公司发展规划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司发展规划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1、产品方面：在产品设计方面，把握好今年流行趋势，了解产品款式、版型、面料等时尚元素，确定主打产品，整体将产品概念输入，将设计师的理念灌输给终端加盟商，不断拓展产品线的宽度和深度，让产品系列丰富起来。

2、价格方面：由于区域发展不平衡，价格比较难以统一，但可以确定区域主导价格，价格折扣不能太低，既可能保护各区域的价格体系，避免发生窜货现象;在促销活动期间，同样执行统一的促销价格，尽可能全省统一价格销售。

3、渠道方面：确定渠道方式，明确渠道重点，对渠道进行科学化管理布局，制定一系列激励政策稳定渠道成员之间的关系。对渠道制定详细的完善计划，小店改大店、一地多店、形象升级、空白市场招商等制定相应的政策。

4、推广方面：在新品会方面做好每一次的新品会工作，每次会要有新的主题新的信息，精心策划、高规格、灵活运用订货技巧、制定有效激励政策。在新品上市推广方面做好推广计划，如：广告片、产品手册、POP、宣传画、海报等制作。在终端服务方面做好具体实施办法，产品识别、产品上市手册、辅料等配套物、销售话术培训，陈列、售后服务等工作。在促销活动方面充分利用好节假日、重大喜庆日子做好全年的促销活动计划。在品牌推广方面策划一些专题活动，加强品牌联盟，多举办一些公益活动。

（来源：文章屋网 ）

篇2

设立济南分公司是总公司的发展及新的销售战略定位的要求，分公司将有关ELN业务的销售及相关服务工作作为近期战略主要方向，同时向外扩展，实现销售突破，力争在近期成为济南地区最有影响的ELN网络培训销售公司。

二、分公司三年发展战略概要

分公司2009年～2011年分公司发展总体规划和发展目标概括为：

1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大产品美誉，实现跨越式发展。以济南市场条件为基础，逐步辐射周边城市；

2、三年内销售覆盖面积突破济南地区到周边地区，年服务收入突破100万元，行业资质上一级，成为济南地区和最具知名度的ELN业务公司之一.

3、强化内部管理，逐步实现从单纯管理到管理输出的转变；

4、通过员工队伍培训和发展，增强分公司公司后续发展的能力；

5、扩大产品优势，探讨总结销售经验，形成具有能适应公司发展的营销模式。

三、分公司三年发展规划

（一）分公司规划思路

分公司将以本《规划书》“抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大产品美誉，实现跨越式发展”的指导思想，充分扩大分公司在济南乃至周边地区的影响力，力争在3年内让“ELN”成为济南以及周边地区在**行业的上好品牌，努力在公司发展推进的浪潮中写下浓墨重彩的一笔。

（二）分公司在济南环境分析

从产品角度来说，ELN产品特性决定了一线销售机构必须专业、专注，团队、市场的培养期相对较长。投资回报期较传统培训项目更长，对团队要求更高，这些特性决定了销售服务机构很少能够从理念上达到根本认同，进而长期专注的去做。放眼现在我们几十家销售服务机构，真正从理念上认同，从行动上努力的并不多。当然我们要一如既往地加强对销售服务机构的宣导、支持、服务，但从目前的角度来看，培养一定规模的直营机构势在必行。

从市场角度来说，济南作为山东省省会，经济地位突出，当地具备应用ELN项目条件的企业很多。整个山东地区来说，原有的销售服务机构都没有达到和当地经济基础、企业条件同等规模的销售要求。基于这样的市场情况，成立一个分公司，培养出一支业务能力出众的团队，为打开整个山东地区的销售局面显得尤为迫切。同时，我们有一批一线销售人员已经跟随公司成长3个年头，对于他们的未来发展，以及能力的进一步提升也是迫切需要去探索的。

（三）分公司组织设计及销售目标

1、组织结构是管理的载体

一个公司组织结构是否合理与健全，关系着分公司人、财、物等资源运用效率的高低，关系着分公司经营目标能否实现，是分公司管理的重要内容，是管理的灵魂。

（1）组织结构

济南营运中心作为新开发的直营机构，成立初期以销售为主，逐渐完善机构组织结构，成立之初，人员编制建议为：营运中心负责人1人、销售主管1人、销售顾问3-5人。成立初期总编制5-7人，当客户（帐户）数量超过2000人时，可考虑在销售团队中分化出售后服务人员1人。

①第一年人员构成

新开直营机构能否良好发展，很大程度上取决于是否能够迅速培养业务能力强、责任心强的销售团队。分公司成立之初，人员配置：5人，职能：全部销售管理模式：扁平化管理

目前对于济南团队构成，有如下人员备选：

（2）发展的方向及销售目标

分公司成立之初就应对公司的发展战略进行规划。确立发展阶段和发展思路，并明确各个阶段中的关键问题与存在的风险。分公司从设立起就更应以做品牌————一流的销售管理公司作为战略目标。以品牌抢占市场，以管理为依托，开展以售前、售中、售后服务为经营目标，争取有一两个大客户项目创出品牌，扩大经营。

具体销售目标：第一年半年内实现收支平衡，一年内返还总部前期投入费用。三个月实现4名销售员工能够熟练本职工作流程，6个月实现独立拜访、独立签约。

第二年：年人均十万销售额，公司业绩目标保60万—冲80万。

第三年：年人均年15万，公司目标100万

四、分公司规划要点

（一）营销策略是规划的首要条件

面对济南地区复杂的市场现状，加上分公司本身所要面对的资金、管理、技巧等诸多方面的问题，没有一个可行的总体市场营销策略，必然会遭遇到来自各方面的压力。

总体策略

①市场进入前期做好调查工作，充分掌握网络基本情况。

②保持低调进入市场，尽量避免与竞争对手正面冲突。

③寻求原商的友好合作，避免其强烈的设置市场障碍。

④树立样板项目市场，以点带面稳步拓展市场。

⑤制定灵活的销售政策，选择多样式的营销渠道。

⑥营销策略以产出利润为中心，同时兼顾市场的战略布局。

具体策略

目标市场：济南及周边地区。

渠道策略：运作流程为主

产品策略：在建立行业品牌形象后，向相关联的领域拓展，营造属于ELN的形态意识。

推广预测

年份终端客户（家）销售额（元）

2009**家**

2010**家**

2011**家**

在销售额达到**元时，计划扩大规模增加投资，达到年销售ELN**家的目标，满足***元的年销售额的需求。

通过一系列运作，并扩展到济南周边城市。使ELN成为济南地区领导品牌，成为消费者的首选品牌。

营销方式

1、前半年以电话营销为主，目的是大量拜访、快速积累潜在客户。半年后待员工工作技能熟练，根据当下情况适当采用小型OPP会议营销模式，邀请倪总出面支持，会议规模20—30家企业

2、样板项目的树立约**家

合理的网络布局异常重要，结合济南市场的特点，选择一批有代表性的合作企业是有必要的，方便对产品形象和公司实力的有效传播，对整个市场的销售具有带动作用，形成产出利润的网点。

营销策略时间推进

①济南市场调查*月**日前完成

重点掌握可销售各企业分布情况；

了解各企业ELN业务情况；

调查各企业ELN业务信用相关费用情况；

洽谈客户合作意向及其意见。

②样板项目的树立*月**日前约**家

选择已完成销售具有代表性的项目建立一批样板项目；

样板项目的宣传效应及销量产出是比较大的，但同时也是营销资金占用最大的一块，因此是从市场的战略意义出发的。

（二）财务管理是规划成功的最有力的保证（不清楚啊）

（1）薪酬制度

建议结合济南市场情况参照北京2008年度薪酬制度执行。

（2）支出项目

（3）经营预期

做为新开机构，结合ELN销售特性，新开机构建立初期的前3个月成交的可能性较小，属于战略投入期，主要工作内容为团队培养及客户积累，同时可以多多考虑接触行业合作资源。机构运营3-6个月希望能够形成销售，一来获得基本收入，二来鼓舞团队士气，2009年3月起希望能够保证当月收支平衡，或略有盈余。

（三）人才是规划成功的关键

1、人才的招聘与选拔

分公司设立之初对人才要求是比较高的，不但要懂得本岗位的专业知识，还要对其他岗位的专业知识有一定程度的了解。在人才招聘时不但要有过硬的营销技术，更要有好的素质。好素质是营销从业人员必备的素质。在人员的选拔上不唯才是举，德才兼备应成为选拔员工的唯一标准。在分公司的发展中必须有一群稳定的高素质的人才为分公司服务。

2、员工的培训

公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。对员工进行长期的不间断的培训是公司不断发展的要求。对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、分公司规划、行业发展状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥补不足，做到知己知彼。加强员工的责任感、使命感，使分公司的发展具有足够的动力。

员工培训方式：（1）集体讨论（2）实战学习（两人拜访，一人谈一人学）（3）制定平台课件必修课

3、员工的考核

考核是对员工的工作做系统的评价。我们仍将以总公司已施行近×年的《****》（制度）作为贯通公司考核工作的主线，以此揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、分公司都受益。

（四）规划实施中可能遇到的问题及预防措施

1、分公司发展阶段的人员流动

由于分公司和员工处于磨合阶段以及员工对分公司文化的认同问题，人员的流动比较频繁，会给分公司带来诸如人心不稳、破坏了分公司凝聚力、员工没责任心等负面影响。对此，在工作上要有一套完整的激励制度，使员工有目标，有动力。利用业余时间开展有组织的团体活动，老员工主动积极的关心新员工的工作、生活。使员工在分公司内找到归属感，保持团队的稳定性和向心力。

2、新建直营机构在经验、市场熟悉度、团队养成、市场接受度等方面都存在一定风险，系统归纳如下：

阶段风险应对方案

筹备期核心团队组成风险（新开机构的团队负责人能否做好角色转变，能否适应陌生环境，原有人员能否有效融入团队，达到相关要求）1．总部和北京营运中心帮助新开机构团队负责人梳理新机构工作目标，工作重心等，并积极参与筹备期的相关工作，让新开机构负责人不是单兵作战。

2．对原有人员进行系统培训（去北京实习1-2周），进行团队融合，同时也是进一步考察其是否具备相关能力要求。

筹备期硬件建设、人员招聘1．公司从财务上做好相应准备。

2．公司各级人员利用各种已有人脉关系协助新机构进行硬件建设和人员招聘。

运营初期团队培养1．制定规范的公司运营制度，从一开始就以严格规范的方式进行公司运作。

2．总部和北京营运中心投入一定精力，协助新开机构负责人进行初期的人员培训。

运营初期市场风险1．运营初期一方面要加强团队建设，另一方面要积极地寻求合作。

2．对原有成交客户和当地重要客户以最快时间建立联系，持续跟进。

3．对于部分重要客户，总部和北京营运中心直接参与项目过程。

运营中期业绩产生能力1．对于新开机构要给予足够的时间、人力、财力的支持。

2．总部和北京营运中心持续关注团队成长，坚持团队培养，大客户开发的策略。

（五）制度是规划实施的保证

1、制度的制定

总的来说可分为工作制度和奖惩制度。前者是对各岗位的要求，后者是一种激励措施。健全的制度使公司管理程序化，集约化。杜绝了管理中的随意性和主观性。一个制度不健全的分公司会使分公司疲于管理而无暇顾及战略的实现。分公司的各项制度将结合济南实际以总公司制度为蓝本制定。

2、制度的执行

有了严格制度，没有严格的执行就成了没用的摆设。制度出台以后，毋论在公司哪个层面都必须遵守，以保证制度的严肃性。

（六）企业文化是分公司的灵魂

分公司文化的建设是一个不断积累、提炼、升华的过程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一个规范、系统、可操作的准则，在理念上以服务、创新、超越为核心价值。

五、经营思路

1、从内部着手，抓好分公司内部的管理工作。严格规章制度，对员工严格要求狠抓工作的落实。

2、完成好营销工作。对以上营销规划要点要求积极、及时、准确的给予解决。做好销售售前、售中和售后服务。

篇3

组长：

副组长：  

成员:

二、公司规划编制领导小组的主要工作内容：

1、公司的发展规划主要内容为：

（1）企业现状及机构设置、所属企业情况

（2）公司战略发展环境分析（行业环境、内部环境）

（3）公司战略发展定位和描述

（4）公司战略规划发展目标

（5）规划目标实施方案和保障措施

2、湘投燃气（长沙）公司、能源分公司、衡阳项目部根据自己的业务情况及发展方向制定本公司的三年发展规划，主要包括为并完善各项目情况及经营、财务数据，及时沟通相关信息。

3、经营管理部协同各项目公司确定经营方面的相关数据，并对各项目公司的发展规划作出指导。

4、办公室和人事党群部根据公司的发展规划纲要，拟定企业文化建设、人力资源配置等相关内容。

5、财务风控部对各项目的财务数据提供支持和帮助；安全环保部对于公司的安全管理工作提出相关的工作计划，纳入发展规划实施方案的保障措施范畴内。

三、工作进度安排

1、9月30日之前，确定成立规划领导机构，确立工作机制及工作日程。

2、 10月30日之前各部门及分公司完成相关规划调研，并将各部门、分公司的三年发展规划部分交至战略投资部汇总。

3、 11月10日之前，完成我司规划初稿。

4、 11月20日之前，完成专家评审及论证。

5、 11月25日之前，征求本公司董事会意见。

篇4

一、__县粮食企业基本现状

__县粮油购销公司承担__县行政区域内政策性粮油的收购、储备、销售工作。公司现有县城中心粮库和三个乡粮站，注册资本金289万元。职工人数17人，平均年龄43岁。20__年公司收购小麦2537吨，实现盈利2.5万元。

企业生产经营存在的困难：公司用于收购粮食的资金农发行是有保证的，小麦贷款基本是授信的，玉米贷款缴足一定比例的风险保证金后也是有保证的。但小麦、玉米都属于季节性收购，时间相对集中。因为没有适量的自有流动资金，在一年的大部分时间里，公司是没有多少经营业务的，公司计划做些农资或其他经营项目，没有资金保证。

探索组建__地区粮油购销集团的具体办法，由各县粮油购销公司全资入股，同时吸收制粉和农副产品经营企业等社会资本入股。各县粮油购销公司可扬长避短、发挥优势。

1、经县政府批准，20__年9月开始对中心粮库进行了退城进郊整体置换建设，新库区占地面积55亩，建设1.0万吨库容及配套，预计20__年7月投入使用。现正在申请县政府批准办理出让性质土地使用证。粮油购销公司中心粮库工程建设即将完工，把新库区用地办成出让用地，扩大资产规模，改善资产质量，增强企业融资能力，实现企业的可持续发展。

2、下一步：按照“一县一企、一企多点”的模式，申请上级资金支持，拟对__乡粮站和__乡粮站进行建设。特别是____乡距离县城70公里，是我县粮食主产区，每年粮食产量在2000吨以上。__乡粮站建于上世纪80年代，现有库房2栋均为土木结构，已无法使用，是乡级粮站建设的重点。

篇5

五年内公司实现一流的管理水平是市场经济全球化对物业管理行业的要求，中咨现代物业公司如果在近几年内不能逐步地自我完善，达到一流的管理水平，行业淘汰将在所难免，为此：

（1）首先要制定一套科学的、规范的、具有国际化标准的管理体系和管理制度，实现制度化管理将成为企业管理者的行动准则。

（2）培养一支技术精、业务好、懂专业、善管理、爱岗敬业、吃苦耐劳、无私奉献的一流干部队伍。建立干部轮岗和储备制度，要储备几套适应新项目的总监班子，以便有了新项目能及时到位开展工作。培养、考察、选拔一批年轻化、知识化、专业化、革命化的管理人员充实到项目总监岗位上去，以提高独立管理项目的能力，适应公司发展对物业管理人才的需要。

2、提供一流的服务

物业管理行业向客户提供的产品是服务，五年内公司要把服务档次提高到一个新水平，把提高服务质量做为企业生死存亡的大事来抓，树立一流的服务理念实行一流的服务工作程序，各服务岗位均实行首问负责制，建立24小时一站式服务，实现客户投诉处理回访信息反馈机制，最大限度地提高客户满意率，创造出一流的服务水平。

3、力争企业一级资质

根据建设部颁布的一级资质企业标准，随着企业的发展，走强强联合之路，共同打造一个品牌，力争经过3至4年的努力，企业注册资本要达到500万元以上，管理两种类型以上的10个物业管理项目，管理各类物业建筑面积达到50万平方米以上，20％以上的项目达到国优、市优标准，物业经理100％持证上岗，并建立现代化企业管理制度和符合国家规定的财务管理机制，建立维修基金管理与使用制度，从而达到一级资质企业。

4、实现具有一定规模和实力的行业名牌企业

（1）五年内写字楼管理面积达60－70万平方米，物业小区管理面积达到30－40万平方米。实现百万平米规模的大型物业管理企业。

（2）实现多元化的项目开发战略。以一业为主，在条件许可的情况下开发以资产管理和餐饮服务等为核心的1－2个项目，形成物业公司新的经济增长点。

（3）通过资金积累，力争开发2－3个属于公司自己产权的、具有一定规模、能够防范市场风险的服务实体。

5、每一年实现利税平均递增25％

今后五年内，公司通过规模化的项目开发、内部挖潜、增收节支，使效益逐年增长，实现利税平均每年递增25％，管理人员及员工的工资待遇要随着企业经济效益的增长达到同行业、同档次的工资水平。

篇6

（20__年1月—2013年12月）

目 录

第一章 指导思想

一、 企业发展回顾

二、 跨越式发展经营思想

三、 企业组织结构图

第二章 五年发展规划

一、 企业经营总目标

二、 目标实现原则

第三章 五年规划期的主要工作任务

一、 建设优秀的企业文化，推动企业快速发展

二、 科学发展、建立先进的企业管理模式

三、 销售战略和策略

四、 持续创新、促进技术的全面进步

五、 严格质量管理，塑造永达品牌形象

六、 推行精益化生产模式，提高生产效率

七、 加强财务管理、做好资金平衡

第一章 指导思想

一、 企业发展回顾

厦门市永达电工设备有限公司是国家两部定点的专业生产各类电力高低压开关设备的企业。

历经十多年的奋斗拼搏，经济实力不断加强，公司整体综合实力已具规模：

公司集产品研发、生产、销售和服务为一体，具有雄厚的技术力量，现有工程技术人员60人，占企业总人数的30%（其中：高级技术管理人员15人，研究开发设计人员20人）；

企业总资产达1.2亿元，厂房总面积45000平方米，现代化的标准新厂房位于厦门市环东海域思明工业园；

拥有现代化先进的专业生产设备，其中有：

 日本亚玛达（AMADA）58工位高精度最新型的多功位数控转塔冲床；

 日本NBO公司产的高性能数控折弯机、数控剪板机组成的CNC加工中心；

 自动化及配套齐全的柔性装配生产线；

 检验检测设备齐全，在同行业首创先进的产品模拟检测线，更为出厂产品的可靠性及安全性提供了保障；

公司自创立以来，致力于电力成套设备产品的研究与开发，设有专业的产品研发中心和CAD设计中心，注重吸纳国内外先进技术和工艺，科学合理的调整完善产品结构，为项目提供优良的技术解决方案，满足不同客户的技术质量要求，以其优良的品质和服务，赢得了广大客户的信任和好评。

世界电力设备的权威制造商ABB公司于20__年正式授权永达公司为ABB联盟厂家，联合制造MNS和UniGera550产品，更促进了公司技术、质量、经营的全面提升。

公司遵循创建智慧健康型企业的指导思想，坚持“顾客满意为标准、坚持全员参入、持续改进、提供优质且具有竞争力的产品和服务”的质量方针，始终把产品质量和对客户的优质服务放在第一位，竭诚为电力成套设备的技术及质量进步而积极努力。

公司坚持“永续经营、达人达已”的企业理念，在努力服务社会的同时，不断的壮大发展自己。目前公司处于快速发展阶段，特制定企业五年发展规划纲要，进行有效的资源整合，坚持不断创新，努力实现企业的新一轮跨越。

二、跨越式发展经营思想

以总经理赖东波构思的“永续经营、达人达己，创建智慧、环保、健康型企业”为总目标，抓住机遇，整合有效资源，坚持创新，实现企业的新一轮跨越式发展是企业五年发展的根本指导思想。

（一）永达特色的智慧环保健康型企业的显著特征

1.企业领导团队：

∶、以总经理为中心的领导团队符合知识型标准；

∶、团队具有健康向上，追求卓越的精神；

∶、丰富全面合理的专业知识结构；

∶、较强的思维决策能力和风险防范意识；

∶、团结、进取、和谐、高效。

2．现代人才观念：

将企业人力和劳力逐渐转化为企业人才，激发广大员工的智慧潜质；

以人为本，打造健康阳光、工作主动、爱岗敬业、积极向上的员工队伍；

重视技术、营销人才的培养和引进，形成技术人才和营销人才双多的哑铃型模式；

以人为中心实施管理，重视人员培训和重复开发，持续提升员工的

智力专业知识和技能；

鼓励全员参入管理，广纳和奖励员工的合理化建议。

i

3．追求科技创新：

具有追求更高、更快、更好的创新精神；

注重物质形态技术装备（机器、设备、检测手段）的改造更新；

重视新产品的研发、推广，支撑企业健康发展过程中的市场新产品需求；

加强国内国外行业技术发展趋势的信息收集，并有效的加以利用，保持企业技术

在行业中的适当地位；

4．坚持以市场为导向：

企业经营以市场为中心，制定并适时调整经营策略；

产品市场面向全国，明确市场定位；

坚持企业销售、ABB合作销售与商销售的策略，调动一切销售积极性。

5．学习型企业

树立全员学习，终身学习，学习就是更好的工作的理念；

建立长效学习机制，做到学习的制度化、规范化和经常化；

努力营造创建学习型企业的氛围，提高员工崇尚学习的热情。

（二）坚持“永续经营、达人达己”理念，抓住时机促发展

1．“永续经营、达人达己”理念：

遵循创建智慧环保健康型企业的指导思想；

聚合企业智慧，整合和利用一切有效资源不断的把企业做大做强；

在企业不断发展的同时，承担企业的社会责任，与供应商和

商利益双盈，鼓励员工与企业同发展、共成长。

2．抓住有利时机，促进企业快速发展：

国务院批准出台了《关于支持福建省加快建设海西经济区的若干意见》，为福建省特别是厦门地区的发展起到了不可估量的推动作用，为我们企业的发展提供了一个良好的外部环境和难得的有利机会；

银行提高了对我公司信用等级的认证，为企业快速发展中所需资金提供有力支持；

企业的硬件设施已基本完善。位于环东海域思明工业园的1号新厂房已投产，2号

厂房即将启用，引进购置的先进生产设备已落位投产；

以厦门思明区为主导的政府部门对我企业给予大力扶持，实施行政资源为我企业的发展给予协调和重视；

公司与世界500强企业ABB公司建立了品牌及技术型的战略合作关系，企业及产品品牌的知名度、信誉度得到极大提升；

基本实现了全国销售网络的布局，产品省外销售已成为公司销售的主渠道。

企业五年发展规划的实现，将是企业发展的里程碑，是完成企业迈入大型规模企

业的跨越，（国家宏观控制部门界定：年销售额在4000万—4个亿的为中型企业，年销售额达到4个亿以上的为大型企业）。我们必须把握好难得的发展机遇，奋发拼搏，趁势而上，实现五年新一轮跨越式发展。

三、公司组织结构图

〔省略〕

第二章五年发展规划

一、企业经营总目标

1．五年经营（销售）目标

〔省略〕

2．新产品项目开发计划：

a． 20__年完成动态补偿柜产品的开发、鉴定和投产；

b． 根椐市场需求 ，以满足客户需求为导向，设计开发适销对路的序列产品，五年规划期内拟开发的新产品项目：

软启动系列装置；

空调专用控制柜；

35KV高压系列控制柜；

变频器产品。

3．企业经营规模目标：

二年达到厦门地区行业（民营）规模第X名；

三年达到福建省行业（民营）规模第X名；

五年进入全国行业排名榜。

二、目标实现原则

1.以创建智慧型高科技企业的思想为指导，坚持以人为本，最大化的 发挥领导团队

和全体员工的智慧和创造力，齐心努力、团结拼搏。

2．以五年规划目标为总纲，公司的管理机制、经营活动、工作标准及人员配备都要以实现规划目标为最高工作准则，要把目标机制贯穿和落实到每项工！作之中。

3．更加注重自主创新能力。把增强自主创新能力作为推动企业产品结构优化升级

并转变为经济增长方式的中心环节。

4．更加注重精益化生产的推行，建立科学先进的生产管理模式。

5． 坚持“顾客满意为标准，坚持全员参与，持续改进，提供优质且有竞争力的产品

和服务”的质量方针。

第三章 五年规划期的主要工作任务

一、建设优秀的企业文化，推动企业快速发展

企业文化是企业与全体员工所共有的价值观、经营理念、思维方式和行为规范的总和，优秀的企业文化是企业的灵魂和核心，是企业发展壮大的源泉和动力。

建设优秀且具有特色的企业文化，是公司五年发展规划期的重要内容，其目标是：结合公司五年发展规划和公司自身特点，塑造企业精神、培育经营理念、树立品牌形象、提高职工素质，最终培育和形成上下统一，具有鲜明公司特点的智慧健康型企业文化，为实现公司迈入全国行业排名榜创造良好的政治环境和人文环境。

企业文化的建设以企管部为依托，以工作及业务为载体，以企业理念体系的内容为主导，以人力资源管理、技术质量管理、营销和形象创新为主渠道，建立目标责任体系为保证，有计划、分步骤的推进实施。具体为：

第一步：20__年底前，建立健全以总经理为首的公司企业文化建设组织机构，制定公司五年企业文化实施方案，确立企业目标，完善《员工手册》等规范文件的制定，统一企业认识、规范公司干部和职工的行为，强化广大员工的纪律观念、责任意识和创新进取精神，培育企业理念。

第二步：20__年12月前，开展企业文化和“品牌”升级活动，实施企业形象统一战略，重视并切实做好CIS（企业形象策划）工作。综合运用企业网站、印刷品（产品说明书）、厂服、文具、纪念品、产品包装物、企业电话、广告等载体和形式，建立统一规范的企业识别系统，加大宣传力度，塑造和强化永达公司企业形象，激发广大干部职工作为永达人的自豪感，增强其工作的责任感和使命感，提高永达公司在行业内的知名度、美誉度。

第三步：20__年在前二步工作的基础上，通过总结、提炼、深化，形成具有永达公司特色的企业文化理念，建立一整套现代化企业管理制度，确立企业精神、完善市场观念、人才观念、质量观念，全面提升企业文化建设水平：

永达企业精神部职工高度认同，并自觉实践；

科学发展、持续经营、精细管理的观念成为企业的主旋律；

企业品牌的知名度，企业形象的美誉度和企业核心竞争能力都全面显著的提升。

二、科学发展、建立先进的企业管理模式

公司的五年发展规划是一个高速度的跨越式发展目标。企业目标定得高一些，体现了企业奋发向上、不断进取的精神，使其具有挑战性和感召力，有利激发全体干部职工齐心协力、努力工作的积极性。但在规划的实施上要把握好挑战性与可行性的有机结合。国家宏观调控政策、金融政策、市场需求、业内竞争态势、企业自身实力和企业决策方略，都是直接影响规划目标能否实现的重要因素。实现企业外部环境、内部条件和企业能力的平衡，促进规划目标稳步协调实施，我们要切实做好的工作是：

1．建立团结、和谐、高效的领导团队

公司领导团队的价值取向、领导能力和决策能力是关系到五年规划目标能否实现的关键。建立以 总经理赖东波为首的团结、和谐、高效的公司领导团队是贯穿于整个规划期的中心工作，要通过自身学习提高、相互支持互补和调整充实的方法提高领导团队的整体素质，以适应企业快速发展的需要。

2．推行科学决策

决策的正确与否和发展成果息息相关，在高目标的快速发展过程中避免大的经营失误，确保发展方向的正确性，要求我们提倡、推行和完善经营决策的科学化。在重大决策中要充分发挥领导团队和广大员工的智慧，全面客观的分析和认识问题，实行优化选择，最大化的实现企业外部环境、内部条件和企业能力的平衡，使决策方案具有可行性，决策结果具有效益性。

3．实施企业人才战略，支撑发展过程的人才需求

人力资源是企业经营中最重要、最活跃的资源，对企业人力资源进行持续开发，提高职工队伍的整体素质，是企业的长远性战略，五年规划期我们重点要做好：

多渠道引进管理、技术、销售优秀人才，优化企业人才结构；

有计划、有针对性的对企业员工实施岗位知识、技能培训，开发智能潜力，提高员工素质；

完善人力资源考核机制，制定明确、具体、具有可操作性的考核标准，激励员工

奋发向上、努力工作；

树立以人为本的人才观念，在工作上尊重员工，在生活上关心员工，增强企业凝

聚力，促进员工工作的自觉性和主动性。

4．建立和实施ERP信息管理系统

20__年进入新厂区之后要开始进入ERP的调查与辅导期；

20__年签定ERP实施的相关协议，并且成立网管部门，推进和管理信息系统；

20__年全面实施ERP信息系统；

20__年实施自动办公系统，实现“无纸”办公。

三、销售战略和策略

销售战略如何与公司发展规划相互适应，销售战略如何支撑五年发展规划目标的完成，规划期销售目标如何分解到部门（销售片区、办事处），销售指标如何落实到个人，确保规划期销售目标的实现，是我们确定销售战略行为的出发点。

（1）固定大客户市场战略

包括以下几点含义：

该战略的目的是为了更有效的利用资源，克服本行业中经常出现的一次性项目的

缺陷，使得项目资源可重复使用，通过项目建立关系，通过关系支持项目。

该类客户的特征，我们描述有以下特征：

可每年不断提供项目的单位或个人（又可称有项目源的单位和个人）；

该类客户一般来讲还具有一定的规模，每年可提供的项目应该不低于百万元的概念；

典型的对象包括：工业园区、行业销售（例：电力、石化、路桥、煤矿、学院、

港务、市政、航空等）、大型企业、品牌房地产公司等。

（2）品牌带动战略

品牌带动有其两方面的内容：

最大化的发挥利用我公司与世界500强企业ABB和其它国际品牌公司合作的品牌效

应，以其品牌带动我公司的产品销售。

通过优良的产品质量、服务和广泛宣传，提高永达品牌的知名度、美誉度，扩大

公司产品的销售。

（3）规模市场经济带动战略

以公司5年达到5个亿销售额为目标，利用规模化的市场推动企业的发展。

有计划的布局外省销售办事处，扩大销售规模。

主动积极参入国内行业竞争，发挥资源优势，形成规模态势。

在确保产品质量的基础上，优化制造成本，在一定时期内实施以量为主的规模战略。

2．市场架构的平台建设

（1）建立以西安为中心的西北营销基地，主要以煤矿、电厂为主要营销对象，形成规模

销售。

（2）建立以北京为中心的华北基地，主要为：

 华北市场的销售；

 建立服务于全国市场的网络辐射平台：

 进入石化、铁道、电力、煤碳、环保、交通等国内垄断行业的采购名目；

 建立与全国大型招投标公司的联系和互动；

 建立各地区的电网入网平台；

（3）调整福建区域的销售结构，将厦门与福建合并成一个销售区域，重点做好福建及其周边区域的营销；

（4）建立以广东、海南、成都、浙江等为主的华东南及西南地区的市场营销结构。

3．销售渠道的建设

合作销售：通过与ABB等国际品牌的合作，拉动公司产品的销售量及提升公司产品

在行业的市场影响力。

销售：通过渠道，来扩大产品销售，公司优选的商应是与企业共同发

展的单位或个人，通过商的桥梁功能，借助商接近市场的优势，为企业发展建立灵活的销售渠道；

自主销售：通过公司自己的销售团队与地方的政府、电力单位、设计院、招投标公

司、客户等建立销售关系，从而推动产品的自主销售，自主销售模式是公司销售的基础，应始终做好并不断加强；

公开投标：招投标是销售的重要模式，所有方式、渠道的规模销售都必须通过招投

标来实现，我们要加强和完善招投标工作的管理，加强与各地电力单位、设计院、招投标公司的联系和互动，根椐各地行业不同的特点制定有效的投标策略，提高项目中标率。

4．建立营销关系

营销关系的建立中应做好以下八个单位的关系：

甲方、电业单位、设计院、招投标公司、总分包公司、供方、同行、政府单位。

5．建设优秀的销售团队

注重优秀销售人员的引进，要运用多种渠道引进吸收行业内有经验且优秀的销售人员

充实公司销售团队；

注重销售人员的专题培训，提高销售人员的业务素质，重视营销团队整体能力的提高，

改变过去以个人为单元的销售模式，实现1+1＞2的销售模型；

加强对销售人员的管理，帮助和指导销售人员做好重点项目的分析，制定有效策略并

加强跟踪跟催，提高项目的成功率；

把商纳入销售团队管理，指派专人负责商的沟通、跟踪和服务，激发商

的积极性。

建立具有激励性、实用性和科学性的销售政策，对商销售、销售价格、销售人员

的奖励和考核等制定出全面、实用、量化及可操作的标准规定。

严格规范销售绩效考核，鼓励销售人员多签合同，多得销售提成。

四、持续创新、促进技术的全面进步

1．新产品开发

加强新产品研发中心的建设，完善试验室配备，为新产品项目开发提供组织保障和

装备 配套。

注重新技术新工艺的开发应用，采取联合开发和自主开发并举的开发模式，坚持自

主创新，把形成自身的技术专利作为工作重点。

在认真做好考察评估的基础上，瞄准1至2项节能或智能型新产品，,采用与院校联

合开发的模式，争取用最快的速度最短的时间完成产品的开发、试制、鉴定及生产化，推向市场，形成新的销售增长点。

列入规划期开发的新产品项目，技术含量的定位要高，要在国内同行业具有技术领

先地位，形成国内品牌产品，并向国际品牌靠拢。

规划期新产品开发计划的实施，要在确保20__年完成动态补偿柜的开发投产的基础

上，综合市场需求、技术准备、公司条件等因素适时调整新产品的开发顺序和开发项目。

2．工程设计

引进和提升设计软件系统，更新和升级技术设计能力，从而达到提高设计水平和设计

效率。

加强设计的标准化和设计模块化，提高套图率，从而大幅度提 高工程设计效率。

加强审图工作，加强设计指导，减少设计错误，提高设计水平。

3．工艺技术

完善加强工艺的组织机构，加强工艺技术管理。

完善工艺规范，完善工艺守则。

制定作业指导书，规范生产现场的操作，提高工艺质量水平。

4．技术管理

技术管理的重头戏是进行产品的内部定型，通过该工作的开展，提高公司产品的标准

化和模块化的程度。

建立公司产品、部件、物料的编号的标准和手册，实现信息化管理。

招聘专业对口的的技术人员，从技术部开始培训，作为公司的储备干部，为公司其它

部门的发展需求提供人才。

要积极争取厦门科委或区科委的支持，力争公司的新品开发工作能够得到国家和政府

的资助。

五、严格质量管理，塑造永达品牌形象

1．质量工作要遵循的原则

视产品为企业形象，视质量为企业生命；

实现预防为主，质量检验与质量控制并存的管理模式。

2．质量工作重点

魅力质量（外观质量）：

在ISO9000内提到的质量管理原则的第一条就是“以顾客的关注为焦点”，而顾客关注最直接最多的就是外观和工艺方面的质量问题，因此，我们列为重点工作来抓，可以收到投入小见效快的效果，具体措施有如下几点：

 眉头的重新设计与规范；

 防污、防尘和保洁；

 改善包装和运输；

 随货出厂文件的改善，做到：齐全、美观、规范；

 与工艺相关的其它外观问题的改进提高。

工艺质量

在质量工作原则中，我们提到了要将工作重点转移到制造过程，而工艺质量是制造过程最主要的质量要素，包括以下几条措施：

 优化工艺流程；

 健全工艺规范；

 完善作业指导书；

 增加二次装配工艺设计和母排设计的工艺设计措施；

 辅料、零件、工具标准化；

 严格按工艺流程、图纸、指导书操作和考核。

设计质量

如果说魅力质量抓的是外观，那设计质量抓的就是本质和基础：

 加强技术力量，补充技术人员，做好技术能力的储备；

 由技术部胡工加强设计审核工作（重点）；

 完善BOM单（即材料清单明细）；

 加强与客户技术交流和沟通；

 实施技术培训，提高设计人员素质。

3．加强制造质量的控制

 加强工艺质量

 强化工艺巡检（完善钣金柜体的检验，增加装配的巡检制度），要制定工艺巡检制

度，包括巡检内容、巡检记录、巡检考核。

 工序控制点（或质控点），要设点、建表、记录、控制。

4．推行全面质量管理

设立专职质量管理人员，负责：

 ISO9000质量体系的维护和改善；

 质量考核工作的完善和加强；

 加强供方质量管理；

 3C认证等相关工作；

 建立常态性的质量培训机制；

 质量管理文件化；

 完善质量信息的统计、分析、改进制度；

 售后服务部与销售部应该建立销售全过程服务机制，做好售前、售中及售后服务工作；

 持续开展QC小组活动，以推动公司群众性的质量活动的开展；

 加强进厂检验（适当增加检测手段；制定进厂检验标准；制定分级检验制度）。

六、推行精益化生产模式，提高生产效率

1．继续完善生产计划、调度、报表系统。将年度计划、月度计划、周滚动计划，工令通

知形成一套有机的计划体系，并利用报表制度和市场信息对生产进行有效的调度与控制。形成程序文件，形成制度化工作模型。

2．坚持生产车间计件生产的生产模式，制定相关的考核标准、工资标准，修改相关的质

量考核标准。形成文件化的管理体系。

3．要逐步对生产设备、检测设备进行技术改造和更新。

4．引入精益化生产的概念，根据公司的发展对生产线的布局和生产方式要勇于创新，进

行改进，提高生产的受控程度，推行均衡生产、节拍生产和定额生产制度。

5．逐步建立物料的受控体系，从设计物料清单开始，经过库存核对、采购计划、物料跟

踪催料、物料齐套、制定缺料清单，缺料追货，紧急采购，紧急补料的物控系统。

6．要开始重视采购管理，引入供应链管理的概念，建立科学的库存管理制度，建立具有

优势的采购渠道和采购基地。建立一套完整的供方管理制度。

七、加强财务管理、做好资金平衡

资金保障是规划目标实现的关键。加强财务管理、做好资金平衡，确保企业发展过程的资金需要是规划期工作的重中之重。

1．加速资金周转，提高资金利用率

制定资金周转期目标，严格掌控资金流向和使用。

推行ABC管理，按项目计划进度合理采购、库存物料，减少资金占压。

加速货款回笼，建立货款回笼考核机制，运用滞后回款扣罚利息的政策杠杆，促进销

售业务经办人提高货款回笼的责任心和紧迫感。

认真做好清产核资，努力盘活资金。

采购物料尽量采用支付银行承兑汇票，增加资金用量和利用率。

提倡艰苦奋斗、勤俭节约办企业的观念，减少一切不必要的支出，把有限的资金投入

到应办和必须办的事项，发挥资金的最大效益。

2．全面严格成本管理

开展成本核算和分 析，制定成本控制目标。

成本指标分解到部门、车间及资金流的各环节，做到成本指标层层落实，分口分

段地进行成本管理和考核，把成本控制工作与部门的经济责任结合起来。

制造部门要负责制造成本的控制和降低：

提高劳动生产率，降低生产工资成本；

做好物料合理库存；

加强辅助物料的控制管理；

做好物料的节约利用，做好修旧利废工作；

加强水、电、气的利用控制；

提高车间工人技能素质、提升装配一次合格率的比率。

技术设计部门要负责产品设计成本的控制：

认真做好与设计院和客户的技术交底，合理选配元器件；

认真做好功能与成本的分析，优化设计方案，在确保产品质量的前提下，做到元器

件选型合理；

加强项目元器件采购清单的管理控制，避免多购和重复采购的情况发生。

采购部要负责采购成本的控制：

综合物料价格、质量、结算方式因素，优化选择供应商；

坚持多询价、询好价、货比三家的采购方法，密切注视市场价格的波动，做到同等

物料购进价格最低；

依据项目生产计划，合理掌控项目物料购进的时间点，做到既保障生产又避免资金占压。

财务部要负责对成本的整体控制、监管和考核：

汇总编制成本计划和目标，认真进行成本核算；

严格控制非生产性成本的审核，控制通信、交通、业务费等的支出；

强化对成本的监管和考核职能，及时提报成本纠偏整改方案，监督部门改进。

篇7

文章编号：1008-0961（2013）01-0089-05

一、公司概况

俄罗斯天然气工业股份公司（以下简称俄气）是一家集石油天然气勘探、生产、储运、加工和销售于一体的国家控股能源公司，是世界上最大的天然气生产商和俄罗斯最大的天然气石油公司，公司总部设在莫斯科纳梅金那大街16号。公司董事会主席是曾任俄罗斯联邦政府第一副总理的维克托·祖布科夫。

俄气成立于1989年，其前身是苏联天然气工业部。

2011年该公司营业收入4736万亿卢布，净利润1万亿卢布。拥有员工40.44万人（见图1）。在美国《财富》杂志评选的“全球最大500家公司”排行榜上排第15位。

俄气控制了俄罗斯约70%的天然气储量，是世界上最大的天然气生产商，其天然气产量约占世界总产量的15%，占俄罗斯总产量的78%。俄气生产业务主要分布在俄罗斯国内，在中亚国家、印度、越南、利比亚等国家也有油气田勘探、开采业务。近年来，俄气最核心的天然气业务基本保持稳定，天然气探明储量维持在33万亿立方米左右，年产量一直保持在5500亿立方米上下。俄气于2005年收购西伯利亚石油公司后，石油业务大幅增长。石油探明储量从2003年的18.5亿吨增加到2010年的29.8亿吨。

（一）石油天然气勘探

俄气拥有丰富的油气资源，尤其是天然气资源。2010年底，该公司天然气储量达33万亿立方米，分别占世界和俄罗斯天然气储量的18%和70%；凝析气储量达12.85亿吨，原油储量达17.33亿吨。公司已制定了2030年前公司油气资源发展计划，确定了地质勘探工作的主要方向和公司许可证政策，设想今后将开发的新天然气生产地区，主要是在亚马尔半岛、东西伯利亚和远东。该计划要求公司将来年均天然气储量增量达到7000亿～8000亿立方米。实施该计划，将使公司2030年天然气储量比2004年增加20万亿立方米，其中6万亿立方米将来自俄罗斯东部。

目前俄罗斯东部已发现的大气田有：尤鲁布切诺一托霍姆斯基，天然气储量7000亿立方米，最大年产量103亿立方米；索宾斯克-巴伊金，天然气储量1700亿立方米，最大年产量73亿立方米；科维克京，天然气储量2万亿立方米，最大年产量312亿立方米；恰扬京，天然气储量1.24万亿立方米，最大年产量310亿立方米；萨哈林-Ⅰ、Ⅱ应与后面一致项目，天然气储量9000亿立方米，最大年产量300亿立方米。

（二）天然气生产

2011年俄气天然气产量5132亿立方米，其生产地区分布为：乌拉尔联邦区4765亿立方米，伏尔加沿岸联邦区179亿立方米，西北联邦区24亿立方米，北高加索联邦区132亿立方米，西伯利亚和远东联邦区31亿立方米（见表1、表2）。

俄气在产气田主要位于亚马尔-涅涅茨自治区，梅德韦日、乌连戈伊、亚姆堡和扎波利亚罗是其中最大的油气田，前三者目前处于产量下滑状态。扎波利亚罗是世界第五大气田，天然气储量达3.5万亿立方米，1965年发现，2001年10月开始产气。2001年10月底该气田第一套350亿立方米/年的天然气处理装置UKPG-1C投产，2002年12月设计能力均为325亿立方米/年的第二、三套天然气处理装置投产，2005年前3套装置合计天然气产量达1000亿立方米。2008年投产2套天然气处理装置，5套装置合计能力将达到2410亿立方米/年。同时扎波利亚罗气田计划每年还生产300万吨凝析油和86万吨原油。亚马尔半岛是俄气天然气主产区，目前在亚马尔已勘探26个油气田，天然气远景储量达10.4万亿立方米，凝析气2.5亿吨，原油2.9亿吨。

目前，俄气计划在东西伯利亚、远东、亚马尔半岛和北冰洋大陆架开发几个天然气生产新项目，以逐年提高天然气产量，预测2020年达5800亿～5900亿立方米，2030年达6100亿～6300亿立方米。

（三）天然气和石油加工

俄气的天然气加工业务拥有6座全资加工厂（不含Sibur集团），天然气设计加工能力525亿立方米/年，原油设计加工能力7540吨/年。

俄气在2005年9月收购西伯利亚石油公司后使其原油加工量达到2620万吨/年，同比增长7.4%。鄂木斯克炼油厂是西伯利亚石油公司的下属企业，是俄罗斯技术最先进的炼油企业之一，按加工量排俄罗斯第二位，按加工深度（84.5%）排第二位，按无色产品的产率排第一位。俄气将对该炼厂进行改造，在2012年前生产欧Ⅳ和欧Ⅴ标准的汽油。2006-2011年天然气加工厂生产情况见表3。

（四）储运系统

俄气是世界上最大的天然气管输运营商，拥有世界最大输气系统俄罗斯联合供气系统（UGSS）。UGSS是一个集天然气生产、加工、输送和地下储存设施于一体的工业和技术综合体，覆盖俄全国，为俄、欧洲和中亚国家供应天然气，由俄气中央控制中心控制和管理。2011年底，UGSS系统干线和支线管道总长度达到16.47万公里，装备218座压缩站，拥有211座天然气管输增压站（压缩机总功率达4170万千瓦）。供应俄用户和国外用户的天然气平均输送距离分别为2785公里和3430公里。2011年，俄气有2469.5公里新建输气管道投入试运行，还投入511亿卢布对原有管道进行维护与翻修。2011年，UGSS管线输送了728亿立方米天然气。UGSS系统还向26家天然气公司提供输气服务。

俄气在俄罗斯境内共经营25座地下天然气储存设施，天然气储存总容积达652亿立方米。此外，在拉脱维亚、德国、奥地利、英国和法国拥有地下天然气储库，并在一些经营地下储库的公司拥有股份。目前，俄气正在俄罗斯建设3座新的地下天然气储存设施，另一些地下储气设施的建设正在设计、可行性研究或探讨阶段。根据政府问协议，该公司正在研究在奥地利、罗马尼亚、阿尔巴尼亚、波兰、土耳其、伊朗、中国和巴基斯坦建设地下储气设施的地质和技术可行性。2006—2011年，俄气在欧洲的储气容积从14亿立方米增长到30亿立方米。

（五）产品销售

2011年，俄气销售天然气5036亿立方米，主要供应国内、独联体和波罗的海国家、欧洲国家、美国及亚太地区（见表4、表5）。国内销量为2653亿立方米、欧洲1566亿立方米、独联体和波罗的海国家817亿立方米、美国和亚太地区30.6亿立方米（液化天然气230万吨）。

2001—2006年俄气在国内的天然气销售量逐年增长，2006年达到3163亿立方米。但2007年后则呈递减态势，到2011年销量又比上年有所增长。天然气平均售价不断上涨，2011年天然气平均售价（不含增值税和消费税价格）比2010年增长17%，达2746.7卢布/千立方米。俄天然气市场接受政府管制和不受管制两种不同体制运行，其中受管制市场为主体。俄气是受管制部分的主要天然气供应商。在俄气的国内天然气用户中，电力工业占36.6%，家用占15.7%，公用工程占10.5%，农用化学品占6.6%，冶金占6.6%，水泥工业占1.8%，其他占22.2%。今后，受管制部分将逐步缩小，而不受管制部分将逐步扩大。2006年11月，俄罗斯政府决定提高2010年前受管制部分天然气价格的最大上浮幅度。

二、东部天然气规划

（一）东部天然气规划的产生与发展

2001年，俄气制订了一份关于俄罗斯东部天然气开发的公司文件，即是东部天然气规划的雏形。2002年7月，俄罗斯政府指令当时的能源部（现在的工业和能源部）与俄气制订东西伯利亚和远东地区天然气开发的规划草案，俄气在公司文件的基础上稍作修改即获得了能源部的认可，并于2003年3月12日将规划草案提交给政府。2004年8月，政府专门成立了政府部门工作组，对该草案进行了彻底更改。2005年2月，新的规划草案浮出水面，内容也发生了重大变化，抛出了“西部”、“中部”和“东部”三个方案。所谓“西部”、“中部”和“东部”主要是指天然气的流向。在俄气推荐的“东部”方案中，实际上将恰扬京气田及萨哈（雅库特）共和国的其他气田“冻结”了，而且新草案规划的只是现有的天然气项目，天然气的出口只限于萨哈林项目。在该规划草案中，工业和能源部及俄气着重强调了在东部地区进行天然气开发存在的一系列风险（资源风险、市场风险和金融风险），并且认为中国在2015年后才需要俄罗斯天然气，而韩国对俄罗斯天然气的需求则不早于2020年。

2006年初，这一草案陆续提交给各相关部门审议，遭到自然资源部、经济和发展部、萨哈（雅库特）共和国政府的批评。来自国家部委、地方政府及其他相关代表的主要意见包括：（1）开发方案没有充分考虑当地的经济利益，与当地的社会经济发展规划不一致；（2）推迟科维克京气田、恰扬京气田及其他已发现气田的开发是不合理的；（3）只规划现有项目和俄气所参加的油气项目，不具备全国规划的意义；（4）对“向亚太地区出口天然气的计划”和“东部地区的气化规划”考虑不周。鉴于上述意见，政府再次要求对这一规划进行修改。

2007年第一季度，新版东部天然气规划再次提交政府。在这一版规划中拟订了15个天然气开发方案。在这些方案分类中，目标方案与强化方案的差别在于对东部地区天然气需求量，即是否大力发展天然气化工工业的预测不同。如果采取强化方案，就意味着额外向天然气化工工业供应136亿立方米天然气，即从2017年开始向克拉斯诺亚尔斯克边疆区和伊尔库茨克州的天然气化工工业分别供应30亿和36亿立方米天然气，从2020年开始向萨哈共和国（雅库特）的天然气化工工业供应70亿立方米天然气。

是否接入统一供气系统意味着是否需要从东西伯利亚向西部供气。如果接入，则意味着从2015年开始伊尔库茨克州和克拉斯诺亚尔斯克边疆区有可能向西部供应350亿立方米天然气。目标方案中的“西部-500”等子方案是指根据预计的亚太地区对俄罗斯天然气的需求，提高向亚太地区的出口量，到2020年将出口量从250亿立方米提高到500亿立方米。

2007年9月，俄政府经过四年多的讨论，最终批准了《俄罗斯工业和能源部在东西伯利亚和远东地区建立考虑可能向中国和亚太其他国家出口天然气的统一开发、运输及供应系统的规划》（简称《东部天然气规划》）。

根据这一规划，俄罗斯将在东部地区建立四个新的天然气开采中心，分别位于萨哈林州、萨哈（雅库特）共和国、伊尔库茨克州和克拉斯诺亚尔斯克边疆区。俄提出《东部天然气规划》的基本原则是，应同步发展天然气加工和天然气化学工业。因此，按计划，今后在每一个新天然气开采中心中都要建设天然气加工厂。同时，还要在东部地区建设输气管线。

俄联邦政府批准俄气为《东部天然气规划》的主要操作者。

（二）东部天然气规划的实施

1 萨哈林天然气开采中心

俄气在落实《东部天然气规划》中首先继续建设经营位于萨哈林州的萨哈林-Ⅱ项目。萨哈林岛及其周围大陆架蕴藏着丰富的石油天然气资源，有“远东科威特”之称。1994年，英荷皇家壳牌公司（Shell）、日本三井财团的三井物产、日本三菱财团的三菱商事成立项目公司，开始共同开发萨哈林-Ⅱ项目。该项目的石油储量为6亿吨，天然气储量为7000亿立方米。鉴于当时俄政府并没有开发该项目的资金实力，萨哈林-Ⅱ油气项目完全由外国公司参与开发。皇家荷兰壳牌石油公司（Royal Dutch Shen Plc）是该项目最大的股东，拥有该项目55%的股份，另外45%的股份分别由日本三井物产（25%）和三菱商事（20%）持有。2006年底，在俄罗斯中央政府的干预下，俄天然气工业股份公司以74.5亿美元的价格购买萨哈林-Ⅱ项目50%的股份加1股。该项目最初的三个投资方所持的股份相应减少，其中，壳牌石油公司持股比例从原来的55%降至27.5%，三井公司和三菱公司的持股比例分别从原来的25%和20%降至12.5%和10%。

2008-2011年俄气在萨哈林地区投资超过950亿卢布，2012年又投资430亿卢布。

2008年2月萨哈林-Ⅱ项目开始出口原油。2009年2月俄罗斯第一座液化天然气工厂投产，俄罗斯总统梅德韦杰夫出席了投产仪式。该厂的产品已签订了20年的长期供货合同。2011年该厂生产液化天然气1060万吨，其中60%销往日本，其余销售到韩国、印度、科威特、中国和中国台湾地区。2009年7月31日在哈巴罗夫斯克举行了萨哈林一哈巴罗夫斯克一符拉迪沃斯托克天然气输送管道的开工仪式，普京总理出席仪式。该管道长1830公里，配置14座增压站，设计输送能力300亿立方米/年。2012年它投入试运行，可满足萨哈林州、哈巴罗夫斯克边疆区、犹太自治州、滨海边疆区的用气需求，还可出口中国、日本和亚洲太平洋地区。

自斯大林时代，萨哈林就是俄罗斯油气领域对外开放的重点领域，目前已自北向南设立了从萨哈林-Ⅰ至Ⅵ等多个油气开发项目。

2 萨哈天然气开采中心

萨哈（雅库特）共和国预测天然气储量10.4万亿立方米、石油和凝析气储量7910万吨。恰扬京气田位于萨哈（雅库特）共和国南部的连斯克区。该气田估计天然气储量1.24万亿立方米，原油和凝析气储量6840万吨。2008年4月俄罗斯联邦政府批准俄气开发恰扬京气田。2012年10月30日俄气管理委员会通过了建设恰扬京气田和萨哈-哈巴罗夫斯克-符拉迪沃斯托克天然气管道的投资决定，并将在阿穆尔州的别洛戈尔斯克配套建设天然气化工厂。恰扬京气田和天然气管道投资分别为4300亿卢布和7700亿卢布。萨哈-哈巴罗夫斯克-符拉迪沃斯托克天然气管道长度3200公里，设计年输送能力611亿立方米，预计2017年底建成。该天然气管道加上后续建设的连接伊尔库茨克和雅库特的800公里管道已被命名为“西伯利亚力量”。

俄罗斯东部地区的天然气成分复杂，各种稀有化合物的含量很高，恰扬京气田的情况也是如此，其含氦量较高。《东部天然规划》的目标是在开采天然气同时将这些化合物完全提炼出来，并把它们加工成为具有高附加值的产品。

恰扬京气田与“西伯利亚力量”管道建设面临严酷的自然条件，那里地广人稀，气候寒冷，冬季最低气温在零下50度以下。管道敷设路线要跨越山区、沼泽和地震带。

3 伊尔库茨克天然气开采中心

2007年俄气在伊尔库茨克州建设了布拉茨克气田至布拉茨克市的天然气管道，管道长26.6公里，并在市内建设了天然气管网。这使该市成为伊尔库茨克州第一个城镇市民使用天然气的地方。2007-2009年俄气投资建设了奥辛诺夫卡天然气母站和周边地区供气的管道。

俄气董事会在批准恰扬京气田开发的同时也批准了科维克京气田的前期开发作业。位于伊尔库茨克市东北450公里处的科维克京天然气田是东西伯利亚地区最大的天然气产地，探明储量1.9万亿立方米。

伊尔库茨克州天然气地下储备一期工程计划建在安加尔斯克区的盐洞穴内，可完全保障伊尔库茨克州南部地区的天然气供应。阿钦斯克以北建立的天然气地下储备库将有望保障克拉斯诺亚尔斯克市和克拉斯诺亚尔斯克边疆区南部的天然气供应。考虑到伊尔库茨克州天然气开采的数据，以及输气管建设的施工期，未来将建设萨彦斯克天然气加工厂。

4 克拉斯诺亚尔斯克天然气开采中心

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一、规划概要

21世纪前20年是我国信息通信技术发生深刻变化、发展最快时期，信息通信基础设施建设历来是维护国家安全、增强综合国力和丰富公民生活的关键组成部分。信息化是国家竞争力提升和经济社会发展的关键要素。通信基础设施作为信息化的重要基础和支撑，对推动“宽带中国”、“智慧城市”建设，加快推动“互联网+”战略实施，促进工业化、信息化深度融合等具有重要意义。

中国铁塔股份有限公司的成立将有利于减少电信行业内铁塔以及相关基础设施的重复建设，提高行业投资效率，进一步提高电信基础设施共建共享水平，增强企业集约型发展的内生动力，从机制上进一步促进节约资源和环境保护。同时，为了更好的引领铁塔公司由被动满足需求走向主动营销，最终达到需求与规划的平衡，有效衔接国家 “十三五规划”，积极将铁塔等移动通信基础设施纳入城乡发展规划，确立移动通信基础设施的公共基础设施地位，引领公司持续、健康发展，铁塔公司有必要开展规划编制工作。

二、规划原则

通过研究三家电信企业三年滚动规划及其网络发展指导意见可以了解到，三家电信企业未来网络布局和各自的发展策略。

移动公司在其规划期内要积极应对竞争，实现三领先和一确保，进一步“做广、做深、做厚”。网络覆盖重点逐步由广域覆盖延伸至深度覆盖，按需进行多站型分场景深度覆盖规划建设，实现从水平蜂窝结构向立体异构网结构转变；同时与市场用户终端策略相匹配，科学评估网络状况，适度超前规划网络容量，以用户感知作为出发点，采用多样化容量提升手段保证网络容量。

联通公司将会在实施“移动宽带广覆盖专项”的基础上，开展LTE覆盖滚动实施，聚焦高速数据连续服务能力提升，迅速完善4G网络，打造4G精品网，提图1 电信企业需求收集与整合流程图升移动网络竞争力；积极推进3G网络轻载减负、优化调整；推进2G终端向4G终端的更新换代，坚定推进2G减频，择机安排2G退网。

电信公司将会加快网络转型，由3G/4G协同发展转变为4G发展为主，至2016年底基本实现4G网络全覆盖，承载移动业务全IP化转型。发挥制式优势，持续完善乡镇以上深度覆盖，改善城区网络小区边缘覆盖。随容量需求升级载波聚合，打造用户体验比较优势。

根据移动通信网络发展状况来看，目前移动4G网络发展最好，已基本完成重点行政村的网络覆盖，联通其次，电信最差。考虑到三家电信企业4G网络制式的差异性及未来市场发展和新技术的应用，结合上述三家电信企业发展策略，铁塔公司在基于集团关于规划需“遵循近细远粗、统筹规划、深化共享、主动牵引、创新发展等五大原则”的前提下，以电信企业4G网络发展为导向，4G目标网为基础，编制各地市站址规划。对于移动需求，应充分考虑共享联通和电信已使用的站址，新建站址需求也应充分考虑电信和联通近3年来的需求，尽可能共建，严格控制独建站址数量；对于联通需求，应优先在自有2G/3G站址上进行4G网络建设，以共享移动和电信已使用站址为主，以共建为辅；对于电信需求，全部按照共享现有存量站址资源，原则上不再考虑独建。

三、规划流程及方法

在站址规划编制方面，铁塔公司应遵循“先存量后新建，需求+预判相结合”的原则，将站址规划工作分为电信企业需求收集与整合及铁塔公司主动预判两部分，输出电信企业需求整合站址库、主动预判站址库，结合存量站址库从站址密度、站间距、仿真等角度验证规划准确性，最终输出规划站址库。

3.1电信企业需求收集与整合

在对电信企业需求进行收集整理后，将需求站址与存量站址库按照不同场景下现有平均站间距进行整合，确保站址布局合理。同时参考存量站址库中的共享评估结果进行站址评估，并区分直接共享和改造共享两种情况。利旧改造存量站址无法满足需求，确须采取站址新建方式解决时，应将距离相近、覆盖目标相似的需求加以整合。电信企业需求收集与整合详细流程图如图1所示。

需求收集与整合过程中需遵循的原则：

1、分类评估，初步掌握各个存量站址的可共享能力及共享条件。

2、存量站址可用性受限时，应充分考虑挖潜改造方式，优化其资源承载能力。

3、优先考虑存量共享，其次考虑新建共享；

4、两家及以上在相近位置区域提出建设需求时，应进行资源整合，实现共享；

示例1：某地有一电信企业站址需求（联通需求1），在其附近（城区130米），有现有其他电信企业的站点（移动现网站2），在满足机房、天面、隔离度和站址偏移控制量的前提下，利旧现有站址满足新增需求。如图2所示：

示例2：某地有两个电信企业站址需求（联通需求1，移动需求2），两者相距距离为100米，且在其附近未有满足覆盖要求的存量站址，则在考虑两家站址偏移容限范围基础上，兼顾两家网络建站效果、社会效益、工程难度及造价等因素，选择综合最优的站址位置新建共享，进而避免重复建设。如图3所示：

3.2铁塔公司主动预判

充分发挥需求预判的价值，提高需求整合效率，在电信企业规划编制前，铁塔公司根据城乡通信基础设施规划，并通过研究三家电信企业网络发展策略、使用网络优化等技术手段主动预判电信企业站址需求，提前获取的站址资源，主动向电信企业推介。作为引领电信企业需求的重要手段，主动预判主要分为基于网络差异性存量站址需求预判、基于网优数据的需求预判、专项规划和分网格需求预判四部分。

3.2.1基于网络差异性存量站址需求预判

由于三家电信企业在市场发展策略（竞争）、网络建设周期、网络制式及频段等方面的差异性，加之政府相关部门对共建共享考核力度逐年加强，各电信企业在基站建设过程中，往往会存在较大差异。铁塔公司对三家电信企业站址资源接收后，如何挖掘、盘活现网站址资源以实现其价值最大化是铁塔公司面临的重大问题之一。

在基于网络差异性存量站址需求预判中，首先确定不同地市网格最小平均站间距，通过其中一家电信企业与另外两家电信企业间存量站址的站间距比对，筛选出大于各网格最小平均站间距的站点，三家电信企业分别输出需求站址，然后经过站址合并―去重―导入地图验证，最终输出预判站址。

3.2.2基于网优数据的需求预判

在基于网优数据需求预判方法中，针对路测中的弱覆盖路段，投诉多发的区域，MR测量中指标差的小区和仿真中弱覆盖区域，或者借助第三方力量，获取电信企业网络运行和业务发展信息、网优站址需求发现网络覆盖不足，主动预判电信企业需求，形成储备站址。

3.2.3专项规划

城市规划中的新建城区、旧城改造，高速、高铁等重要交通干线及4A级以上重要景区等区域，品牌效应强，是电信企业重点部署网络的区域，应积极掌握政府部门对不同区域站址建设要求，获取土地、房屋、引电等站址资源。同时应根据电信企业不同区域的覆盖策略、网络制式和频段、覆盖指标和容量指标等要求，结合地市对应的各网格目标网站间距和建议挂高，制定完善的站址预判方案。

3.2.4分网格需求预判

在分网格需求预判方法中，依据不同类型地市、不同网格、不同场景内不同电信企业目标网络站距要求判断各网格完成目标网覆盖所需理想站址数，结合网格内理想站址数和网格内现网站址数差值初步确定该网格内需新增站址数量。该预判方法中，首先利用“环形法”或者“覆盖半径法”查找覆盖空洞，然后利用“几何中心法”确定最优新增站址位置。

以市区为例，利用环形法，假设市区内现有网络结构的平均站间距约为300米左右。依据现有站址数据资源，通过现有站址数据资源自身的距离查找，需找第二近基站中大于600米以上的站点。所查找到的站点均为周边600米范围内无基站的站点，及该区域即为覆盖空洞的区域。本次查找到的站点作为空洞覆盖基准标记，如图4所示；利用覆盖半径法，在Google地图上以现有基站为圆心，半径150米画圆，如图5所示，找到圆未覆盖的区域，即为覆盖空洞，在覆盖空洞内结合周围站址情况，保证网络结构合理情况下，预判新增站址。

在利用“几何中心法”确定最优站址位置的过程中，根据第一步获取的覆盖空洞，查找其周围每三个存量基站等距的点，这些点围成的圆心位置即为新增站点的位置。如图6所示，A、B、C点为环形空洞外某电信企业站址，根据网络结构合理性且距A、B、C点位置相等，确认X点为新增站址位置。C、D、B点为环形空洞外该电信企业站址，根据网络结构合理性且距C、D、B点位置相等确认Y点为新增站址位置。X和Y相距较近，则红色圆区域属于优先选择区，且等距点X、Y可以合并，取圆心位置为新增站址位置。

通过电信企业需求收集与整合及铁塔公司主动预判站址，则可以输出相应的规划站址需求库。利用网格站址密度对比，网格内基站数与行政村数量占比对比，判断站址规划的合理性，同时利用仿真结果分析验证站址规划的准确性。

四、仿真结果分析

对不同电信企业的规划站址和所有物理站址（存量站址+需求整合+需求预判）进行仿真，存量站址按现网天线挂高、方向角、下倾角设置，规划站址根据规划的天线挂高、方向角、下倾角设置。如果仿真结果满足该电信企业目标网覆盖要求，则认为站址规划合理，如果不满足则需对覆盖差的区域进行站址调整，调整后再进行仿真验证，直至满足电信企业目标网覆盖要求。本次仿真以区域内网络现状问题分析、网络规划结果效果验证以及辅助网络优化调整等为目的。

以某市区内移动规划站址为例进行仿真分析，仿真市区面积为68.94平方公里，仿真地图采用市区5m电子地图。规划期内移动新增需求站址68个，其中收集需求站址42个，主动预判站址16个。

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（一）布局和发展思路郑州黄河滨河公园总体规划着力打造“一核、两带、三心、四组团”。“一核”是指黄河文化都市休闲核。位于规划区的中部，以都市风情为基调，在绕城高速两侧形成郑州北部区域的旅游中心、休闲中心，是未来城市新的极核和动力，也是未来城市发展和建设的重点，承担综合配套服务功能，集中发展行政管理、旅游信息咨询、文化娱乐等服务职能。“两带”是沿黄生态经济发展带和滨黄河生态修复带。其中，沿黄生态经济发展带沿S314打造一条沿黄河东西向发展主轴，通过道路将城镇空间、生态休闲、文化旅游等在形态组织上有效串联，形成轴向良好的城市风貌和空间形态；滨黄河生态修复带以生态修复和生态绿化为主要功能，同时也是该区东西向重要的生态旅游景观长廊。“三心”分别是巩义黄河文化旅游集散中心（河洛）、荥阳黄河生态农业发展中心（高村）和中牟黄河生态旅游集散中心（雁鸣湖）。巩义黄河文化旅游集散中心（河洛）充分利用连霍高速、S237的交通联系，发展作为登封、焦作方向游客进入本区域的文化旅游集散点，同时承担规划区与巩义市区的交通联系功能。荥阳黄河生态农业发展中心（高村）充分利用S232、S314的交通联系，构建黄河生态农业的发展服 务中心，同时承担该区与荥阳市区的交通联系功能。中牟黄河生态旅游集散中心（雁鸣湖）以生态休闲度假为核心功能，构建生态旅游集散中心，承担与郑汴新区的交通联系。“四组团”分别是黄河历史文化体验组团、黄河生态农业发展组团、黄河风景名胜休闲组团和黄河生态旅游度假组团。其中，黄河历史文化体验组团位于规划区西端，主要依托河洛历史文化区、邙岭、伊洛河等人文、自然资源，形成区域发展的人文生态核心。以自然山体、水体的保育和历史文化资源的保护利用为主要内容，同时形成区域的自然文化旅游休闲场所。黄河生态农业发展组团位于规划区中西部，主要依托荥阳农业、南水北调穿黄工程及特色林果业，以邙山、黄河为山水背景，形成山水文化为主题的生态农业发展区。同时，结合区内旅游景点、农业，形成宜居、宜乐、宜游的生态农业风情。黄河风景名胜休闲组团位于规划区中东部，以黄河风景名胜区、花园口湿地为吸引核，以黄河文化、黄河滩地、湿地、黄河风景等资源为主要保护与利用对象，重点发展黄河风景名胜观光休闲、湿地休闲体验、生态农庄游乐三大内容，整体提升成为综合展现黄河生态风情和文化风情的休闲体验基地。黄河生态旅游度假组团位于规划区最东段，主要依托雁鸣湖、黄河湿地、滩涂等自然资源，形成区域发展的生态时尚休闲中心。同时，通过对湿地资源的开发利用，开发形成具有国际品质的生态花卉示范基地。

（二）规划发展目标郑州黄河滨河公园总体规划提出，从规划起始到2015年末，建立3到5个特色旅游集镇，新增1到2个国家级旅游景区，初步打造初具规模的生产经济体系和较强的旅游影响力，争创国家级生态经济示范区。到2020年末，基本建成以生态、旅游、文化创意、会议、休闲度假、体育旅游、养老商住、现代农业、现代畜牧业、经济生态林业等产业为依托，融合多种产业发展的新型生态文化旅游产业集聚区。远期到2030年末，形成对郑州市、中原城市群其他城市乃至中原地区其他省份产生一定的资源牵引力，进而将黄河滨河公园建设成为知名的生态经济和文化休闲旅游产业核心区、跨国文化交流合作重要节点、华夏文明对外展示的重要窗口。

二、对策建议

（一）有序开发，发展和保护相结合黄河沿岸的生态和历史文化资源都是极其珍贵的。郑州黄河滨河公园的规划建设要坚持保护为先、有限开发，将公园的开发建立在生态和历史资源保护的基础上，不仅要保护黄河中下游水资源、做好沿黄河生态修复，同时还要保护黄河沿岸的历史文化资源。合理利用和开发黄河沿岸的水域、湿地、滩地，加强黄河水资源和水生态保护，规划开发的同时注重环境保护，坚持以生态经济循环经济作为产业发展的思路。在历史文化资源方面，贯彻“保护为主，抢救第一，有效保护，合理利用”的文物工作方针，在保护的前提下，合理利用和开发历史文化资源。文物的保护和利用必须遵循不改变文物原状的原则，特别是国家和省级文物保护单位应以原地保护利用为主，在维护文物的本体和环境风貌的前提下，在文物保护范围外可以开发旅游和商业活动。

（二）统筹规划，完善交通基础配套郑州黄河滨河公园规划范围1100多平方公里，从东至西达150多公里，因此无论连接外部还是区域内部的交通基础设施配套建设都十分重要。加强黄河滨河公园多样化交通体系研究，优化完善交通体系，使交通道路和旅游道路功能清晰。依托黄河大堤景观路、邙岭道路、生态廊道等区域内交通干网，建设集防汛功能与文化旅游功能于一体的景观道路，带动区域功能提升。规划交通网络以黄河中央游憩区为中心，以主要景观节点为串联，以城市公交为主导，城际公交、区域专线为辅，加上郑州至焦作和新乡的轻轨列车，以及景区内休闲观光的交通工具和线路，形成网状的交通系统。通过交通系统的建设，使得郑州市区群众和国内外游客未来在黄河滨河公园的度假、休闲、观光活动更加便利快捷。

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20__年是“十一五”发展的第二年。建设公司职代会上审议通过了十七冶“十一五”发展规划。3月下旬建设公司党委又及时举办了中层管理人员参加的、旨在学习党的十六届五中全会精神，贯彻年初十七冶“两会”精神，加深对十七冶“十一五”发展规划、主业改制理解的政治轮训班。通过学习，对十七冶今后五年发展的指导思想、发展战略、基本思路、主要措施以及企业改制工作等深化了认识，增强了责任感与使命感，联系单位工作实际，引发了许多思考。其中，思考较多、体会较深的一个问题，就是如何提高执行力，以保证公司“十一五”发展规划的实现。

一、执行力是关系实现企业发展战略目标、决定企业成败兴衰的关键因素。

执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。企业正确的发展战略是企业发展的前提，但仅此还不足以保证企业发展。正确的战略，包括所有正确的决策，必须有相应的执行力度使其贯彻落实，必须研究和制定保证其得以实现的执行措施。如果执行力缺失，那么企业确定的长远目标也好，近期目标也好，都会成为一场空谈。建设公司《发展规划》描绘了未来五年的发展愿景，是对十七冶未来五年美好憧憬和期待。它关系到十七冶的发展方向、发展观念、发展模式和发展质量，同时，也关系到各下属单位和每位员工的切身利益和职业发展。要把《发展规划》落到实处，把愿景变成现实，实现企业可持续发展，长富久安，就必须大力加强执行力建设，用强有力的执行力保证十七冶战略决策和《发展规划》的全面贯彻执行。

二、提高执行力，必须强化各级管理人员和全体员工的责任意识，增强执行的内在动力。

作为一个企业，作为一名员工，能不能把工作搞好，能不能积极主动，最根本的动力就是责任心的强弱。战略决策的执行关系到企业的兴衰和发展，关系到员工的命运。十七冶各二级单位负责人作为十七冶发展战略和决策的执行者，要勇于承担责任，要自我加压，负重前行，自己设计责任，这个“责任”是每个单位和部门的执行方略，也是每名员工的具体行动。我们要把这个责任背起来，逼着自己想办法实现目标，这就是企业的执行力，也是十七冶发展基本动因。要通过执行力建设，使各级领导和广大员工树立起这样的理念：执行，体现了一个人对自己的职责的使命和态度。无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责任，不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。要通过执行力建设，让爱岗敬业、忠诚企业、忠于职守、尽职尽责、慎独自律成为各级领导和全体员工的行为准则。

三、提高执行力，必须重点加强各级领导的执行能力建设，提高执行的示范作用，增强执行部门和中层的执行力。

作为各级领导既是决策者，也是执行者。因此，一定要坚持科学管理，规范管理，在决策上避免随意性和情绪化，严格各级管理的管理层次和责任，适当进行分权授权，做到权责配置科学合理，使执行层次化，一级管一级，层层抓落实，创造良好的执行秩序。

再就是加强执行部门的执行力，执行力的关键是中间层理解及组织实施的能力，要解决执行力不强的问题就是要加强中层管理人员的执行力，中层管理人员既是执行者，又是领导者。企业决策层的决定，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果把企业比做人，决策层就是大脑，负责思考企业的方向和战略；中层是“脊梁”，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是决策层的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如果企业全体中层队伍执行力很弱，与决策无法相适应，那么企业的各种决策是无法实施成功的。

十七冶各二级单位的职能部门是系统管理的主管部门，负责本公司决策和系统管理的贯彻实施，各部门的职能作用发挥不好会影响到整个管理工作，要不断明确职能部门的权限和责任，提高其在系统管理中的权威地位，使各职能部门在各自权限范围内代表本级公司充分发挥职能作用，加强检查、监督、指导、服务，增强部门之间的沟通，提高管理水平和管理效果，使各项管理工作能够按照决策精神贯彻实施。

从目前工程管理咨询公司和工程科技公司现状分析，在执行力方面需要强化。有的中层管理人员把所在单位和部门看成自己的一亩三分地，存在“我的地盘我做主”的思想，将自己的“责任田”视为自己的“自留地”。公司执行力有问题，往往是因为中层管理者对公司决策的执行力打折扣，还影响他人的执行力的正常发挥。另一种表现，就是因为两公司的中层管理人员绝大多数是在技术岗位上成长起来的，业务执行力没有大问题，但相比之下管理能力相对欠缺，加强中层管理人员的执行力建设，关键是管理执行力建设。针对以上执行力方面存在的问题，在咨询公司年初召开的两会党政报告中都把加强执行力建设，特别是中层管理人员执行力建设作为一个重要问题提了出来，并提出了有针对性的措施。

四、提高执行力，必须创新完善制度，坚持以制度管人管事，提高执行的正确性、有效性。

企业管理基本制度是对企业管理中重复发生的工作事项作出的统一规定，是考核各级管理人员工作质量和效率的统一尺度。有了正确合理的制度才能保证执行的目标和方向。20__年建设公司把制度整合工作作为当年一项重要任务来抓，共计50万余字、950页的全书式的四项通则和十二项基本管理制度组成的文件化制度体系正式创建起来，标志着十七冶的企业管理由经验传统型、粗放管理阶段步入理性创新型、精细化与现代化管理阶段，并由人治转变为法制。以上制度具有先进性、合理性和可操作性。这对于规范企业的各方面的管理，提升执行力提供了制度保障。

制度一经出台，就是企业的意志，各级管理人员都必须无条件地贯彻执行，坚持以制度管人管事，在制度面前人人平等。20__年1月1日四项通则、十二项基本管理制度颁布后，十七冶上上下下组织了学习、

宣传、贯彻和执行，但是应当看到，离建设公司的要求相差甚远，部分管理人员对这些制度和重要决策理解不全、不深、不透，不知道干什么和怎么干，存在着有悖于四项管理通则和十二项基本管理制度的行为，使决策的执行力大打折扣，因此，继续认真组织对以企业文化为灵魂的四项管理通则和十二项基本管理制度的深入学习领会和严格贯彻执行，应当是今后一项长期的任务。两级公司应利用各种形式组织员工加强对建设公司决策部署和基本制度的深入学习，使各级管理人员和其他员工转变传统的管理观念，树立现代化管理意识，在各自的工作岗位上，必须从“自然人”角色转变到“企业人”的角色，自觉地用制度规范和约束自己的行为，克服好人主义、实用主义，不允许以“自然人”的主观好恶干扰甚至代替制度，不断提高制度的执行力和工作效率，为企业的《发展规划》和各项决策的顺利实现做出贡献。

五、提高执行力，必须确立执行标准，建立健全执行的激励约束机制，建立健全科学控制系统。

决策者要事先明确执行的标准，把标准制定出来。执行标准要清晰、可量化、可操作、可考核、可检查，不能模棱两可，做到工作标准化、程序制度化、操作规范化和考评定量化，尽量排除人为因素的干扰，保证执行质量。

有了标准，执行者要认真按标准做，考核者严格按标准考核，建立起标准执行的激励约束机制，使每个单位、每个部门、每个员工认认真真地执行上级的决策。要健全执行的责任机制，完善执行的绩效考评。真正做到奖勤罚懒，形成有利于执行的激励约束机制。

要保证执行通畅必须加强对执行的监督。要加强和改进对执行的信息管理，坚持执行信息的跟踪和反馈，及时准确地掌握执行动态，对执行情况进行控制；加强和改进效能监察工作，发挥效能监察的督促执行、检查效果、发现问题、完善管理作用，以增强执行力。要进行不定期的考核与检查，避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，对执行决策不力的问题进行通报，在各个管理环节上提高透明度，接受职工群众的监督；加强和改进审计工作，发挥审计的科学、客观评判和公平监督执行作用。

六、提高执行力，必须构建和推行具有企业特色的执行文化。

执行文化是21世纪企业的主流文化，通过文化来影响和推动企业执行力，是执行力增强的根本。十七冶要构建和推行具有自身特色的执行文化，创造一个良好的制度和人文环境，让大家积极地、自觉地去执行。

——端正态度，严肃纪律。做工作首先要解决工作态度问题，要讲求“认真”二字，结合荣辱观教育，大张齐鼓地宣传、表彰、奖励“认真”的典型，营造“以认真为荣，以敷衍为辱”的氛围。要强化制度执行的严肃性，要通过耐心的培训给员工讲清道理，用制度来规范他们的行为，强化他们的责任心和纪律意识。凡是公司的规章制度、管理标准，就是警戒线，就是高压线，无论是谁都不能触犯，谁违规谁承担责任接受处罚。各级领导要率先垂范，带头执行上级指令，认真做事，用心做事，并以此来影响和带动员工，必然会促进企业的整体工作质量和水平的提高。

——强化团队精神，增强凝聚力。执行过程中要认真地把政策不折不扣地执行下去，培养员工对企业的忠诚和奉献精神，过滤员工不正确的思想和行为，明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度，这有利于员工各司其职，减少磨擦，增进团结。

——培养“坚决服从”意识。“坚决服从”不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，允许并鼓励大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行，对不服从决策的人，要给予必要惩罚。强化执行的根本原则：有明确规定和已经决定的事情，不得以任何理由拒绝，必须坚决执行。在执行文化建设过程中，要与贯彻十七冶“科学、严谨、扎实、高效”的企业作风结合起来，在党内要与贯彻以“四个服从”为主要内容的党的民主集中制原则结合起来，使执行文化收到实效。