建筑企业项目管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇建筑企业项目管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的,它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程,是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作,这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度,而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大,它涉及土建、金结、机电等数百个子专业,且要求多个专业并行交叉作业,技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大,包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统,进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量,也要求项目管理系统既精干、高效,又灵活、畅达。

1 建筑施工管理及项目管理现状分析

（1）建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题,其一,建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。其三,安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。其四,对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。

（2）建筑施工项目管理弊端其一,部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。另外,施工人数方面只关注人多,而忽略工人素质,致使常发生安全事故。其二,常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。其三,在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。

2 建筑施工及项目管理改革和创新

（1）管理弊端的解决建议其一,对于建筑市场管理制度不完善问题,施工企业必须严格按规定设置安全保障经费,未建立安全保障经费的施工企业;不予发包工程,做到专款专用,确保安全管理投入;当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理,对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证,直至达到要求后才能进行生产作业。其二,针对工人自身缺乏自我防护意识问题,应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训,经考核合格后方准上岗,一般教育内容包括:劳动保护意识和任务的教育;安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。其三,关于安全生产责任制落实不到位问题,主管部门应该依法加强监督,对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决,并依法进行责任追究。其四,对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理,采取有效措施加强监管,减少事故发生

（2）管理新技术创新――4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现,4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上,附加时间因素,将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域,是以建筑物的3D模型为基础,以施工进度计划为时间因素,将工程的进展形象地展现出来,形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介,使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟,而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系,研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响,动态模拟相应的变化过程,最终实现优化控制和相应的资源管理。

3 建筑施工及项目管理中的协调管理

无论是民用住宅、工业厂房,还是公共建筑,一栋高质量、高标准的建筑工程,从工程技术、施工管理的角度,各专业之间的协调与配合,是至关重要和不容忽视的,即使是一个普通的工程,施工中各专业协调的好坏,也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物,就其各专业本身,如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等,不论在设计,还是在施工方面的质量,都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作,经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期,由于这些问题,往往出现返工,造成工程投资的极大消费,影响工期,有的还会影响到建筑物的使用功能,严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。

4 结束语

建筑施工管理是一项复杂的系统工程,需要全员动手,综合治理,常抓不懈;设置生产管理机构,配备生产专职管理人员,完善各项生产管理制度,建立生产长效管理机制,增加施工安全系数,工程开工前要想到管理,工程施工中要注意管理,工程竣工后要检查管理。这样才能将整个建筑企业及建筑项目管理提到科学化、规范化、标准化的平台上。

参考文献

篇2

引言

在经济高速发展的今天，幕墙施工企业经历了优胜劣汰适者生存的过程，随着竞争的日益激烈，项目管理的作用越来越突出，加强项目管理能够提高投资收益、节省开支，从而获得很高的经济效益。对幕墙施工企业进行项目管理就是研究怎样得到更多的回报，优化生产要素组合，对资源进行合理配置，对施工的平衡性加以保证，并且在现代化管理艺术的帮助下，更快的实现目标，更早的达成工作预期，在质量上做到更优，在时间上能够提前，对费用开支能够节省。由于项目是一次性的，所以要采用系统的方法全面科学的进行管理。项目管理的具体方面包括劳动力、设备、技术、资金以及材料，这些要素都不可缺少，它们是相互结合的统一整体，具有系统管理的特点。总之，对幕墙施工企业的项目管理的目的就是达到质量、时间和资金的完美协调，在保证整体符合预期的前提下，各个要素尽量达到最佳效果。

一、建筑幕墙施工企业的项目管理现状

1 建筑幕墙项目管理的特点

一般露天作业和高处施工作业的情况遇到的最多，地区性和流动性也很强，这些特点说明幕墙施工的项目管理受不同内外部环境的制约比较大，因此对安全性要多加考虑，再加上作业点分散，焊接的点比较多，在周围要注意防火措施，要隔离易燃材料。施工时要认真组织设计，把安全管理放在首位进行考虑，制定方案时要加上各种预防措施，以便遇上危急情况时可以及时采取挽救措施，还要进行安全大检查，多层次处理问题，对员工进行安全培训，加强巡视，防止一切可能的事故发生。作为建筑的护结构，幕墙结合了建筑技术、材料功能、建筑艺术三种特色，对当今社会的外墙装修有重要的意义，因此对项目进行管理不可忽略。

2 高度集权的项目管理模式

现在各幕墙施工企业的项目管理都是以企业总部为中心，结合产品进行招标、投标、施工、营销、采购、加工、财务核算等业务，这完全是一种总部集权制，下级部门成了摆设。只能执行上级决定。这种模式对员工的技术能力要求很高，要同时具备业务知识和管理知识，再加上管理体系的配套，对人力、物力、资金、技术等进行统一调配。这种模式能够集中力量解决问题，也有利于节省开支。但缺点和优势一样明显，譬如一旦员工的综合能力达不到所要求的水平，必会造成管理出现漏洞或者缺口，从而达不到理想的效果。再者，由于高度集权，做事程序会比较繁琐、灵活性很差，难以在工期要求时间内完成任务，而且机械的执行命令对实际的操作未必有利，出现问题也来不及修复，再加上程序过于细化，员工的能力得不到施展，也就得不到锻炼，不利于管理和技术方面的创新。

3 区域管理的项目管理模式

这种管理模式也是以总部为投资中心来发挥管理作用实施管理职能，并根据实际情况在各分公司设立独立职能部门，放任他们有独立开展业务的能力，条件较好的分公司可以建立与之配套的加工制作基地。这种管理模式的优点很多，能够增加企业应对市场变化的灵活性和及时性，从而有效的完成各项工程，提高了工作效率，对改善企业的诚信度也有一定的帮助，这种模式要求各分区主管的能力较高，对人才的利用更加合理，在区域内设立加工基地，对于节省运输的成本，提高工作效率也有很大的帮助。这种模式当然也有不少的缺点，譬如自由化程度过高，不利于总部的控制，而且不能达到资源的共享，因而应用也比较有限。

4 项目承包责任制

项目承包责任制就是以项目经理向企业总部上交的利润数量作为企业的盈利，至于工程进程中的一系列问题均由项目经理独立决定，譬如工程的进度、安全的保障、质量要求、材料的采集和购买、成本的支出管理、资金的投入产出等都由项目经理来管理和控制。这种模式可以使个人才能达到最大化的发挥，不仅分担了企业的风险，而且灵活性和自主性最高，对于市场行情和技术的变化能够最快的把握和响应，还能尽量大的保障企业的利润，节省投入成本。

日常的建筑幕墙施工项目管理过程中对以上三种管理模式采取一种即可，他们都有设计、加工以及施工一体化的优点，这也是现在幕墙项目管理的通用模式，而且适应我国国情，使得我国建筑幕墙的发展比国外更快捷。但项目管理是一个复杂的过程，各部门之间保持沟通和联系至关重要，否则可能造成加工的明确性不强，施工更加随意，这会造成严重的后果。面对激烈的市场竞争，现行的三种管理模式将受到很大的挑战，工程在工期、质量、技术、效果上能否达到客户的满意就看项目管理是否有效，这也造成了一些实力较弱的企业被淘汰。

二、建筑幕墙施工企业的项目管理的发展趋势分析

通过对建筑幕墙施工企业项目管理三种模式的管理情况和优势以及劣势分析，可以知道当前幕墙企业要想在激烈的竞争中长久的生存下去，就必须努力想办法提高产品的质量和技术含量，就必须满足客户的要求，必须适应市场的发展。展现企业实力的根本方法就是保证产品的经济性和优越性。市场激烈的竞争的结果必然导致专业化程度的提升。从世界范围来看，市场全球化趋势日益明显，所以国际分工协作和专业化细分程度也必然会越来越高。并且在过去的一些年，信息技术的应用范围已经从生产层发展到管理层和决策层。信息化技术也已经从生产自动化方面扩展到了企业的管理层面，再加上现代通信技术、电子邮件、共享数据库和决策扶持系统的出现和应用，打破了企业部门之间的界限，为创建流程式的组织管理模式提供了管理需求和物质基础。因此，幕墙企业管理模式走现代专业化管理之路，不仅是社会化大生产发展的必然之路，也是极为有效的途径。因此要对幕墙企业的各个管理的环节进行横向的或者纵向的分解剖析，从而提高工作效率，降低生产成本，充分利用企业拥有的有效资源，集中优势，发挥最大效能。综上所述，专业化的项目承包责任制模式是建筑幕墙企业项目管理模式的发展趋势。因为这种模式更加适应市场、能尽量的降低成本、最大可能的提高幕墙产品质量，最重要的是提高了该行业的实力。

三、幕墙的项目管理存在的问题和解决措施

存在的问题有：（1）职责不明、权限不清晰，造成企业人员晕头转向，抓不住要点；（2）项目团队往往缺乏凝聚力，很多成员都是凭经验进入的团队，往往比较自我，对技术、创新方面兴趣不高，造成彼此掣肘，不能有效完成任务；（3）对项目的考核只浮于表面，在形式上做文章，这是由于缺乏动态的管理机制造成的；（4）信息化建设比较落后，在企业的利润增长中贡献较少；（5）成本管理水平不高，造成资金的浪费；（6）资源管理不规范。

应采取的措施：（1）建立与项目管理配套的监控系统；（2）在企业制度上对项目管理进行创新改革；（3）对成本的管理和控制要加强，以节省开支，得到更多的盈利，更重要的是避免了浪费。

结束语

本文通过介绍幕墙施工企业的项目管理现状以及未来的发展趋势和存在的一些问题以及采取的解决方案，阐明了对幕墙施工进行项目管理的重要性，从而为未来的项目管理方面的创新提供了一些参考，为企业在激烈的市场竞争中取得长久的优势提供了一些借鉴。

参考文献：

篇3

建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。

（一）企业与项目关系不清晰。

一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。

另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱：“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则没有很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。

（二）资源管理薄弱。建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的经验教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫；有的项目经理团队意识淡薄，小家 长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性。对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题。许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出；周转材料的丢失、缺损比较严重，亟待采取措施予以解决。

（三）成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会效益。

（四）风险管理与预警、防范机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足，对市场解读不透，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。

（五）缺乏科学合理的绩效考核、评估体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。以前是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，挫伤职能部门的积极性、创造性。项目管理责任考核流于形式，包赢不赔。

（六）建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。

二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平

（一）理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合 管理水平，增强竞争实力。

为此，要构筑适应市场变化、适合 企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。

实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。要遵循从自身的实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断的改进、完善、提高。

（二）优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。

（三）优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。首先，应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。第三，要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。第四，要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

（四）建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。

材料占了工程成本的 60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多，以免造成积压。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

（五）健全有效的激励、约束、调控机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

（六）强化风险控制。建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。

（1）市场风险：竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丢失等。

（2）产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。

（3）人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。

（4）财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。

（七）加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。

[参考文献]

[1]贾平。企业动态联盟[M].北京：经济管理出版社，2003.

篇4

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

随着经济的快速发展，建筑行业已经与人们的生活密不可分，在国民经济中占据着非常重要的地位，因此建筑行业健康有序的发展能够带动我国经济的快速增长。当下，在城市中，建筑行业的发展越来越快，从而改变了整个城市的面貌，将人们的生活水平推上了一个新的台阶。而在建筑企业中，建筑工程项目的管理则是其健康有序发展的关键，因此，对于一个建筑企业来说，做好其建筑工程项目管理是在日益激烈的市场竞争中立足的基点。

一、建筑企业管理与项目管理的现状

1、在思想上对于项目管理的重视程度低

当下，有一些建筑单位对于项目工程管理的认识有很大的缺陷，他们在管理工程项目时，有很多工作做得不到位，甚至出现某些地方的管理方式非常不符合标准，致使管理效果达不到预期的标准，还有一些建筑单位对于其接下的工程项目管理不重视，对于工程管理的的要求也不高，从而导致了整个工程出现问题，为企业的发展造成了巨大的障碍。

2、对于工程项目管理的相关制度不完善

当下，还没有出台确切的有关工程项目管理的法律，公司对于项目管理的规定也没有统一的标准，这也就导致了建筑企业项目单位对于自身的职责与权力了解不全面，从而使其对自身的责任感大大降低，削弱了他们进行工程项目管理的积极性，削减了他们参与工程管理各项工作的热情，从而使得工程项目管理与企业管理脱节，使得企业的发展陷入瓶颈。但也有一部分企业积极开展项目工程管理工作，但是由于没有具体的管理标准做依照，没有相关的法律来引导，从而使得企业的项目管理工作开展缓慢，对企业整体的管理水平造成了很大的掣肘。

3、无完善的管理机构

对于建筑单位来说，管理机构仅仅作为一种服务机构，得不到领导的重视和同事的认可，从而管理机构在企业中得不到有的发展，导致了项目管理机构的不完善。而一个项目不管是从策划还是到实施这一系列的过程都离不开管理部门的协调与管理。但是因为企业中没有完善的项目管理机构，使得相关项目的管理水平不高，同时，在有些企业，相关项目管理人员对于管理知识的掌握非常弱，对于项目管理经验的积累非常少，没有能力去处理一些复杂的问题，也就使得企业的组织协调能力非常弱，而在一个建筑企业中，如果其项目组织协调能力不够，就无法对于整个项目的开展有一个详细可行的规划，使得项目管理能力不能得到提高，从而整个企业呈现一种各自为政的状态，而不是一个高效协调的有机机体，导致了企业项目进度缓慢，使得建筑企业的发展滞缓。

4、相关从业人员的项目管理能力不达标

现在有很多的企业在项目管理方面的人才极度缺乏，而其企业只能任用一些能力与素质不达标的人去管理项目，这些人对于项目管理方面的知识极度缺乏，对于有关项目管理方面的法律法规也是不甚了解，同时也没有深厚的项目管理经验，这就导致了他们在处理一些问题时无法运用相关的规则与法律，从而不能有效地解决问题。当然，有些企业安排的项目管理人员非常不合理，内设管理机构严重不足，没有高素质的项目管理人才，对有关项目管理人员的要求不高，不重视项目管理专业培训，使得整个企业的项目管理人员素质得不到有效的提升，从而限制了企业的发展。

二、建筑企业加强项目管理的措施

1、建立高素质的项目管理班子

随着经济全球化的发展，企业竞争主要就是人才的竞争，在这种情况下，我国企业越来越重视人才选拔、培养和任用，建筑企业也不例外。为了更好的吸引人才、留住人才，就应该重视人才、用好人才。要做好项目管理，首先就要建立高素质的项目组织和项目管理人才。因为项目成员的素质和能力，直接影响到项目的成败，高素质的项目班子和优秀的管理组织通过有效地对项目的质量、成本、进度进行地管理和控制，将会极大的提高项目成功的几率，最终提高企业的经济效益。对于项目班子，要有经济方面、技术方面的优秀专家和人才组成，要有一位综合素质较高的人才担任项目经理。组建高素质的项目班子是项目成功的前提和基础，对于重大的项目，企业尤其要重视对项目班子成员的组织、调整和聘用。

2、重视成本管理在项目管理中的作用

建筑企业的最终目标是经济效益的最优化，而成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一经确定，成本便是最终效益的决定因素。只有合理地控制工程项目成本，项目利润空间才能打开，才能完成经营指标和实现经营利润。成本控制的目的需要通过经营管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。项目成本管理其实质就是“开源节流“的过程，在有了项目收入后，就要控制住项目成本，这样才能有项目利润。因为建筑企业有其自身的特点，所以在项目成本控制过程中就要建立全过程的成本控制，即对设计、采购、进度、质量、安全、企业管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

3、重视质量管理在项目管理中的作用

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间辩证统一的关系，习惯于强调工程质量，而对工程项目成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经营效益不理想，企业资本积累不足。对建筑企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程项目成本。通过对质量的有效控制，就减少了因为工程质量问题而导致施工成本增加的现象，从而提高企业的经营效益。

4、重视安全管理在项目管理中的作用

建筑企业在项目管理过程中，应该重点做好安全文明施工的管理。因为一旦施工中出现安全事故，就会影响整个工程的顺利进行，不仅增加了工期成本，而且还要面对巨额的伤残人员赔偿，使工程项目人力成本增加，甚至会影响到企业的声誉。因此，建筑企业在施工过程中，必须严格按照安全生产方针、规章制度对施工进行管理。要全员重视安全文明施工生产的重要性，并建立全过程、全方位、全系统的安全文明管理体系，使安全文明施工能落实到位，以保证建筑企业项目管理工作的有序进行。

结束语

建筑企业的项目管理是非常复杂的，也非常重要的，这就需要企业全员参与，对其进行综合治理，引进现代化项目管理技术及理念，增大其宣传力度，让项目管理的观念深入人心，让企业的发展前景更加广阔。

参考文献

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中图分类号：C29 文献标识码：A

一、引言

近年来，我国国有建筑企业在深化改革当中取得了长足的进步，但其管理体制和经营机制仍不适应市场机制的要求，特别是在目前建筑市场竞争异常激烈，承接的项目利润空间越来越小，在加上民营建筑公司的大量崛起，以其先进的施工管理水平和成本控制的优势，对国有建筑企业的发展和生存造成更大的冲击和压力，如何加强企业管理，提高工程项目的盈利水平，是摆在国有建筑企业面前的迫在眉睫的问题。

工程项目作为施工企业的重要组成部分，是企业管理的核心，是开拓市场的前沿，是展示企业形象的窗口，也是实现效益的源头，因此工程项目管理的好坏，对于塑造企业形象，维护企业信誉和实现企业发展至关重要，目前，国有建筑企业的项目，大都是公司中标后，由公司组建项目管理层成立项目经理部，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降本，实现盈利、对项目的安全、质量、资金、成本、工期等整个项目的实施进行全过程的治理。由于国有建筑企业历史和现实的主客观众多因素以及外部环境的影响，国有建筑企业项目管理现状不容乐观，存在以下五个方面的问题：

二、项目管理存在的四个问题：

1、职能部门责权不清，责任追究制度不健全。

每个企业都有自己的规章制度，企业的管理人员及各职能部门都制定了相应的责任和义务，然而国有建筑企业中普遍存在有权无责的现象，只行使权力，而不承担责任，从而造成资产流失，对重大经济损失责任追究不利，公司承接施工任务，交由项目施工，合同交底不清，直接造成项目管理者和公司承接任务部门对亏损责任相互推诿，严重影响了企业的经济运行质量。

2、监督机制不完善。

监督机制不完善，执行力薄弱是目前国有建筑企业项目管

理面临的难题，项目管理人员管理意识差，责任心缺乏，导致项目管理过程中有章不循、有法不依、有规不守、有责不负，项目伊始，合同交底不清，合同预计总成本，预计总收入策划滞后，成本分析会召开流于形式，成本控制方法简单粗放、收入核算客观性差，工程资料收集和整理滞后，与工程进度不同步现象普遍存在，不利于发现问题和工程竣工资料的顺利交接，甚至影响工程结算的顺利开展。

3、项目经理素质不高，在其任职期间权利过于集中，

缺乏对其授权约束。

项目在实际经营过程中，由于项目经理签字不当和用章无序或不受控引起的纠纷，往往给企业造成损失。

4、项目人员不固定，人员配备不合理，人员调动频繁，

绩效考核效果不佳。

项目人员调动频繁，尤其在竣工收尾期间，交接手续不全，责任不清。绩效考核参照施工产值，按年计算，而不是按整个项目自始至终的现金流考核，往往造成不少项目考核时账面盈利，结算时亏一大块，盈利时有人拿奖，亏损时无人但责现象的发生。

5、项目人员素质不高、配置不合理，管理队伍臃肿庞

大，效率低、执行力差。

当前我国的国有建筑企业管理机构的设置大多是金字塔形，中间层次多、效率低下。缺少创新精神和创新能力，项目管理的观念陈旧，员工的素质不高，这些都与信息时代的要求不相符。

三、解决的办法

1、转换角度、树立全新的项目管理理念。

优化项目人员配置，加强公司监督和考核力度，在项

目施工中培养相对固定的项目组成人员，项目班组成熟一个，固定一个，让项目真正成为承接任务的前沿，企业盈利的源泉。

2、建立适应当前形势的责任追究和考核制度。

以项目竣工为时间点，以结算价格和项目现金流和降本率结合质量安全工期等合同履约情况为考评指标，真奖真罚，充分发挥内控的管理制度作用，以实现盈利为目的，树立现金至尊，利润最大化的观念。

3、全面推行成本管理软件，实现合同预计总收入、预

计总成本的事前策划，量入为出，严格控制项目成本。

合同预计总收入、预计总成本是对项目资金取得与投放、

收入与支出，经营成果及其分配等作出的具体安排。以项目成本管理为中心的成本管理软件，能使现金流预算更加准确，项目经理部应明确资金计划，量化未来预期收益，准确预测未来现金流入和流出，建立滚动的周期成本检测体系。

4、合法合规约束项目经理和项目经理部的权限。避免

表见的纠纷隐患。

公司以授权委托书或签订内部承包责任书的形式，规定项目经理权限和项目部印章的适用范围及效力，并可要求项目经理作出按要求使用印章的承诺，同时要求项目经理对可能出现违反规定的行为提供担保，把可能出现的损失的赔偿落到实处。并在项目颈部职责中做相应规定，并要求职责上墙，达到告知相对方效果。

5、建立企业内部人才信息平台，实行竞争上岗择优录用项目经理。

人是项目管理中最积极和灵活的因素，一个好的管理制度，能使人尽其才，人尽其用，激励进步鞭策后进，使人发挥主管能动性，在管理制度的框架约束下，发挥最大的能力，为企业创造最大的效益，反之，落后的企业管理制度，会制约人的劳动积极性，从而制约企业的发展。

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建筑业的规模有大有小，其项目经营的成果也可能各不相同，但其基本的经营管理模式是一致的。而项目管理为其管理的最为基层的一个方面，直接与企业的利润获取价值甚至于建筑企业自身的优胜劣汰有着不可忽视的作用，所以，明确项目管理在建筑企业中的重要性，是我们研究企业管理的重要课题。

一 、项目管理的基本内涵

首先必须明确项目的定义，项目是指为了在预定的进度和十分明确的预算允许范围内达到预计的收益所创造的一种有组织的方法。虽然项目的意义历史悠久，但其明确概念的提出大概是在21世纪的60年代，项目的重要内容主要有

组织与有效地方法：就是要求项目的提出需要有相应的管理方法，可行性的方案，已以求达到预期的目的。

项目的目标：确定项目的方向，实现目标项目在商业或者是组织、计划上的预期目标。在建筑行业中，多泛指为在商业技术方面获取利润为目标。

项目速度：项目预计进行得进度，包括项目开始到项目管理到项目最终完成的所耗费的时间。项目预期效益：项目设置的并实施后所带来的经济、社会、文化等效益，其中经济利益是最首要的也是最基本的。

从一般概念来看，现代意义的项目管理内容主要涉及到资源的管理与合理地配置，正确处理项目管理中所出现的问题，总结经验，搜集信息，构建一个可持续性利用的项目管理组织架构，继而在面对实际问题时，以一种动态的方法适当地调整，避免过于僵硬的管理模式，使得项目管理的技术方案不断地完善改进，项目管理的效果日趋优异。

二．建筑行业中的项目管理及常见问题分析

建筑行业中整体项目涉及的内容按其相对应的功能来看，主要包括五大要点。

（一）材料资源管理

材料资源管理，是保证建筑施工得以正常维持运转的不可或缺的要素。它包括机械设备等硬性设备管理对象，作为建筑施工这一程序正常运行发展的物质基础其作用不容小觑。在当前的建筑行业中，材料管理并没有得到应有的重视，建筑工地由于材料问题引起的问题常见诸各大报端，机械设备运行故障，回修出现问题，设备检验失误而造成的安全事故都是由于这项项目管理的重点没有认真落实才导致的。因此，在实际的管理落实中，要大力加强原材料、建筑成品的初试复试等测试环节，进出仓库做好相应的登记记录，保证记录的一致性与严密性。

（二）人力资源管理

人力资源管理是项目管理具有人性化的重要着力点，它一方面要求要合理的对现有的有限的劳动力进行合理地配置，另一方面又要保证在建筑行业的上层管理机构中也能保证命令、方案等的正确传递与下达。各自对应的内容如下：

基层管理方面，保证劳动力的正常供给，合理配置，在上岗之前确保其持有相应的合格证书，签订相关的合同，避免可能引起的而劳动纠纷，按时下达建筑施工的任务，组织有关技术人员的技能培训，提高实际操作能力，合理安排劳动工人的休息时间，提高建筑施工的效率。

上层管理方面，加强上层管理人员的实践能力，保证其定期的技术知识培训，这样便于决策者真正地根据现实情况做出可行性的建议或是方案，保证施工计划的完成。当前在上层人力资源管理方面普遍存在于各大建筑企业的问题主要有：

第一，项目管理人员缺乏良好的能动性与创造性整个管理组织团队的全体成员没有良好的积极性和能动性，这主要是由于建筑施工的决策方的整体利益没有与实施项目管理后的整体效益产生直接的利益联系，人人收入均等的观念根深与他们的头脑中，这就导致项目管理决策的整体惰性与滞后性，这就必然导致着建筑施工所产生的预期利润。

第二，项目管理组织结构混乱，缺乏权责分明体制及良好的协调作用。

在现有的管理组织结构中，职能机构设置存在严重的不合理性，这要就使得方案方案从构想到讨论到最终确定并下达，实施所经历的步骤都十分的繁琐冗杂，这既耽误了时间，又影响了建筑施工的预期进度。

所以，首先，必须精简项目管理的决策机构，每人各司其职，避免尾大不掉的机构组织形式导致整体工作效率的下降。其次，从联系的角度来看，我们必须加强各组织部门的沟通与交流，实现可利用资源、信息的共享，加强彼此的协调性。最后，要提高组织机构管理人员的技术知识水平高度并扩宽其知识领域的宽度，使决策人真正地结合实际施工条件及各种重要因素，正确分析，理性地判断，改进决策方案，确保最终项目计划的可行性与灵活性。

(三)信息管理

信息是保证建筑施工得以正常开展的软性材料支撑，它要求在将信息管理系统的设立纳入到项目管理的内容中来，设立维护并不断地优化其内部结构，保证相关信息在各个环节的开放性与共享性，这样可以保证施工方案的按时下达又加强各个组织内在的相关联系程度，使信息真正地服务于大众。

（四）施工场地管理

首先这一理念要求文明施工，合理地安排施工计划及施工时间，充分地考虑建筑企业施工可能带来的社会问题，将社会效益考虑到实际的施工实施方案之中，既不扰民，不危害社会公民的人身健康，又能做到文明决策，文明管理、文明施工，维护建筑企业良好的形象。施工场地的管理内容包括在现场的施工场地安置相应的警示牌，施工周围地区布置安全地带，做好施工现场的安全保障工作。其次还有保障施工人员的生命财产安全，如保证施工现场排水沟的畅通，及时地清理建筑施工场地的沉淀池。此外还要保障施工人员正常的生活条件，如提供清洁的饮用水，饭菜，定期地为施工人员作相应的心理疏导工作，缓解其在工作上可能存在的工作压力，还包括做好其防火防触电等安全防患等方面的工作。

但是，就目前建筑行业的形势来看，施工场地这一项目管理内容是最需完善加强的。资料显示，全国每年有多于一万人由于施工现场安全保障条件无法落实而遭遇意外，尽管如此之多的前车之鉴，众多的施工决策者始终没有将相应的资金拨给安全防护这一项目上来，广大施工人员的生命财产安全仍在受到巨大的威胁。

为此，建筑企业在规划项目管理方案时，必须始终贯彻以人为本的方针，将广大施工人员的生命财产安全切实地纳入管理方案的实施之中，真正做到依法施工，守法施工，人性化施工。

(五) 成本管理

在现代的世界经济大环境中，包括建筑行业在内的各大企业都存在着激烈的竞争，如何在彼此的竞争中创造技术优势，节约成本成为了竞争者纷纷采取的重要领域。因此，将成本管理纳入项目管理的内容也符合了建筑行业迎来的崭新时代的应有之义。

目前当前建筑行业中在成本方面存在的主要问题是成本缺乏良好的控制。原因之一是由于在传统意义上，项目管理的决策者仍习惯于刻板地记录项目实施过程中的各项花费，显得整个成本控制方案实施起来缺乏良好的灵活性，这种被动的情况除了客观地反映项目施工的实际支出结果，对于整个项目管理环节的资金控制是肯定没有控制力的。

原因之二，建筑施工成本的控制环节缺乏良好的风险预测及监督体制。例如分包中存在的压价行为，总包单位在进行过程转包过程中的压价行为，以及建筑现场施工过程中的材料等可利用资源的浪费现象，这其中不光涉及的是成本问题，与之相联系的还有与建筑企业极为密切的建筑施工质量问题，此类问题不容小觑。

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建筑行业可以说是我国的经济支柱产业，但随着我国加入WTO之后，市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。现在的建筑工程就好像一块“蛋糕”一样，等待着各大建筑企业去争抢，特别是国际工程承包市场的扩大的开放。这种竞争的主要集中点不仅仅是该建筑企业的技术力量上，往往更体现在企业的体制以及管理的水平上。因此，作为一个合格的建筑企业，就必须得跟上时代的脚步，做到与时俱进，在实践中不断进行项目管理的创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

1、建筑企业的项目管理创新的必然性

在解放初期的时候，建筑行业属于一个新兴的行业，做建筑企业的人们思想中长期也形成的“等、靠、要”的思想观念。但改革开放之后，随着市场经济不断进步，尤其是在建筑施工企业在招投标制度下，人们的思想观念、市场观念、经营意识、竞争意识逐步形成并不断加强，那种“等、靠、要”的思想观念已经无跟上时代的脚步了。俗话说，生存发展靠市场。也就说，企业的项目管理创新是现代企业建设的需要。通过研究一些在竞争中处于下风的建筑企业的管理，我们不难发现，这些建筑企业都有一些共同的特点，建筑施工企业的管理体制还没有太大的变化,建筑市场体制不规范、机制不健全、不灵活。解决好项目与企业之间的关系是关键。项目与企业间责任不明、关系不清,激励不够,约束不严,不确定因素过多等,严重影响着项目管理的正常实施,必须通过创新才能使项目管理适应现代企业管理制度建设的要求。所以说，建筑企业的项目管理是十分必要的。

其次，建筑企业的项目管理创新是时代的要求。有句话说得好，没有创新就没有发展。我国已经明确提出了科学发展观，这已经成为了我国我国长期坚持的基本战略。建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了要做到继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断将项目管理进行创新，这就是时代的需求。

2、建筑企业的项目管理创新的原则

首先，建筑企业的项目创新要适应生产力的发展。也只有所谓的生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合,才能发挥人们潜在的生产力。如果说，作为一个企业，无法将这三者有效的组合，就意味着这个企业不能将潜在的生产力发挥到最好，终会被市场的竞争所淘汰。其次，要懂得那些技术含量新，程度新，产量大的新设备的使用，这些设备在现代绝对是主要的“主力”，企业如果不能很好的使用这些设备，可以想象到该企业将如何在现代科技发展环境中艰难的迈步。这也需要建筑企业招揽大量技术人才，将生产力的三要素很好的，有效的协调组合,充分发挥并使之发展,这是建筑工程施工项目管理创新所遵循的原则。

3、建筑企业的项目管理创新的方案

3.1在观念上进行创新

随着科技的发展，传统的“等、靠、要”的思想观念已经被人们所淡忘，越来越多的管理者们开始接受“无为管理”的理念，这种管理理念主要是指虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，还有逐渐被人们接受的“危机管理”观念等等。但无论怎样，这些都是创新理念的结晶。

此外，建筑项目管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视。这就要求企业高层管理者要加大对人才的培养、引进。同时，要切实加强创新的意识，常常以一种创新的思维来对企业进行管理,企业管理者应激励创新，争取达到全体员工参与活动的积极性和主动性。当然了，企业管理者要有这样的观念，也就是创新不能是毫无目的地创新，项目管理的模式要符合市场客观规律，创新的方案也要结合建筑企业的实际情况和施工项目管理的内在要求,要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

3.2在机制上进行创新

建筑企业项目管理的机制创新目的是使企业不断增强市场的竞争能力,牢牢地占据已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。很多时候，企业的竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而这恰恰能创造出不可思议的经济效益和社会效益。因此要加强项目部的建设,提高其赢利水平、社会形象、市场敏感性,必须对其建立激励机制,鼓励各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境。还必须对其建立约束机制,约束项目部必须按市场规律合法经营、遵守国家和企业的规章制度。

作为一个负责任的企业，它不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。如果想要取得很好的企业文化，就必须使企业的机制与时俱进。因此，需要在企业机制上进行创新。

3.3在体制上进行创新

如果说，一个建筑企业进行了观念上的创新，机制上的创新之后，仍想有更好的发展，就必须得进行体制创新。将建筑企业下的项目管理改造成一个类似于分公司的体制，建立起现代企业管理制度。首先，明确责任，建立责任制度。企业是项目分公司的投资主体,制定资产经营责任制,做到产权清晰。然后，建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任。最后，形成科学的法人治理结构,形成来自企业的激励和约束。如此改革，必将迎来企业创新的，使企业具有焕新的活力，具有更强的竞争力，同时可以避免由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自企业的激励和约束。

3.4在技术上进行创新

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。而如今，社会的发展，市场竞争的空前激烈，势必会引起建筑企业在技术上的创新。

技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新设备,采用新的生产方式和管理模式,提高产品质量和市场竞争力,占据市场。施工项目管理只有在雄厚的创新技术的支持下,才能得以顺利实施,才能保证施工的质量和进度,才能获取最大经济效益;同时，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

4、结语

建筑企业在项目管理上创新必须有两个方面的特性：时效性和新颖性。项目管理的创新需要依据企业的目标和实际状况，做到执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。项目管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献:

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中图分类号：F40 文献标识码：A

建筑企业项目成本，是建筑企业在日常经营过程中为获取和完成工程所需支付的一切费用支出。对于某一个项目而言，可以控制的成本是项目本身的经营费用以及用于工程项目当中的直接费用，对于其他的费用（如：经营费用、利润和税金等）是公司的高层管理人员需要考虑的问题。对于可以控制的这一部分成本，其中直接用于工程项目建设的费用比例最大，并且也是最难以控制的，所以这一部分的成本控制工作就是项目部日常工作的重点。

一、建筑企业成本控制中存在的问题

（1）部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当。项目经理就是一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理认为项目的成本管理是财务人员的职责，和其没有关系，如此一来就造成了施工技术人员仅负责项目的施工以及工程的进度，并且有时为了赶工期而大量的增加施工人员和设备的数量，从而促使成本的增加。

（2）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，促进项目有关人员的积极性，不能仅仅安排工作而不进行考核工作的效果。对于任务完成较好的项目要给予一定的奖励；相反，对于没有完成任务的项目部，应该让其查明原因并总结教训，还要给其一定的处罚。如此一来，不仅利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理奠定了一定的基础。

（3）成本核算体制不适应市场发展。以前的施工企业的成本管理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成本的管理作用。因此这种成本核算体制已经不再适合现在企业的发展。

二、建筑企业工程项目成本控制原则

坚持成本的最低化原则。建筑企业施工项目的成本控制最基本目的就是通过对项目成本的管理控制，以及使用多种手段不断促进降低建筑施工项目的成本，以求能够实现的最低的预期成本的要求，从实际出发，制定出能够在主观努力的情况下尽可能的达到满足需求的最低的成本水平。

坚持成本全面控制的原则。成本全面管理就是全企业、全员以及全过程的管理，也被称三全管理，项目成本的全员控制应包括项目的各个部门、各单位的责任网络以及班组的经济核算等内容。项目成本的全过程控制就是要求项目的成本控制工作要严格跟随着项目的施工进展的每一个阶段连续的进行。

坚持成本的动态控制原则。项目的施工是一次性的，成本控制应强调的是项目的阶段控制，也就是动态控制。因施工的准备阶段的成本控制仅仅是为了以后的成本控制做更好的准备，而项目竣工之后的成本控制，因为项目成本盈亏已成定局，即使发生了差错，也已经无法纠正。

坚持责任权利相互结合的原则。在项目施工过程中，项目经理与各部门、各班组在共同肩负成本控制责任的同时还应享有对成本控制的权力，同时项目经理还要对各部门、各班组在对成本控制中的业绩上进行多次的不定期的检查及考评，并实行奖罚制，只有真正的做好责任权利相互结合的成本控制，才能够获得预期的结果。

三、建筑企业项目管理中成本控制措施

3.1投标阶段的成本控制

随着我国经济的发展，部分施工企业经常处于接不到项目的紧张状态，忙于招投标，忙于找关系。为了能够中标，施工企业把投标价压的越来越低。甚至有的项目，如果管理的好，就能盈利，若管理松散，就会亏损。因此，做好投标前的成本预测，科学合理实际的计算项目价格，显得很是重要。同时，投标要发生多种其他费用，包括投标书费、出差费、咨询费、招待费等。因此，提高中标率并节约投标费用的开支，成为降低项目成本的重要内容。对于投标费用，要进行总额控制，规范成本开支的范围和数额，并让专业人员进行管理。

3.2施工准备阶段的成本控制

编制合理的施工组织设计。施工组织设计是项目施工的主要依据，在项目施工中要充分发挥利用技术人员的能动性，鼓励支持他们对投标的施工技术方案做出一定的技术验证，并结合施工现场的实际情况，根据规范、合同、工期等的要求，对施工项目的施工方法、质量、安全等的各方面做出最佳的施工顺序安排，合理分配资源，制定出综合利用资源的措施，确定最优的施工顺序，使项目的施工过程具有科学性，以保证项目施工的顺利进行，进而提高项目经济效益。在制定施工组织设计时，应该充分考虑施工过程的连续性、协调性和均衡性之间的相互关系，它是项目施工的最基本的组合方式，是计算分析与合理分配各种资源的主要依据，其目的就是为了使建设项目能够以最经济的方式得以实施，从而避免发生重复施工的现象。

3.3施工阶段的成本控制

（1）人工和材料的成本控制

对于人工费而言，主要从控制用工数量上入手，根据劳动量的大小，合理的计算出所需的用人数量，同时提高公认的施工技术水平以及管理人员的组织能力，提高施工效率。对于材料的成本控制，主要在材料的用量以及价格上进行合理的控制。在施工过程中，材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定，并尽量使用节能的新工艺新材料。并且材料的购买者要在确保质量的情况下择优购料。

（2）加强安全管理，控制安全成本

安全是项目施工中必须特别注意的一个重要环节，其不仅影响着工程的质量，也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成本。加强安全管理，做到安全文明有序施工，对于降低建筑企业的项目成本起着巨大的作用。因此，必须加强安全管理，使安全事故的成本降到最低限度。

（3）项目采取承包制，降低成本

工程项目由于施工的规模、工期以及进度等的不同，项目之间又存在一定的差异。对于规模较小的项目，就可以采取承包制，把一部分工程量承包给他人，并严格要求安全施工，定期检查施工质量。承包时必须计算好工程量的大小，以确定所需的成本开支，尽量做到以最少的开支满足工程的需要。

结语

项目成本的管理是一个复杂的工作，其贯穿于工程施工的整个过程，牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。每一个项目都有其独特的特点，这同时也对建筑企业提出了更高的要求。施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，如此，才能使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益。

参考文献

[1]刘牛生.施工项目管理中的成本控制[J].施工企业管理，2009(9).

[2]杨庆亮.浅谈建筑企业施工项目部的成本控制[J].山西建筑，2010，33(5).

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1、企业结构的转变

建筑企业必须坚持劳务层和管理层的分离，由劳务密集型向管理密集型转变。由于建筑产品固定性与施工生产的相对流动性，决定了建筑施工企业必然要走向两层（管理层和劳务层)的分离和转化。这在更深层次上是因为建筑产品虽然具有固定性的特点，但组织施工生产中必需的生产要素以及他们的占有方式和支配方式都是相对流动的本质所决定的。建筑施工企业必须要按照不同地域，不同的项目需求来合理配置生产要素以及各种资源。与此同时，项目构成的层次性，投入产出的经济性，组织施工的社会性更确定了项目本身必然要求项目部构成人员相对稳定，施工队伍视需要随进随出。所谓“铁打的营盘流水的兵”就是这个意思。

两层分开的目的是形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织业态，力争使建筑施工企业结构进一步优化，逐步形成“项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化”这样一种新的组织结构框架，完成企业由劳务密集型向管理密集型的转变，使各类企业通过对建筑市场的细分，以不同层次进入市场的不同领域，占领市场，向专业化方向不断发展。

2、企业各结构层的关系

深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，是建立企业新型项目管理机制的理论基础。不管是国有建筑施工企业，还是新型的民营企业，都必须深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，建立适应市场经济新形势下项目管理的新型项目管理机制。即:公司总部为企业战略决策管理层，项目经理部为建筑产品的项目管理层，劳务分包和专业施工者为施工作业层。

企业层的主要功能是:研究制定企业的战略，建立实现这种战略的管理体系，提高企业的核心竞争力，培育企业的核心资源，建立企业的核心价值观，塑造企业的核心文化，获得生存和可持续发展的能力。项目层的主要功能是:依据企业的战略要求，实施建筑产品施工主体的管理，实现项目的目标。

作业层的主要功能是:依据自身资源优势，专业化特征，贯彻执行项目管理的具体要求，接受项目层领导和控制，实现项目的具体目标。实践中，必须要正确处理三者之间关系，建立新的适应企业发展的项目管理机制。

3、项目经理部的组织结构形式及其定位

3.1坚持以矩阵式为主的项目组织结构形式

矩阵式组织结构是指项目管理与专业职能部门的矩阵关系。即按照“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则，设立强有力的项目经理和精干有效的项目经理部。矩阵式组织结构的两个方面是企业总部的常设专业职能部门和项目部。这两个方面的工作目标是一致的:即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现，各专业职能部门是从业务管理的角度来保证项目目标的实现。

施工合同签订，企业法人确定项目经理人选后，项目经理根据项目的需要设置项目经理部各岗位人选。在组织过程中，项目经理和部门协商，在项目实施过程中，受二者的双重领导。在项目结束后视情况决定留用，解聘等。

3.2项目经理部的定位

项目经理部的定位应该根据项目的需要，企业的项目管理机制来定位。在实行项目经理责任制的企业中，应该坚持“一次性”的定位，项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者。这三个“一次性”的目的是真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。

4、项目经理负责制

不论是实行项目经理责任制，还是采用项目经营承包的管理机制，项目经理都居于项目管理的主导地位，因此，实行项目经理负责制是十分必要的。就实行项目经理负责制的企业来说:项目经理负责制是以项目经理为主体的施工项目管理制度，是项目管理的基本制度，也是实施项目管理的关键。项目经理负责制的内容包括:企业各层之间的关系，项目经理的地位和素质要求，项目经理的责、权、利，项目管理的目标管理体系等。项目经理对项目管理的基本要求：根据企业法人的授权范围，时间和内容对施工项目自开工准备之竣工验收，按照工程项目管理的内在规律和现代管理方法，实施全过程，全面的管理。

5、项目经理职业化建设

5.1加强知识更新和继续教育的力度

为适应我国加入WTO和国际工程项目管理知识方面的需要，今后将重点搞好项目经理的培训和继续教育，特别是WTO基本知识，国家新版法律法规和强制性条文，信息化管理，计算机应用，以及国际工程承包与国际项目管理等的培训。目的是不断提高项目经理的知识层次和整体管理素质，使其真正成为具有一定技术水平，懂法律，会管理，善经营的复合型高层次，与国际接轨的管理人才。

5.2使项目经理的职业化建设向市场化发展

实施项目管理者市场准入制度，填补了工程建设领域执业资格体系的空白，符合市场经济发展的要求，有利于项目管理人才与国际接轨和实现项目经理的职业化建设向市场化、专业化发展，按照规定我国建造师分为两级:一级和二级。

6、项目成本核算制度的发展

项目成本核算制是有关成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任、成本要求的管理制度。建立和完善工程项目成本核算制度，这是企业推行项目管理的一个重点核心问题。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。

7、项目施工现场管理

项目部要加强现场管理，严格执行《建筑法》，《安全生产法》等法律法规的要求。 施工现场管理与质量和安全管理都是项目管理的重要内容，也是企业管理的基点，它是直接反映企业管理水平的窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成建筑工程产品的重要场所。把企业形象战略的基点定位于现场，把施工现场管理视为企业的“窗口”，是市场竞争的需要。

8、企业项目管理机制发展的主要途径

企业项目管理机制发展的基本途径包括:强化项目管理，坚持三个结合，实现企业运营主体的三个升级

（1）坚持与建立现代企业制度相结合

从本质上讲，企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展的要求。项目管理的调整和生产力发展关系，项目管理的推行将为企业项目管理机制改革创造条件，并巩固和发展企业改革成果;企业机制改革将为项目管理注入动力，促进项目管理水平的小断提高，二者相辅相成，互为保证。

（2）坚持项目管理与企业管理有机结合

项目管理是企业管理的重要部分，要服从于企业管理的总体目标，综合协调与监督控制;但又由于企业的基点是项目，企业必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促进项目管理的目标的实现。

参考文献：

【1】张青林，项目法施工指导，中国建筑工业出版社，1997

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企业项目管理基本内涵

项目管理是现代管理学的一个分支学科，是一门综合性较强的管理学科。一般我们亦将项目管理称之为施工项目管理，通常可将其定义为以实现高效益目标为目的，在项目的过程之中依据项目的内在规律运用专门的知识、技能以及工具进行有效地计划、组织、协调和控制，优化组合并合理配置生产要素，从而实现或者超过企业预定的项目目标，以使企业获得良好的综合收益。

项目管理的最终目标

建筑企业开展项目管理的最终目标与根本目的在于保证施工工程的质量。质量在任何领域都是十分重要的，工程建设也不例外。建筑企业完成工程质量的好坏对于人民的人身财产安全、国家经济的健康发展以及国家投入的资金能否得以有效使用都具有十分重要的意义。质量是工程建设的生命所在，因此作为建筑企业，质量是关键所在，必须将保证工程质量放在第一位，不断加强项目管理，从而在保证建筑企业生存的前提下，提升企业的竞争力，促进企业的长远发展。

在企业建筑工程实际之中，要切实保证工程项目质量，则必须注重满足工程所针对的用户在从事生产时、生活中的实际需要的功能及使用价值，同时必须符合建筑工程设计要求以及合同中所规定的质量标准。如何保证工程项目质量，笔者认为应首先明确工作项目质量的具体内涵，具体如下：

其一，注重工程项目实体的质量。一个完整的工程项目是由多个分项工程、分部工程和单项工程组成的，而这些工程项目的建设亦需要通过一道道的工序来完成。因此，只有从上述四个方面入手，保证分项、分部、单项工程的质量，保证每一道工序的质量，才能够保证工程项目实体的质量。

其二，注重工程项目功能和使用价值

工程项目质量是否合格从其功能和使用价值来看，体现在项目质量的经济适用性、安全性、外观与环境的协调三个方面。实际上讲，项目功能和使用价值并没有一个统一固定的衡量标准，因为不同的业主对工程项目的功能要求不尽相同。所以，工程质量的功能与使用价值的好坏是取决于业主的需求的。

其三，注重工程项目的工作质量

工程项目的质量好坏与工程建设者工作的水平和完善程度直接相关。项目管理人员和施工人员只有认真工作，提高工作质量才能保证项目工程的质量。如果工程建设者对决定和影响工程质量的有关因素不予以严加控制将导致事故的发生，因此我们要狠抓项目管理，杜绝项目管理不规范造成的工程质量问题。

现阶段我国建筑企业项目管理现状

现阶段我国建筑企业项目管理现状可以看出，一些建筑施工企业在项目管理实施过程中仍然存在一些亟待解决的问题。

缺乏完善的管理机制，保证项目管理运行

当前我国一些建筑企业的施工项目管理运作模式比较混乱，深究其根源，笔者认为关键问题在于尚未形成完善的管理机制，致使在工程项目的实际运作过程中难以实现有效地监督和监控，从而导致责权不明、资源浪费、措施落实不到位，安全生产流于形式、项目管理团队内部松散等问题的出现。其具体表现如下：

其一，权责不明，落实不力。在项目管理实施过程之中，如果不能够明确各个环节的权限与职责，那么在具体的实施过程中可能出现一些部门缺乏积极性和创造性；项目责任考核监管不力，缺乏有效的动态管理机制；项目实施团队缺乏凝聚力、缺乏专业的项目管理基本知识和相关技术质量意识等一系列的问题。严重影响项目管理工作的有效实施和工程进度。

其二，成本管理过于粗放。企业的最终经营目标是实现利润最大化，因此项目管理中的成本管理尤为重要。当前多数企业出现了因企业项目管理水平不高，缺乏有效的经费制度和相关标准的制约导致经营管理费用过高，影响企业利润的实现。因此我们要加强项目管理中的成本管理，制定严格的责任管理制度，健全相关体系，以实现企业的经营目标。

信息化建设比较落后

建设施工单位的信息化建设相对于其他产业企业来说还是比较落后的。他们的信息化仅仅停留在简单的电子邮件、无纸办公的阶段，对企业利润增长的贡献较低。信息化并未得到管理层的重视，缺乏总体规划和系统设计。

人力资源管理不完善

建筑施工单位的人力资源管理缺乏系统的制度和相关激励措施。管理层次仅仅停留在单纯的工资管理上，缺乏专业的管理人才。容易造成人员的流失，进而影响企业的市场和经营目标的实现。

解决建筑企业项目管理问题的策略研究

建筑企业项目管理对于保证企业项目的高质量完成，保证工程的质量，保证建筑资金能够用到实处具有十分重要的意义。如何解决当前我国建筑企业项目管理之中存在的问题，已成为众多建筑企业共同关注的问题。国内许多学者在此方面做了较多的研究，大多是针对现阶段项目管理之中存在的问题提出相应的解决策略。此处，笔者谈下自己对解决建筑企业项目管理问题的策略的认识，具体如下：

完善的项目管理机制，保证项目管理政策运行

解决我国建筑企业项目管理之中存在的问题，完善与项目运行模式向配套的建筑企业的项目管理机制十分重要，只有这样才能够保证项目管理政策的正常运行。因此，笔者认为，应将重点放于项目管理体制的完善上，使项目管理机制与项目运行机制相适应，逐渐形成以企业建筑施工项目经理部为中心的动态管理机制，同时注重构建配套的监控机制、考核机制以及约束机制。笔者认为主要从如下两点入手：

其一，作为项目管理主体的项目经理部，应当自己的主体地位，同时建筑企业管理层应当给予各个项目管理部负责人相应的自利，使其能够在自己的工作职责范围内能够行使其应用的权利。

其二，完善与项目管理运行机制相配套的管理机制、奖惩机制、约束机制以及考核机制等方面的健全和完善。从而实现以完善的管理机制明确职责和权利及责任指标；以完善的奖惩机制予以奖惩，以完善的约束机制约束其行为；以完善的考核机制，对其工作质量，工程项目管理质量进行考核。另外，应注重对建筑市场的研究分析，从而紧跟市场竞争形势，在做强的基础上做大。

创新项目管理制度建设，明确职能部门权责

要优化建筑企业项目管理，提高企业项目管理质量就必须做好创新项目管理制度建设，明确职能部门权责。项目经理部是施工项目的直接管理部门，因此，建筑企业应当注重通过创新建筑施工项目管理制度来对其管理行为予以约束。

笔者认为主要应从三方面入手：其一，采用统一的项目管理模式，使建筑企业管理者以及项目管理的直接负责部门在对施工项目进行管理和控制时更加规范化、制度化。其二，优化企业职能结构，创新运作调动模式。建筑企业首先应当注重创新思想在企业基本职能机构优化中的应用；其次，要对企业管理与企业项目管理之间的关系进行科学界定并予以明确，逐渐形成以市场以市场化运作为基础的调控模式；其三，在对项目管理的成效进行考核时，应当采取科学合理的考核标准，对建筑企业施工项目予以管理和考核，从而在突出企业本部是投资责任中心、利润中心的同时，是企业的项目效益实现最大化。

紧抓项目管理过程中的成本管理和控制