绩效考核的优化模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效考核的优化，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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2005年，我国卫生部首次将绩效管理作为考核和评价各级医院的重要指标，绩效管理和绩效考核的引进促使医院加强内部建设，优化医院内部管理和医疗服务，不断提高医院管理效能和医疗服务水平，推动医院快速、持续发展。但是，当前医院绩效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和竞争性，分配制度只有单一的财务方式，造成医院的经营和发展严重不协调。如何优化分配制度，提高医院职工的工作积极性，是每个医院都必须面对和解决的问题。

一、优化分配制度的原则

1.提高分配制度的公平性

公平性是分配制度最重要的特征，也是必须具备的特征，不具备公平性的分配制度将失去分配制度应有的价值和作用。随着人们追求实现自身价值需求和愿望越来越强烈，提高分配制度的公平性可以平衡医院职工的心态，提升职工工作的特请。因此，优化医院分配制度必须提供分配制度的公平性。从当前来看，公平性也是医院分配制度主要问题之一，医院职工的薪酬制度没有形成有增有减的局面，而是只增不减。虽然部分医院对等级制度进行一些改革，并通过设置奖金分配项目的方式改善分配制度不公平情况，但是医院至改革等级制度，并没有对绩效考核制度进行改革，绩效考核问题重重，造成医院分配制度的不公平情况依旧严重，严重影响了许多职工工作的情绪和态度。

2.双赢原则

优化分配制度要实现医院和医院职工的双赢，众多的历史经验证明，由领导阶层单独领导的改革往往难以取得成功，因为在改革前没有加强和基层员工的沟通和要求，领导阶层不了解基层员工的实际需求，改革后的制度也难以满足基层员工的需求，改革也难以实现其目的和发挥应有的作用。因此，改革和优化分配制度时以双赢原则为指导，积极听取医院基层职工的意见和看法，从实现医院可持续发展和满足医院职工实际需求为出发点，做好分配制度的改革和优化。

二、优化分配制度的对策

1.完善分配模式

传统分配模式已创造的经济效益为标准，这是一种片面的分配方式。分配模式不仅要反映出经济效益，还要反映出以医疗和工作的质量、业绩、患者满意度等指标。形成一种以综合评价体系为主、经济效益指标为辅的分配模式和制度。既绩效评价考核体系的内部分配制度要建立在成本核算的基础上，并中综合考察职工的工作数量和质量。虽然这种绩效体系将成本核算纳入考核范围，但是这种绩效考核体系下的奖金分配模式并不以经济收入为主，而是以绩效考核为主。医院可设置专门的奖金分配管理小组或办公室，有小组或办公室统一负责核算职工的奖金，再根据核算的结果发放奖金。

2.科院两级核算

首先由医院对每个科室进行首次核算，医院核算结束后，科室内部在进行第二次分配，医院在科室内部二次分配时要给出指导性建议，方便统一管理每个科室的分配情况。第一次核算由医院进行，医院的经管办在分值制原则下，综合考虑成本核算结果和其它考核指标核算出每个科室的奖金总额。每个科室在效率有效的情况下，对医院分配的奖金进行第二次分配。效率优先原则的依据为职工的工作量和业绩，同时还要兼顾职工的知识、管理、劳务、医德医风、医疗质量等一系列要素来分配。分配的原则可由每个科室的关系小组成员集体决定，但是要在医院的监督下进行。第二次分配是各个科室的管理人员根据职工的个人表现、工作任务以及其他情况来奖励职工的一种方式，这种方式有利于促进科室内部竞争，形成争先创优的局面。但是，这种方式也容易走向极端，在科室内产生不良的恶性竞争环境，影响科室员工的团结。因此，二次分配的还需要考虑到维护科室职工的关系，为科室营造一种良好的氛围。科室管理人员要综合考虑各种因素，在既不影响科室成员关系和照顾职工个人贡献的基础上做好二次分配。

三、分配过程中应注意的问题

医院在分配时不能直接将员工和科室为医院创造的经济效益作为标准，即医院的分配制度不能简单地以成本核算为标准。还需要考虑到职工和科室创造的社会效益。例如儿科和康复科等门诊科室，这些科室的经济效益不高，但是创造的社会效益却非常大，如果仅仅采用成本核算的方式来考核这些科室的绩效显然不公平。如果这些科室的职工付出得不到回报，职工工作中的积极性会受到严重地打击。如儿科，儿科的收费低于其它科室的价格，但儿科的职工工作量却很大，但是造成儿科收费低的主要原因不是医院，而是社会。因此对这些科室不能以经济效益作为绩效考核的标准，而是要设置专门的绩效评价标准来考核职工的工作，才能做到公平公正。

四、结语

优化分配制度离不开医院完善的绩效考核制度，医院要根据医院的特点来建立完善的绩效考核制度，优化分配制度，激发医院职工工作的积极性和热情，形成争先创优的局面，提升医院的管理水平和医疗质量，为医院发展增添更多的活力，实现医院的可持续发展。

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1.引言

广东电网公司下属地市供电局自2009年全面推广实施绩效管理以来，经过近几年的创先实践，不断改进，组织绩效考核已发展成为推动创先工作持续深入开展，促进提升企业经营管理水平的重要管理工具，发挥了良好的激励和导向作用。

2.存在问题

地市供电局组织绩效管理工作虽然取得了一定成效，但也存在一些需要解决的问题，现梳理总结如下：

2.1地市供电局组织绩效的考核项目还没能全面有效承接网省公司中长期发展战略和深化创先工作的部署，组织绩效考核模式和项目设置尚待优化完善，确保组织绩效考核手段作为实现年度创先目标的重要保障。

2.2组织绩效考核对地市供电局经营效益考核力度尚待加强，随着国资委对国有企业推行EVA指标考核，地市供电局需进一步提升价值创造能力，强化利润经营指标考核，引导企业更加注重要注重投资效益，优化资源配置，确保国有资产保值增值。

2.3地市供电局组织绩效考核对推动下属分子公司协调发展的作用尚待增强。地市供电局下属分子公司发展极不平衡，分公司与子公司管理水平差距很大，子公司电受网网架不牢固、电网设备残旧、人员综合素质较低、管理基础薄弱等因素影响，需分公司对子公司发挥“传、帮、带”作用，推动全局管理水平整体提升。

2.4地市供电局组织绩效合约指标和任务类考核项目尚有较大改进空间。指标类绩效指标对主体责任部门进行了有效考核，但对关联支持单位考核力度不够；指标考核比较重视量化结果缺乏过程考核，任务类考核项目评分标准比较模糊、不够明确，需进一步采取量化指标评价任务完成情况。

2.5地市供电局各级单位组织绩效等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电局各级单位（部门）专业特性和业务内容差异较大，以本部和分子公司两级单位考核得分分列排序，择优评选20%的绩效A级单位的做法需进一步调整。同时组织绩效考核在推动各部门打破部门壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的内部运营机制方面尚待发挥积极作用。

2.6地市供电局组织绩效扣减类项目尚待完善。可以从廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面引入更多扣减项目，强化企业经营生产纪律，营造安全生产、规范经营、廉洁从业的工作氛围。

3.优化措施

为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效的考核模式，确保绩效考核作为推进战略落地的闭环手段，现建议对地市供电局组织绩效管理和考核工作做如下几方面改进：

3.1全面承接发展战略和深化创先工作部署

地市供电局组织绩效考核方案以网省公司中长期发展战略为统领，贯彻落实“三个发展”工作要求，要以组织绩效合约作为深入推进全局各项重点领域专项创先工作，全面承接省公司下达地市供电局年度绩效合约考核内容，引导和激励各级单位团结一致、积极进取，圆满完成全年各项工作任务，努力实现年度绩效考核目标。

3.2持续提升价值创造能力，更加注重经营效益考核

地市供电局绩效考核工作需进一步落实“分公司体制、子公司考核”的模式，建立以模拟经济增加值（S-EVA）为核心，模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量为补充的经营业绩考核指标体系。引导各级单位注重资产使用效益，提高资产管理水平；同时增加平均售电单价作为利润的支撑指标，积极引导各单位调整售电结构，增加售电收入。

3.3引入“捆绑式”联动机制，推动分子公司协调发展

建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，设置第三方客户满意度、用户平均停电时间、综合电压合格率、当年电费回收率、线损率、单位供电成本六项联动指标，实行分子公司“捆绑式”加分奖励，指标得分采用目标法，根据下达给分子公司的基本值和满分值进行评分，达到基本值得60分，达到或超过满分值得100分，介于基本值和满分值之间线性评分，到达先进值得105分或115分。帮扶小组得分=∑帮扶小组内分子公司该项指标得分×指标权重/该小组分子公司个数。年度考核时，排名第一帮扶小组内的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超过1分。采取“捆绑式”联动机制以推动分公司加大对子公司的帮扶支持力度，补齐子公司科学发展短板，加快子公司接轨分公司管理水平的步伐。

3.4优化绩效指标和绩效任务考核项目设置

地市供电局组织绩效考核不仅落实关键指标主体单位管理责任，还促进关联单位做好支持服务工作，进一步强化职能部门承接关键指标的管理责任，同时梳理关键指标的驱动因素和关联关系，形成支撑指标和分工任务，层层分解落实到相关单位，按照关联强弱程度设置不同考核权重，促使相关单位齐抓共管，形成合力，共同提升绩效指标。指标类评分规则多样化，加强考核导向激励作用。在绩效指标评分规则方面，根据不同管控要求，分别采用目标法、综合贡献度法、靶心法等评分方式，既注重指标完成情况，又能体现指标提升幅度和提升难度，对达到先进值的指标进行加分，增强发挥绩效考核导向和激励作用。专项任务指标数量化考核，关键指标任务具体化考核，进一步融合指标类和任务类考核方式的优点，一是将考核指标落实到指标成长过程的关键节点任务，加强指标成长过程管控；二是将考核指标分解为支撑指标进行考核，提高指标考核的精细化水平；三是将专项任务提炼设计出考核指标，用量化标准评价工作任务完成情况，通过指标考核驱动业务发展，通过业务发展提高指标水平。

3.5增强绩效考核的导向作用，完善多维度测评机制

地市供电局绩效考核方案根据各职能部门专业特性和业务差异，结合指标类和任务类权重设置情况，应对职能部门分组开展绩效考核工作，旨在提高以往指标权重较低部门绩效评级争A的积极性，进一步提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势，实现协调发展。同时建立多维度测评机制，推动企业一体化运作。引入多维度测评机制，发挥各级单位相互协调作用，一是在地市局层面考核职能部门落实上级单位和地市局各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协作，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。

3.6强化扣减类项目考核力度，为企业科学发展保驾护航

地市供电局组织绩效考核继续增强安全生产与财经纪律考核，例如对“安全管理”扣减类别设定标准为“发生较大及以上人身事故、电力安全事故、设备事故，一次扣40分”，提高扣减分数。增加廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面扣减项目，例如对“农网改造项目”扣减类别设定标准为“对于未能完成“应改未改”项目进行扣分，扣分值=（下达的“应改未改”计划当年投产项目数-当年实际完成项目数）/下达的“应改未改”计划当年投产项目数”。采取增设扣减项目手段进一步增强警示作用，杜绝违法、违规行为发生，为地市供电局科学发展创造良好氛围。

4.结束语

地市供电局需坚持持续改进、优化完善的原则，继续组织做好直属各单位组织绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究建立组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，加快地市供电局科学发展提供有力保障。

参考文献：

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关键词：商业银行；客户经理；绩效考核

一、引言

随着我国经济增速进入“新常态”、房地产市场下行、互联网金融快速发展、存款利率上浮扩大等一系列来自市场环境的挑战加大，商业银行的利润增速下滑，银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。自我国商业银行从20世纪90年代引入“以客户为中小，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，客户经理制已然成为商业银行争夺优质客户、扩大优质客户群体的首要策略。然而随着金融市场格局的不断变化，金融产品创新的日益加速，市场和客户都对银行和客户经理的服务理念和方式提出了更高的要求。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如没有形成全面的考核体系，考核指标的重点不明确，绩效考核的方法设计不合理等，导致绩效考核的结果不公平，考核不明确。

二、 商业银行客户经理绩效考核存在的问题

1. 绩效考核指标体系存在片面性

现行商业银行考核客户经理的绩效没有结合客户经理的岗位职责特点进行企业战略责任和任务的赋值，仅从 “规模考核”为主的量化的财务指标进行考核，考核维度不全面，忽视了客户经理业务营销结果“量”与“质”的平衡，存在滞后性，这种“规模导向”，导致客户经理过分关注考核期业务规模，而忽视潜在的业务风险，且不惜成本拓展市场的潜能，偏离了以效益为核心的企业总体目标。而且很多无法量化的重要指标没有考虑，忽略了财务指标与员工个人成长和发展的平衡；也忽视了员工绩效结果与绩效行为的平衡，存在重结果、轻过程、重数字、轻行为的现象，使绩效考核结果的准确度、效度和可信度下降。绩效考核指标存在片面性，将不利于银行的长期稳定发展。

2. 绩效考核过程欠沟通与公平

一些商业银行在经营管理中，管理者习惯于从上之下分派任务，盯指标看结果，不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价。绩效沟通与辅导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小的利润创造单元的行为与企业的经营发展方向渐行渐远。同时，对客户经理进行考核时，没有充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场以及其他因素，且我国商业银行的产品营销属于典型的“关系营销”，一些拥有社会资源和关系的客户经理能争夺到一些重要客户。这种“一刀切”的考核模式在打分和权重设置上还存在主观因素，因此可能会在银行组织中造成紧张气氛，引发道德风险，容易引起管理层与客户经理之间以及客户经理之间的相互猜忌和摩擦，影响组织士气，削弱绩效考核体系作用的发挥。

3. 绩效考核结果应用欠合理

商业银行的绩效考核结果狭义地限定成为客户经理薪酬评定的主要依据，这种“直接挂钩”的做法并不可取。它虽然直接体现出薪酬激励对绩效提升的核心作用，但这种客户经理“个体化”的考核方式，也弱化了其他激励，如忽略了团队合作的力量。而且商业银行的绩效考核过于注重结果而忽略过程控制，绩效考核绝不是“秋后算账”，而应该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。

三、改进商业银行客户经理绩效管理的建议

1. 树立正确的绩效考核管理理念

客户经理的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程，而应该是管理者与客户经理持续双向的沟通过程。在管理者与客户经理良性循环的双向沟通的基础上，强化绩效的诊断、辅导与反馈，帮助客户经理制订绩效发展目标，对客户经理的绩效能力进行辅导，帮助客户经理不断实现绩效目标。从“管理者中心型”向“双向沟通型”的科学企业文化发展，定能实现企业成长与个人成长的双赢局面。

2. 确立清晰、合理、高效的绩效考核办法

真正清晰、合理、高效的绩效考核办法是要做到公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业银行可以建立平衡记分卡的方式开展绩效评估，结合银行自身的发展战略，在公开透明的原则下，着重考核财务、客户、内部运营、员工发展等多方面内容，将定量考核与定性考核相结合。

四、结论

现行的商业银行客户经理绩效考核制度存在指标设计不合理、考核过程欠沟通与公平、考核结果应用不合理等情况。未来商业银行应从制度上和组织上完善考核制度，转变经营管理理念，做到考核指标设计合理，考核过程公平公正，发展双向沟通的企业文化，实现商业银行绩效管理的良性循环。（作者单位：湘潭大学商学院；湖南宜章农商行）

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二、引入平衡计分卡优化业绩考核办法

全面评价电信企业业绩,最好的方法之一就是引入平衡计分卡(Balanced Scorecard)的管理方法,通过引入平衡计分卡作为业绩管理工具,将企业战略、公司管控、业务流程、组织与人力资源等要素组成一个有机的整体,从财务、客户、内部运营、学习与发展四个层面重新设计电信企业战略业绩评价体系,引导公司战略有效执行。

(一)新业绩评价体系的几点考虑

1.新评价体系不仅要包含财务指标,也要包含客户、内部运营、学习与发展等维度的指标;

2.适当增加考核指标的数量;

3.增加过程性控制指标。

(二)指标体系设计

1.财务类指标

(1)经济增加值(EVA):EVA无疑应该成为财务类指标的首选,因为该指标能全面、深入、定量地反映和揭示企业创造价值的能力。

EVA=NOPAT-IC×WACC

NOPAT――税后净经营利润

IC――占用资产或投入资本的平均数

WACC――加权平均资本成本率

从EVA的公式可以看出,提高EVA有两个途径,一是提高利润,体现公司业务运营能力;二是降低资产规模和改善资本结构,体现公司资本运营能力。经济增加值指标的引入标志着对业绩评价已从利润观念转向价值观念,促使企业经营模式逐步从利润主导模式转向价值主导模式。

(2)自由现金流(FCF):自由现金流量=(税后净营业利润+折旧及摊销)-(资本支出+营运资本增加),随着电信行业竞争的不断加剧,自由现金流指标对公司日渐重要,也是资本市场关注的重要指标,必须在业绩评价指标中体现。

(3)收入及其结构:中国电信行业重组后,电信市场目前由中国电信、中国移动和中国联通实行寡头垄断,三家运营商都实现了全业务运营,各运营商在关注收入总量的同时,都开始关注收入结构。在电信企业的转型期,移动收入和增值业务收入占比的提高关系到公司未来的持续发展能力,甚至影响到公司的生存。基于此,笔者建议在收入指标考核时要同时关注新兴业务占总收入比重和总收入的增长率两个维度进行考核,并给予较大的分值权重,毕竟收入规模是公司发展的基石。

2.客户类指标

(1)客户离网率:这是反映企业客户保有能力最直接的指标。

(2)市场占有率:主要从总量用户的市场占有率和增量用户市场的市场占有率来进行考核。

(3)客户满意度:直接使用现行办法中有关客户满意度指标。

3.内部运营指标

(1)资本性支出占收入比:这是对资本性支出控制的总量指标,特别是前几年出于基础网络建设的需要,各家运营商资本开支增长都非常迅猛,随着网络的不断完善,需要强化对资本开支的控制以提高公司盈利能力。

(2)资本性支出结构:资本性支出结构控制对于电信企业转型战略的实施至关重要,可以在资本性支出总量控制基础上,一方面限制传统投资比重、另一方面要求确保转型投资比重来实现。

(3)网络资源利用率:网络资源利用率在实际工作中一直是衡量网络管理水平的重要依据,如交换机实装率、线路实占率、宽带端口利用率等指标,网络资源利用率指标作为资源调度和投资方向指引,对于电信企业具有重要的现实意义和价值。

(4)收入EBITDA率:这是控制付现成本总量的指标。在收入低增长的情况下,为保证利润的适度增长,付现成本面临越来越大的压力,从严控制付现成本变得非常必要。

(5)付现成本结构:付现成本结构性调整和优化相对于总量控制的难度更大,电信企业高人工成本成为越来越重的负担,为了获得市场,营销成本增长越来越快,但营销成本使用效果的控制则比较薄弱,网络维修费用在总成本紧张的情况下被挤占的现象比较突出,影响了网络运行质量。

4.学习和发展指标

(1)组织机构及人员结构:随着电信企业产品与业务、网络与技术的转型,组织结构和人员结构必须要进行相应调整。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

事业单位作为我国公共服务体系的一部分，在经济社会发展中起着重要的职能作用。目前我国绝大多数事业单位都已经建立了以聘用制为主的人事行政制度。作为这一制度的有效方式，绩效考核越来越发挥出其突出的作用，在对职工的工作行为和工作结果方面起到了综合衡量和考核的积极效果。但是，我们也必须看到，由于诸多因素的制约，绩效考核出现了一定的问题，仍然需要进一步改进和完善。笔者所在单位为凉山州的一个财政全额拨款事业单位，根据自身多年的实践工作经历，在本文中主要对当前事业单位员工绩效考核存在的问题以及完善对策提出一定的看法和建议，希望能对同行有所裨益。

一、事业单位绩效考核现状分析

长期以来，由于事业单位的特殊情况，对内部落实责任、实施绩效考核这一重要工作没有建立科学的评价方法，许多管理者对落实责任的方法分歧很大，致使年度指标无法真正落实到各部门和各岗位，单位落实责任和绩效考核的现状不容乐观，具体表现如下：

（一）绩效评价体系不够完善。事业单位由于公共服务的特殊性，其指标考核主要以定性为主，定量为辅，因此大部分单位尚未建立科学的指标考核体系。同时由于评价指标的失真、不准确导致对其整体工作的考核缺乏一定的科学性。事业单位考核指标的非科学性，导致了各单位对各岗位工作绩效的考核尚未建立规范体系，实际考核过程中主观成分较多。由于诸多重要工作没有落实到岗位和个人，造成利益分配基本上是大锅饭、平均主义，没有建立考核结果与收入挂钩的分配制度，缺乏规范的量化评估手段，执行程度较差，因而绩效考核结果难以完全兑现。

（二）工资挂钩比例偏低，员工绩效考核不到位。事业单位正式员工工资=岗位工资+薪级工资+国家规定的津贴（艰苦地区津贴、类区补贴、民族津贴、技术津贴等）+绩效工资+奖金分配。由于事业单位干部职工的管理观念相对比较落后，往往容易注重公平忽视效率。事业单位每位职工的绩效工资总额是根据自己的技术职称或行政级别按照人事部门规定执行的，多数单位执行的是70%随每月的工资发放，仅有30%放在年终进行考核发放。目前多数事业单位对员工的绩效考核几乎都流于形式，年终考核时如果本人没有重大违纪、违法问题，全年又出了满勤的，就会满额获得自己30%的绩效工资。岗位之间没有体现收入差距，收入差距只是体现在专业技术职称上。在有些技术含量不高或专业性不强的岗位，往往就形成了一些高职低用或低职高用的情况，也就造成了同岗不同酬的问题。另外，事业单位的奖金分配差距也不大，就笔者所在的单位而言，奖金基本平均发放。由于绩效工资特殊的分配方式和奖金的平均发放，吃“大锅饭”现象比较严重。这种“干多不多得、干少不少得”的分配机制，严重挫伤了职工特别是专业技术人员的工作积极性，导致职工产生混日子的思想，对事业单位的正常运转产生不利影响。

（三）竞争和激励机制不够健全。当前多数事业单位并没有针对核心技术人员建立以单项科技成果效益评价为依据的激励机制，对于技术员工也没有实行具体的指标挂钩的考核办法。一般事业单位仅简单规定了完成任务后的奖金系数，系数差距较小，且奖罚不对等。技术人员个人业绩的考核建档工作也存在漏洞，在技术队伍中尚未通过绩效考核形成优胜劣汰的竞争机制，使得骨干人员的积极性难以得到有效调动，从而难以充分发挥核心技术人才和优秀管理者的潜力，实现单位发展战略和个人发展的有机结合。

二、完善事业单位员工绩效考核的原则

（一）责任与能力相匹配的原则。当事业单位目标的控制措施涉及不同控制主体时，须明确目标、细化指标，设立分目标或单项目标，使有控制能力的单位承担相应的责任；当考核结果不能反映被考核对象的业绩水平与能力时，须将目标进一步细化，以更细的考核指标来评估被考核对象；当考核目标无法再细分、责任单位无法再控制时，要对原目标实行转化，设立与被考核对象的责任和能力相匹配的考核指标。

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一、辅导员工作的职责

原教育部部长周济在出席《全国高校辅导员工作座谈会》中充分肯定了高校辅导员队伍建设取得的显著成效。他指出，经过各地各高校的共同努力，高校辅导员队伍建设在思想认识、体制机制、明确政策、培养人才方面取得明显的阶段性成果，并正在逐步引向深入。高校辅导员队伍建设摆到了应有位置，辅导员队伍发展更加顺畅，整体素质和工作水平不断提高，在大学生思想政治教育中发挥了更大的作用。

国家也出台了关于辅导员职责的《规定》。《规定》指出，辅导员应当努力成为大学生的人生导师和健康成长的知心朋友。高等学校应当把辅导员队伍建设作为教师队伍和管理队伍建设的重要内容。《规定》中明确了辅导员工作的八项职责，内容涵盖了指导大学生思想政治工作、树立正确的人生观价值观和远大理想；关心大学生的成长成才、择业交友；落实对“四困”学生的帮扶工作；积极开展就业指导、班级建设、学科竞赛指导、党团建设、校园安全稳定等工作。

二、辅导员绩效考核的难点

1、工作内容多，没有统一的标准

辅导员的工作对象不同于专业授课教师，也不同于科研工作者，他直接面向社会生产力中最活跃、最积极的因素——当代的大学生身上，通过研究学生的思维活动过程，来转变他的观点、立场、行为，从而使其树立起正确的学习观、人生观、价值观、世界观，使其学到要学的、有用的知识，使其能做好人、会做事、做大学问的道理和方法，从而为社会培养出健康的、有积极能动作用的人。每一个学生都是不同的个体，辅导员要面对的学生都是一个个鲜活又有个性的个体，面对的是一个个不同的内心世界，这些内心世界又是随着时间的推移在不断的变化的。辅导员要想对自己的工作客体进行有效的引导，就必须在经过长期而充分的调查研究之后，再经过自己大脑的分析，把握不同学生的思想脉搏，从而找到针对具体个别学生最有效的解决问题的方法。

辅导员的工作内容涉及到管理、教学、教育、科研等四个方面，要求每个辅导员都是多面手，对于某一个问题，有时常需要多种解决方法和措施。如果再将教学、科研、管理等工作做好，工作的难度可想而知。辅导员工作是一项脑力劳动的体力劳动全面结合的工作，但同时衡量的标准又几乎为零，同样的岗位，做多做少一个样，做好做坏一个样，没有一个统一的标准。

2、工作难以量化

辅导员工作的从表面上来看，同一般的行政人员一样，都是属于早八晚五的坐班制，但实际上，由于工作对象的特殊性，同学们上课的时间与辅导员上班的时间一致，学生有时间找辅导员解决和咨询问题的时间，一般是辅导员下班以后。学校要求辅导员的手机24小时开机，学生有问题随时可以找到辅导员，这就使得辅导员的工作没有固定的时间，随时随地。所以辅导员工作成果不能像工人一件件去数产品，也不能像教员一节课、一节课的量化工作，辅导员的劳动价值不能用尺子去衡量。

因为不同的辅导员因为带的年级不同，每个年级的特点不同，兼任的职务不同（比如学生科研、就业、党建、团建），对于工作量很难用一个统一的指标来量化，工作的效应有一个周期性。所以每一个辅导员，应结合特定岗位的工作分析，形成辅导员个人级的关键绩效指标，以体现每个岗位辅导员的不同工作业绩。

据调查，辅导员的师生比为200︰1是最合适的，现在工作中，实际工作量能与此接近的辅导员不多，有的远远超过这个比例，有的师生比达到了，但却额外多了更多的一块工作（而很多时候这块工作并不与绩效挂钩）。

3、工作价值影响的长期性

高校辅导员工作有着重要的政治价值和社会价值。政治价值表现在：首先她是高校与社会稳定的基础；其次她是培养现代化建设人才的基地。社会价值表现在：一是她改变了个别学生的思想、行为，甚至使其受益终生；二是使广大学生树立了严格的纪律意识，培养了各种良好的道德修养。所有辅导员工作价值体现在它的从量变到质变的过程，体现在她的工作过程中的光荣而伟大，神圣与崇高。体现在她工作后，学生毕业后，在社会上的发展情况。辅导员的政治和社会工作的效果并不能全部用即时的考核量化出来，因为它的工作内容还涉及影响的长期性，所带的学生是否达到了工作职责要求的标准，是否超出了标准，在学生在校时并不能一一看出，德育教育的效应在学生毕业后也会有所反映。

三、引入平衡计分卡优化辅导员绩效考核的依据

平衡计分卡是一种先进的绩效管理系统，同时还是一种战略管理工具。1992年美国诺兰诺顿研究所所长David P. Norton和哈佛大学教授Robert S. Kaplan在《哈佛商业评论》发表的《平衡计分卡——评价指标驱动业绩表现》中，首次提出平衡计分卡，最先用于衡量和评价企业战略经营业绩，主要包含四个纬度：财务、顾客、内部流程、学习与成长。

平衡计分卡考核法是将企业战略转化为一整套全方位的运作目标和关键绩效指标的理论与方法，使对关键绩效指标的进一步细化。自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段。研究成果显示，经过改进后的平衡计分卡可以应用于非营利组织与个人的绩效管理。

平衡计分卡的核心价值就是“均衡”、“统筹”，就是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。平衡计分卡是综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系，符合国家提出的科学发展观的要求和高校制定并实施发展战略的需要。如果将平衡计分卡应用于高校辅导员的绩效考核，将会对辅导员绩效考核方式产生积极的意义。

四、辅导员绩效平衡计分卡考核体系的内容

平衡计分卡对员工业绩进行均衡评价的方法，有利于科学全面地反映辅导员的工作业绩。笔者根据借助根据辅导员的工作职责和工作内容，从价值取向维度、服务对象维度、业务质量维度、学习成长维度设计了基于平衡计分卡的高校辅导员绩效评价体系（表1），既统筹考虑了辅导员的主要工作职能，又兼顾了辅导员工作影响效果长期性的特点，有利于辅导员绩效考核方式的优化。

在实际的运用中，一定要结合学校自身的特点和实际，才能将平衡计分卡的作用发挥到极致，才能促使辅导员个体通过不断的学习，提高自身素质，使自身的行为和工作流程更加符合学校战略发展的目标，也才能促使辅导员整个群体形成一个勤于思考，乐于分享，勇于承担的一个高素质的团队，以此改进辅导员工作的绩效。

参考文献：

[1]唐景莉，郑骊君，李林海.周济部长出席全国高校辅导员工作座谈会并讲话[R].中国教育报，2009年05月19日.

[2]肖荣勋.高校辅导员素质结构及其工作绩效的相关研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库，2008.

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班主任班级的组织者、管理者和教育者，是班级学生学习和生活的责任者，是班级组织建设的协调者，是学生的良师益友，在学生德育、班级建设、学习管理、生活指导等方面具有极其重要的作用，是学校不可或缺的而一部分。这也体现出班主任工作的纷繁复杂性，因此，班主任工作业绩的衡量与绩效的考核存在一定的难度，严重挫伤了班主任工作的积极性，也束缚了班主任工作的创造性。因此，优化中职学校管理班主任工作考核机制势在必行。笔者根据本校的实际从以下三个方面来研究如何优化管理班主任的考核机制：

一、中职管理班主任考核机制存在的制约因素

中职学校在招生时往往考虑到生源的问题，因此学生中文化底子差的学生较多，他们在初中阶段大多都养成了散漫、学习积极性差、自我中心意识不强等不良习惯。所以，对中职学生德育工作的开展无疑是复杂而艰巨的系统工程，班主任所面对的对象是千差万别的学生，因此不能对学生一概而论，不能拿一把尺子进行衡量。同时，班主任作为学生管理的主体，尤其是中职学校，所选聘的班主任因为教育背景、成长经历、认知水平、教育理念、能力方法等方面存在，因此管理班主任考核机制存在诸多制约因素，需要充分协调各方面的因素才能制定出科学合理的考核机制。

（一）班主任差异性的存在

根据大连经贸学校的实际，本校从事班主任工作的教师大致有两种教育背景：一种是有师范教育背景的教师，另一种是无师范教育背景教师。前者具备一定的教育学、心理学理论基础，能从实践中总结、探析学生的心理意识的变化、行为习惯的改变、道德品质特征的形成，并且能够针对学生所存在的一系列问题研究相应的对策与方法，引导学生向号的方向发展，并且能够进行跟踪调查，找出学生存在问题的主管与客观原因；后者则缺乏相关教育学与心理学理论知识，其中根据调查显示，本校的班主任队伍中因为本校发展现状的需要，一部分班主任是来自企业的管理者，源自于他们曾经面对的对象不同，因此在班级管理中常凭借个人经验、社会共识以及企业模式的规章制度来要求学生，缺少必要的教育心理学的认知理论知识的支撑，两者的差异是客观存在的。

（二）班级差异性的客观存在

由于中职学校各个班级的专业存在差异性，尤其是一所综合性的中职学校，其所包含的专业达到二十几个，各个专业之间的男女比例以及城乡比例之间存在很大差异，以本校实际为例：学前教育专业的班级女生率为100%，而焊接技术应用专业的班级男生率为100%，而且98%以上的为农村学生，影视动漫与游戏制作专业的学生80%为城市学生。男女比例与城乡差别在班级管理难度上就存在极大的差异性，而即使同样是女生班，在管理上也存在差异性。这种差异性决定了班主任在班级管理中投入的时间和精力是不一样的，而且很难来判定投入时间和经历的比例。如果制定和实施无差别的管理班主任考核机制，势必会影响到班主任的工作积极性。

（三）学生差异性的客观存在

学生因性别、年龄、受教育程度、自我约束能力、教育背景、家庭背景、城乡背景、学习态度、是否为单亲家庭等方面的不同存在差异性，而由这些差异性形成的一个班级在入校时的初始状态存在差异，它会对班级管理难度和管理效果产生直接影响。学生个体差异性越大，班级不利因素越多，管理难度就会越大，班主任的付出也会越多。因此，在考核管理班主任的工作时，应更加充分地考虑班级之间客观存在的种种差异，多角度正确衡量和考核班主任的努力与付出， 重视各种差异对班主任工作产生的影响，创建更加客观、公平、公正的管理考核机制是非常必要的。

二、中职管理班主任考核机制构建的原则

（一）差异性原则

由管理班主任考核机制存在的差异性可分析，班主任工作考核评价机制的构建要尊重班主任、学生差异性和班级差异性，按照学生年级、专业、性别等因素进行分类，制定相应的考核制度和体系，充分调动班主任的工作积极性。

（二）制度性原则

由于中职班主任每天所面对的工作对象的差异以及与工作任务的纷繁复杂，班主任工作的考核机制应该制度化、责任化，不仅应考虑到学生与领导对班主任的满意程度，还要考虑到班主任自身以及班主任之间的自评与互评环节。健全管理机制，制定《班主任行为规范》、《班主任量化管理考核方案》、《班主任考核末位淘汰制》等一系列规章制度，建立班主任工作档案，强化班主任的责任、创新意识，促进班主任工作的制度化，科学化，增强班主任队伍的生机和活力。

（三）实效性原则

班主任工作考核机制要重实效，要从学生的品德形成、行为养成、学习成效、个性发展以及班级建设等方面进行评估，采用总量分析和过程监控相结合的办法，减少事务性、个别性考核内容，使班主任用发展的眼光看学生，注重学生的长远利益，尤其是学生走出校门走进企业与社会的发展，学生与社会的顺利接轨等，而不是眼前得失。

三、中职优化管理班主任考核机制的策略研究

班主任工作考核要与学生量化考核相关联，但不能完全依赖后者，应当自成体系。根据考核体系的繁简程度，可以用考核客体与主体相结合的方式进行。考核客体主要由班主任师德师风、履行职责、教育能力和班级成绩4个条目组成。考核主体由班主任本人、学生、家长、任课教师、学生科科长、主管校长组成。

（一）班主任工作考核机制构建的要素

1、考核评价主体的选择关系到考核评价的效果，因而班主任工作考核评价应由与班主任工作相关的部门组成，主要分为：（1）主体性评价主体，包括班主任、班级学生。（2）主体外延性评价主体，包括家长、相关任课教师和团队领导。

2、考核评价客体要实现对班主任工作全面、科学、准确、公正的评价，就必须采用发散式的考核内容，既体现班主任工作的客观绩效，又体现其主观能动性；既反映班级建设和学生成长的成果，又体现班主任自身的品质与能力。因此，可以从“德、勤、绩、能”几方面着手，以师德师风、履行职责、工作能力和班级成绩4 个要素加以体现。

（二）班主任工作考核机制构建的内容

明确考核主体与客体后，就要制定相应的考核内容与条目。从时间上讲，一般以学期为单位；从类别上讲，要按照班级年级、学生性别、专业等标准进行分类考核，尽量做到公平、公正，反映班级差异性；从内容上讲，考核内容宜“细”不宜“粗”，充分尊重班主任工作。

（三）班主任工作考核机制构建的意义

班主任工作考核机制的构建与实施能调动班主任工作积极性，客观、全面、准确地反映班主任工作绩效，能为班主任评优、晋级、奖励、津贴发放等提供较为可靠的依据，减少人为误差，有利于消除因班级差异给班主任工作考核造成的困扰，实现班主任工作考核的公平、公正、合理，在一定程度上起到尊重劳动，尊重创造，促进工作的积极作用。总之，作为中职学校，我们在注重培养高素质劳动者的同时，一定要避免将班主任工作与学生表现直接挂钩，以宽泛、全面、合理的标准对班主任创造性劳动进行有效评价，从而更好地发挥班主任的主观能动性，加强其对学生的管理和教育，促进学校工作不断发展。

参考文献

[1]李成林.如何对班主任实行“差异化”考核.职业教育.2007，10

[2]沈文英.360度评估法在高职校班主任绩效考核中的运用.中国西部科技.2008，7

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一个学科的基础教学必然与其学科的发展紧密相联。油画学科教育的发展，决定着油画基础教学的方向。

我国的油画教育最早可追溯到19世纪中期的上海土山湾画馆，但真正在社会上产生影响，是从20世纪初的“两江师范学堂”设置油画课程开始，至今油画学科教育发展已有百年历史。我国的油画教育体系源于留学西方的画家接受的法国学院写实主义，以及前苏联现实主义油画教育模式。这个传统的教育体系及教学模式为我国油画事业培养了众多具有扎实造型能力的、杰出的油画家和油画教育家，为我国油画艺术的发展和油画学科建设发挥了积极的决定性作用。

然而，随着经济日益全球化、文化多元化的发展，传统的油画教育体系已经愈来愈显现出其局限性，不适应现代社会文化发展的要求。综观当今世界美术学科教育发展趋势，“大美术”学科已成为必然。作为起源于欧洲的传统油画教育，在西方已日渐式微。绘画观念的改变，绘画媒材的拓展，“自由绘画”教育取代了传统的油画教育，油画仅作为众多绘画媒材中的一种形态而已。文艺复兴以来，几百年油画的辉煌早已不再。

在我国教育改革大潮中，本着拓宽专业口径、淡化专业意识的基本精神，国家教育部在1998年公布的新专业目录中，正式把原有的油画专业、中国画专业、版画专业合并为绘画专业。美术院校也随之逐步进行了调整和改革。各学院相继实行“工作室制”，倡导多元化教学理念，并在学院下设置造型学院，把油画系、版画系、雕塑系纳入其中。造型学院下设基础部，基础课在大学一年级实施学。二年级上学期到各专业系进行专业基础学习，二年级下学期起直至毕业，再到专业工作室学习。近年来，各专业美术院校纷纷从以往的传统教学模式向当代教学模式转型。

二

我国综合院校油画教育发展较晚，大部分都是在教育改革的大潮中新增办的。而这些新增办的绘画专业或美术教育（师范类）专业中的油画教育方向，大都采用专门美术院校传统的油画教学模式设置课程进行教学。然而，综合院校与专门美术院校在教学体制和教学规模存在的差异，致使当前综合院校的油画教学处于两难的境地。

其一，教育部规定综合院校本科教育计划控制在2800学时，而专门美术学院（以中央美院为例）除公共文化课及专业理论课外，其本科的专业必修课和专业选修课计划为2600学时以上。也就是说，综合院校油画教学采用美术院校传统教学模式设置课程，课时量却减少近四分之一。以致有的综合院校油画基础课仅安排48学时。与专门美术院校相比，综合院校油画教学专业学习时间存在不足。

其二，综合院校由于油画教育规模较小，一般师资力量相对薄弱，大都无法采用当今国内外美术院校培养艺术人才通用的“工作室制”教学模式进行教学，在教学的多元化方面显然是一种缺陷。

面对新时代对绘画（油画）专门人才的需求，以及当代艺术观念的影响，在教育改革的大趋势下，有些综合院校的油画教育也相应作出了一些调整和改革。比如有的学校增设“表现型”绘画课程等，无奈处于综合院校统一管理模式，课时量是有限的，根本无法撼动固有的传统，小敲小打的修补显然无济于事，改变不了单一写实的传统培养模式。

总之，综合院校的油画教育及其基础教学当前的这种尴尬现状应引起我们足够的重视。改革当前综合院校油画教育的传统模式势在必行，而基础教学更是改革的关键。怎样建设好综合院校油画基础课程体系，我们应认真加以研究。

三

改革油画基础教学，构建当代综合院校油画基础课程体系，我们首先应明确综合院校油画教育办学指导思想和培养目的。国内外美术学院绘画（或油画）专业采用“工作室制”教学模式，以培养艺术家为宗旨。针对有别于国内外专门美术院校的我国综合院校特点，在党的教育方针指导下，吸取国内外美术院校绘画或油画学科建设经验，更新教师传统写实观念、拓宽其知识结构，并依托综合院校人文学术氛围和多学科资源，夯实专业及人文基础，培养适合当代社会需求的，具有创新精神和全面素质的、以油画为主的绘画人才。构建适合综合院校油画学科教育的基础课程体系，走一条综合院校自己的油画教育发展道路。

改革与建设基础教学必须符合培养具有创新精神的素质型油画人才这个目的。“素质型”，即全面素质，它不仅包括造型能力和以油画为主的绘画技能的专业素质，也包含审美能力和文化素养的人文素质。“创新精神”应该在人文素质中得到滋养，在专业素质中得以展现。

专业素质培养的基础即专业基础。我们在专业基础课程的设置和建设上，以油画为主向多画种基至设计艺术上拓展，以体现“宽口径、厚基础”的教育精神。在教学观念上，要突破单一写实模式，实行多元化教学。除传统的课程素描、色彩、透视、艺用人体解剖、三大构成、油画基础外，增设绘画材料、中国画基础、水彩画基础、壁画基础、书法、陶艺、雕塑、设计基础等课程。传统课程中的素描、色彩须加以改革。

以素描课程为例。一年级素描课程中，我们要求学生掌握造型基本知识（比例、结构、透视、动态）的同时，应培养学生的创造性思维。速写、默写与创作构图安排进素描课程中是必要的。慢写（中、长期素描）、速写、默写过渡到自由创作构图，这是直观视觉感受向创造性思维培养的过程，也是改革传统素描以写生为唯一手段的教学方法。学生在中、长期与快速的写生训练中提高造型能力的同时，通过默写、自由创作构图的锻炼，加强形象思维能力，进而达到创造性思维能力的培养。

色彩课程改革之一，摒弃以水粉画为色彩练习的方法，直接以油画进行色彩训练。学生在高考前就进行过大量的水粉画练习，改以油画训练可避免重复，以减轻综合院校专业课时不足的压力。之二，在写生课程后安排色彩自由创作构图练习，启发学生的主动意识，任其气质、个性的发挥，培养学生的独创精神。

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2014年6月30日，中央银行会计核算数据集中系统（以下简称ACS）完成了全国的推广上线。ACS利用数据集中和网络连接的优势，对会计核算业务风险防控体系进行完善与流程再造，从加强内部控制的角度分析防控重点，通过“小前台、大后台”的岗位设置和流程管理，强化业务过程控制，前移风险防范关口，提高防控和监督效能，更好地保障了人民银行会计资金安全。业务监督子系统作为ACS的应用子系统，位于ACS应用层，利用会计核算数据全国集中的优势，同步实现监督系统的全国数据集中。ACS业务监督子系统以风险监督为目标，通过监督范围参数化、监督要素参数化、监督内容参数化、监督方式参数化和任务分配参数化的参数化管理模式，实现了风险业务实时监督、重要业务全部监督、一般业务随机抽取、凭证影像逐笔核对的监督要求。人民银行各省会和地市中心支行均在ACS中设立了市业务监督中心，业务监督中心设置了业务监督岗和监督主管岗，业务监督人员通过ACS业务监督子系统对本级及辖内ACS营业网点的参数类业务和特定业务进行实时监督、对重点业务和一般业务进行事后监督、对原始凭证与凭证影像一致性进行监督、对查询和查复业务进行监督、对设定范围内的重要会计账户进行监督、对被监督机构ACS系统操作日志进行监督、对网点已确认对账结果的账户进行监督，有效发挥了业务监督效能，保障了资金安全。

二、现行中央银行会计核算业务监督管理中存在的问题

（一）管理体制不顺

2014年，人民银行对地市中心支行内设机构设置进行了调整，地市中心支行不再保留事后监督部门，事后监督职责按业务条线分别交由各相关业务部门履行。因此，人民银行地市中心支行的中央银行会计核算业务事后监督职责由支付结算部门承担。从内设机构条线管理上来看，省会中心支行支付结算部门相应的承担着对地市中心支行中央银行会计核算业务事后监督工作的管理职责。但目前，人民银行地市中心支行支付结算部门作为ACS的市业务监督中心通过ACS业务监督子系统对会计核算业务进行监督，省会中心支行支付结算部门作为ACS的省级运管中心通过系统对全省会计核算业务进行管理，但ACS业务监督子系统中各市业务监督中心的各项业务数据并未推送给ACS省级运管中心，省会中心支行支付结算部门无法通过系统直接获取辖内各地市中心支行支付结算部门的会计核算业务监督情况。同时人民银行省会中心支行本级仍然保留了事后监督部门，对本级及辖内营业网点的会计核算业务进行监督，但省会中心支行支付结算部门与事后监督部门是并行关系，并无管理关系。这种管理体制在实际业务管理工作中存在着诸多不便。

（二）制度相对滞后

ACS上线后，中央银行会计核算业务处理方式、业务处理流程、业务操作规范等多方面均发生了非常大的变化，相应的中央银行会计核算业务监督模式和监督流程也发生了较大变化，但目前人民银行只出台了《中央银行会计核算数据集中系统业务处理办法》、《中央银行会计核算数据集中系统业务操作规范》等规范中央银行会计核算业务办理的配套制度，并没有出台中央银行会计核算业务监督的相关制度，导致业务监督人员只能依据中央银行会计核算业务办理的配套制度并参照2004年的《中国人民银行事后监督中心工作规程》，凭个人对文件的理解以及过往的业务经验开展会计核算业务监督工作。

（三）业务监督人员思想认识有偏差

目前，ACS的处理机制是各营业网点受理、审核业务凭证，并将凭证影像信息上传至业务处理中心，业务处理中心对凭证影像进行切片录入，正确无误的系统将自动记账处理，处理成功的会计核算业务系统再自动推送至业务监督中心。在此业务处理机制下，部分业务监督人员会简单认为需要监督的会计核算业务已经被业务处理中心审核通过并记账成功，监督工作只是简单的业务重复核验、凭证整理归档，未意识到监督工作的重要性。而且人民银行地市中心支行内设机构调整后，很多原事后监督部门人员并未人随业务走，导致支付结算部门中承担中央银行会计核算业务监督工作的人员大部分是新手，他们往往没有事后监督工作经验，且没有接受过专业培训。业务监督人员思想认识上的偏差，以及自身业务技能水平不高，致使中央银行会计核算业务监督工作效能未有效发挥。

（四）实时监督效能发挥有所偏差

ACS业务监督子系统新增了实时监督功能，对参数化设定的部分业务实时推送到业务监督中心，由业务监督人员当日完成监督，改变了以往“T+1”事后监督的模式，将风险防控关口前移了。但目前需要开展实时监督的业务主要是开销户业务，计息账户、账户基础信息、再贴现账号对应关系的设置等非凭证类业务，并未将营业网点受理的凭证类业务设置为实时监督，且从系统运行情况来看，在实时监督未完成的情况下，被监督业务仍可继续推送至业务处理中心进行后续处理。实时监督仍然是事后监督，只是“T+0”的事后监督，其监督不影响业务的任何处理进程，致使实时监督流于形式，实时监督效能未发挥。

三、加强中央银行会计核算业务监督有效性的相关建议

（一）建立科学的管理机制，明确职责

建议人民银行能够对中央银行会计核算业务监督工作实行垂直化管理，从上之下明确中央银行会计核算业务监督管理部门。目前ACS及其业务监督子系统的运行维护职责从上之下均是由支付结算部门承担，因此中央银行会计核算业务监督管理职责也应与实际情况保持一致，从上之下均由支付结算部门承担。同时建议人民银行能够修改ACS后台程序，将ACS业务监督子系统中各市业务监督中心的各项业务数据推送至ACS省级运管中心，以便省会中心支行支付结算部门掌握全省会计核算业务事后监督工作情况，加强对全省会计核算业务事后监督工作的管理。

（二）尽快出台相关制度

建议人民银行尽快出台中央银行会计核算数据集中系统业务监督规范或操作指引，明确监督内容、监督工作流程、监督资料传递程序、风险防控重点等内容，以确保会计核算业务监督有章可循。用统一的、规范的业务监督标准来明确业务监督人员的监督行为，把好中央银行会计核算业务的最后一道关口。

（三）提高责任意识，加强业务培训

事后监督工作是对会计核算业务风险实施自我控制的一种有效手段，是保障资金安全的最后一道防线。业务监督人员要充分认识到中央银行会计核算业务监督工作的重要性，努力提高自身思想认识水平和主观能动性。同时，应不断组织对业务监督人员进行会计核算业务新业务、新知识的培训，保证业务监督人员和会计核算人员培训同步，并有针对性的进行特殊业务和重点业务监督的专业化培训，或通过建立业务监督人员和会计核算人员定期岗位交流机制，以提高业务监督人员的业务水平，使其能够适应新形势下的中央银行会计核算业务监督工作，使会计核算业务监督质量和效率不断提高。

（四）充分发挥实时监督作用

ACS作为直接参与者，一点直连接入第二代支付系统、一点完成清算。在现行业务处理机制下，不管是ACS内部资金汇划还是不同金融机构间资金汇划都做到了实时处理、实时到账，因而对风险控制的时效性要求将非常高。因此，建议将重点业务和超过一定金额的资金汇划业务纳入实时监督范围，同时修改ACS相关程序，将实时监督嵌入业务处理过程中，即被监督营业网点操作员受理的特定会计核算业务在经网点主管审核后，先推送至业务监督中心进行实时监督，审核监督无误后再推送至业务处理中心进行切片录入，处理成功的再自动入账处理。真正做到将监督关口前移至会计核算业务处理过程中，而不是事后对会计核算结果进行复审和校验，以充分发挥实时监督效能，有效防范资金安全风险。

参考文献：

[1]钱珍玉.人民银行会计核算发展与事后监督转型探讨[J].福建金融,2014(10)

[2]仇瑾.构建核算数据集中背景下的新型央行事后监督模式[J].吉林金融研究,2015(4)

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在知识经济时代，市场经济有了突飞猛进的发展，人力资源管理的重要性被逐渐认识到，绩效考核是人力资源管理活动的核心，也是重点和难点。我国的事业单位体系非常庞大，近年来，事业单位的聘任制度、岗位设置制度等有了进一步发展，绩效考核也成为事业单位管理的核心。科学有效的绩效考核制度能使员工认识到自身的差异和不足，使员工各尽其才，促进事业单位的科学化管理。因此，如何加强绩效考核的效果是事业单位面临的一个重要问题。

一、什么是绩效考核

事业单位的绩效考核是指事业单位按照一定的标准综合评价员工的职业道德、工作能力、工作态度、工作成绩、政治素质等，根据评估结果对员工进行奖惩、教育培训、工资调整、职务调动或辞退等管理活动。科学合理的绩效考核制度能充分调动员工的工作积极性和主动性，在绩效考核过程中，还能发现员工的不足，通过绩效考核结果使员工充分认识到自身存在的实际问题，进而对员工进行激励、约束、指导、帮助，从而有效提高员工的工作效率和质量。

但由于我国事业单位的经费是由国家财政提供的，就造成绩效考核趋于形式化，没有取得该有的效用，在激烈的市场竞争中，事业单位逐渐趋于劣势，建立有效的绩效考核体系成为使用单位亟待解决的问题。

二、当前事业单位绩效考核存在的问题

（一）对考核工作重视不够，考核方法落后

首先，事业单位的领导和员工对绩效考核的认识还不够深入，往往更加重视业务工作，而忽略绩效考核工作，严重影响了绩效考核的质量。长期以来，我国事业单位的绩效考核模式比较统一，指标设计不够细致，各部门之间的考核没有可比性，导致考核结果失真，严重影响了员工参与考核的积极性，致使绩效考核的效果无法发挥。

（二）考核内容和考核标准过于笼统

当前，事业单位的绩效考核内容没有量化指标，考核内容过于笼统，可操作性不强，由于事业单位的员工主要从事脑力劳动和技术工作，工作内容没有明确的流程，导致工作成绩很难进行量化，很难对这种比较复杂的劳动成果进行合理有效的考核，考核结果主要集中在“称职”和“基本称职”的层次，工作业绩差别大的员工基本享受相同的待遇，基本不能实现奖惩激励作用，很大程度上挫伤了员工的工作积极性。长期下来，有些单位就把绩效考核当做例行公事，对员工的绩效考核就逐渐被忽略，最终使绩效考核呈现程序化、形式化的现象。

（三）考核结果受领导意志左右，缺乏相应的奖惩机制

我国事业单位的绩效考核主体是被考核者的上级，考核结果基本是领导意志的反映，这就给考核蒙上了一层政治色彩，导致考核结果缺乏公平、公正性，严重削弱了绩效考核的实际意义及其该有的价值。另外，考核结果一般不与被考核者的奖惩挂钩，忽略对平时的考核，年终考核就与员工的平时工作相脱节，导致员工与工作的关系就不能有效协调起来。

（四）缺乏相应的监督和反馈机制

事业单位的绩效考核除了考核过程缺乏有效的监督外，对考核结果也没有做该有的反馈，大多数事业单位都是通过发绩效考核表的形式进行考核，缺乏与员工的交流，绩效考核不能有效帮助员工提升自身素质和工作技能。

三、强化事业单位绩效考核效果的策略

（一）转变观念，加强对绩效考核的认识

绩效考核的初衷是奖优惩劣、优胜劣汰，事业单位要改变传统的绩效考核观念，树立先进的绩效考核理念，落实绩效考核奖惩制度，真正改变传统的“铁饭碗”观念，实现优胜劣汰、岗位变换、薪资变更，使绩效考核逐渐科学化、规范化，才能有效发挥员工的积极性，为营造优秀的人才创造良好的环境，也才能有效吸引和留住人才，增强事业单位的竞争力。

（二）明确绩效考核内容

尽管一些规定章程对事业单位的绩效考核内容作出了说明，但还是缺乏一定的针对性，要根据职工岗位的工作职权和工作目标建立绩效考核指标，根据重要性、可比性、匹配性、可操作性的原则把各项工作量化形成考核指标，明确考核细则，加强对员工的日常考核，加强对数据的采集、分析、统计，把平时考核的数据作为年终考核的依据，有利于促进员工工作的积极性，提高员工的工作效率。

（三）建立有效的绩效考核评价方法

考核只是手段，通过考核来吸取经验提高员工的素质才是目的，因此，必须加强对绩效考核结果的评价和反馈工作。在考核工作完成后，要根据考核的数据及时分析、总结经验，认识到不足，才能有效改进工作。另外，通过考核结果还能了解到职工队伍的现状，根据职工的优势和劣势分配调整岗位，达到人力资源的合理配置，对提高单位的效益有重要意义。员工通过绩效考核的反馈工作，也能更好的了解自身与单位要求的差距，才能不断的激烈和鞭策被考核者，改变事业单位员工长期形成的安于现状、不思进取的惰性，形成争先创优的工作氛围。

（四）建立完善的绩效考核制度

绩效考核是事业单位加强人力资源管理的重要工具，不断完善绩效考核制度对事业单位人力资源绩效评估有重要意义，这需要单位领导和员工的共同努力。绩效考核管理制度包括科学的绩效管理体系、合理的岗位管理体系、先进的绩效考核形式和考核评价制度。在单位制定好绩效考核制度后，还要加强宣传，使全体员工都参与到考核体系中，并根据具体的实践情况进行变动和调整，从而有效发挥绩效考核的作用。

四、结语

总之，绩效考核的管理和实效是事业单位改革的重要内容，绩效考核结果对正确评价单位的运营情况有重要作用，也是员工职位和薪资调整的重要依据。因此，科学、合理的绩效评价体系有利于提高员工的自身素质，增强其责任感，激发员工的竞争意识和进取精神，有利于建设一支高素质的人才队伍，也有利于促进事业单位的进一步改革。