绩效考核体系建设模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效考核体系建设，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企I经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

篇2

中图分类号：F272 文献标识码：A

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

钻井公司作为一个国有企业单位，必然存在于一定的社会经济环境之中。其所面临的社会心理状况、经济发展水平以及政治形势，在人力资源配置过程中都应受到一定的重视。社会心理状况直接影响通信企业员工心态的同时，很大程度上通过对企业文化的影响，使员工在面对变革时会产生不同的感受和态度。钻井公司和很多国有企业一样，存在配置行政化的问题。企业将人力资源配置的权利集中上收，人员调配上，没有建立良性的人员退出机制，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下实行任命制，干部的选拔上，虽然尝试竞聘的办法，但范围小、规模小，采用党组任命的方法，干部考核机制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定。目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发展，需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗管理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。钻井公司人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。

1绩效考核意义

在企业的人力资源管理中，绩效考核是一项极为关键且必不可少的手段，它对人事制度改进、激励机制完善、领导决策力提升等一系列人力资源管理工作发挥着重要的作用。其目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。在很早以前，一些企业就已经引进了绩效考核体系，然而由于种种因素的影响，绩效考核在实际的企业管理中存在一定的不足和缺陷，使得绩效考核的作用没有充分发挥出来，企业快速发展受到了一定的制约。社会竞争、企业生存、未来发展赋予我们人力资源工作者以重任，要求我们不断推陈出新、追求卓越，不断提升“人的作用”。

2明确绩效考核内容

（1）员工绩效考核的内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据企业的性质和岗位特点，对考核内容进行分类。员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。员工业绩考核内容主要由被考评者的直接上级和领导集体确定。如何提取考核指标，要采取分级分层分类原则。不同层级、不同职位类别的员工，其工作内容不一样，其考核指标的重点也应该不一样，要求设计分级分层分类的考核指标。

（2）部门绩效考核应根据企业关键成功因素和部门职责确定，结合企业重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量指标。行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素，行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，能使指标体系较完整地反映评价对象的全貌。设定绩效考核内容的标准应注意：一是强调沟通，需要考评者与被考评者经过一个“讨价还价”的沟通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，才能使两者对指标体系、比例系数等达成共识，既可以降低标准制定的随意性，可以提高被考评者实现指标的可能性和信心，也增加了绩效考核工作的民主性、透明性。二是强调开放性，即标准不会永远完全准确，考评者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。

3加强绩效考核对策

（1）建立健全绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次明确绩效考核目标；然后贯彻执行；最后要及时总结。

（2）不断完善绩效考核标准“没有规矩，不成方圆”。应及时修订绩效考核标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来、把基层单位经营考核指标与基层党政绩效考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，以定量考核为主，定性考核为辅，用数据说话，以理服人，提高考核的科学性和准确性。改变过去考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

（3）重视考核结果的反馈和运用。对考核结果要做到全面分析，特别是要对未达标的工作部分要重点分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准。沟通在绩效反馈时非常重要，主要体现在：考评者和被考评者双方对本期绩效完成情况的理解与看法需达成一致，更重要的是要共同制定改进不足、提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。适当的沟通能够及时排除考核过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考评者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考评者及时了解考核的目标、执行状况、考核结果等，不仅可以激发被考评者的信心和斗志，还能促使被考评者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。

篇3

一、公立医院建立绩效考核评价体系的重要性

在公立医院内部建立绩效考核体系，可以更好地实现公立医院的经济效益，充分发挥出公立医院的潜能，调动医院员工的积极性，提高医院的工作效率与服务质量，改善医院的经营管理水平，对公立医院有着重要的作用，主要体现在以下几个方面。

（1）绩效考核为激励和惩罚提供依据。公立医院可以将绩效考核作为员工调薪、晋升、评优、解雇、奖励的依据。

（2）有利于提高医院工作的工作质量。数量和质量是绩效考核的两个主要方面，其中质量是绩效考核的一个重要方面，越来越多的管理者加大了对质量管理的关注程度，通过绩效管理可以提高医院全面质量管理水平，其是公立医院管理者进行质量管理的重要工具之一，也就是说绩效考核是一个追求质量的过程，可以将员工的主要精力放在提高工作质量上，有利于提高医院工作的工作质量。

（3）为完善和制订员工培训提供依据。公立医院通过绩效考核可以及时发现员工的不足和优点，帮助员工认识自身的不足，并根据自身存在的问题制订有针对性的培训计划。

（4）为评估员工能力、聘用岗位员工提供依据。被考核者的思想素质和职业素质可以通过绩效考核来客观反映，可以客观地评论员工的工作能力，为聘用岗位提供重要依据。

二、公立医院绩效考核体系建设的现状

（一）缺乏对岗位职责的精准分析

公立医院绩效考核体系建设的前提条件是对岗位责任的精准分析，只有对岗位职责进行精准的分析，才能对各个指标进行量化，制订出针对性较强的考核标准，提高公立医院绩效考核体系的科学性和客观性。但是从实际情况来看，在公立医院绩效考核体系中并没有对岗位职责进行精准的分析，这就直接降低了考核的客观性，或者考核指标过多、过少，很大程度上影响到了绩效考核作用的发挥，降低了公立医院员工的积极性和参与性。虽然有的公立医院对岗位职责进行了精准的分析，但是分析方法还比较落后，绩效考核的客观性和科学性得不到保障。

（二）缺乏对绩效考核的正确认识

我国公立医院从目前情况来看缺乏对绩效考核的正确认识，很多公立医院简单地认为绩效考核是评估员工工作效率和绩效的方法，忽视了对医院各个科室的考核和分析。有的公立医院甚至将绩效考核当作是奖金分配的方案之一，导致绩效考核形式严重畸形，形成两种极端――科室盲目追求效益最大化或者员工主动性变得消极，从而导致公立医院的社会效益、可持续发展目标得不到很好的实现。

（三）绩效考核不具备科室特色

公立医院内部设有较多的科室，不同科室之间存在着较大的差异，例如在收费标准和工作强度方面就存在很大的差异。但是从实际情况来看，很多公立医院绩效考核体系采用的指标比较笼统，这样就导致了考核指标一刀切的问题，很多医务人员付出了较多的努力却得不到比较满意的绩效考核成绩。例如在公立医院的外科科室，在对病患进行外科手术的时候需要一些高科技的医疗设备，产生较高的医疗费用，相对于内科科室来说，二者的医疗费用相差悬殊，也导致了绩效考核结果的悬殊性较大。如果绩效考核的指标不具备科室特色，有的科室就会利用医疗优势来获得较好的绩效考核成绩，对一些科室的绩效考核就会略失公平，导致公立医院员工工作的积极性降低。

三、完善公立医院绩效考核体系建设的策略

（一）精准分析岗位职责

公立医院的领导要提高对绩效考核的重视程度，改变原来的传统观念，明确绩效考核的意义，要做好医院员工绩效考核的宣传工作，让每位员工都认识到绩效考核的必要性和重要性，提高员工对绩效考核工作的参与性。公立医院在进行绩效考核工作之前，要对岗位职责进行精准的分析，根据不同的医务人员制订出适合的绩效考核模式，提高绩效考核工作的整体效率。例如在公立医院的基层岗位，绩效考核模式应该采用关键业绩的模式，这样目标更加明确，操作也比较简便；对于中层管理岗位，可以采用平衡计分卡的模式，这种方法具有多维度平衡、综合性较强的特点。公立医院只有做好岗位职责的精准分析工作，绩效考核才能够得到客观公正的结果，公立医院的各项工作才能够得到重点引导。

（二）树立正确的绩效管理意识

公立医院通过绩效考核体系的建立不仅可以客观、公正地评价各个科室的员工，更可以合理地分配薪酬和人力资源，很大程度上调动了医务人员的积极性，可以更好地实现公立医院的战略目标。因此公立医院要对绩效考核有正确的认识，在制订绩效考核方案时，既要保证医院员工的工作效率，又要激发出员工的工作热情，不能简单地将绩效考核体系看作是分配薪酬的工具，要认识到绩效考核体系是提高公立医院管理水平的重要手段。

（三）绩效考核要兼顾公平，突出科室特色

公立医院各个科室的收入和成本之间有较大的差异，有的科室收入较高，有的科室收入却偏低，但是各个科室都是医院的重要组成部分，我们并不能将收入较低的科室取消。因此，公立医院在建立绩效考核体系的过程中，要从实际情况出发，广泛听取各个科室员工的意见，坚持公平的原则，设置科学合理的岗位标准，突出各个科室的特色，保证公立医院的稳定发展。

（四）严格遵循考核指标原则

公立医院的绩效考核体系指标的选择要遵循一定的原则，主要要遵循的原则如下所述。

（1）可操作性和可行性相结合。可操作性是指指标的设计在满足评价目的的前提下，概念的设计应该更加明确、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指标应该可以实现公立医院科室之间在时间上的纵向衡量和横向比较。

（2）经济效益与社会效益相结合。经济效益和社会效益是对立统一的关系，经济效益是实现社会效益的重要保障，如果对经济效益的选择不科学就会影响到社会效益，因此公立医院在建立绩效考核体系的时候要坚持将经济效益和社会效益相结合。

（3）科学性和导向性原则。科学性原则是指绩效考核体系的每一个指标都要经过充分的调研和论证，对数据要进行细致的收集；导向性的原则就是要强调指标要对公立医院的工作起到引导性的作用，提高公立医院的规范化和科学化。

（4）定量和定性相结合的原则。通过定量性的指标可以给人们比较直观、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能够量化，因此就要用一些定性的指标来弥补定量指标中的不足，降低长期以来定量指标给医院带来的不利影响，公立医院在选择绩效考核指标的时候要坚持定量指标和定性指标相结合的原则，提高绩效考核指标的导向性和综合性。

四、总结

综上所述，公立医院的绩效考核体系的建立可以促进公立医院的长期可持续发展，公立医院的管理层要认识到绩效考核体系的重要性，及时发现绩效考核体系中存在的问题，从自身的实际情况出发，采取科学合理的方法不断完善公立医院绩效考核体系，促进公立医院健康可持续发展，更好地为人民群众服务。

参考文献：

[1]郭传骥，王卓非，路振宇.医院管理干部考核测评的实践与探索[J].现代医院管理，2013（3）.

篇4

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前言

现代建筑企业人力资源管理中，绩效考核管理是其中极为重要的一个部分，其重要意义在于能够充分发挥人力资源的作用，但是在许多建筑企业中，员工的薪资收入、收益分配等管理工作，均是按照传统的方式，并在主观模糊的条件下进行。该绩效考核的不足缺陷在于受到较大的主观因素影响，评定标准不明确，不可避免的出现有失公允的情况，直接影响到人员工作的积极性。人力资源管理直接关系到企业的生存及发展，因此设计科学合理的绩效考核体系是十分有必要的，其不仅能够保障建筑企业的稳定、健康的发展，充分调动员工的工作积极性，还可以使员工在工作中积极的发挥主观能动性，发挥潜力，提高工作质量及效率，也能够充分体现出建筑企业的综合竞争力[1]。

1.建筑企业绩效考核体系的设计

1.1设计原则

绩效考核体系的考核理论可以选择平衡记分卡、关键绩效指标法等较为成熟的配套理论，设计出大的体系，再根据建筑业的特征、企业现状分析企业运营的流程、各个员工的职责范围等，落实到体系中各方面的细节。上述过程需要遵循一定的原则，具体内容如下：①考核指标的科学性 在进行考核指标的设计中，需要各项指标均能够充分的体现出建筑业整体特征及本企业的个性，且需要与项目绩效考核直接挂钩，真实的反应出绩效水平的各项影响因素；②互补性 指标体系需要兼顾各个层次、各种因素，并符合指标的互补性，如各个层析的递进关系、各种因素的互相补充，因此需要对各个因素进行综合分析；③公平原则 在进行绩效考核体系设计是应广泛收集员工的意见，全员参与，共同协议，以公平、公正的原则，充分发挥出绩效考评的的指导功能，保障绩效的客观性，使每一个员工均能受到应有的尊重；④可操作性 绩效考评体系的最终效果还需要实践落实来实现，因此其应具有较强的可操作性，使之能够真正的在实践中发挥作用，而不仅仅是停留在理论上的合理性；⑤长期稳定性原则及体系应具有相对的长期稳定性，而尽量不要反复变动或者修改，使之具有一定的公信力，可以给予员工一定的稳定感及安全感，避免出现朝令夕改的情况，影响人员的稳定性[2]。

1.2各项因素综合把握

绩效考核体系的设计涉及到的范围较广，内容丰富，是一项较为系统的工作，需要以平衡记分卡作为该体系的基本框架形式，在掌握本企业的各项因素、特点及项目的具体内容后配合关键绩效指标法，设计出适合企业发展趋势、符合时代特点又可以达到具体项目运行要求的绩效考核体系。在指标体系的设计上，一般运用行为指标及业绩指标两方面的绩效指标。二者的侧重点有所不同，行为指标的重点在于过程，而业绩指标更加注重结果，具体内容如下：①行为指标 行为指标的的意义在于考察各部门及各级员工某段时间内、一定空间中和在一定的职责范围内关键工作行为履行状况。先将具体项目的生产目标细化，再根据员工的特点分配合理的工作任务，其后期考察其工作成果的重要依据。按照企业的规章制度及规范判断员工在工作过程中是否存在操作不规范的的情况，并结合其岗位性质确认与之相适应的考核标准；②业绩指标 根据员工的特点及项目的内容将工作任务分配给各个员工，按照其完成量进行考核，还考核方式在企业的发展及运行中优质极为重要的指导作用，能够最为直接的反映出项目进度[3]。

2.绩效考核体系的培训

在绩效考核体系的设计工作结束后，需要每个员工及考核操作人员对该体系有深刻的了解， 才能发挥出该体系的知道作用，因此需要组织全体员工及考核操作人员进行相应的培训工作。培训的目标是使各个员工对本岗位的工作任务的各项指标、考核分值组成、企业对个人的要求等各个方面有全面的了解；考核工作的操作者也能够明确绩效考核的作用、目的及意义的所在，并全面掌握绩效考核工作的具体内容、操作方法、各种技巧、常见的问题及各项注意事项，在实践活动中严格按照规章制度进行，将考核工作落实到位。

3.考核过程的把握

在考核的过程中，操作者需要与被考核的员工反复进行有效的思想沟通与交流，能够保障考核体系的实际落实效果。绩效沟通主要是掌握员工共转移任务的完成度、思想动态，如果指标存在不足或者缺陷之处，应共同探讨改善及优化措施，及时调整各项指标，妥善解决问题，保障各项指标的科学合理性。在沟通的过程中用需要注意沟通的技巧及灵活运用语言，已达到沟通的目的，绩效沟通的意义及目标有以下几个方面：

①了解任务完成情况 在沟通过程中使员工充分了解到人物的完成情况及行为的规范性，为今后的工作方向及方式提供准确的依据；②发现优势 每个人的特点及长处均有所不同，员工对自己的优势方存在不明确的方面，通过考核的各项指标，员工可以清楚的发现自身的优质之处，该优势在绩效考核中得到了充分的肯定，工作的积极性会大幅提高；③改进不足之处 该绩效沟通行为也能够使员工发现自己工作中的不足之处，并分析原因，探索出改进的方法；④意见达成一致 在了解到各个员工的思想状态后，应与其进行深刻的探讨对某些事物的看法，提高其思想觉悟，化解意见分歧，消除不稳定因素[4]。

4.绩效考核体系的落实

设计出科学合理的绩效考核体系后，最后要发挥其真正的指导作用，还需要将其落实到实践的执行中，而执行活动的规范性会直接影响到管理效益，因此应对其实践的落实工作实施保障性措施，具体内容如下：①做好宣传工作 各个部门的领导应优化管理观念，对绩效考核工作予以重视，对于绩效考核的性质进行合理的宣传，使各个员工认识到绩效考核并非某一个部门的工作，而需要全员的共同参与，提高员工参与绩效考核的积极性；②完善相应制度 将绩效考核的相关事宜、运作机制进行制度化，使之形成完整的制度体系，并建立相应的监督机制，优化落实效果[5]；③强化培训活动 定期对员工及考核人员进行培训活动，培训内容包括考核指标、原则、操作反复发等④树立绩效考核意识 绩效管理需要体现出本企业的文化，不定期开展评比活动，树立绩效考核意识。

5.总结

建筑企业的绩效考核体系的设计是一项系统的工作，涉及到的内容极为丰富，需要以企业的战略目标作为出发点，将员工的工作内容、职责范围、工作业绩等作为绩效考核的重要考察指标进行相应的收益分配。本文仅从一般的角度分析了绩效考核体系的原则及具体实施，在建筑企业绩效考核体系设计的实践中，还需要先对企业的性质、组织结构、人员配置等各项因素进行相关调查分析，根据调查分析的结果设计出科学、规范、合理的绩效考核体系，尊重员工的工作，予以公平的待遇，提高员工的工作积极性及创造力，提高企业的综合竞争力。

【参考文献】

[1]杨文瑜.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息.2011(24):129.

[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理.2011(12):132.

篇5

（一）任务绩效

任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。

1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。

2.KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

（二）周边绩效

周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。

1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

2.考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。

二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：

（一）劳动定额的考核

这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有：第一，项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来，这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量，经过相关审核之后作为公司的考核依据。

（二）经营责任的考核

建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核，这种方式的实质是将责权利联系起来，风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书，进一步明确各项经营指标，当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部，其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的，主要是利润和营收指标，明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标，这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核，依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言，建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式，相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

（三）岗位职责的考核办法

对于岗位职责的考核，首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位，然后做出具体规范的岗位职责说明书，对各个岗位上工作人员的职责进行划分，当做绩效评估的基础。其次，还要结合贡献价值与岗位规范，将这些岗位的共性和个性指标都标注出来，使绩效考核体系更加科学。另外，管理人员还要于每月的月初做出工作计划，便于对自己的工作进度评价和反思。最后，项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则，根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评，以此当做获取绩效奖金的根据。

岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性，根据统一的规范和标准来执行，减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是，核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

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近年来随着我国经济社会地方发展，基础设施的建设速度逐渐加快。建筑施工企业作为经济发展和基础设施建设的支柱产业，长期以来都是采用针对具体施工项目进行管理的组织方式。但是由于建筑施工行业人员调整频繁，项目建设涉及内容复杂，没有建立完善的项目绩效考核体系，不能真正发挥项目绩效考核的作用。因此在现阶段加强对建筑施工企业绩效考核体系的研究具有重要的现实意义，能够建立完善的项目绩效考核体系，实现对建筑施工企业的有效管理，从而促进建筑企业更好的发展。

一、建筑施工企业项目绩效考核的现状

建筑施工企业的经营运行是以实际的项目的运行为基础，企业的经济效益也都是从各个项目部获取。长期以来建筑施工企业都提倡使用针对具体施工项目的绩效考核的管理方式。但是在实际运行中由于所有的项目建设都是以具体项目为准，每成立一个新的项目就需要建立相应的项目部，不同项目的施工周期、施工难度不同，而且目前的项目部是随具体的施工项目而变化，没有后续施工作业的项目部往往就会解散，不能进行切实有效的绩效管理。

对项目绩效考核不重视的企业往往没有完善的绩效考核体系，在对项目部员工进行考核时候仅仅依靠领导的印象以及个别不全面的指标来决定，体系不完善，考核不严谨，也会造成员工的不满情绪。也存在部分管理体系相对健全的施工企业会对项目部员工进行绩效考核，但是考核的指标往往是以项目部的经济效益为主，指标不够全面，最终评价结果往往以偏概全。

二、绩效考核方案优化设计

绩效考核方案要考虑到项目部员工的工作业绩、态度以及具体的工作能力及相关工作成果等多方面的指标进行综合性的评价；另外还可以充分利用绩效考核的结果，根据考核结果对员工进行岗位调整晋升，提高薪酬待遇，进行职业培训等多种方式结合的手段来提高员工的工作积极性、工作能力和素质，真正发挥绩效考核的评价和激励作用，促进施工企业更好的发展。

1.确定相关绩效考核的关键绩效指标内容。绩效考核的内容是整个绩效考核方案的基础，科学合理的考核内容直接影响最终的考核结果。根据建筑企业的特点，从部门绩效目标、项目部绩效目标、岗位说明书以及临时性特殊任务等四个方面来确定项目部员工的绩效考核指标。根据建筑施工企业项目部人员绩效考核的特点以及相关绩效考核的原则，从财务、客户、业务以及成长等各个角度选择40个考核指标作为绩效考核的初始指标。然后再通过问卷调查等方式从这40个考核指标里面选取问卷选择率在60%以上的绩效指标作为整个绩效考核方案的KPI。

2.确定考核指标的权重。第一步确定了绩效考核方案的考核指数，但是这些指数的重要程度也是不一样的，因此第二步是要确定每项考核指标的权重，以区分不同的考核指标，真正体现绩效考核的公平性。一般是采用加权的方法进行，通过对某关键指标赋予特殊的加权系数来强调这一评价指标的重要性。一般来说可以使用经验判别法、对比评分法和系数调查法等多种方法来确定最终的加权系数。在建筑施工企业比较合理的方式是通过由公司总经理、专业副总、总工、人力资源经理、项目部经理等多人组成的评分专家组来打分，确认最终这项关键指标的权重。

3.绩效考核结果评定。根据最终的绩效考核评价将员工考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。而且对于最终的绩效考核结果要进行一定时间的强制性公布，确保考核结果公平公正公开。

4.确定针对绩效考核的一票否决指标。建筑施工企业的项目部一般都是分散分布在各地的施工现场，往往处于离散性管理的状态。而且与外界接触比较多，容易受到外界不良因素的诱惑。企业在取得自身经济效益的同时要承担相应的社会责任，树立良好的社会形象。因此在进行绩效考核的时候要确定相关准入条件，确定针对特殊行为的“一票否决”指标，对于安全、质量、思想政治等方面存在问题的项目部员工实现一票否决。

三、绩效考核的实施

绩效考核方案的实施一般是以年度考核为主，主要内容包括三个方面：个人年度业绩的考核评价、个人KPI关键绩效指标的考核以及个人平时工作能力和工作态度的考核评价。这里以建筑施工企业某项目部项目经理的年度绩效考核为例对绩效考核的具体实施进行简单介绍。

首先由施工企业的绩效考核委员会共同评议，对该项目经理的年度计划具体的完成情况进行考核评分、对关键考核指标KPI以及工作能力及态度分别进行考核评分。然后由公司的人力资源管理部门对最终的成绩进行汇总，将汇总结果提交给企业的考核与薪酬委员会。经由考核与薪酬委员会审核无误后，留公司存档，同时要将最终的考核结果进行公布并反馈给被考核人。

综上所述，本文设计的绩效考核体系能够有效实现对建筑施企业项目相关工作人员的绩效考核，能够充分发挥绩效考核的激励和管理作用，激发建筑施工企业工作人员的积极主动性，促进建设施工企业的良好发展。

参考文献

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随着经济全球化进程的不断加快，以及我国社会经济改革开放的不断深化，货币政策发挥着越来越重要的作用，这对于我国的金融业既是机遇，又是挑战。面对时代的发展，很多银行走向了商业化的发展道路，由于发展历史较短，经验积累不足，加之外资银行的市场准入限制不断放宽，使我国的金融行业面临巨大的冲击。商业银行中很多管理者意识到了绩效考核在经营活动中的重要性，开始注重绩效考核体系建设，但是目前我国的商业银行的绩效考核体系还很不健全，与先进的外资银行相比仍然有着很大的差距。

一、商业银行绩效考核体系的含义

绩效管理是指管理者确保员工工作活动、工作产出与组织既定目标保持一致所使用的各种管理手段和方法。绩效管理和绩效考核贯穿组织的各项生产经营活动。商业银行绩效考核体系是银行运用科学的方法和手段，通过制定特定的指标和标准，对银行的内的经营管理者、客户经理，以及基层柜员所从事的经营活动做出有效的价值判断的体系。它可以确保银行的工作人员所从事的工作活动和工作产出符合组织的目标，从而使员工采取最有效的行动，实现最大的价值。

合理和先进的绩效考核体系有利于商业银行激励和约束机制的建立健全，同时也可以提高商业银行的综合实力，塑造商业银行的核心竞争力。商业银行的绩效考核体系已经成为现代商业银行取得竞争优势、实现既定发展目标的必须要素。

二、现代商业银行绩效考核体系中存在的主要问题

1.机制建立不完善。现在很多商业银行没有专门的绩效考核部门，或是绩效考核部门在机构设置中不独立。绩效管理部门与商业银行的其他部门一样，有自身特有的职能。尤其对于绩效管理工作，其管理内容比较繁杂、考核项目和环节较多，自身的工作量很大，并且要保证考核的相对公平性。但是，现在很多商业银行的绩效管理小组的领导和成员都来自银行的其他部门，有些甚至在其他部门担任要职。这样的人员构成，使得绩效考核体系失去了原有的作用。一是这些部门领导和员工在完成自己本职工作之余基本无暇顾及绩效考核方面琐碎的工作；二是参与考核时多是考虑本部门的利益。这样就会造成考核流于形式，更不用说公正地进行绩效考核了。如果不将绩效考核工作从商业银行的正常工作中独立出来，绩效考核体系就无法发挥自身的作用，激励和约束机制将无法达到预期的效果。

2.目标制定不明确。许多商业银行的绩效考核体系与企业的战略目标脱节。绩效考核主要是把银行的战略目标和被考核人员的具体工作任务的完成情况进行对照和评估，进而保证银行战略的有效执行。目前，商业银行的战略目标没有直接与员工的工作联系，各部门在制定本部门的考核指标时，很大程度上是基于该部门的历史业绩，并没有真正从银行整体的战略角度出发，不能有效引导员工向着组织战略的方向努力。尤其，有些部门只重视短期的盈利，有时可能会损害银行的长远利益。例如，银行的贷款收益在贷款发放后确认，但是，贷款的本金损失要在贷款形式发生变化或者损失之后才能确认，有些部门为了取得那点物质奖励，不计算潜在的风险。各部门在日常工作中至银行的战略目标于不顾，只考虑本部门的短期收益，背离了实行绩效考核体系的初衷。

3.指标设置不全面。绩效考核指标单一且设置不合理。目前很多商业银行的绩效考核指标主要包括效益和发展两个主要部分，比较单一，对于银行战略目标的完成不能很好的支持。首先，这样的指标的设置不能从客户的角度反映对于商业银行工作人员服务质量的满意度；其次，不能很好地协调银行短期的绩效与长期绩效之间的关系，忽视了银行的经营安全；第三，对员工的考核不全面，只关注最终的业绩，而忽视了对员工工作能力、协作能力、创新能力等的考察。此外，有些商业银行过于频繁地调整考核指标，使得员工对考核的认同感降低，同时影响考核的公信力。

4.沟通协调不到位。许多商业银行绩效管理过程中缺乏必要、有效的沟通。主要表现为被评价者不能清楚地了解自己的工作任务，以及考核的标准，这将直接影响到考核的有效性。产生这种问题的原因主要有：第一，绩效标准在被评价者开始工作前不进行设定，而是在被评价者开始工作后才设置，导致被评价者在不知道考核标准的情况下进行工作，必然影响其工作效果；第二，在绩效考核指标的设置过程中缺少员工的参与，没有自上而下地广泛征求意见，使得基层员工对考核办法的目的知之甚少，很难得到基层员工的认同感，很多员工因为对考核制度不了解而产生消极应付的态度；第三，缺乏对于绩效考核结果的反馈，无法让员工知道自己工作中需要改进的地方，无法纠正绩效行为与既定目标之间的偏差，导致被评价者无法确定自己的努力方向，也不清楚自己的工作用该做到什么程度。

5.绩效考核不及时。目前的商业银行往往在年末进行绩效的考核，全年仅进行一次或两次。缺乏对年度绩效考核目标的及时跟踪问效，这对于经营活动中出现的问题及时发现和解决很不利，同时不利于全面地了解企业的各项指标制定的是否科学。被考核部门和员工也会产生考核前临时加班突击的思想，不利于企业经营的平稳健康发展。

6.结果应用不广泛。商业银行目前对绩效考核结果的应用范围普遍比较狭窄，主要用于员工奖金、薪酬的激励分配，没有充分发挥绩效考核体系的作用。作为绩效考核人员，为了进行考核工作，往往要收集大量的信息，并进行加工处理，工作量很大，如果这么大的工作量尽服务于年终的奖金及薪酬的评定，是对绩效考核资源的浪费。

三、商业银行绩效考核体系改进的建议

1.适当增加绩效管理岗位的设置。由于绩效考核工作贯穿银行商业经营活动的始终，并且是一项较为复杂的系统性工程，必须由专门的部门和人员负责。为了实现绩效考核部门的职能，必须设定一定数量的绩效管理岗位，为绩效考核工作提供充足人力，保证绩效工作的正常开展。同时，也保证了绩效考核工作的公平性。

2.将绩效考核的目标与银行战略发展目标密切联系起来。商业银行绩效考核的目的是对银行的战略目标细化分解，并逐步完成的工作过程及结果进行考核监督，绩效考核标准的制定必须有助于银行战略的实施，要将银行的战略于银行内的各部门、各人员紧密联系，从而对银行战略目标的实施提供有效的支持，真正使银行的战略落实到每个部门、每个员工。

3.完善考核指标体系建设。建立科学、合理、完善的绩效考核指标是商业银行绩效考核体系实施成功的关联。完善考核指标主要从以下方面进行：第一，将客户类的指标纳入指标体系，以提高客户的忠诚度，巩固银行经营的基础；第二，考核运营效率的同时考虑运营的安全性，提高银行经营活动的安全性，保证银行的长远利益；第三，丰富考核指标的内容，减少财务类指标的比重，注重员工多种能力的考核；第四，建立长期的激励机制，实行全员持股计划、奖金延后支付等办法。

4.重视绩效考核实施中的沟通。为了保证绩效考核工作的顺利开展，以及考核后信息的及时反馈，商业银行必须重视绩效考核体系实施中的沟通问题。具体来说，可以从以下几个方面着手：首先，加强绩效考核工作实施前的沟通，以掌握员工动向，方便制定考核指标，同时获得员工的支持和认同；其次，关注绩效考核工作实施过程中的问题，及时改正指标设置不合理、不完善的地方；最后，落实好绩效结果的反馈沟通环节，帮助员工解决工作中发现的实际问题，真正使员工从考核中有所收获，在以后的工作中提高效率，更好地帮助银行实现其既定战略目标。

5.建立及时完善的考核制度。企业应该建立以季度为单位或者以月为单位的考核制度，根据不同时期的具体情况进行任务的分配和问题的反馈、解决。尽量在最短的时间内发现问题、解决问题，及时修正实际工作与期望目标之间的偏差，以便更好地实现企业的利益最大化。

6.深化绩效考核结果的应用。绩效考核的最终结果是为了使员工创造更大的价值，目前很多商业银行没有全面认识到考核结果的作用，忽视了以提高员工能力为目的的培训，以及对团队绩效和组织绩效进行改进的措施。为了更加深化绩效考核结果的应用范围，企业应注意以下几个方面：一是建立完善绩效考核结果与薪酬的联系，根据绩效考核结果确定员工的薪酬水平；二是注重培训开发，依据考核中员工的薄弱环节有针对性的培训，以提高员工的素质和能力，更好的胜任工作；三是调整工作配置，通过对考核结果的分析，决定员工的晋升、淘汰、工作轮换等，进一步调动员工工作的积极性。

参考文献：

[1]王跃坤.浅谈商业银行绩效管理的科学实施[J].济南金融，2006（4）

[2]杨艳红.商业银行绩效考核体系评价[J].现代商贸工业,2009（13）

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中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

随着党的十的顺利召开，我国的改革开放和现代化建设进入一个新的阶段。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。新时期，如何将绩效考核理论实践化，实现绩效考核系统与企业效益、长期发展达到协调关系，进一步推动我国企业跨越式发展，是目前需要探讨研究的重要课题。

1 绩效考核概述

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。

2 电力企业深化绩效考核管理的意义

深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制，对电力企业及其员工的发展具有重要意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。总之，绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。

3 当前企业绩效考核存在的问题分析

随着市场竞争的日益激烈，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，随着企业规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。但是，由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响，当前企业绩效考核还存在一些问题。

其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。电力企业人员复杂，分公司多、项目部多，因此，绩效考核方法各异，没有统一的尺度，多种考核体系共存，考核效率低下，员工对绩效考核不满意，带来诸多弊端。

其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能情况，合理制定，在共性基础上体现各个部门的特殊性。[1]但在实践考核过程中，很多企业设计的考核指标、评价标准过于笼统，没有针对岗位工作分析及岗位说明书制定，此外，考核标准过于单一，定量性可操作性的东西太少，缺乏针对性。

其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。绩效考核是一个复杂的工程，目前大多数企业在考核方法上比较单一，还是较多采用之前的一些比如考勤制、领导评分制、主管部门检查制等考核方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比较多，考核结果容易失真，缺乏及时性，容易出现应付检查的投机行为，直接影响了绩效考核的成效。

其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。从绩效考核实施效果看，很多企业绩效考核流于形式，考核结果难以应用，也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，在某种程度上，对于绩效显著的员工和绩效差的员工出现干多干少干好干坏都一个样，缺乏激励效用，影响员工工作的积极性，最终失去了绩效考核的目的。

4 电力企业绩效考核及其完善

基于以上分析，结合电力企业实际，笔者认为电力企业绩效考核可以从以下几方面完善。

4.1 把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容

电力企业虽然属于公益事业单位，但作为企业，经济效益也是十分重要的，而且随着我国电力体制改革的进一步深入，需要通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益。结合电力企业的特殊性，绩效考核要对相关部门、单位以及员工进行经济指标完成情况考核，电力企业要合理调节和使用现有的装机容量，尽最大可能提高现有发电机组所产生的经济效益和社会效益。

4.2 准确定位绩效考核，完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是实施绩效考核的基础，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核指标要结合被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析确定，要结合考核的目的对工作进行合理分析研究，对于关键绩效指标的制定要在企业发展战略的指导下准确定位、合理制定，要将考核程序化、制度化，完善绩效考核体系建设。[2]

4.3 选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.4 正确使用考核结果，重视绩效考核反馈

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段，建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，加强绩效考核结果的运用。[3]此外，要做好绩效反馈，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给职工，让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数，并明确下一阶段努力的方向和目标，真正发挥绩效考核的功效。

总之，企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，绩效考核的目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的作用。

参考文献

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1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景

“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的PDCA循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：

2.1 “五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。

2.2 如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。

2.3 如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。

2.4 绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。

2.5 绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。

2.6 如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。

2.7 绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项

3.1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的 通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。

3.2 制定副矿长目标责任书 副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。

3.3 制定科级干部绩效计划书 科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。

3.4 制定科室员工绩效计划书 科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。

3.5 制定区队管理人员绩效计划书 区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。

3.6 制定区队班组绩效计划书 每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。

3.7 制定绩效计划书时注意事项 管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。

4 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系

想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：

4.1 建立考核评价的组织机构 根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：

建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。

4.2 制定绩效考核评价的原则

4.2.1 公开公正公平原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。

4.2.2 反馈原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

4.2.3 公私分明原则 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

4.2.4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.2.5 绩效考核评价并召开会议

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。但是要想构建一个合理的企业的绩效考核系统，必须先了解企业绩效考核体系中常见的问题。

1 以往绩效考核体系中存在的问题

1.1 绩效考核系统的组织不力

一方面，企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩，但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断，这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差，对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面，组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众，这样就会增加员工的压力，曝光的程度越高，员工的压力越大，管理者同样也会受到这些压力的影响，从而不愿进行公开、公平、公正的考核，因此，绩效考核并没有落到实处。

1.2 绩效考核的实施者不负责任

在绩效考核的过程中，某些实施者为了不得罪人，从而采取了的方法，这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果，反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则，而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外，一些实施者怕公布绩效考核的结果，会打击有些员工的积极性，进而引起他们工作上的懈怠，不利于公司的稳定与发展。

1.3 员工态度不认真

实施者的不负责、绩效考核的程序不规范，导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满，同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核，他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的，使绩效考核没有发挥其作用。

1.4 绩效考核体系本身不周密

除了管理者和员工方面的问题外，绩效考核体系本身就存在很多问题，比如：绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等，这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因，使得员工更加没有自信心参加考核，管理者没有兴趣实施考核，绩效考核体系不能得到长久的发展。

2 构建合理的绩效考核体系

针对以上出现的种种问题，本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系，要从以下几点做起：

2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念

员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效，需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距，而是要找出他们自身的缺点和不足，以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准，同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性，使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。

2.2 制定切实有效的绩效考核标准

企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定，还要多方面了解员工对工作的各方面要求，加强管理者和员工之间的交流，这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。

2.3 形成有效的人力资源管理体系

人力资源可谓是企业竞争力的核心，在企业的发展中起着至关重要的作用，而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。

因此，构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立，那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以，企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进，达到双赢。