才争夺战，甚至有一些企业不惜从别的企业中高薪挖掘人才，造成人才流动性增强，但这种办法毕竟不是一个长久的办法，房地产企业通过这种方式竞争也为企业本身带来了不稳定的发展因素，比如导致企业内部的机密泄露，在人力上花费的成本过高等风险。

二、房地产人力资源管理问题

（一）绩效考核机制不健全

房地产企业建立一个健全的绩效考核系统对于房地产企业的发展有重要的促进作用，房地产企业建立绩效考核系统可以为企业做决策时提供参考信息，比如企业对职工薪酬、晋升空间、职位变动、职工培训等方面进行调整时可以参考绩效考核的结果，房地产企业建立绩效考核制度主要是对职工进行工作业绩的考察，通过看职工的工作业绩可以得出职工工作是否保持了良好的态度以及职工是否在工作过程中积极的进行自我提升等信息，从而为是否奖励职工、是否给职工升职提供依据。现今的大多房地产企业比较重视职工的业绩，不重视职工的工作潜能，这种做法对企业的发展是不利的。具体来说，在房地产行业的绩效考核体系发展中，人力资源管理也存在许多问题，对于一些岗位的绩效考核目标设计得不够明确，比如一些销售类岗位，行政类岗位，还有一些技术类岗位，人力资源管理部门没有对这些岗位进行具体绩效考核目标的制定，对于这些岗位人员发放的薪酬也没有达到房地产行业的标准，因此就不利于企业留住人才，影响企业的发展。

（二）人才缺乏

房地产行业在发展中，对于人才的渴求是很急迫的，但在房地产企业的人力资源管理中，存在很多关于人才方面的问题，比如房地产企业员工的素质不高，企业难以招到高素质人才，企业对于职工的培训工作做得不到位，企业难以留住人才等问题。从现实情况来看房地产企业缺乏高素质人才，一个企业中如果没有高素质人才很难实现企业经济效益的最大化，不利于企业提高竞争力，高素质人才的专业基础知识和专业技能是很强的，他们对知识的灵活运用程度也很高，注重专业知识与实际情况的有效结合，对问题处理的效率也会有很大提高，对于突发事件他们也有较好的心态和专业的处理方法，还有就是高素质人才并不是仅仅对自己的专业领域比较擅长，还对其他学科的知识有所了解，从房地产的角度看，他们不仅对与房地产有关的知识有一个很好地掌握程度，还对经济学、社会学、政治、法律等方面有了解，这对于他们专业能力的发挥有很大的帮助。人才流动过快对企业的发展也带来了不利影响，针对各种房地产企业对人才进行竞争的激烈情况，也增加了人才流动速度的加快，这除了需要考虑人才自身的因素外，还需要考虑房地产企业的影响，企业在人力资源管理方面存在着各种问题，达不到职工对企业的期望，没有为职工提供合理的发展空间，对于房地产企业留住人才也是不利的。目前高素质人才大多集中在大型房地产企业，高素质人才主要有优秀的管理人才，成本估价人才，融资人才等，而这些人才却是其他房地产企业所渴求的。

（三）企业对人才的竞争激烈

在房地产开发企业发展过程中，外企的加入使企业对于人才的竞争更加激烈，随着社会的发展，外企的数量也在不断增多，而他们要想打开中国市场，就需要从中国房地产市场上招聘有丰富的专业基础知识和丰富的房地产经验的人才，通过这些人才来为他们打开中国市场，提高他们的竞争力，因为他们本身刚进入市场的时候和中国原有的房地产企业相比竞争力是很弱的，所以他们需要大量的了解中国国情的人才。中国房地产企业在人力资源管理方面存在很多不足，是一些人员在面对外企开出的优厚条件时产生动摇，造成中国房地产企业人才的流失。在人力资源管理方面，中国房地产企I对于职工的薪酬待遇方面做得并不完善，没有充分考虑到职工的需求，还有就是没有建立企业精神，没有增强企业职工的凝聚力，没有建立职工对企业的归属感，企业缺乏企业自身的文化，这对于企业的发展是不利的。

三、房地产企业人力资源管理策略

（一）建立绩效考核指标

房地产企业的人力资源管理部门应该很根据自己的实际情况建立有效的绩效考核指标，改革自身的绩效考核指标存在的缺点，即只注重对职工进行量化的考核，只关注职工的工作业绩，不关心职工的其他需求。企业要从多个方面考虑考核指标标准的制定，不仅注重统一性，还要注重差异性，应该明确各个岗位的工作职责，对于每个职工要充分考虑，考虑职工的个性特点，为每个职工安排合适的岗位，使职工的优点得到有效发挥，提高职工的工作效率，实现企业效益最大化。人力资源管理部门在对职工考核后要积极进行反馈，让职工看到自己取得的工作成效和不足的部分，针对职工的不足人力资源管理部门要给出有效意见，帮助职工进行改进，提高职工工作效率。

（二）构建激励机制和退出机制

人力资源管理部门要构建与企业发展相适应的激励机制，在保证正常工资的基础上，对职工进行业绩奖励，增加职工的福利，同时为职工提供晋升空间，激发职工的工作积极性，培养职工的进取精神。通过建立完善的福利制度，也有利于企业增强人才的稳定性，留住专业能力强的人才，减少企业人才的流失，降低企业的人力成本，对于不适合在房地产企业发展的职工，企业需要进行必要的辞退，这样可以提高企业工作的效率，减少人力成本的不必要浪费，为企业的职工营造一个开放，积极进取的工作环境，促进房地产开发企业的发展。

（三）构建竞争机制

房地产开发企业的人力资源管理部门要构建与企业自身相符合的竞争机制，努力吸引人才，企业要注重在内部对于人才进行选拔，运用竞争机制找出具有发展潜力的人才，对职工进行相应的培训，并为职工安排学习机会来帮助职工进行自我提高。房地产企业还要注意吸引人才，可以与企业外部的人才进行合作，促进企业发展。

（四）创建企业文化增强凝聚力

篇2

Abstract: Salary system is one of the important component for modern enterprise management. However, at present, many salary system of state-owned enterprises in China is still at the level of the old planning system , and is difficult to fulfill its function, meanwhile, it has serious impact on the sustainable development of the state-owned enterprises. In this article, some problems of salary system of a Real Estate Development Company in Xi'an was analyzed, and some corresponding advices on the company's salary system were proposed.

Key words：Salary Salarysystem Real Estate Development Company

随着近年来国家对房地产行业不断推出调控政策，房地产开发行业虽然仍在保持着它的快速增长，但是增长的势头已然减缓。市场的萎缩、成本的增大，必然导致利润的减少，所以房地产行业从业者的薪酬状况以及房地产开发企业现行薪酬管理制度是非常值得深入探讨和研究的一个问题。

一、西安某县房地产开发公司现行薪酬管理制度

（一）西安某县房地产开发公司概况

西安市某县房地产开发公司成立于1984年10月，为国有二级开发资质企业，主要从事商品房（包括住宅、办公、标准厂房、营业用房等）和城镇土地的综合开发及拆迁改造。公司设有八个职能部门，拥有工程技术人员30余人。累计向社会提供住房60万，总投资超亿元，为缓解该县人民的居住困难和城市发展做出了应有的贡献。

（二）现行薪酬管理制度（依据该公司综合管理制度）

1、公司实行岗位等级工资制，根据员工所在岗位及所担任职务确定工资类别。

2、公司将在岗员工基本工资的30%和岗位工资作为浮动工资，各部门根据公司有关制度及自己部门工作特点制定考核细则。

（三）年终奖

1、根据公司经营状况，按员工的工作能力、工作态度、工作实绩进行考核发放。

2、年终奖发放条件：员工一年内工作努力，遵纪守法，无重大失误。

（四）员工的福利

1、养老保险、医疗保险、住房公积金。

2、年薪假。凡在本公司工作满一年(由结束试用期转正之日计起)的员工,均可享有年薪假七天。

3、全年二次劳保。即毛巾、洗衣粉、香皂。（在岗员工）

（五）员工工资表

1、工龄工资每年按员工基本工资的3%计算。

2、实发工资金额=基本工资+岗位工资+工龄工资-养老保险金-医疗保险金-住房公积金

二、该房地产开发公司薪酬制度存在的问题

（一） 总体薪酬偏低，不具竞争性

根据西安市统计局的数据，2010年该县地区城镇居民人均可支配收入为16761元，平均每月收入大约1400元。从该房地产开发公司的员工工资表反映出的数据看，员工的工资水平低于该地区的总体水平。以营销部员工的工资数据为例，除去年终奖营销部员工的月工资为810元左右，而该县一民营房地产公司西安TH置业有限公司对销售部员工制定的薪酬标准为底薪1200元+绩效工资+全勤奖金200元。由此可以看出该房地产开发公司的薪资水平明显低于同行业竞争对手的薪资水平。

（二）薪酬结构过分单一

该房地产开发公司的薪酬结构大致包括基本工资、岗位工资、奖金和各种福利。薪酬结构中只有年终奖金是根据公司经营状况发放的不确定数值，而基本工资、岗位工资和福利都是固定的。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。以行政部员工和工程部员工为例，行政部负责公司党务、政务和处理日常事务，工作相对简单，对员工技能要求不是很高，而工程部则不同，对员工身体素质及技能要就相对较高，这样显然忽略了岗位之间存在的差异，造成对工程部员工不公平的现象。

（三） 薪酬分配等级小，平均主义严重

在该房地产开发公司的薪酬体系结构中，相邻的两个岗位工资级别的差异很小，员工晋升一级，所获得的薪酬激励作用并不大。员工的薪酬分配等级大体分为四个等级，即总经理级、副总级、主任级和员工级，而且相邻的两个岗位工资级别只有二百多元的差距，企业员工的薪酬主要与所在级别和工作年限相关，只能通过职位逐级提升而得到提升。同等的职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过以后职位的提升而得到补偿，即便是职位提升了，而薪酬水平的提升也相当有限，在薪酬分配的过程中存在着严重的平均主义。

（四） 薪酬考核体系不完善，落实不到位

该房地产开发公司的薪酬体系是以岗位为基础的，在建立考核体系中只在薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制。公司制定了依据责任目标、工作态度、出勤情况和工作实绩进行考核，年终评议，审定奖惩标准的考核办法，而实际中并没有很好地落实，没有充分利用员工30%的浮动工资和岗位工资，考核体系流于形式化，员工的工资很少会受到考核体系的影响。

三、该房地产开发公司薪酬制度存在问题的原因分析

（一）薪酬水平受国有企业薪酬模式影响

国有企业的薪酬水平普遍偏低，略低于竞争的民营企业，造成企业薪酬水平偏低的局面有计划经济体制遗留下来的影响，又有长期形成的根深蒂固的平均主义文化的制约。该房地产开发公司的员工工资标准是由其上级主管单位县建设局根据当地物价状况、消费水平以及经济水平等为参考因素制定的，而工资标准多年来也是一成不变的，这些较为陈旧的工资体系早已不能适应房地产经济的飞速发展，对该房地产开发公司的发展产生不良影响。

（二）岗位等级决定工资级别

该房地产开发公司作为一家国有企业，薪酬制度的设计也逃不开目前我国国有企业的通病，员工的收入和其它待遇主要与其行政级别相关，工资的水平主要由职务等级决定。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄等因素对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性影响不足。

（三）企业单纯追求内部公平性，而忽视不同岗位人员之间不具可比性

在企业内部，核心主业和关键岗位人员往往是激励对象，对于一家房地产企业，房屋的建造与销售必然是其核心主业，房地产项目开发的流程不外乎策划、设计、施工、营销和售后这五大板块，每一个板块的部门职能都有其独立性和特殊性，企业对于不同部门的职责要求不同，所以企业在制定薪酬体系时对不同的工作岗位要区别对待，如果单纯追求内部公平性，必然引发矛盾。

（四）绩效考核未与个人能力和业绩形成紧密联系

企业在进行考核、考评时一方面偏资历而轻能力和工作业绩，另一方面考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收入，注意力放在如何谋取更高的职位上，从而使自己的工作精力分散。

四、完善该房地产开发公司薪酬制度的建议

（一）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的工资制度

国有企业员工的薪酬水平相对于民营企业而言是偏低的。在以物质为价值取向的今天，薪酬的高低无疑决定了人才的大致流动方向。因此，某县房地产开发公司要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%―70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。

（二）区分岗位差别，建立合理的薪酬结构

薪酬结构单一，会严重影响员工的积极、专注程度。该房地产开发公司要想解决这个问题就要根据企业的不同岗位设计不同的薪酬结构方案。可以把企业的岗位分为基于职务和基于业绩的两种，分别设计两种不同类型的薪酬结构方案。每种类型中根据部门和岗位的不同也略有差异。这样就形成了一个薪酬结构体系。这种体系简单而且针对性强，能够有效的调动企业员工的工作积极性。

（三） 确定合理的工资标准，建立科学的薪酬分配方式

目前该房地产开发公司基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。并且各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住。

（四）树立科学绩效观，建立公平、有效的绩效考核制度

正确认识绩效考核不是走形式，不是为了考核而进行考核，而是公司总结工作与加强有效管理的一种重要手段。建立公平、有效的绩效考核制度，首先，需要进行科学的工作分析。应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献。第三，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

参考文献:

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文章编号：1674-3520（2015）-09-00-01

尽管绩效评价工具平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具之一。许多企业因使用平衡计分卡而获得“突破式的变革收益”。但在利益相关者理论看来。平衡计分卡只关注了股东等少数利益相关者.仍然缺乏保证企业长期生存和繁荣的必要条件，企业必须关注更多重要的利益相关者。那么更多利益相关者有权利分享企业绩效吗？平衡计分卡与利益相关者理论两个独立的概念如何联系在一起？其绩效体系如何建立？本文试对此作出扼要探讨。

一、利益相关者有权利分享企业绩效

利益相关者理论的先驱布莱尔把利益相关者定义为“所有那些向企业贡献了资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”。布莱尔认为因为利益相关者专用性资产的存在，利益相关者也就可以根据其资产的多少和它们所承担的风险来获得企业对其利益的保护，如此利益相关者参与企业治理、分享企业利益也就有了依据。与利益相关者关联的一些理论同样支持这种观点：按照企业契约理论。企业的本质是利益相关者的契约集合体，由于契约的不完备性使得利益相关者共同拥有企业的剩余索取权和剩余控制权。进而共同拥有企业的所有权。这些观点体现了对企业本质的认识、对人力资本价值的重视和经济民主化的要求，因而利益相关者作为企业的主体有权参与企业治理和分享企业绩效。

二、利益相关者理论与平衡计分卡的整合

利益相关者由于投入的专用资产不同，利益相关者之间的利益要求也不尽相同，甚至是冲突的，股东方希望股东利益最大化.而其他利益相关方则希望包括他们利益在内的企业利益最大化；另一方面，企业不仅要考虑眼前利益，更要重视长远利益。企业治理就是确立一种利益冲突的协调机制，以平衡各方的利益需求、平衡企业远期和近期利益目标和平衡企业的经济效益和社会效益。这种协调机制的重要表现就是绩效评价。企业利益相关方的利益要求通过绩效评价体系得到传达和反映。作为绩效评价的重要工具平衡计分卡自然与利益相关者理论联系在一起了。

三、平衡计分卡的不足

平衡计分卡突破了单一财务绩效衡量方法。从财务、客户、流程和学习与创新四个维度重新定义了企业战略绩效考核的维度。但是在其实践过程中还是受到了众多绩效管理研究与实践人员的质疑。平衡计分卡只关注了股东、客户和员工三个方面的利益相关者的诉求，而从利益相关者理论角度看。仅仅关注三个利益相关者企业仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件。被忽略的政府、经营者、债权人、供应商和社区公众者等利益相关者从政策、管理、资金、原材料和舆论等重要方面影响组织战略和绩效。对企业发展有着强大的影响力。

四、基于利益相关者理论的平衡计分卡战略绩效评价指标体系的构建

为了弥补平衡计分卡的不足，企业必须确定与企业价值创造过程紧密相关的几个重要利益相关者。并据此确定战略维度数量和相应绩效指标，而不是将关联度较低的所有利益相关者都纳入平衡计分卡。

（一）利益相关者的确定。以房地产开发企业为例，除了平衡计分卡已经确定的股东、客户和员工外，还有其他一些重要的利益相关者：①建筑物是大宗建筑材料的有机组合，建筑材料和设备等必须由供应商供应。②开发企业的运作是通过经营者实施的，经营者上对董事会负责，下对员工负责③政府通过拍卖土地、税收和规费等获得了大约房屋售价三分之一的收益。在房地产利益链条中政府是最大的利益相关者。此外社区、公众因拆迁就业等也是房地产开发企业的重要利益相关者。由此，可以确定房地产开发企业的主要利益相关者为股东、客户、员工、债权人、经营者、供应商和政府等七个环节。

（二）指标设定原则。1、应体现企业战略目标与满足利益相关者的需求。2、简明扼要，精心筛选，对于在不同准则层可能出现的相同的指标尽量设置在关系更加密切的准则层。3、可衡量，只有量化才可以进行考核。

（三）设定指标体系。根据以上要求在平衡计分卡框架下融入利益相关者的诉求，得到基于利益相关者理论与平衡计分卡理论的房地产开发企业战略绩效评价指标体系如下：

A――股东的指标体系：（1）盈利能力：净利润、总资产报酬率、净资产收益率；（2）营运能力：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、资本收益率；（3）发展能力：销售增长率、总资产增长率；（4）股东满意：所有者权益报酬率、每股收益、剩余收益、市值、应付帐款周转率；

B――债权人的指标体系：（1）偿债能力：现金比率、流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率；（2）债权人满意：利息保障倍数；

C――客户的指标体系：（1）产品市场份额：各类房地产产品的市场占有率；（2）客户增长：新客户获得率；（3）客户满意度：客户满意率；（4）客户贡献：客户交易增长率、客户利润率；

D――供应商的指标体系：（1）与供应商谈判的能力：就价格、质量和规格等与建材及设备供应商谈判的能力；（2）供货效率：建材及设备供货的及时率；（3）供应商满意度：货款支付及时率增长、获利能力；

E――经营者的指标体系：（1）创新流程：新项目开发效率、新项目贡献率、新项目成本费用利润率；（2）营运流程：目标市场定位准确率、融资计划达成率、目标成本变动率、工程质量合格率、销售额、销售面积、空置率、销售利润率、土地储备量；（3）服务流程：销售服务质量、物管服务效率、服务反应周期；

F―一员工的指标体系：（1）员工能力：工作效率；（2）信息系统能力：战略工作覆盖率；（3）内部环境：员工建议采纳数或效益；（4）员工满意：员工满意率流失率；

企业各自的环境不同而有不同的利益相关者。因而平衡计分卡的四个战略维度并非一成不变的。根据利益相关者理论的原理.结合房地产行业的实际情况，将政府、债权人、经营者、供应商和社区、公众等主要利益相关者纳入平衡计分卡模型.丰富了平衡计分卡利益相关者的内涵。并发展了平衡计分卡的维度，希望基于上述原理的战略绩效指标体系能对房地产开发企业提高绩效管理水平有所帮助。

参考文献：

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房地产企业开发项目是指：依法取得土地使用权的使用者在国有土地上按照已通过的审核设计方案进行基础设施、房屋住宅的建设。其成本则是在一定时期内为完成该项目而耗费的物质资源（人力、物力和财力）。中小房地产企业开发项目成本亦是如此，主要包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施建设费、销售推广费用、财务费用、税费等。

从2010年初开始，房地产行业政策逐步趋紧，国家通过金融、税收、土地、财政、法律、行政等一揽子政策对房地产市场进行轮番调控。2011年，对房地产行业的调控延续了2010年的调控方向，目标更加明确，政策更为严厉。在多种调控手段并用的情况下，全国一二线主要城市房价涨幅明显放缓，成交量也有所下滑，房地产市场已进入一个调整时期。

由于前些年土地及资本市场运作不够规范，以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业经历着粗放式的管理状态。但国家宏观环境宽松，刚性需求旺盛，很多房地产开发企业抓住了这段黄金时期，在这段时间内得到了快速发展和壮大，房地产开发企业如雨后春笋般设立起来，大大小小的房地产企业到处都是，新设立了许多房地产企业，甚至很多原本不从事房地产行业的老企业也设立了房地产公司，在大家眼里，房地产这个行业是个堆满黄金的行业，所以只要有钱、有地，全都涌入房地产行业，在一定程度上造成了这个行业的粗放式发展。

但随着房地产行业的日益规范，房地产开发企业开始逐步走上了集约化、规范化、精细化的发展道路。近年来，国家加强了金融市场管理，同时逐步加大了对房地产行业的宏观调控力度，特别是在2011年，银行多次上调存贷款基准利率、银行存款准备金率，各大城市限购、限贷政策出台，就在今年10月份多个城市上调首套房贷款利率水平，幅度在5%—50%不等。这一切措施都导致购房者的购房成本不断提高、开发商的销售压力和融资压力不断加大，加之房地产市场的竞争日趋激烈，房地产行业的获利水平已大大下降。

综上看来，从一定程度上说，开发成本控制得好与否将是未来房地产企业决胜的关键砝码。

二、中小房地产企业发项目成本控制不力的主要原因

中小房企在开发项目成本的控制过程中，存在许多现实的的控制难点，这些难点是导致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.开发项目成本繁多复杂

房地产开发成本项目涉及面广、内容繁多、计算复杂，导致成本控制难度较大。

2.招投标过程控制不严为后期建设成本控制埋下了隐患

招投标过程控制不严，甚至招投标变成形式主义，招标前期考察、招标、开标、评标等环节把关不严，失去招投标的预期效果，让本来不合格的合作方进入，为后期建设中的成本控制埋下了隐患。

3.合同签订时把关不严导致成本失控

在合同签订时把关不严，合同中约定的工作内容不完整或约定不明确，导致在合同执行过程中承包方或施工方不断要求签订补充协议或补充合同，而开发商为了保证工程进度和工程内容，以保证按期交房，不得不一而再、再而三地答应签订补充协议或补充合同，被承包商或施工方“挟持”，使得最初签订的合同变为开口合同，从而导致新增加许多工程项目，成本支出也相应大大增加，导致成本失控。

4.施工方与监理方串通一气导致成本控制相应失效

施工单位与监理单位之间可能会串通一气，导致监理失去独立、客观、公正的立场，使监理的监督职能弱化或完全失效，从而导致成本控制相应失效。

5.委派的现场工程师责任心不强

甲方委派的现场工程师责任心不强，监督不到位，甚至可能会被施工单位或监理单位拉拢而没有尽到委派监督责任，从而导致现场成本控制力度减弱。

6.前期设计考虑不周全致使后期变更成本增加

前期设计时考虑不周全或不成熟，在施工前或施工过程中不断进行设计变更，导致原来的设计不被采纳而形成浪费，或者因设计的变更带来工程量的增加或修改，从而导致成本的增加或浪费。

7.抢工现象严重导致成本控制有心无力

时间就是金钱——这一道理房地产企业非常清楚，所以由于房地产开发企业普遍存在的抢工问题，导致成本控制有心无力。由于抢工，建设过程中的各时间节点被大大压缩，最初的建设计划可能被完全打乱。由于招投标过程较长、合同审批程序复杂，但为了抢时间和进度，房地产企业普遍存在的一个现象就是：公开招投标演化成邀标或议标，承包商先组织进场施工后补签合同，先使用材料后谈判价格并签订合同等等，此类“先上车后补票”的行为致使房地产企业的主动权被大大削弱，进而导致成本控制手段失效，最后只能感叹“都是抢工惹的祸”。

8.成本控制与工程质量之间的矛盾导致成本难以控制

部分有决策权的领导为了打造“精品工程”、追求产品档次和视觉效果，常常是不惜代价使用质量不好但价格贵的材料，将成本二字置之脑后，这也让成本控制变得十分无奈和苍白无力。

三、中小房地产企业加强开发项目成本控制的主要措施

1.梳理项目开发作业流程

要有效地进行房地产开发成本的控制，首先必须要对开发作业流程进行认真梳理，根据梳理出的各阶段开发作业工作内容，确定各阶段的成本支出内容有哪些，它们的结构比重情况如何，以此确定各阶段成本控制的重点项目和关键节点分布，同时根据重要性原则对梳理出来的那些在各阶段成本金额中所占比重较高、影响较大的成本项目进行重点关注和控制。

2.作好目标成本预测

在正式开工建设前，要根据整个开发项目的规划、设计和定位情况，作好目标成本预测工作。进行目标成本预测时，一定要严格按照规划设计情况，尽可能地将成本项目考虑周全，特别不能遗漏大的工程项目和支出内容，否则目标成本就不准确，导致失去其指导、控制意义。特别是如果进行了设计变更，可能会对目标成本的影响较大，那么此时就要进行目标成本的修正和调整。例如重庆的龙湖、金科等企业，就专门设置了经济测算岗位，专门负责对项目的目标成本、预期利润进行前期测算和后期调整。

3.做好前期设计和减少各类变更

前期设计在整个项目开发过程中起着决定性的作用，成本控制必须围绕设计情况进行，如果设计不断变更，则成本控制效果就会大打折扣。部分开发项目为了抢工期尽快开工，前期设计较粗糙，要么设计内容不完全，要么设计不科学，加上部分领导在建设过程中临时改变想法，导致对最初的设计进行变更，这就会导致成本相应会发生变化。所以做好前期设计、减少后期的各类变更是进行有效成本控制很重要的一环。

4.严格招投标管理及合同管理

通过招投标确定了施工单位和合同价格后，开发项目的建设总成本基本上就确定了。但在实际操作中，可能会出现标底泻漏、围标串标等不规范行为的发生，这就会影响招投标的公开、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同时，合同签订时也要注意，是签订总价包干合同还是据实结算合同，对项目总成本的影响会很大，而且开发项目建设周期较长，建材的价格波动较大，对于价格变动的处理约定也会直接影响到项目总成本的高低。所以严格招投标管理和合同管理，将会有助于成本的有效控制。

5.控制作业节点并安排好工期

建设过程中要根据项目设计情况、施工工艺特点、材料使用要求、当地天气、劳动力变化情况等影响因素安排计划好各阶段的作业节点，并据以安排好建设工期，尽量使作业节点和工期安排合理，避免不合理的停工、窝工、待工，也不会造成不合理的工期压缩，以保证工程质量，减少因赶工抢工导致出现工程质量问题而增加的返工支出和维修支出。

6.严格控制现场签证

现场签证是否规范是成本是否得以合理确认的关键资料，要事先明确规定现场签证人员及其权限，并严格执行现场签证规定，以避免随意签证导致的不合理成本支出增加。实际执行中，部分公司在确定项目现场签证人员时不明确，金额权限规定也不明确，导致出现无权签证的人签证、签证不规范、超金额权限签证等情况的发生，在成本认定的时候就存在相应的困难，这给成本控制也增加了难度。

7.加强质量监督

项目开发建设过程中，开发商一定要重视加强对建设工程质量的监督和管理，安排专业人员对施工过程和材料使用情况进行监督和全过程跟踪。就实践经验来看，虽然聘请了监理单位对施工单位进行监督，但事实上因双方人员长期在一起工作，很容易导致监理单位最后与施工单位站在一起，失去了应有的独立性，监理在工作中“睁只眼闭只眼”，其监督效果就可想而知了。

8.加强结算审计

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一、引言

目前还没有企业社会责任的权威定义，比较有代表性的有：管理学者斯蒂芬・P.罗宾斯（Stephen.P.Robbins）与玛丽・坎特（Mary Coulte）认为企业社会责任是指超过法律和经济要求的企业为谋求对社会有利的长远目标所承担的责任。1991年，Carroll认为经济、法律、伦理和慈善四种社会责任构成了企业社会责任的全部，而且这四个企业社会责任构成了一个金字塔的结构。关于企业社会责任到底是什么这个问题并不重要，重要的是企业应该对哪些人承担责任，对这些对象应该承担什么样的责任，怎样推动企业实现这些责任的问题。Carroll认为将利益相关者理论应用于企业社会责任研究中可以为企业社会责任“指明方向”，针对每一个主要的相关利益群体就可以界定企业社会责任的范围。Clarkson也曾经说，利益相关者理论可以为企业社会责任提供“一种理论框架”，在这个框架里，企业社会责任被明确界定在“企业与利益相关者之间的关系”上。目前，利益相关者的范围主要有投资者、员工、顾客、供应商、债权人、行业协会、当地社区、政府等。作者选取了其中认为对房地产企业最重要的三个利益相关者作为本文的研究基础。

二、房地产企业社会责任的缺失表现

（一）房地产开发企业的土地寻租现象

曾有人在2002年测算，当年中国国有土地资产总量约25万亿元，约占当年全部国有资产总量的76%，相当于当年全国GDP的2.44倍。不过，这笔巨大的资产却产权界定不清、产权交易积弊丛生，“肥沃”的土地因此成为经济领域权力寻租的最热门领域，很多大案要案、金融犯罪，其背后都与土地密切相关。据统计，过去几年里，在领导干部、贪污受贿的案件中，涉及土地批租问题的约占三分之一。在土地招挂拍的过程中，竞买人恶意串通“围标”、“陪标”的现象很普遍。投标单位向陪标单位承诺条件，以金钱贿赂收买主要的评标人，里应外合，不对称信息，故意抬高投标门槛和中标价格，减少限制和吓阻其他竞标人。开发商不惜代价的寻租成本最终会转嫁到消费者的手中，这也可以部分解释近年来房价飙升的原因。

（二）房地产开发企业金融风险大

2006年中国房地产开发资金来源为32523.23亿元，同比增长28.3%。近两年银行信贷比例上升，2004年银行信贷只占开发资金总量的18.4%，2006年提升到19.58%；2006年自筹资金与其他资金分别占资金总量的31.95%和47%。由于预售款中大部分是银行对购房者发放的个人住房贷款，因此总体上看约有70%的资金是来自银行系统，融资渠道过分依赖商业银行。这种高度集中的银行融资体制，必将加大银行信贷风险。因为如果商品房空置面积长期持续大量积压，开发企业无法支付银行贷款与建筑费用时，只有将房子抵押给银行与建筑商，而建筑商的资金大部分也来自于银行贷款，最后也只好把开发商抵押给他的房子再抵押给银行。一旦房地产泡沫破裂，房价下跌，则银行即使拍卖抵押物也无法收回贷款本息。最终，银行将成为房地产风险的最大承担者，2008年美国爆发的次贷危机就是前车之鉴。

（三）房地产开发企业对消费者的欺诈行为

房地产开发企业对消费者的社会责任主要是提供能够满足消费者需求的产品和服务，保持房价的稳定发展。在当今中国房地产开发商以利润最大化为中心的动机下，房价已经成了老百姓生命中不能承受之重，房地产开发企业在卖楼过程中所表现出来的欺诈行为更是严重损害了消费者的基本权利。这些欺诈行为具体表现在：不向消费者公布新开楼盘的价格或者是公布虚假的价格；相关项目的另收费行为以及小区配套设施的不完善；隐瞒售房进度、散布虚假销售信息或涨价信息，营造虚假销售气氛。

三、房地产企业社会责任缺失的根源分析

（一）寻租现象背后的实质

房地产开发离不开土地这个重要的资源，政府对土地的垄断是产生房地产寻租的重要原因。在中国，土地的控制权牢牢地掌握在有着二元结构特点的政府手里。二元结构主要表现为政府代表主体的二元性，即中央政府代表土地所有权、行使市场管制权，地方政府使用权、行事经营权。具体经营土地市场的是地方政府，中央政府对地方政府具有绝对的监管权。但是由于信息不对称，监管成本过高以及地方政府官员考核指标的因素，地方政府和中央政府在行使同一块土地的权利上会表现为一定的价值冲突：中央重视土地的资源价值，但地方却看重土地的资产价值。于是，地方出于政绩、财政的考虑，挖空心思与中央争夺土地经济、政治利益。由于地方政府官员的考核指标直接和GDP挂钩，土地收入就成了地方财政收入的一个重要来源。而地方政府实际上也并不是作为一个机构行使土地所有权，它需要委托相关部门的官员来具体地行使这项垄断权力。如果地方政府的某个官员掌握了控制土地市场的权力，那么就有开发商“处心积虑”地去获取高额垄断利润，这就给拥有颁发开发许可权的官员创造了巨大的寻租空间。

（二）房地产企业大量银行贷款的原因

近几年来，随着土地招挂拍在全国的推进，中央紧缩土地政策的实施，土地价格越来越高；又由于房市的飞速发展，房价一路上扬，普通工薪阶层买不起房，只有靠原有公房的拆迁获得“第一桶金”，从而使得拆迁成本愈来愈难以控制。由此产生的结果是，土地费用和动拆迁费用占一个房地产项目总投资的比例从原来的30%上升到40-50%，中心城区的比例就更高，有些甚至达到60%。未缴清土地费用，完成动拆迁，就不能取得四证，也就无法达到银行贷款“四证齐全”的门槛。这样一来，房地产企业需要自行筹备的资金大大增加，这对大型房产集团来说影响不大，对中小房产商则是致命一击。因此，自有资金不足，追求高杠杆获利的房产商企图绕过政策，另辟蹊径来解决前期资金。另一方面，房地产业的高利润对银行有着天然的吸引力。资料表明，世界房地产平均利润基本保持在6-8%，高于其他产业。而中国等新兴市场经济国家的房地产投资利润远高于国际或发达国家水平，一般不低于30%，即使不景气时也在20-25%；即使利润较低的政府安居工程也达15%。显然，房地产开发信贷是银行一项重要的赢利性资产业务。

（三）造成房屋销售过程中欺骗行为的根源

房地产开发企业对消费者的种种不诚信行为主要来自于人们价值观的错位等一系列社会问题。改革开放前服务于人民的核心价值观开始迷失，改革开放后逐渐表现为社会价值观的多元化，形形的价值观激烈碰撞，不健康的价值观（拜金主义、奢侈、欺诈、自私等等）充斥整个社会。绝大多数房地产开发企业唯利润是从，在追逐利润的过程中绞尽脑汁耍尽一切不良手段，又加上中国现行相关的法律制度不完善，消费者维权意识薄弱，房地产企业的不诚信行为时有发生。

四、房地产企业社会责任实现机制的构建

（一）完善现有的土地产权制度，完善政府官员考核体系

在保证国家对土地的绝对所有权的前提下，进行土地产权多元化改革的试验，把一部分土地的开发权和使用权等实际产权分配给大型国有企业，对土地的管理办法可以参照一般国有资产的管理办法，但是应该开设专门账户进行管理，实行国有土地使用权的委托经营制度。实行由农地终极所有者的农户通过民主选举产生代表村民集体利益的合作经济组织通过农户自愿形式行使土地管理权，行使的土地权利包括占有、使用、收益、处分等权能。必须改变现有的官员考核制度，改革现有的单纯依靠GDP绝对增长额的官员政绩评价，尤其是与土地收入挂钩的GDP增长率指标需要慎重衡量。注重当地官员的长期绩效考核指标，把地方官员对地方可持续发展所做的贡献值的大小作为官员晋升的重要依据。

（二）加强房地产信贷管理，拓宽房地产企业融资渠道

商业银行在进行房地产项目贷款上时应做好相应的客户分析和放贷前的调查，以掌握客户的真实资料。加强贷后管理，强化动态监控。要强化信贷资金的“过程控制”，加大对企业贷款后的动态监管力度，对房地产贷款要确保项目资金封闭运行，要与开发企业签订资金封闭管理协议，确定各自资金到位时间与进度，明确各自的权利与义务。同时，对每笔贷出去的款项的风险和责任都要追究到个人，涉及金额特别大的可以由几个人共同承担。银行对这些信贷员实行专门管理，保证每一位信贷员都有积极性就负责专门的款项，同时，对专门款项的使用进行跟踪，确保每笔贷款实现真实的用途，信贷员对可能具有坏账风险的款项要有书面的解释说明及相应的防范措施。对有失职行为的银行工作人员必须追究连带责任。发展以股票融资为主的房地产直接融资渠道，大力发展房地产信托，积极探索其他形式的房地产融资渠道。据2007中国统计年鉴显示，截至2006年中国共有房地产开发企业58710家，而目前能上市的房地产企业不过几十家，就算全国的上市公司都做房地产投资，加起来也不超过1400家。因此，通过股票融资的开发商毕竟是少数。因此应该大力发展房地产融资的资本市场，开拓房地产中小企业板块，积极探索房地产融资的其他渠道。

（三）营造一个诚信健康的房地产销售环境

对在商品房销售中损害消费者权益的房地产开发企业高层管理人员应该加大惩罚的力度，比如在销售过程中严重损害消费者权益的开发商企业应吊销商品房预售许可证，要让这些经理人员明白，不强化员工的诚信意识，依靠坑蒙拐骗来取得业绩无益于个人的利益和公司的发展。同时，实行房地产销售人员全国区域管理的制度，这个统一管理的机构可以由各地的消费者保护协会直接领导，营销人员采取持证上岗的方式，每一个房地产销售资格证上都有代表本人唯一合法身份的编号。消费者可以直接向消费者保护协会的有关部门进行投诉，由消协的有关部门进行真实性调查后再做出处罚决定。从外部环境来说一方面应尽快完善《消费者权益保护法》等相关法律，提高消费者的维权意识，对严重违反消费者权益的开发商企业和个人可以考虑追究民事责任甚至是刑事责任等。另一方面应该在全行业甚至全社会范围内加强社会主义诚信观建设，像一些西方国家那样建设个人诚信的电子档案制度。

参考文献：

1、斯蒂芬・罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社,1998.

2、CAROLL A B.The pyramid of corporate responsibility:toward the moral management of organizational stakeholders’[J].Business horizons,1991(4).

3、CLARKSON.A Stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance[J].Academy of management review,1995(1).

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从宏观角度上分析，房地产企业近几十年的发展特点十分突出，主要依靠资源优势，以实践为主，从全面预算管理、成本管理等管理会计的工作内容出发，进行前瞻性的理念研究，但是真正具备典范化的管理会计工作运行案例较少，这也是导致房地产企业内部管控比较薄弱的重要原因。鉴于此，由于房地产项目开发周期长、经营管理技术严格等特点，提升企业内部会计管理水平，维持可持续发展是当前最为关键的运营思路，由此本文探究了以运营决策、监控和成本管控为主的三大房地产企业管理会计应用内容，供参考。

一、房地产开发企业管理会计概述

房地产开发企业管理会计实现的途径需求清晰，主要是管理会计站在项目全生命周期角度，对项目的投资前风险评估、开发建设销售中关键环节收入成本目标管控，依据实际情况选择合适路径，最终按照企业战略实现、提升项目经济利益。具体而言核心包括以下内容：

（一）项目全生命周期评估

主要为依据公司开发战略，对开发项目的目标市场、产品定位、开发-销售计划、目标售价、目标成本、人员资金等配套保障等方面，对项目进行量化、非量化评估，分析项目完成后收入、成本、利润、投入产出比等各项財务指标，为实现上述目标可选择的实现路径，各路径的优缺点和可能面临的主要风险、应对方案，为企业决策提供主要参考依据。

（二）项目全面预算管理

项目全面预算的意义在于，从项目整体层面协调分配资源，为项目经营目标的实现提供切实可行的管理规划。将成本预算与企业业务资源的合理化分配相联系，以最优方案为基础，实现企业内部资源中，例如人力、财力、物力等的合理化分配，建立可控的经营目标体系。

（三）全面控制成本

根据业务资源的各项预算指标，建立成本控制措施，将目标的成本体系进行分解，落实到各个部门、个人，以业务开始阶段、进程中和反馈阶段为成本全面控制的重要阶段，并确保经济的正常运行。

二、房地产开发企业管理会计主要工作内容

（一）建立目标成本

目标成本的建立应以企业内部需求为依据，结合动态分析的管理会计工作理念，分化奖惩管理制度，使得成本管理有据可依，突出重点，建立良性的目标成本经营机制，这是建立目标成本的第一步。其次，以希望达到的目标指标为基础，从目标成本的管理水平、数值及指标分析等内容进行分析，实现目标成本的可控化。

（二）全面预算管理工作

以对目标成本进行分解为主要途径，将全面预算管理内容按照项目开展的进度进行合理规划，并且可实现全面预算管理工作与承包经营责任制进行结合，形成以成本管理和业绩年终考核为主要指标的预算管理工作的有效落实。资金收支计划是完善全面预算管理工作的主要措施，其不仅能够保证房地产开发企业内部现金流管理工作的标准化，同时能够通过资金收支计划，明确掌控企业内部资金的运行规律，并能够有能力通过调拨资金，进行查缺补漏。在全面预算管理工作实施的过程中，应以计划性和规范化为主要工作理念，以控制企业的成本支出为例，可按年计划、月技术为依据，将财务报表的内容进行细化，收支计划应由各部门进行适当分析，实现货币资源及金额的可量化。

（三）开发成本控制

开发成本控制主要包括产品设计、目标成本控制、合约规划、招投标控制、动态成本控制等方面。首先管理会计应协调设计、前期、工程预算等部门按照项目实际情况制定目标成本，对项目总成本进行锁定。随后合约部门，应在考虑开发计划、开发施工管理合理性角度、编制合约规划，并由招标部门招标按计划施工。

在此过程中，管理会计应对比以往类似产品的开发数据，有明显超出的落实其超出原因，并在重点环节介入管理，如招投标环节的介入，防止围标串标等舞弊行为，目标成本介入，与类似项目对比分析目标成本是否合理，动态成本监控，为目标利润达成提供分析预警等。

实行项目阶段责任制已经成为当前房地产企业成本控制目标落地的重要保障措施，因此在房地产开发企业项目落实的过程中，应分阶段、分流程化将企业项目运营成本进行合理化分解，按照具体的成本控制指标，将业务落地的责任分配到各个部门，任务具体化、责任明确化。

三、房地产企业的管理会计工作应用

（一）建立经营决策平台

为构建全面预算管理体系，构建了经营决策平台，是当前房地产开发企业的重要行业运营特点，同时也是实现经营管理模块化的重要运营方式。按照房地产项目开展和管理会计的相关内容为整体，形成了五大模块，为实现经营决策提供模块化参考。以时间周期为主要的参数考量，全周期预算管理制度在决策性管理过程中的作用及地位毋庸置疑，同时结合决策管理的内容，应将房地产开发项目运行过程中的地块经营目标，地块决策工作进行流程标准化，确保运行资金的安全，降低资金周转过程中的风险。以实际工作过程中的需求为基础，将会计管理基础、经营决策管理内容和企业管理组织架构进行充分结合，搭建出多层次、多方面、立体可视化的业务管理模式，实现了“项目公司——城市公司——公司总部”管理模型；横向上主要以业务开展为主要内容，实现房地产开发、物业管理和经营为主的业务资源拓展，纵向上主要以服务为主，提供业务发展的增值。

（二）建立运营监控平台

运营监控平台是在管理会计系统基础上发展起来的，它指的是借助商业智能（BusinessIntelligence，BI）技术，将不同的业务资源数据进行搜集和提取，并将有效的数据进行分拣合并，以数据仓库为主要的数据分析依据，对企业的管理会计信息进行全局整合。房地产开发企业的业务开展信息可实现数据化，因此借助各种数据管理和分析工具，可针对性的实现项目运营前期、运营中的有效数据信息监控，并能够通过监控及时发现问题、解决问题，辅助决策层，进行问题的有效分析。

首先，以指标库信息为基础，建立能够快速响应、快速分析需求及变化为主的报表系统，使得房地产开发企业能够结合业务经营现状，通过指标体系的认证，构建具体的业务开展行动方案，并有针对性的提升企业运营及决策管理能力。其次，应建立企业管理数据仓库，统一数据集，按照数据分析维度，加强企业房地产开发业务的纵向和横向发展，能够及时发展业務经营过程中的问题，在数据平台信息分拣的过程中，抽离有用信息，提高企业的执行能力。

（三）建立成本管控平台

以构建成本管理数据库为标准，建立了成本管控平台，旨在打造加强房地产企业成本管控路径，延伸并打造了以历史数据、预算数据和标准化数据为集合体的数据管理平台。由于房地产开发企业的有效业务数据不集中，且数据类型繁多，因此对准确数据的分析效率较低，鉴于此，为了实现成本管控的精准服务，建立从工程施工的价格、单方和含量的核心指标，能够对项目成本管控的各个过程进行成本数据测算的标准化分析。

以L集团公司为例，对项目开发工程的各项指标体系进行量化，建立量化指标库，形成以成本管理为核心的数据库资源体系，成为当前支持成本管控全过程的重要依据。

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一、房地产企业绩效评价的意义

随着国内房地产市场的逐渐理性，房地产的黄金时代已经落下帷幕。房地产开发企业要想保持足够的市场竞争力，就需要加强内部的管理。绩效评价作为现代企业管理中的一项重要内容，是企业实现规范化管理的必要手段，同时也是提高公司管理层人员和公司员工工作效率，提升企业的竞争能力的重要途径。

绩效评价的意义在于：不仅企业的存在和持续发展需要绩效评价；管理者实现企业的经营目标也需要绩效评价；员工为了体现个人价值也需要绩效评价。虽然员工有时对绩效评价有猜疑态度或消极情绪，但企业仍需要绩效评价，因为无论组织、管理者还是员工都可以从绩效评价中获得益处。

二、建立房地产绩效评价体系的原则

（一）与战略目标匹配原则

企业的战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立绩效评价体系需考虑与企业的战略目标相匹配，匹配的绩效评价体系可以促使公司战略的实现。相反，则会阻碍企业战略的发展。

（二）公开公正原则

确定企业的绩效管理目标、评价标准和方法，能让每一位员工都明白绩效管理是在阳光下操作。企业的高层既是绩效评价的领导者也是指导者，公司的相关部门既是主管绩效管理的部门也是绩效管理的执行者。绩效管理是为了企业的发展和进步，而不是针对哪一个部门，针对哪一个员工。在绩效管理的过程中，每个员工在做好自己岗位本职工作的同时也应积极参与信息反馈。

（三）可操作性原则

这里所说的可操作性主要是指评价指标相关数据的可获得性和可行性。在绩效评价的过程中，可能会根据需要，增加新的指标。但为了新指标而获取相关数据的投入成本过大时，且成本大于效益的情况下，建议就不要增加此新指标。可行性是指选定的指标能真实反映企业的情况，且指标设计应尽量和现有的统计资料、财务报表相兼容。可操作性应是绩效评价指标设计中考虑的重要因素之一。没有好的操作性，那么再好的评价指标也无用。

三、建立有效的财务绩效评价指标体系

考虑到定量指标的主观随意性小，本绩效评价指标体系主要以定量指标为主，定性指标为辅。定量指标主要从企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析和评判。定性指标可以从时间管理和财务融资能力两个方面考核和评价。

（一）定量指标

1.企业盈利能力状况指标

净资产收益率

是企业一定时期的净利润与平均净资产的比率，此项指标主要考核股东投入资本回报能力的高低，同时反映了公司自有资金的使用效率和财务管理的能力。这是反应企业盈利能力的综合性指标，是一个正向指标。数值越大，资产收益能力就越强。

总资产报酬率

是企业一定时期的息税前利润与平均资产总额的比率，此项指标主要反映企业资产运作的效率。数值越大，表明资产运作的效率越高。

2.企业资产质量状况指标

总资产周转率（次）

是企业一定时期的主营业务收入净额与平均资产总额的比率，反映企业对全部资产的利用效率。该指标数值越大，表明资产的周转次数越多，利用效率越高。

存货周转率（次）

房地产企业的存货是指在建开发产品和待售产品。该指标是企业一定时期的主营业务成本与存货平均余额的比率，反映了房地产企业的去化能力和资金回收能力。一般来说，数值越大，表明企业的去化能力越强，资金占用越少。

流动资产周转率（次）

是企业一定时期的主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率，是反映企业流动性的一个指标。反映企业资产的综合利用效率和资产质量的高低。

3.企业债务风险状况指标

资产负债率

是负债总额与资产总额的比率，反映企业的资产中有多少是通过借债得来的。该指标数值越大，风险越高。但数值越小，表明企业管理层利用负债经营比率越小。一般来说，负债率应根据企业的情况保持适度的比率，不要过大，也不宜过小。房地产企业的特点决定了企业的负债率较高，所以风险也大。

已获利息倍数

是企业一定时期获得的息税前利润与应偿还利息金额的比率，是一项反映长期偿债能力的指标。数值越大，表明企业的长期偿债能力越强。

现金流动负债比率

是企业一定时期的经营性现金净流量与流动负债的比率，它可以从现金流量角度来反映企业当期偿付短期负债的能力。一般该指标大于1，表示企业流动负债的偿还有可靠保证。该指标越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越多，越能保障企业按期偿还到期债务。但该指标也不是越大越好，该指标过大则表明企业流动资金利用不充分，盈利能力不强。

4.企业经营增长状况指标

销售增长率

是企业本年的主营I务收入增长额与上年主营业务收入总额的比率，该比率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明其增长速度越快，企业市场前景越好。

总资产增长率

是企业本年总资产增长额与年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。资产增长是企业发展的一个重要方面，发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长。

（二）定性指标

1.时间管理

房地产行业一般开发周期长，资金回收期也长，所以房地产企业在整个开发过程其实就是在和时间赛跑。比如办理五证，办理的快就可以抢占更多的市场，及时回笼资金，减少资金使用费。

2.财务融资能力

房地产行业是典型的资金密集型行业，资金是房地产企业整个开发过程的血液。资金不到位，就会错过合适的拿地机会；资金不足，就会影响办理相关证件的速度；资金链断裂，就可能造成烂尾楼，甚至导致企业走向破产。所以，财务融资能力应作为绩效评价的重要指标之一。

四、建立财务绩效评价指标体系的注意事项

（一）建立合适的评价标准

评价标准是判断评价对象绩效优劣的参照物，是评价指标对应的目标值。通常使用的绩效评价标准有：历史标准（上期实际、历史同期实际、历史最好水平）、预算标准、外部标准（行业平均水平、标杆水平）等。房地产企业每个项目都有其自身的特点，建议使用预算标准或行业标杆水平。

（二）选择适合的评价方法

评价方法是根据评价指标，对照评价标准，形成评价结果的手段。从技术角效法、经济增加值法、平衡计分卡法等。房地产企业在选择评价方法时，应结合企业自身的实际情况，综合考虑评价方法。

参考文献：

[1]王薛.论房地产公司财务绩效评价指标体系的建立[D].《现代商贸工业》2012年第03期

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随着全球经济的进一步下行，我国政府对房地产市场的调控进一步加强，房地产企业之间的价格战也愈演愈烈，许多中小城市的房地产企业以成本价出货，甚至以低于成本价跳楼清仓，房地产企业对项目成本管理也日益规范和重视。虽然房地产行业的竞争早已拉开帷幕，但相关管理人员和决策者的维度和管理水平还处在房地产行业暴利时期，对房地产成本管理的重视程度严重不足，管理方法与对应措施有待改进。随着我国房地产市场的纵深发展及国家房地产调控政策的双重作用，当前我国房地产行业格局正在发生深刻变化，房地产行业纵横整合洗牌终将成为必然；品牌化、专业化和规模化成为当前房地产行业的发展趋势；行业集中趋势进一步明显，银行信贷趋紧和土地出让方式招标化都在无形中提高了地产行业门槛，特别是中小规模房地产企业面临重大的生存威胁。这些因素都将促使房地产项目的成本控制成为企业内控中的重中之重。因此，房地产工程成本控制的方法应该是从项目的启动前期入手，在项目的施工阶段进行重点控制，并对项目工程成本全过程实行动态化监控管理。只有加强对项目设计时期到项目建设时期的全程成本动态控制，中小房地产企业才能实现对房地产项目成本控制和管理的总目标。

一、中小房地产开发企业的行业特点

（一）投资和注册资本金额大

房地产行业由于供求结构不合理，楼房空置率不断增加，造成资金积压严重，致使我国房地产业对金融业产生了很强的依赖性。房地产企业的投资周期较长，从政府批拿土地、房屋设计、银行贷款、建筑企业施工到产品销售整个过程，前后长达几年。一次性投入金额少则几百上千万，多则数十亿。中小房地产企业的自有资金往往不能满足企业日常的大额开支，因而通常银行借贷方式融资是中小房地产企业的优先选择。

（二）房地产行业投资风险高

国家宏观政策对其影响大，房地产企业从拿地到最终建成完工销售，商品的生产周期长，在商品的生产建造过程中面临很多不确定性，如合同风险、拆迁风险、资金链断裂风险、施工事故风险、质量风险等，这都导致房地产行业投资风险加大。与此同时，房地产行业的政策性强，政府对房地产行业的宏观调控，投资政策、产业政策、税收财政政策、金融政策都对房地产企业的生存和发展都有着非常明显的影响。

二、中小房地产开发企业的成本构成

房地产开发成本，是指房地产企业为了开发建设一定数量的商业房产所耗费的人力、物力、财力的货币表现。房地产开发企业的费用按经济用途分为直接费用、间接费用以及期间费用。房地产开发企业产品的开发施工成本，主要相当于工业产成品的制造成本，由直接费用和间接费用构成。为了正确计算房地产企业一定会计期间的会计利润，还要归集计算房地产开发企业（公司总部）等行政管理部门发生的管理费用、财务费用，以及售楼部为销售、转让、出租开发的房产而产生的销售费用，这些费用统称为“期间费用”。直接费用按经济结构来说，可分为三大部分：土地费用、土建费用和相关生产建造设备费用。这些构成了房地产企业_发成本的直接费用，也是主体成本内容，大致占到房地产总成本的70%～80%。其中最主要的直接费用就是土地费用。房地产企业在决定开发每一个地产项目前，都必须将预算的土地费用与土地面积和容积率进行换算分析，根据结果再作出是否开发的决策，而计算出来的楼板价就是将要开发出的商品房每平方米所分摊的土地成本，以此来对地产项目的可行性进行评估决策。

而房地产项目相关的配套支出主要是指用水、用电、煤气、市政和公共建设配套费，如学校、社区医院、商铺及便利店、菜市场、停车场等生活服务性设施。房地产开发企业的管理费用和筹资成本一般也很大。房地产开发企业与其他行业相比较，具有建设周期长、投资金额巨大、产生的投资风险点多、税费重等特点，因此多数房地产开发企业主要是通过向金融机构贷款来解决企业的资金需求问题，这样房地产企业就会承担较高的利息支出。如何选择恰当的融资方式，降低财务费用，这对正确计算房地产企业的开发成本将起着至关重要的作用。

三、中小房地产开发企业成本管理中存在的问题

（一）重成本核算，轻成本管理

中小房地产企业的成本管理意识普遍不强，成本管理工作人员绝大部分是各部门的专业技术人员，这些工程师虽然现场施工经验较丰富，但是缺乏专业的工程成本管理理论，对工程成本管理知识往往掌握不透，导致成本管理水平都不高，关注度也不够，因而出现了重视工程质量和工程成本核算、轻视现场成本管理的现象。

（二）全员积极参与成本管理的意识薄弱

中小房地产企业在产品成本管理方面往往全员参与的意识不足，认为成本管理仅是财务人员的主体责任，而成本管理和质量管理、工程管理、开发进度等要求永远都存在矛盾，而与项目相关的质量管理、工程管理、资金管理、合同管理等部门职员一般认为，除了自己的主责外，成本管理与自己无关，简单应付一下，便可以置身事外。

（三）缺乏行之有效的成本核算和成本管理系统

多数中小房地产企业并没能建立有效成本管理体系。大部分中小房地产企业的成本管理水平较低，只处在事后的成本核算和事后成本数据分析阶段，而成本管理的全程管理理念，事前预测、事中控制、事后监督的管理职能不能得到体现，从而降低成本。

四、中小房地产企业成本管理的应对措施

（一）成本核算要与成本管理相互融合

中小房地产企业成本核算不能过于烦琐，也不得过于简单，要与成本管理过程相结合，从而为成本管理和决策提供有用的数据支撑。成本工作不仅仅是财务部门的职责，更是全员的责任。提高企业全员参与成本管理的意识和积极性，并建立房地产企业集成本预测、成本计划、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核于一体的成本核算管理体系，最终在房地产企业内部形成准确的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本评价的管理体系。如何从企业内部挖掘潜力，如何节约费用降低成本以及如何加强房产企业内部管理、实现成本领先战略，已成为中小房地产业迫切需要解决的问题。而房地产开发项目的成本控制已经作为房产企业的核心竞争力，成本控制是房产企业需要优先解决的问题。只有进一步挖掘房地产企业潜力，才能在日益规范的房地产市场上取得最大的利益。而房地产的成本控制要将成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。

第一，前期调研准备阶段。在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，调研过程不能流于形式，不能靠感觉，在选项目时必须由专业财务分析人士根据预期收入、成本、利润和风险对项目进行财务分析。

第二，工程设计阶段。降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。实行方案设计、工程设计的招投标制度，建设单位在委托设计时应通过设计招标来选择设计单位，通过引进竞争机制来达到控制成本的目的。加强技术沟通、推行限额设计，凡是能进行定量分析的设计内容均要通过计算，由数据说话。加强设计出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，因为此时因设计方案的不足或缺陷付出的代价最小。

第三，现场施工阶段。施工阶段投资成本控制的关键应该合理控制工程变更。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。预算人员要广泛掌握建材的市场行情并做好材料限价工作，合理控制材料价差水平，确保工程质优价廉。

第四，工程竣工结算阶段。凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理，重点做好材料价差及竣工调价的审定工作，并认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。

（二）建立目标成本管理和动态成本管理机制。

地产项目进行的每一个阶段都应制定相应的目标成本，从而将每一阶段的目标成本作为成本控制的方向，并逐步细化完善。特别注重地产项目前期拿地决策、产品设计、项目招标阶段的成本控制，落实各阶段的控制点和风险点。一般来说房地产项目建设可分为：方案设计、施工图设计、施工招标、建设实施、竣工验收、后评估阶段等阶段。

项目拿地前应根据标准成本数据，仔细进行项目的成本测算分析，以此科学决定拍地的底价、何时拿地、何处拿地、如何规划、如何设计，了解地产项目环境和项目地质状况。项目方案完成后，就应根据方案进行目标成本测算，进一步分解控制目标，以此成本数据为依据测算出项目的目标成本，并逐步在各阶段编制、完善和分解目标成本，并作为项目标准成本的控制依据。同时，在项目进行的各阶段都要实时将实际成本与标准成本比对，求差额，实时调整，形成项目当前各阶段的动态标准成本。对于跨会计年度的地产项目，应将目标成本分解为年度和月度，及时反馈和控制。

（三）建立全员参与责任成本体系，确定各责任成本主体和绩效考核制度。

责任成本体系的确立能明确相关专业职能部门的成本职责，借助技术和相关的经济指标，反馈、考核评价其成本职责履行情况。责任成本就是要确立在成本管理业务中的具体职责。房地产开发过程中的每一个阶段，参与人员都与成本控制相关联。确立全体成员的成本控制意识，并将目标成本分解到各具体的责任主体，确保项目成本都能找到相关的责任主体。责任成本体系主要由四大要素组成，即责任范围、责任部门、评价部门、评价指标。只有建立起责任成本体系的基本框架，才能落实成本责任到岗位，落实成本责任到人，减少目标与执行脱钩现象的出现，做到权责明晰，有据可依。制定目标成本，明确责任体系，对项目业务全程进行实时的追踪与管控，最后对相关的成本业绩进行合理评估。将项目最终的动态成本与目标成本进行对比，从而评价整个项目的成本控制水平。将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，就可以很好地对部门或位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到依据数据“优奖劣罚”。

（四）与时俱进，快速提高地产项目成本管理水平和措施

当前全球经济形势恶化，房地产行业的发展和变化越来越大，政策形势越来越严峻，“房子是用来住的”，政府越来越强调房产的使用价值，而压制其投资价值，挤压房产泡沫，稳定国家金融安全，实现经济软着陆。因此中小房地产企业必须不断完善和提升房地产项目成本的管理水平和措施。当前多数中小房产公司已实行跨地区集团化管理，项目成本控制工作也演变为跨部门、跨公司、跨地区管理，传统的成本管理模式已经滞后。因此，适当引入新型的企业管理工具及合适的成本管理软件，已经成为当前房地产企业提升管理水平不可或缺的一个环节，有效地提高了成本管理的效率。

低效、不透明及高成本的传统采购模式，已不能很好地满足企业高效运行的需求。针对房地产企业的采购成本控制，企业可以积极参与电商行业，引入产业链“互联网+采购平台”，引入专品的概念，将符合标准的定制型号产品或广泛应用的典型产品导入采购平台库，采购平台可以保证优惠价格。质量和供货量都能得到保证，中小房企可以联合采购从而降低成本。“互联网+”计划的提出和使用，预示着房地产行业的社会生产、采购以及销售等领域将发生巨变。电商模式可以极大提高采购效率并简化供应链环节，将产品流通环节的利润节省下来留给生产企业和终端用户。电商平台集中了大量的市场供求信息，真正实现公平、公开、公正的交易。只有公开透明的采购才能有效阻断灰色交易。通过互联网大数据的整合，中小房企能够快速建立产业链诚信档案、优质产品档案及成本数据库。成本数据库的建立主要应用于业绩评估，作为参考值可对整个房地产项目生命周期中的成本控制进行绩效评价，并与房地产项目的目标成本数据及动态成本数据一起进行归类，通过专用管理软件对大数据进行分析从而提炼出与自己相关的关键成本指标，并最终形成自己公司所特有的“成本数据库”。数据库的建立将使以后地产项目的关键成本数据被当作标准成本保存下来，将使房地产企业的成本管理工作再上新的台阶。

“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域取得领先，谁就能在竞争中占据优势。要对房地产企业成本管理进行全面性评估，树立全过程成本控制的理念，实行分阶段重点控制，同时各建设阶段引入相应的目标成本进行管理，按期进行预算控制，实时动态反馈成本，辅以科学的管理方法应对差额，做好技术与经济相结合的绩效管理，最终实行全员成本控制，配合科学的考评方法奖优罚劣，并实时顺势调整思路和手段，那么中小房地产企业的项目成本管理水平一定有飞跃性的提高

（作者单位为湖北工业大学经济与管理学院）

参考文献

[1] 束军生.房地产企业成本管理的策略[J].项目管理与质量控制，2013（5）.

[2] 冯莉.房地产的项目成本管理[J].中国商界，2013（4）：236-237.

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第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。

第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。

第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。

第四，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高关行业联动性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地广行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。

3.1.2CW集团的发展概况

CW集团始创于1994年，当时只是一个很小的搞装演的一家公司，19%年进入房地产行业，开发了“Cw花园”项目。大规模进行房地产开发是从2001年拿下南京市江宁区将军山下的一块地开始的，良好的社区环境使CW集团在南京的房地产市场卜一举成名，公司开发的别墅引领了南京的高端物业市场;接着，又相继在南京江宁的禄口、苏州、连云港、三亚、广州、马鞍山开发房地产项目，目前年开发量在60万平方左右。

3.1.3CW集团的人力资源状况

CW集团管理架构为两级管理体系，即集团、全资子公司，集团总部设产品研发中心、营销管理中心、客户管理中心、计划财务中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部门，下属公司一般设工程部、设计部、营销部、客服中心、前期部、计财部、人事行政部等部门。

从以上数据可以看出，CW集团目前人力资源的整体状况是高学历人刁‘集中在高层领导中(部分学历为研修班取得的)，年轻的员工比较多，这样的人员结构会造成员工的离职率比较高，反映到绩效管理上，怎么来用这一手段留住公司所需要的人刁，做到将目标绩效管理用于提升员工的工作能力并使员工在企业中能够得到发展。CW集团现有人力资源管理实行二级管理体系，即子公司除公司负责人以外的员工人力资源工作由子公司对应人事部门进行，集团总部人力资源部负责集团总部管理人员以及子公司负责人的人力资源工作，包括招聘、培训、绩效考核、基础人事，同时对下属子公司的人事政策、制度提供指导，保持集团和子公司人事政策的一致性。整体来讲，CW集团的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡阶段，基础工作薄弱，人力资源管理体系不够完善。公司于2000年将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面却仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想没有根本变化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。在人力资源几个模块中的操作上也不够合理:一是岗位工作分析不科学。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。公司应在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。公司于2004年编写了岗位说明书，但岗位说明书的编写过程中，即没有进行相应的工作调查，也没有进行岗位需求分析，而是将现有员工现有的工作内容按照固定的格式描述下来，就行成了所谓的岗位说明书。这种形似I(lJ非神似的岗位说明书对人力资源管理的其他工作基本没有指导作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地产企业的人员流动性较一般企业要大得多，所以招聘工作往往会成为人力资源部的重头戏。公司的招聘与企业的战略发展不够吻合，缺少长远的人才培养体系。招聘需求不是根据岗位分析的结果，而是根据公司员工工作的疲惫程度和空缺岗位来决定什么时候招聘、多少数量等。人员颤选的指导思想不是根据岗位的需求寻找最合适的，而是经常为“补缺”而应急招人，结果许多优秀的人才来了以后不能在合适的岗位发挥作用，很快就流失了。

三是培训的目的性不强。公司领导和人力资源部己经意识到了培训工作的重要性，在公司开展了一些培训工作，但培训的效果并不好。公司目前的培训工作还处于初级阶段，没有建立起一套科学的培训体系，培训开始阶段没有进行培训需求分析，培训对象的确定是由领导说了算，培训停留在短期行为，没有一个长期的培U}}计划，培训的方式单一，只用过两种方式:一种方式就是集中组织听外请的老师的讲座，另一种方式就是参加培训机构组织的课程。

四是薪资与员工绩效关联度不够。员工的薪资主要由月度薪资和年终奖两部分组成，而月度工资包括基本工资和考核工资两部分，根据员工在公司的职务定级，相同级别的职务不管其岗位是否有差别工资是相同的。在实际考核工资的发放中几乎是全部全额发放的，因此，所谓的绩效工资实际上没用任何意义。

第五，绩效管理方面:本文在下一节将详细介绍，这里不再重复。从上述现状可以看到，Cw集团的人力资源管理工作己经在许多环节展开，但水平比较低下，相互之间没有联系，缺乏一套完善的人力资源管理体系将各个模块工作联系起来，同时，每个模块的工作不规范，缺乏具体的制度流程进行指导。

3.1.4CW集团人力资源管理战略

人力资源战略必须以企业经营战略为指导，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，企业应根据总体战略的要求，确定一定时期人力资源开发利用的总目标、总美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。根据前文对CW集团概况的介绍，可以看出公司目前的特征主要表现为:经营规模不断扩大，开发项目不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张;企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度开始不断建立和健全，企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用需要开始弱化更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人需要开始进入企业并发挥关键作用。可以看出，CW集团目前正处于快速成长阶段，为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是:确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;完善培训、绩效管理和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上制度化的轨道。南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理州}究为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是:进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础;通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源;通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要;完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效管理和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

3.2CW集团绩效管理概况

3.2.1CW集团现有绩效管理实施办法

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房地产成本作业过程是由项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售及物业管理等组成，并最终实现总目标。因为需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，实现降低成本的目的，并建立形成分工负责、有机协调的成本管理体系。

二、明确项目成本控制目标，制定较为精准的目标成本

目标成本是企业在一定时期内，经过努力所要实现的成本目标，是成本控制标杆。目标成本应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，具有先进性和严肃性。制定精准的目标成本依赖于成本数据的经验积累，房地产企业应通过已建项目积累的实际成本数据来指导新项目目标成本的建立，并通过与标杆企业进行对比、跟踪市场价格走势等来建立和改善成本数据库。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整过程中。在项目可研阶段就要进行目标成本估算，这时主要是对投资的可行性进行评估，随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐精准及细化，到总体规划阶段，应确定目标成本概算，在工程施工蓝图出图后，确定目标成本预算，并形成最终定稿的目标成本。

三、建立健全责任成本管控体系，以保证项目成本目标的实现

在房地产企业的成本管理体系中，为实现对目标成本的有效执行，可通过责任成本管控体系将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据既定的考核标准进行评估及信息反馈，评价其成本职责履行情况，从而实现对项目开发成本的有效管理。“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标及评价部门，在目标成本确定后，要按成本细项列出责任成本控制清单，并划分四大要素，建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围，对多个部门承担责任的可按权重进行分解。

责任成本的分解可通过以下几步逐渐实现：

1、将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责进行说明，包括控制内容、控制要点和手段，并形成成本控制工作指引；

2、将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门的成本责任的完成来保证目标成本的完成；

3、以成本形成主体作为成本责任主体；

4、形成对成本控制结果的量化评估体系；

5、最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI），以此确保责任的履行和目标成本的严肃性，从而落实项目预期目标。

四、加强跟踪执行动态成本，及时反馈责任成本的落实情况

整个施工过程中，不可预测因素、客户的变化、市场行情的变化等都会导致以上确定的目标成本发生变化。动态成本管理就是在成本的发生和形成过程中，为达到预期的目标成本，所进行的成本预测、分析、监控、实施、反馈，并通过对实际发生成本与目标成本的比较，采取相关措施项目或进行相应调整。

实施动态成本管理的意义在于：保证成本处于可控，确保目标成本实现，提供成本决策依据，满足融资渠道需要。动态成本的核心是实时性，就是要求在整个过程中随时能掌握项目最新的成本状态，例如，每平米单方综合造价是多少？如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，谈对项目进行成本控制则为时已晚。

动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。在项目实施过程中采用以合同为中心的成本管理月报（周报）的方式反映动态成本的变化情况是比较好的一种做法。跟踪动态成本的关键是实时性与准确性，最好能在任一时间点都能实时掌握最新的成本状态，考核评价责任部门对责任成本的职责履行情况。

五、事后成本评估，不断积累管理经验与成本数据，为制定更为精准的目标成本积累经验数据