企业薪酬调查信息模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业薪酬调查信息，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一是市场主体的毕业生起点薪酬信息存在诸多问题。如：国内有一些咨询机构曾经过毕业生起薪数据，但由于经费、人力等方面的局限，起点薪酬调查的范围小、渠道窄、样本单一，往往只涉及部分地区和行业，不具有规模性和权威性，在全国范围内的指导意义不强，而且由市场的起薪信息大多以产品形式出现，客户使用需要付费，这种盈利性一方面限制了使用者范围，另一方面也会影响信息的客观真实性。另外，各机构间的统计口径不规范，信息缺少连续性和及时性，常给信息使用者带来一定困难。

二是政府部门在毕业生起点薪酬信息服务中也存在很多不足。目前，我国各地区政府部门的工资指导价位中包含毕业生起点薪酬信息，但其中很多只提供了毕业生分职业的起点薪酬，缺少分行业、分专业和分学历等更全面的价位信息；各地区间起薪的口径不一致，缺少中央层面的统筹规范，地区间的信息缺乏衔接和联动，如对比2011年广州和北京两地的毕业生工资指导价位发现，广州市公布的起薪信息涵盖了180多个职业类型，而北京市只涉及113个职业，而且未提供起薪平均数；还有很多地区仍未形成工资指导价位制度，政府在毕业生起点薪酬服务方面处于“缺位”状态。

三是全国毕业生起点薪酬调查体系的建立具有诸多应用价值。调查成果将有助于政府部门掌握毕业生就业市场基本信息，更好地为高校毕业生提供就业服务；将有助于企业了解行业和地区的毕业生薪资水平，从而为企业制定招聘策略、薪酬策略甚至人才战略提供依据；将有助于各类毕业生了解市场薪酬信息，合理形成薪酬预期，更好地适应市场和用人单位的需求，提高人力资源配置效率；将有助于高校合理判断市场对人才的需求，从而科学设置招生计划、课程及提供就业指导等，提高人才培养效能；将有助于为广大家庭和教育投资机构提供价格信号，促进社会增加人力资本投资，提高整个国家的人力资本水平。

目前，欧美发达国家在毕业生起点薪酬公共服务方面有很多成熟的做法，如美国劳工统计局（Bureau of Labor Statistics）定期的职业展望手册（Occupation Outlook Handbook）和工资数据库（BLS Wage Data）中都含有毕业生起薪信息。此外，美国大学雇主联合会（National Association of Colleges and Employers）每年都年度薪酬调查报告（Annual Salary Survey Report），报告主要为大学毕业生提供起薪信息服务。日本厚生劳动省每年开展的基本工资结构调查（Basic Survey on Wage Structure）中，都包括起点薪酬分报告，该报告主要服务于企业和新毕业生（New Graduates），内容包括分性别、分专业、分地区、分职业、分行业和分企业规模的毕业生起点薪酬，数据对全社会免费开放使用。

针对当前我国各学历毕业生就业的特点，可以尝试在国家劳动力成本统计和国家薪酬调查体系框架内，由人力资源和社会保障部、教育部和国家统计局等部门牵头，通过调查各类企业、机关事业单位和社会团体等组织中新入职的应届毕业生，获取起点薪酬数据，同时组织有经济学、统计学、教育学和社会学等背景的专业人士进行分析，撰写相关报告。

篇2

一、企业薪酬管理公平性的表现

1.结果方面。企业薪酬管理公平当中的结果公平则是指企业员工针对自己的薪酬水平和增薪幅度与他人作比较而得出企业薪酬制度是否公平的结论。

2.程序方面。企业薪酬的程序公平则是指员工针对企业薪酬制度的公开性、管理人员与员工的双向沟通性、员工参与薪酬制度的设计和管理工作等方面作出是否公平的评价。

3.交往方面。企业薪酬管理在交往方面的公平性主要体现在管理企业有关薪酬管理工作的管理人员与员工是否具有良好的互动而作出的评价。

4.信息方面。薪酬管理制度的信息公平性主要体现在企业管理人员针对企业员工薪酬的信息以及薪酬工作如何管理的工程作出公开和解释的评价。

二、调研考察

据有关调查研究，相关人员针对部分石油企业的员工及其他们的主管进行了方便抽样调查问卷。主要围绕薪酬管理的公平性、薪酬满意感与企业员工对于企业的归属感进行调查问卷，并且要求他们的主管相对应的评价员工的积极性和工作绩效。通过对问卷数据的统计汇总，将其做成折线图进行比较分析，我们不难看出，企业员工的各类薪酬公平感和满意感与员工的情感归属性、工作积极性和工作绩效存在着显著的相关关系，并且为了排除其他无关变量对因变量的影响，我们又将企业员工的性别、性质、工源和年龄等因素加入，仍然看到员工对于总体薪酬的公平感和总体薪酬满意感与其情感归属感和工作积极性和工作绩效仍然有着显著的正向影响的关系。

三、石油企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响分析

1.薪酬管理的交往公平性影响员工的情感归属性。在上述调查结果的数据统计当中，明显看到薪酬管理当中交往的公平性对于企业员工对于企业的情感归属性的直接影响。而且此项研究的结果与贝斯和莫格提出的“与程序公平相比，交往公平性对员工对企业的归属感有着更大的影响”的观点。而在我们所处的石油企业的人际关系当中，人际关系和交往是每一个员工必修的课程。由于尤其是管理者与普通员工的公平交流和沟通，能够使企业员工产生集体认同感，对于凝聚企业向心力有着至关重要的作用。

2.薪酬管理的晋升公平性影响员工的情感归属性。企业薪酬管理的晋升公平性体现一定程度上也能够影响企业员工的情感归属性。而相关的石油企业调查研究的结果显示，员工的薪酬晋升满意感对于他们的情感归属性有着正向的影响。我们认为其主要体现在两个方面：一是企业员工对于晋升的满意度可以约束员工的行为。只有员工对于企业薪酬晋升工作表示认可，在主观上对于企业的行为准则和价值观念产生认同，才会主动的去遵守行为准则，作出有利于企业进步的行动来。二是薪酬晋升的程度得到员工的认可之后，员工在个人目标的实现直接促使他们同样认可企业的发展目标，有利于员工对企业产生一定的归属感和依赖性，提升石油企业进一步发展的可能。

3.薪酬管理的薪酬公平性能够影响员工的工作积极性和工作绩效。调查结果表明，薪酬的水平、奖金是影响他们的工作积极性和工作绩效的重要因素，而员工的工作积极性和工作绩效也会影响他们对薪酬制度和管理的满意感，表明员工的薪酬满意感与他们的工作积极性有着双向的因果关系。企业员工的工作积极性和工作绩效一方面与其自身的价值追求有关，另一方面企业的薪酬对于员工的个人发展是否契合也直接影响着员工的选择。企业员工对于自己的薪酬满意，在工作方面就会更加努力，其工作积极性和工作绩效也会相应的得到提高；而工作绩效突出的员工会得到企业额外的奖励或者晋升机会。这两者之间就形成了相互作用的关系。

4.薪酬管理的信息公平性能够影响员工的工作积极性和工作绩效。在上述四类调查的几类公平性的影响当中，薪酬管理信息公平性对他们的工作积极性和工作绩效有着更为持久的影响。因此，企业的决策者在薪酬管理方面要时刻把薪酬管理的信息公开放在首要位置，随时向员工说明和解释企业薪酬管理的工作内容和过程结果，为企业员工提供充分而全面的信息，从而提高他们的工作积极性。综上所述，我国石油企业的薪酬管理制度当中公平性的实现任重而道远。因此，企业的决策人员和管理人员应当充分认识到企业薪酬管理制度对于石油企业和员工发展的重要意义，努力做到薪酬管理的结果公平、程序公平、交往公平和信息公平，提升企业员工的薪酬满意度和工作积极性，以更好的促进石油企业的长远进步和发展。

参考文献

篇3

这次薪酬调查工作市里提供了251家企业的样本初始名单。其中，经过工作人员的电话联系，对于已注销、无法取得联系、拒不配合及不属于我辖区的企业，及时上报给市里并进行替换，我区共替换了131家企业。

在确定了样本企业后，我队立即着手把样本名单分工到个人，并逐一将培训时间、地点电话通知到各企业联系人。并充分贯彻落实五加二、白加黑的工作精神，利用最短的时间把培训事宜通知到位，同时把各企业参加培训的人员名单逐一确认以保证最终企业人员的到场培训。最终在我队工作人员的共同努力下，于6月5日和8日顺利组织完成了样本企业进行薪酬调查软件的使用培训工作。

培训结束后，各工作人员分工明确，每人负责50家企业，专门跟踪联系各企业的薪酬调查人员，认真指导企业进行数据填报，同时督促企业按时报送调查数据。最后，我队对数据进行汇总、审核后，于6月11日将全部数据上报给市里。

二、调查工作存在的难点和问题

（一）初始样本企业的确定不够合理。我队在确定样本企业的过程中发现，部分企业或是不属于区辖区内，或是已经注销的；还有的企业有多家分店，但总店不在区内，而该企业的名称同时出现在我区和别区的名单上；同时，还有部分企业是多年没有业务的近似于空壳的企业。

（二）部分企业态度恶劣、拒不配合。在联系企业参训的过程中，大部分企业都比较配合。但还是有部分企业联系人态度恶劣，有的直接表示不会配合调查工作，有的则表示每年都抽取他们参加薪酬调查，占用了他们的人力物力。

篇4

引言

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性，积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设，经营管理和保持竞争优势等影响极大。

一、中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于贫工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量;中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标。设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

二、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中，薪酬管理理念相当滞后，薪酬设计缺乏战略思考.知识就薪酬论薪酬，没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用，或只对于生产相关方面具有投资热情，对提高员工薪酬水平却很不情愿，认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度，欠缺现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，员工之间的工资差距较小，员工的工资起伏小等现象，薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们面对瞬息万变复杂市场，如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级，随意发放员工薪酬显然已不合时宜，急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则，薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要向工龄，学历，职称，行政级别等。而没有以工作内容，技能要求，对组织的贡献以及外部市场等位综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平，但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别，影。赓}l薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低，实际上是对工作价值的否定，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度，但在执行过程中掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查时了解市场工资水平的手段，即调查本地区，本行业，尤其是竞争对手的薪酬状况，对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平，薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主管判断，经常随意变动，在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬，不够重视员工的内在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的，被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等。

三、中小企业薪酬问题产生的原因分析

1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。

目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

2.薪酬管理理念滞后。

不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

3.现代薪酬管理方法与技术导入不足。

在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。 四、提高中小企业薪酬管理水平的对策

1.使薪酬成为公司战略实现的杠杆

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

2.引入工作评价环节

首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3以市场调查为薪酬设计的主要环节

薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种:一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格;二是有偿信息的获取，如通过咨询公司。或企业自己做调查〔与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

4.将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面

根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

5.使薪酬与绩效有更紧密的联系

企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。

6.适度提高薪酬管理的透明度

篇5

根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

支持扁平型组织结构 其主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。

有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

基于宽带的薪酬体系设计流程

典型的设计过程包括：开发适合企业自身的素质模型；评价在职者的素质水平；最后，将素质评价结果与工资带联结起来形成薪酬体系。

开发素质模型

素质模型的建立过程实际是鉴别顺利完成工作所需的核心素质的过程。具体包括以下步骤：

首先，收集相关信息。提取核心素质的相关信息可从对公司的高级主管、管理者和核心员工、雇员及客户（内部和外部）的调查中获得。

调查可采用访谈法或行为调查法来进行。访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管。在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成本最高的素质鉴定法。行为调查法通常用于在更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要访谈法配合使用。一般要根据访谈所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一个行为――素质量表。然后，由被调查者对表定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果，形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈法相配合以确保得出的结论全面恰当。

其次，成立专家小组来开发素质模型。将收集的信息整理后以书面的形式提交给专家小组。专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。它的主要责任是对形成的初步模型进行进一步评价并充实相关内容，同时注意区分精通程度不同的行为之间的差别。最后，对素质模型进行提炼，形成最终的素质模型。

设计基于素质的薪酬体系

运用素质模型开发企业的薪酬管理体系应包括以下步骤：

首先，确定素质的不同水平。在这里，开发者主要弄清楚模型内的几种差别。即：承担某岗位所需的基本素质、在组织或某部门超越他人所需的素质以及每一种素质之内又可分为多少个等级。

第二，评价在职者的素质水平。根据我们以上确定的标准来评价在职者的素质水平，可采用360。评价方法，即由上司、同事、下属、客户及自己共同来参与评估。

第三，创建工资带。在基于素质的薪酬体系中，传统的基于工作的工资等级被扩展型工资带所取代。这不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的，工资带要能反映出素质在水平、幅度和深度上的差别。

实施宽带薪酬需要注意的几个问题

宽带薪酬不是“万用药”

一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门流程、广泛的团队合作。与此相反的那些劳动密集型企业，显然不适合采用这种薪酬模式。

要设计好公司的绩效管理系统

由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。

起薪的确定

篇6

华信惠悦：整体奖酬调研

【品牌】

华信惠悦咨询公司是一家全球性的知名管理咨询公司，秉承以客户为导向的精神，拥有顶尖的顾问团体、前瞻性的管理观念以及丰富的专业经验。华信惠悦在管理业界的品牌吸引力是毋庸质疑的，其先进、科学的调研手段和专业咨询经验都增加了这份报告的含金量。

【数据来源】

以外企为主。目前在中国大陆地区，参与调查的企业以外资企业为主，同时也有一些规模比较大的本土企业参与。华信惠悦建立了庞大的薪酬数据库，尤以金融行业数据库著称，囊括了银行、证券、保险、基金管理等行业中诸多企业。而先于大陆地区建立的香港、台湾地区的薪酬数据库，目前已经发展成为华信惠悦在中国地区最完备的数据库。

【服务】

华信惠悦以行业为基础，推出包括金融、消费品、高科技、家电、物流、房地产和半导体等行业的薪酬报告；同时兼顾地区差异，推出一、二线城市报告，也会针对一些特定地区推出地区性调研报告。

华信惠悦强调薪酬报告和咨询服务相结合的薪酬服务，因为在数据背后总有一定的原因，所以一旦运用到企业日常具体的薪酬管理时就有一定的落差。凡购买华信惠悦薪酬报告的企业，都会得到来自专业顾问的针对，获得量身订制的薪酬管理意见及具体和务实的解读。

【推出频率】

每年一次。

【使用指南】

华信惠悦中国大陆地区薪酬咨询总监 廖怡玟女士

报告中最有价值的信息，在于企业可以及时、通盘地了解市场现状，也对市场趋势有一个预期，作为人才吸引和保留激励的参考依据。当本土企业与外资企业进行人才竞争，或需要扩展香港、台湾地区的业务，管理好人员本地化中的薪酬问题时，这份报告会非常有针对性。

企业做薪酬决策时，有三个考量点。第一，薪酬策略本身是不是能够支持企业未来的发展，是否能够吸引、保留企业需要的人才；第二，内部公平性，例如在制定保险行业的精算师这样重要职位的薪酬时，要兼顾其在公司的重要性和唯一性；第三，外部可比性，报告本身是一个很重要的数据来源，是让企业完善具体薪酬管理制度的有力工具。

前程无忧：薪酬调查报告

【品牌】

作为三大人才网站之一，前程无忧拥有大量的企业资源和人才资源及广泛的网络影响力，每年推出的薪酬调查报告都颇受业界关注。

【数据来源】

无忧报告的数据来源非常广泛，每年会通过三种渠道收集样本。一是企业，二是前程无忧的猎头部门，三是网站庞大的个人简历库。根据不同职位，无忧会在三种来源中按照一定比例提取样本。初级职位提取简历库的数据会多一些；对于一些敏感的职位，使用企业或猎头的数据会多一些。

同时，数据收集也合拍企业的调薪步伐，数据截至在上一年的10 月。

【服务】

前程无忧的薪酬调查报告覆盖范围广泛，包括全国20个大中城市和20 个主要行业，尽可能提供更多的市场薪酬信息。如果企业所在城市没有列入无忧的调查名单，那么调研人员会提供近似城市作为参考。在未来，前程无忧还计划推出更多的定制报告服务。

【推出频率】

每年一次。

【购买费用】

单个职位报告价格为500 元，购买的数量越多将享有更多优惠。

【使用指南】

前程无忧薪酬调查负责人 王珏女士

任何一份报告，只是一个参考而已，因为每个企业的情况，例如企业文化、发展阶段等各不相同。我们提供的只是一些信息，很难告诉企业具体应该怎么做，例如人才流动率与薪酬的关系问题，报告只能部分解决一些薪酬外部竞争力及引起的相关问题。

在具体使用无忧的报告时，要注意职位的薪资不仅在行业、公司类型间有水平差异，个人的素质也在很大程度决定薪酬水平，所以调查数据包括中位值、75 百分位值、90百分位值和整体市场情况，企业要综合自身情况进行判断。

太和顾问：薪酬调研报告

【品牌】

经过四年多的发展，太和顾问已经成长为中国本土知名薪酬福利数据服务提供商，并荣获2006 中国人力资源年度颁奖盛典 “2006 中国最佳薪酬报告机构”。

【数据来源】

企业。在选择调研企业时，太和顾问首先考虑其薪酬体系是不是市场化的，企业是否具有市场意识。

【服务】

贴近本土企业需求，目前已推出包括高科技、金融业、房地产、汽车行业、消费品、医药、服务业、传媒行业、能源业等在内的行业报告。此外，太和顾问还定期推出北京、上海、深圳、广州地区全行业薪酬报告。根据市场情况，也提供管理等序列的全行业报告、城市毕业生起薪点调查、定制服务等。

【推出频率】

金融、地产、高科技等关键行业一年推出两次报告，其他行业为一年一次。

【购买费用】

全行业报告大概费用为两万元一份，行业报告一万五左右。参与调研的企业可享有一定优惠。

【使用指南】

太和资深顾问 金可冶先生

太和报告着眼行业整体趋势，所以购买者不仅可了解到现有薪酬状况调研结果，还能了解行业薪酬整体趋势预测。但薪酬报告提供的市场信息，毕竟只是供企业进行参考和引证的。我个人比较推崇企业先有明确的薪酬定位和方案后，再参考报告中的数据，这样太和的薪酬报告对企业来说更有价值。

企业在选购薪酬数据时，要评价数据来源和可比性；薪酬调研的流程是否科学规范；不仅要看职位名称，还要看具体职责内容，因为同一职位名对应的职责内容可能会有很大差异。

而企业在设计薪酬的过程中，一是要选择所针对的合适的市场，圈定竞争对手；二是要有一个非常明确的定位，在这个圈子中自己的薪酬要达到一个什么样的标准，实现什么样的吸引保留效果；三是明确企业的发展定位和周期。

英才网联：中国建筑、房地产业薪酬调查报告

【品牌】

作为第一家在中国实行细分行业的人才网站，英才网联的建筑英才网经过近几年的发展，已经成为国内规模最大的建筑人才专业网站，其推出的《中国建筑、房地产业薪酬调查报告》也别具特色。

【数据来源】

来源多元。不仅进行企业调查，也通过随机抽样、现场访问、网络调查、媒体联合调查等各种方法向个人进行调查。

同时，立足行业特点。根据对建筑企业会计年度的调查，报告数据收集截止日期为每年的4 月15 日，报告将在5 月。根据建筑行业看重技术类人才工作经验、工作年限的特点，报告并没有把工作年限当做加权系数来计算，而是单独提出作为一项分析科目。

【服务】

将建筑行业细分化，分别针对工程行业、房地产行业、设计院机构推出调查报告。

【推出频率】

每年一次。

【使用指南】

英才网联建筑英才网市场主管 张磊

薪酬设计的最终的目的是在“经济”的原则下，制定更有吸引力、竞争力的薪资体系。我们的样本从企业、个人两个渠道来采取，还可以反映从业者对薪酬的满意度。但最终数据以及定量定性分析结果，仅供建筑行业工作者衡量自身薪资水平、人力资源工作者制定设计薪酬体系参考。

专家点评

中国人民大学教授，著名薪酬专家，文跃然先生

Q：如何选择薪酬报告？

A：薪酬报告最大的价值在于提供实际数据，以便比较；提供其他企业的经验，以供借鉴。选择薪酬报告时，可以从三方面来判断，一是声誉、品牌，在市场上的影响；二是部门的权威性，例如政府主管部门的一些薪酬报告；第三有学术价值，一些研究机构或大型人才网站的报告也很不错。

Q：薪酬报告的价格一般都很高，企业是否必须支付这笔费用？

A：企业从一些媒体或渠道了解的数据，不全面，其科学性也有待考量。购买一份薪酬报告是企业必需的投资，也是合算的投资。因为这能让企业的支付更加准确，所带来的附加值将大大超过购买报告的支出。

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一、引言

职务工资制,是首先对职务本身的价值作出客观的评估,然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。

职务工资制的最大特点在于,担任什么样的工作就给付什么样的工资,因而能够比较准确地反映劳动的质与量,贯彻同工同酬的原则。职务工资制要求对职务必须有严密的客观的分析,并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级,称为职务等级(有时略称为“职级”)的划分。

由于职务工资制是以升级提薪为基本原则的,在采用职务工资制时,会抑制企业内容人员的配置和职务安排。由于职务与工资直接挂钩,容易造成职工的高职务取向,出现能上不能下、办事效率低和推诿扯皮的现象。职务工资是以职务为媒介所确定的个别工资,因而职务工资制的实施基础是对各职位进行职位分析并进行重要性测评,在工资的计算方法上,是把人员工资与职位的测评点值(薪点)进行线性挂钩。它只考虑岗位内部价值(成正比),假定一个职务的点数是300,另一个是600,那后者的工资是前者的两倍。但是,这种算法仅仅考虑了内部均衡性,而忽视了职务工资水平还很大程度受市场供求关系所决定的事实。也就是说,职务的工资水平不单受内部价值比率影响,更主要地受市场供求关系决定。

二、外部均衡性对薪酬体系的重要性

对于管理者来说,在考虑薪酬目标时,极为重要的一点就是要使内部,外部,个体均衡三者保持独立,并争取都能实现,管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响。

外部均衡性,它要求一个公司给予员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比,具备合理的可比性。众所周知,医生的工资比律师高,软件工程师的工资比行政秘书高,这种差异反映了各岗位市场供求的差异。如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平,那么它对人才就越来越没有吸引力。而高于市场普遍水平的公司也会发现自己已失去了一个竞争优势,他们不得不抬高产品价格,否则利润就会降低。

外部均衡性对薪酬的影响有以下几种:

1.地区及行业差异

企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大、企业在制定薪酬标准时应根据行业特点及本地区的消费水平来决定。一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高,处于行业成长期和成熟期企业的薪酬水平比处于衰退期的时候高。

2.地区生活指数

不同地区的生活指数不同, 企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数,一般生活指数高的地区,其薪酬水平相对也较高。

3.劳动力市场的供求关系

劳动力价格(工资)受供求关系影响,劳动力的供求关系失衡时,劳动力价格也会偏离其本身的价值,一般供大于求时,劳动力价格(工资)会下降,供低于求时,劳动力价格(工资)会上升。

4.社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平,在社会经济环境较好时,通常员工的薪酬水平相对也较高。

5.现行工资率

国家对部分企业,特别是一些国有企业,规定了相应的工资率,这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。

6.与薪酬相关的法律法规

与薪酬相关的法律法规包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险的种类及交缴费用的水平,通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。

7.劳动力价格水平

通常劳动力价格水平越高的地区,薪酬水平也越高,劳动力价格水平低的地区,薪酬水平也较低。

薪酬水平对员工工作态度和工作行为的影响是非常深刻的,企业的发展需要优秀人才,而人才的获得需要支付高薪,这是新经济时代的基本规则, 简单的低薪酬水平并不能为企业降低成本, 企业应着眼于长远发展,在充分分考虑公司内部的承受力和薪酬水平在整个大环境中的地位,为员工确定并提供合理的薪酬水平,提高员工的满意度。

三、将外部均衡性融入职务工资制的设计与实现措施

为确保企业薪酬的竞争能力,为薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据,采取将外部均衡性融入职务工资制设计的有效手段是必要的, 其中对外部劳动力市场的薪酬水平、行业的薪酬水平、地区的薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。

1.在开展薪酬调查之前首先需要确定以下事项

(1)薪酬调查的区域:公司(分公司)所在的城市区域、员工主要的来源区域。

(2)选择被调查的公司:同行业中同一类型的其他企业、其他行业中相似工作的企业、雇用同一类工人、可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业,与本企业距离较近,在同一劳动力市场上招用员工的企业。

(3)涉及的岗位。由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到,所以通常只调查一些基准岗位,基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作,可以反映整个薪酬水平。

2.在进行薪酬调查时,应注意以下事项

(1)参加调查的公司应来自同一行业,行业的规模和公司的规模也非常重要。

(2)对于薪酬水平较低的职务,调查应限于本地区。

(3)薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。

(4)薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策,而非简单比较薪酬水平。

3.对用作薪酬对比的岗位,在选择时应要求

(1)该岗位必须能够代表其所属的工作职系,不同级别的岗位都应包含。

(2)该岗位必须是大部分参加工作调查的企业都有的。

(3)该岗位必须是相对稳定的。

(4)该岗位必须有详细的描述和界定。

4.常用的薪酬调查的方式

(1)通过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息。

(2)由行业内某家公司发起的薪酬调查信息。

(3)通过报纸、杂志来收集薪酬信息。

(4)委托专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息。

5.薪酬调查数据分析方法

在反映市场薪酬福利信息时,可使用10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值和平均值六个参数。

(1)分位值公式:

公式中,mp为分位值,当p分别取0.1、0.25、0.50、0.75、0.90时,m0.10、m0.25、m0.50、m0.75、m0.90即为10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值;n为样本点个数;X(n)为样本的顺序统计量。设X1、X2……Xn为n个样本, 将X1、X2……Xn将从小到大的顺序排列为X(1)

(2)平均值公式:

对于I=1,2,…,n, n个样本点X1,X2,…,Xn的平均值为:

四、讨论与建议

在使用薪酬报告来调整组织内部薪酬结构和薪酬数据时,要注意以下几个事项:

1.市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况,也代表了组织在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。组织需要根据自身人力资源战略确定公司希望加以对比的市场薪酬水平。

2.职位匹配

仔细比较组织内部职位与市场基准职位的职位描述,如果有约70%的内容是相似的,即可以认为达成了较好的匹配。

3.对比分析

在完成市场定位和职位匹配后,可以将本组织实际薪酬水平与市场水平比较,从而发现与期望达到的市场水平的差距。

4.职务工资表的具体设计模式

建议组织将某个岗位的薪酬水平设计为一段区间,即使用范围型职务工资表。这种设计方式的优点是可以为组织利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励,以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。范围型职务工资表是在同一职务等级上,根据一个标准职务工资额,在其上下再设几级,以根据个人的职务完成能力做出适当的调整,使职务工资制有较强的适应性。范围型职务工资表的设计,从相邻职级的工资关系来看,又可分为下述四种类型:

A.间隔型。职等与职等之间的工资率没有重复的情形,且上职等最低职务工资高地下一职等的最高职务工资。

B.衔接型。其上一职等的最低工资率与下一职等的最高工资率是相同的,呈现出一种相连接的形状。

C.重叠型。上一职等的下边某一部分的工资额与下一职等上边某一部分的工资额发生重叠的职务工资表的形式。

D.直上型。 每一职等的工资所能达到的最高工资幅度都是相同的,相邻职等的工资重叠幅度相当大。

5.薪酬调整

对于薪酬水平落在职务工资表区间范围之外的岗位,作为建议可采用以下方法对其薪酬水平进行调整:

A.薪酬水平小于区间最小值:对于该类岗位,为保持组织在该岗位的薪酬水平上的竞争力,一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题,可以使用分阶段提高薪酬水平的方法,对于组织希望重点加以保留的优秀核心员工,应当尽快提升其薪酬水平,否则将可能产生人才的流失。

B.薪酬水平大于区间最大值:对于该类岗位,可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作绩效的员工,可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

参考文献:

[1]文跃然刘昕:现代管理制度程序方法范例全集---工资管理卷[M].北京:中国人民大学出版社,1993

[2]成华:薪酬的最佳方案[M].北京:中央编译出版社,2004

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1.导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向。反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点的改变对薪酬体系进行调整。否则，公司虽然付出很高的薪酬成本，却很可能没有鼓励甚至弱化了其所期望的员工行为和公司业绩。

2.平衡性。这是全面薪酬体系有别于目前大多数企业所执行的传统薪酬体系的关键之处。平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。这两者之间通常存在一定的张力，许多企业薪酬体系中出现的最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，顾此失彼。究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。

3.针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易形成单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上，企业员工对薪酬的需求是多种多样的，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面的认识。例如，企业中的青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不同的需求，必须在企业的薪酬体系中体现出来。全面薪酬体系通过引入客观的员工薪酬需求调查，有效地弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高了员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。

4.灵活性。全面薪酬体系一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构，在此期间薪酬框架保持着相对的稳定性；另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。

二、薪酬设计过程中应该重视的几个参照系数

1.社会就业状况。这是一个大环境，企业应了解社会的就业状况，将薪酬设计定在一个合理的阶层，起到聚拢员工，稳定思想的作用。

2.地域薪资水平。因受地域经济不平衡的影响，我国东部经济比西部发达，沿海比内地发达，相应的薪资水平也呈现东高西低的趋势，因此不能将西部企业的薪资水平照搬到东部去执行。

3.同行业薪资水平。只有熟悉同行业的薪资水平，才能依此为企业框定一个合理薪资水平，起到聚拢人才，稳定企业的作用。

4.员工风险系数。薪酬的设计一般为先期行为。为此企业应承担一定的风险，特别是企业领导层，可根据其拥有的个人才能，给其相应的薪酬，但一旦出现偏差，其个人的损失远不能抵消企业的损失。

5.企业利润状况。这是捆绑式的，在薪酬设计方面是至关重要的。企业利润高时，说明了员工的努力，那员工相

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一、薪酬对职工产生影响的几种理论

薪酬如何对职工个人产生影响呢？这里有三种理论有助于解释报酬所产生的效应：强化理论、期望理论和理论。

第一，强化理论。松戴克（E.L.Thorndike）的结果定律指出，那种得到过报酬的反应更有可能在未来重新发生。这一定律对于薪酬管理的含义是：较高的职工绩效如果能够得到货币奖励，那么他们就更有可能在将来达到更高的绩效水平。同样道理，较高的绩效如果没有得到奖励，那么这种绩效在未来出现的可能性就不会太大。这种理论强调了一个人获得实际奖励的经历所具有的重要性。

第二，期望理论。尽管期望理论也集中在报酬和行为之间的联系方面，但是它所强调的是预期（而不是实际获得的）报酬。换言之，它集中分析奖励的效果。行为（比如工作绩效）可以被描述为能力和动机的一个函数。不同的薪酬制度会因它们对这些动机因素的影响不同而有所区别。总的说来，其中最主要的因素是关联性：人们印象中所认为的行为与报酬之间存在的联系。工资结果的效价在不同的工资制度中应当保持不变。

第三，理论。这种理论主要分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使得不同利益群体之间的利益与目标一致起来。

二、薪酬设计的几个原则

第一，保障性与激励性相结合的原则。以岗位付薪体现岗位价值，使员工基本生活得到保障;以绩效付薪体现效率优先，使员工收入与岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系起来。

第二，易岗易薪的原则。以岗定薪，薪随岗移，岗变薪变，实现员工收入能增能减。

第三，总量控制的原则。合理控制人工成本，薪酬分配总量不超过企业确定的工资总额预算。

第四，发展稳定的原则。适当考虑历史情况，力求内部公平性以及外部竞争性。

三、怎样设计完整的薪酬体系

第一，合理展开薪酬调查。薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

由于相关企业之间的竞争性，薪酬管理政策以及数据在许多企业都属于商业机密，不愿意让其他企业了解。所以在进行薪酬调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或用其他方式取得信息，要注意资料来源的准确可靠。另外在资料的调查时，要注意比较岗位的职责与本企业是否一致，否则参考价值不高。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪酬情况经常会发生变动，要及时更新才具有参考价值。

薪酬调查可以从企业间的相互调查，或则委托中介机构调查，以及从公开的信息中了解。

第二，岗位评估。岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它能使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应;使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展;在企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统; 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。在进行岗位评估时，应该注意岗位评估评估的是岗位而不是员工。

常用的岗位评估方法有岗位参照法（用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估）、分类法（将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值）、排列法（通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法）、评分法（通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法）和因素比较法（将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值）。各种评估方法各有优劣，企业要根据自身特点选取相应的方法。

第三，确定企业报酬总额。企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和。要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。确定企业的薪酬总额，以便于确定薪酬制度中固定薪酬和浮动薪酬的比例划分、固定薪酬中各个层级工资的确定。

第四，确定合理的薪酬设计方案。企业在薪酬设计过程中切不可照搬其他成功企业经验，要根据自身特点，确定合理的薪酬设计方案，这种方案相对来说，具有唯一性，是不可复制的。

四、薪酬设计中应注意的几个问题

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中图分类号：F565 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）14-0183-01

一、统计的涵义

“统计”一词是由英语statistics翻译过来的，一般包含统计学、统计工作和统计资料三种涵义。而“调查”中的“调”，具有计算、算度的意思；“查”，是指查究、查核、考查。

统计是根据统计研究的目的和要求，有组织、有计划地搜集资料和对这些资料进行考察和计算的工作过程。

二、统计的方式

统计的方式多种多样，按调查的范围不同，统计调查可分为全面调查和非全面调查。其中普查和统计报表制度属于全面调查；重点调查和典型调查属于非全面调查。

三、统计对人力资源管理的作用

随着全球化的迅速发展，信息越来越受到人们的关注。人力资源作为创造企业财富的重要部分，更是离不开信息的收集、分析和利用。

人力资源管理乃至整个企业的管理都离不开环境的影响，不管是内部环境还是外部环境都是企业决策的重要决定因素。例如，在市场营销方面，市场外部竞争者的销售情况，是营销部门决定销售价格以及销售方式等问题的决定性依据。而企业某一时期内销售人员的销售情况则是下一时期销售人员业绩的一个重要标尺。对于人力资源管理的研究应当将环境因素纳入进来，明确所处的环境有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。

统计的方法有多种，根据不同的环境和调查单位本身的特点，在操作过程中也随之变化。因此，不同的统计调查方式在人力资源管理中扮演着不同的角色。

1、统计是收集人力资源信息的重要方法

人力资源管理要运用科学、系统的技术和方法所进行的各种计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标的管理过程。在这个过程中科学的方法包括统计调查。所有的人力资源管理工作都要在系统数据的基础上，才能做出正确的决策。

在设计统计调查方案时应注意保证其实用性、时效性和经济性。对于人力资源管理中某些重大、复杂的调查课题，往往需要设计出几套不同的统计调查方案，以便随着调查现场情况的变化及时调整调查方案。

2、 统计是职位分析的主要内容

职位分析的过程中，统计的设计和实施阶段是最重要的，要求设计有针对性，一般从工作执行者本人、管理监督者、顾客和分析专家等渠道来获得职位信息。

在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入下一阶段，即统计分析。这一阶段主要包括整理资料、审查资料和分析资料。只有如实地反映出职位目前需要人员的技能和能力要求，才能够据此进行分析判断，发现职位设置或职责分配上的问题，从而招募到与此职位匹配的人员。

职位分析的方法分为定性的方法和定量的方法，由于每种方法各有利弊，因此要将有关的方法结合起来使用，以保证搜集的信息准确、全面，为信息分析以及职位说明书的编写奠定良好的基础。

3、统计是人力资源规划的基本保障

在人力资源规划这一阶段的重点是统计调查企业的内部环境，统计调查的具体工作主要是在人力资源规划的准备阶段实施。主要是要对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”，包括员工的基本信息、工作经历、学历和工作业绩等方面的资料。只有及时准确地掌握企业现有人力资源的现状，人力资源规划才能有效地保证企业的良性发展。

4、统计确保人员招聘甄选的有效性

为了使招聘甄选的方式有信度、效度、普遍适用性和实用性，需要经过大量的统计调查来确定。

在大多数企业人员招聘和甄选的过程中，必不可少的方式就是对应聘者进行测试，不管是哪种方式的测试，只有同时具备信度和效度，才能为企业选择合适的人才。而测验的信度要通过统计调查不同人员的回答，才能确保应聘者对测验回答的一致性和稳定性。同样，测验的效度也要通过统计调查以往通过测试被录用的人员，在其岗位的表现来确定测试是否选择了适合的人选来从事某个职位。

此外，在选择招聘的渠道与方式时，也会根据企业竞争者或人力资源市场的变化而随之调整。同时，企业内部环境以及员工的需求也是需要统计并纳入决策的重要因素。

5、统计是员工培训与开发的依据

设计培训计划的第一步是培训需求分析即确定人力资源现有表现与期望目标的差距。需求分析需要对涉及组织、工作和人员三个层面的环境进行统计调查分析。这三个层面是逐一分析的，只有上一层分析结果是需要培训的才进入下一层的分析，最后确定培训方案。

传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经验预计法等。在这个过程中主要是用非全面调查法。

此外，培训评估也是依靠统计调查进行的。为了确保培训实施的效果，对培训结果进行评估是必要的。评估过程中，统计培训后的人力资源绩效与培训前相比较，对此次培训进行有效的绩效反馈。

6、统计是绩效考核的重要前提

通过统计员工的绩效，参考其绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况。统计分析后的绩效情况可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，使员工提高绩效能力及企业获得理想的绩效水平。

绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件等相关因素的变化而不同，呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了在统计调查了员工绩效的前提下，考核应多角度、多方位和多层次。

7、统计确保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企业内部公平性和市场外部竞争性决定了。为了体现内部公平性原理，薪酬制度的设计就必须进行工作分析，这要求对员工所从事的工作进行详细的调查研究，使某一工作内容具有普遍性，即从事这一类工作的人员都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的设计同时也要考虑组织的薪酬水平与其他组织相比，是否具有竞争力，即薪酬制度设计的外部竞争性原理。对市场薪酬水平有准确的了解就依赖于薪酬调查，即对企业外部环境的薪酬水平有个总体的把握。薪酬调查是企业通过收集信息来判断其他企业和劳动力市场的薪酬水平的过程。实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平，相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

四、 结语

从人力资源管理方面来说，应站在统计的基石上，了解人力资源管理的外部环境和内部环境的真实情况，认识其本质及其发展规律。通过统计调查，确保科学决策，有效管理企业和发展企业。

参考文献

[1] 水延凯.《社会调查教程》.中国人民大学出版社，2007.

[2] 徐国祥，刘汉良，孙允午，朱建中.《统计学》.上海财经大学出版社，2001.