财务经理的责任模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务经理的责任，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着建筑市场的规模扩大和市场竞争加剧，建筑行业集中度愈发明显，迅速成长出一大批规模大、效益好的龙头企业。但也有相当数量的建筑企业面临着营利能力和管理能力差、财务管理混乱等问题，随时会在市场竞争中失去竞争力。建筑施工企业要想在激烈的市场中做大做强，在市场经济的大环境下生存、发展、壮大，就必须高度重视企业的财务管理，以企业价值最大化为经营理念，加强企业经营管理，提高经济效益。通过内部经营责任制的推行，绩效考核指标的落实，财务管理精细化等措施，降低各项责任成本费用、提高经营管理水平已成为当前施工企业的重要课题。

一、建筑行业经营管理的特点

1.流动性突出

建筑施工企业涵盖面非常广泛，其工程项目分布点多、面广、线长，分支机构分布省内外，甚至世界各地，施工项目的流动性十分突出。施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置变化而整个转移生产地点。同时，从事施工活动的项目经理部也是变动的，即非常设的。一个项目结束时项目经理部随即解散，新项目开始时，新组建的项目经理部也即组成并工作。人员的变动，包括管理人员和施工人员的变动是经常的。

2.建筑工程生产周期长，施工成本控制难度大

施工项目周期通常超过一年，有些隧道、桥梁、超高层建筑工程施工期甚至长达三至五年，整个工程全周期成本与期初成本预算相比会存在较大变动。建筑材料价格在项目周期内也会可能存在较大波动。在不同的行业和地区施工，涉及的行业、地方法律法规的要求不同，人工成本和施工要求也不同。这些特点决定了施工企业在成本控制上存在较大变数，难以完全仅依靠期初预算控制，对成本过程控制有较高的要求。

3.会计核算管理的特殊性

建筑业一般按单项工程为对象核算和控制成本，但是如何在施工过程中及时准确的归集责任成本却是一个难点。因为建筑施工企业实际经营中存在项目间主辅材混用、施工机械设备折旧分摊、施工人员交叉作业等特点，属于开放式生产经营，导致人财物等责任成本难以准确归集，给财务成本精细化管理增加了难度。

二、企业财务管理存在的问题

1.财务管理观念落后，对财务管理在企业管理中的作用认识不足

许多施工企业比较重视商务合约的签订、施工进度的达成率和工程质量的管理，认为抓好运营是关键，忽视了财务管理的重要性，认为财务部门属于后勤部门，主要工作限于付款、报销、发工资之类的文案工作。对财务管理观念认识不足，没有意识到财务工作贯穿于企业管理的全过程。财务管理在经营分析、资金运用以及经营风险监控等方面的作用，多数企业未给予足够重视。

2.财务管理制度不健全，财务监督职能弱

虽然大部分施工企业都有自己的财务管理办法，但要么内容过于简单，往往侧重于成本费用支出类及审批流程等制度规定，要么不够科学完整，对于预算管理、资金管理、资产管理、财务分析等为企业带来价值的工作没有充分落实。有的施工企业财务制度规定形同虚设，往往是公司领导一支笔制度，无法发挥财务监督职能。

3.项目成本控制难度大，责任成本难以落实

成本核算对象的划分在实际管理中存在材料混用、施工人员混合作业，项目成本间难以准确精细的核算。成本核算对象周期长，责任成本难以落实到人。很多施工企业对成本预算的制定和实施流于形式，普遍存在成本预算和成本控制两张皮的现象，而由于工程的现场环境、施工条件和工期的变化，导致材料价差、设计变更、签证变更、施工纠纷等方面与初期工程预算差异较大，难以做好动态成本控制，最终可能造成亏损。

4.资金管理不顺畅，应收账款回收风险大

施工企业的特点是施工地点不固定，造成资金分散，影响了资金的调配和使用效率。一边是下属单位资金闲置，沉淀严重；另一边是新开工项目为保证工程正常进行筹集资金，增加融资成本。

另外由于工程款项往往数额巨大，结算纠纷较多，以及对甲方的资金实力缺乏及时监控，容易造成较大资金回笼风险。一些企业对工程款催收不及时，未建立相应的应收账款管理制度和资金回笼奖惩机制，造成资金占用和呆坏账的发生，易产生严重的经营风险，影响企业运营。

三、加强施工企业财务管理的对策

1.财务管理工作与企业经营紧密结合

在企业实行经营责任制下，财务管理工作不能仅仅作为管理者的出纳角色，而是要以企业经营目标为工作的出发点，追求企业价值最大化。为此，要将企业的运营纳入财务管理的内容，积极参与经营决策，将财务管理融入企业生产、经营全过程中。在管理层和横向部门会议上，在项目资金安排、成本控制、审批授权、内部控制流程上起主导作用，及时针对财务问题提出建议和解决办法。

2.建立科学完善的财务制度体系

对于内部经营责任制，目的是明确企业、管理层、员工三者的责权利关系，达到三方共享经营成果。而对于财务管理工作，要结合经营责任制中的各项考核指标，尤其是财务指标，如年度营业收入、经营利润率，资金占用成本、费用控制率等指标，建立与之相适应的财务核算规范。财务核算是实现经营责任制的基础工作，在核算科目的设立，核算成本项目、成本要素的设置都要考虑责任成本的要求，及时准确实现财务数据的动态获取。财务核算的设置不能闭门造车，要与业务部门沟通配合，使之能够提供核算所需的基础数据。要建立项目责任成本动态控制、责任成本精细化核算、资金监控、监督检查制度等一系列财务管理措施。在制度建立上，要涵盖企业经济活动方方面面，从人员委派、薪酬制度、物资采购、招投标等方面要加以规范。此外，建立制度是为了企业运行有法可依，但最终制度能否得到有效执行才是制度的最终目的。为此，企业高层尤其是主管领导要营造良好的制度氛围和文化，率先成为制度遵循者，并对违反制度的行为建立有效的制约机制，保证各项财务制度的有效落实。

3.实现责任成本精细化管理，严格控制成本和费用开支

责任成本在财务上的体现，就是按照经营责任制方案的要求，在核算上要求各部门在申请各项成本费用支出前，必须分清其成本所属核算对象和责任归属。在实际操作过程中，为避免成本相互混用造成成本核算不清的情况，所有工程项目都必须纳入责任成本管理范畴，不能存在考核和不考核项目同时并存的情况。在各项成本要素核算时，责任成本管理要分解到位，保证人工、材料、机械设备、周转材、项目管理等成本要素都能独立核算到经营承包单元，避免出现项目间成本项交叉混淆，财务主观分摊的情况发生。同时要求现场管理人员主动做好人、财、机的需求计划，避免物资相互借用和人员交叉混合作业发生，充分调动员工的成本控制积极性。

4.建立信息平台，做好财务经营分析

经营责任制下，建筑企业责任项目多，承包人员对财务数据准确度和及时性要求高，这对财务精细化管理提出更高的要求。对此，除了指导业务人员提供准确的成本数据基础资料和对财务人员加强培训外，还要建立与精细化管理相适应的信息系统，以保证各项经营责任制下的财务基础数据，能够在一个统一的信息平台及时记录完成，并形成实时动态财务数据报表。这样可以保证经营责任的各项数据能够按月及时与经营责任人核对沟通，对数据差错得以及时发现和修正，以确保数据准确性和及时性。要形成财务分析汇报机制，定期将动态经营财务数据完成情况向管理层汇报，找出偏差和存在的问题，做好动态指标过程管控，提高项目经营管理水平。

5.加强资金集中管理，建立应收款回收制度

财务管理活动的核心之一是资金运营，资金是企业的血液。通过资金集中管理，可以有效防止资金闲置，提高资金的流动性，转部分外部融资为内源性融资，减少了融资规模，降低了资金成本，改善了企业资本结构，同时还实现了企业对资金的有效监控。

同时，要高度重视现金流管理，企业要树立“现金为王”的经营理念，以现金流来作为经营责任制考核的重要内容，加强现金流分析预测，严格控制现金流入和流出。建立应收账款管理制度，对工程款资金回笼绝对额和时间设置专项考核，作为经营责任制中财务指标考核中必要的重要节点，按月做好应收账款账龄分析并汇报管理层，对可能发生的呆坏账要及时汇报，并能落实责任人。对于材料、人工和分包工程支出，按重要性和金额大小建立分级授权审批制度，严格控制各项支出，将现金流管理贯穿生产经营的各个环节。

6.加强财务内控工作，建立持续监督机制

施工企业要加强财务内控工作，除了进行全面的制度建设，同时要对各项财务管理制度执行的有效性进行监督。尤其是在经营责任制下，各项考核指标与个人利益息息相关，更需要对各项财务数据进行独立审核。施工企业点多面广，持续监督必不可少，要把内部审计和财务监察相结合，在财务管理上形成全方位、立体式的安全防护网。这样对经营责任制下的建筑企业，兼经营管理的积极灵活性和财务监督管理为一体。

四、结束语

财务管理是建筑企业管理的重要组成部分，也是建筑企业健康发展的重要保障。高质量的财务管理工作，包括健全的财务管理制度，精细化的责任成本核算规范，及时准确的财务分析，高效的资金运用水平，有效的财务内控监控体系。在企业实行经营责任制下，加强财务管理能有效增强企业的竞争力，为企业带来可观收益，实现企业价值最大化，为企业快速、健康、可持续的发展保驾护航。

参考文献：

[1]宋胜利：建筑企业财务管理存在的问题、影响因素及管理对策.经济研究导刊，2009（09）.

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财务管理工作就是对企业所涉及的一切经济活动进行成本与收益预测、具体活动组织、活动过程中的各部分协调以及全程监控财务活动以确保其有效性、合理性与科学性。财务是企业的生存命脉，所有活动都离不开资金的支持，所以财务经理水平的高低不仅影响着财务管理工作更是影响着整间企业的生死存亡。那么在信息高速发达、网络化、数字化日益普及的今天，财务经理到底应该具备怎样的素质才能帮助企业获得更大的发展呢？

一、优秀的财务经理必须具备扎实的相关知识

（一）要具备深厚的财务专业知识

财务管理工作需要涉及到众多经济活动及财务管理项目，如会计、审计、会计电算等等。而且在现代企业发展过程中，财务信息及各种分析数据也是支持企业决策者作出正确决策的重要依据。所以作为财务经理还必须具备对企业成本分析、盈利分析、财务状况综合分析等等方面的专业知识。最后，财务经理还需要具备相应的企业资产评估能力，因为企业资产也是企业发展的重要物质保障，资产管理工作是财务管理的重要组成部分。

财务经理只有具备了财务工作上较为全面的专业的系统的知识，才能够更好的带领财务管理部门的其他工作人员一起搞好企业的管理工作。才能在工作人员询问征求自己意见的时候快速反应科学作答，才能在领导需要财务经理提供决策依据时及时回应，才能凭借自己的才能在经理这个职位上起到承上启下的积极作用。

（二）要通晓与财务工作相关的法律法规

财务管理工作不仅仅是一项单纯的与钱打交道的工作，它关系着企业的生存与发展。企业在市场上想要获得一席之地，就必须严格按照国家对行业及企业的相关规定谨慎行事。所以财务管理工作想要做得好做得及时，如果对相关法律法规缺乏及时的了解与深刻领会是不行的。所以财务经理不仅需要及时掌握当前国家政策的内容与未来走向和趋势，而且需要切实的学好法律这门课程。我们的财务经理人要有独立的思想意识，在大是大非面前保持自己的职业操守，在自己的工作范围之内努力杜绝违法违纪行为的发生，确保财务管理工作的纯洁性。这样不仅能够帮助企业合法合规经营，同时也能够确保自己的财务经理生涯不会被断送。

（三）要对本企业的生产经营内容深入了解

财务管理工作如果仅仅是固守与自己的本专业范围之内是远远不够的。作为一名合格的财务经理，如果想要进一步加强自己财务管理工作的水平与质量，那么就必须对本企业所从事生产项目、产品情况以及服务类型等等都有一个较为深入的了解。同时也要有针对性的对企业所处的消费市场有一个较为全面的情况掌握。只有这样，财务管理工作才能够有的放矢，才能够贴合企业的客观发展实际，才能够为企业决策者提供更为科学、合理且具有可行性的决策依据。毕竟财务数据是死的，而透过这些数据所反映出来的情况才是活的。财务经理就要具备这种把死数据变成活动力的能力。

二、优秀的财务经理必须具备卓越的管理才能

所谓经理，那就代表了他所管理的所负责的不仅仅是他自己的个人工作，还需要对其他部门成员进行有效管理，不然何谈经理一说？所以财务经理不仅需要具备上文提及的众多专业知识，还需要具备卓越的管理才能。

（一）具备较高的对问题的及时处理能力

财务经理肩负着有序安排财务管理部门其他人员具体工作的责任，他需要对各种信息进行有效收集与分类整理，需要通过自己的工作来让部门中其他人员更加准确及时的了解财务部门的各项活动及运作方式。财务经理还必须是一个很好的带头人，他要运用自己丰富的财务管理经验帮助其他财务人员处理棘手问题。他还从财务部门自身的角度突破出来，站在全面管理的高度为企业财务管理工作有序开展制定出行之有效的资源控制制度、管理制度等。财务管理工作过程中会遇到许许多多事先无法预计的突发事件，这些事件有大有小有轻有重。但是如果不能及时得以处理，都可能对企业的总体发展造成严重影响。作为财务经理，处理突发事件的能力与灵敏的反应力是必不可少的。所以财务经理首先必须要有敢于打破常规与传统的先锋意识，这样才能在面对新问题的时候不受传统意识的影响，快速寻找到创造性的解决方式。其次是要有敏捷的思维，能够触类旁通，举一反三，能够从一个细节窥探全局，从而保持管理工作的连贯性与融合性。只有这样才能管理好自己的部门乃至整家企业。

（二）具备较高的全盘计划能力

一切管理工作都需要按照既定的计划有条不紊的进行。有了一个周全的计划才能确保各个环节滴水不漏。所以作为财务经理来说，全盘计划的能力也是其管理能力的重要体现。制定财务管理计划一方面能够确保财务管理部门内部的工作人员明确本部门当前的管理工作情况，另一反面也能够让企业其他部门了解财务管理状况及在企业未来发展过程中自己所担负的责任和义务。做计划切忌不切实际，计划人人都会做，但做得好与不好，就是区别优秀财务经理与庸才的重要标准。制定计划的过程中，财务经理需要尽可能多的收集与企业相关的各种信息，需要征求各部门的积极建议，需要从企业的当前实际出发，并顺应企业的未来发展走向。然后还要根据计划内容制定出行之有效的操作规范与评价标准，只有这样才能称得上具备较高的计划能力。

参考文献：

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二、理论综述

（一）层次分析法 层次分析法（analytical hierarchy process，AHP）是美国著名运筹学家萨特（T.L.Satty）等在20世纪70年代提出的一种定性分析和定量分析相结合，用以解决多层次、多因素、复杂问题的决策方法。这一方法是在对复杂决策问题的本质、影响因素及内在关系等进行深入分析后，构建一个层次结构模型，然后利用比较少的定量信息，将决策思维过程数学化，是一种求解多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题的一种简便决策方法。应用AHP解决问题的思路是：首先，将所需解决的问题分层条理化、系列化，即根据问题的性质和所要达到的目标，将问题分解为不同的因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶有序的层次分析结构模型；其次，对模型中每一层次因素的相对重要性，根据人们对客观现实的判断给予定量表示，建构两两比较判断矩阵并进行一致性检验；第三，利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要次序的权值；第四，通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到方案层相对于目标层的相对重要性次序的组合权值，最终以此作为评价和选择方案的依据。

（二）绩效考核 绩效考核最早起源于英国文官制度，因其实行充分调动了英国文官的积极性、大大提高了政府行政管理的科学性、增强了政府的效能与廉洁，美国于1887年也正式建立了绩效考核制度，此后，其它国家纷纷借鉴和效仿。现在，绩效考核已经在各种组织中得到广泛运用。绩效考核是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。为充分地发挥绩效考核的效能，实业界和理论界普遍认同应该设计科学合理的绩效考核指标体系。臧伟（2012）认为，财务人员绩效考核设定的标准不仅可以让财务人员清楚什么样的工作结果才算达到了基本绩效或卓越绩效，还应让其明了怎样行动才可能实现预期的绩效，为此他认为对财务经理的绩效考核应该设计三方面的指标：业绩指标、能力指标和态度指标。姚碧莲等人（2010）则认为管理人员的工作对象既有“物”，还有行为复杂多变的“人”，他们需处理的事务繁杂而广泛，因此在考核其工作态度和工作能力时应由业绩完成的过程和结果来进行判断。尹海平（2010）指出应从品行素质、工作绩效、智能素质、工作态度、资历和身体素质等六个指标对财务人员进行绩效评估。Schne ider等学者在论述“如何构建成功的绩效考核评价系统”时明确指出，绩效考核的关键是要抓住绩效的特征和本质，当绩效考核方法和工作本质、类型相匹配时，评价结果将会更加准确。

三、制盐企业财务经理绩效评估指标体系构建前提

（一）制盐企业财务经理绩效评估指标体系构建必要性 当前，大多数制盐企业在考核其中层管理者绩效时，往往采用一种更具有普遍性的指标体系，而财务经理作为一种专业性非常强的岗位，其在制盐企业中的地位和作用没有得到很好地体现，因此，制盐企业有必要针对财务经理岗位的特殊性，科学合理地确定其绩效评估指标体系。

（1）科学合理的绩效评估指标体系的建立是确保组织战略能得以实现的保障之一。根据组织战略所确定的组织目标进行层层分解后成为各个部门的目标，作为财务经理，需采用各种各样的财务手段以确保本部门目标的实现，从而为整个企业战略目标的实现和组织绩效的提高提供了保障。

（2）科学合理的绩效评估指标体系能提升财务经理的积极性。满足SMART（具体的、可衡量的、可实现的、可接受的、有时限）原则的绩效考评指标能有效地激发制盐企业财务经理的潜力，提升其工作主动性、积极性，使其在工作中不断追求完美，精益求精，从而为制盐企业的发展壮大提供有力的人力资源保障。

（3）科学合理的绩效评估指标体系能有效地克服对财务经理进行考核时容易出现的形式化、片面化和缺乏准确性等问题。由于财务经理工作的特殊性，其绩效结果往往比较难以量化，因而在实践中制盐企业对财务经理的考核往往流于形式，且偏重于上级的主观判断，从而考核的准确度也较低。而科学合理的绩效评估指标体系能有效地规避这一问题。

（4）为合理确定财务经理薪酬水平提供准确可观的依据。绩效考核的主要目标之一就是在综合评定被考核人员绩效的基础上确定其薪酬水平，合理公平地分配能使财务经理的所得与其贡献匹配。

（二）制盐企业财务经理绩效考评指标设计原则 制盐企业对财务经理进行绩效评估一方面是为了考核其业绩、工作态度及工作能力，另一方面是为了找出其工作中存在的不足，促使其未来在能力、行为、业绩等方面得到较大的提升，为企业的可持续发展做出更大的贡献。为此，绩效评估的公正性、公平性便显得尤为重要，而科学合理地确定考评指标成为关键。制盐企业在设计财务经理人员绩效评估指标时应遵循如下原则。

（1）指标应具有全面性、综合性。财务经理绩效考评指标应该包括财务部及财务经理这一岗位的所有工作职责，不仅包括业绩，还应包括工作能力及在工作过程中所表现出来的工作态度，尤其不能忽略对财务经理进行职业道德的考评。

（2）指标应体现客观性。无论是在指标内容的选择，还是各指标在考核中所占权重的大小，制盐企业财务经理绩效考评指标设计都应尽力避免主观性，努力做到能够量化的指标都明确定量目标值，不能量化的指标尽可能通过确定定性目标值做到可衡量。

（3）指标应具有先进性。所谓先进性是指标具有挑战性，能促使人不断前进。在设计财务经理绩效评估指标时，应该具备一定的难度，是财务经理必须通过努力才能并可能实现的。

四、制盐企业财务经理绩效评价模型构建

（一）制盐企业财务经理绩效评价指标体系 科学合理的绩效评估指标体系不仅能使制盐企业财务经理清楚地知道应该采取怎样的行动才可能实现预期的目标，而且能够激发其积极性、主动性，从而为有效地实现组织战略作出贡献。构建制盐企业财务经理绩效评价模型是一个涉及到多层次，受诸多因素影响的复杂的决策问题，本文采用美国著名运筹学家T.L.Satty在20世纪70年代提出的结合定性与定量分析的多准则决策方法层次分析法进行研究。制盐企业财务经理绩效评估指标的确定，是在国内外相关文献资料的基础上设计调查问卷，通过发放问卷、调查访谈多家制盐企业人力资源部负责人、财务总监、财务经理后最终确定的，如图1所示：

最高层次即目标层，是决策者所要达到的目标，本研究确定为制盐企业财务经理绩效评估A。中间为准则层，即要科学合理评估制盐企业财务经理绩效，需要三个准则：（1）工作业绩B1，是完成工作的效率和效果。财务经理的工作业绩应以财务部门的业绩指标以及财务部员工业绩指标完成情况为主要衡量依据。（2）工作能力B2，是人顺利地完成某种活动必须具备的心理特征和本领，能力水平的高低表现在认识客观事物的正确、深刻和完整程度上，也表现在获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上。 （3）工作表现B3。最下一个层次为指标层：工作业绩准则下面主要有三个考核指标：计划完成率C1、计划完成质量C2和工作效率C3；工作能力准则包括四个考核指标：专业知识和技能C4、组协调能力C5、解决问题的能力C6和沟通能力C7。工作表现准则主要从四个方面进行考核评估：职业道德C8，财务经理因其“责任重大”，所以要求其具有“高贵的灵魂”，高贵的灵魂即为财务经理在履行其职责活动中应具有良好的职业道德；团队协作C9、责任心C10，是指员工主动承担工作职责，不推卸责任，尽职尽责地做好本职工作；主动性C11，是指员工在工作中勤勤恳恳、积极主动承担本岗位职责和领导交办的其他任务。

（二）两两比较判断矩阵建构 判断矩阵是进行相对重要性计算的重要依据，也是层次分析法的基本信息。对每一层次中各因素相对重要性的判断，一般应由专家根据常用的1-9标度方法（见表1）来作出。

本研究中各层次判断矩阵的来源是通过发放问卷，调查采访多家制盐企业总裁、人力资源部负责人、财务总监、财务经理，将其结果进行加权平均处理后得出的。其中A为准则层对目标层的判断矩阵，B1、B2、B3为指标层对准则层的判断矩阵。

（三）一致性检验与层次总排序 为避免在判断指标相对重要性时带有主观性和片面性，需要对所有构建的判断矩阵进行一致性检验，即检验各判断之间是否协调一致，有无互相矛盾的地方。度量判断矩阵偏离一致性的指标主要有一致性指标CI和一致性比率CR。CI值越大，表明判断矩阵偏离完全一致性的程度越大，CI值越小（接近0），表明判断矩阵的一致性越好；CR值是CI值与平均随机一致性指标RI值的比率，当CR

层次总排序是指计算指标层（最低层次）中所有因素对目标层（最高层）的权重向量（即相对重要性标度）。本研究采用yaahp软件进行一致性检验并得到层次总排序。矩阵A的一致性比率CR=0.0370，矩阵B1的一致性比率CR=0.0370，矩阵B2的一致性比率CR=0.0562，矩阵B3的一致性比率CR=0.0551。可见上述判断矩阵的CR值均小于0.1，说明矩阵A、B1、B2、B3均有着良好的一致性。

由yaahp软件得到的层次总排序结果为：总排序W=（0.1645 0.4058 0.0667 0.0061 0.0579 0.0281 0.0126 0.1383 0.0154 0.0710 0.0336）T。具体见图2。

（四）结果分析 主要表现在：（1）制盐企业财务经理绩效考评指标体系三要素：工作业绩、工作能力、工作态度中，最重要的的工作业绩，所占比例应达到63.7%，其次顺次降序为：工作态度（所占比例应为25.83%），工作能力（所占比例应为10.47%）。（2）制盐企业财务经理绩效考评体系11个因子中，最重要的三个因子顺次为：计划完成质量C2（所占比例40.58%）、计划完成率C1（所占比例40.58%）和职业道德C8（所占比例13.83%）。（3）在工作能力要素的4个因子中，重要性由大到小依次为组织协调能力C5（所占比例5.79%）、解决问题的能力C6（所占比例2.81%）、沟通能力C7（所占比例1.26%）和专业知识与技能C4（所占比例0.61%）。（3）在工作态度要素的4个因子中，重要性由强到弱顺次为职业道德C8（所占比例13.83%）、责任心C10（所占比例7.1%）、主动性C11（所占比例3.36%）和团队协作C9（所占比例1.54%）。

五、结论

通过上述分析可知，制盐企业建立科学合理的财务经理绩效评估体系是非常重要的，不仅有利于财务经理个人职业发展，而且有益于制盐企业的可持续发展；在确定财务经理绩效考评指标时，应遵循全面性、客观性和先进性的原则；应主要从工作态度、工作能力和工作业绩等三个方面对财务经理的业绩进行考评，而其中最关键的维度是工作业绩；在11个主要的绩效评估因子中，最重要的三个因子依次为计划完成质量、计划完成率和职业道德。

参考文献：

[1]杜栋等：《现代综合评价方法与案例精选》，清华大学出版社2011年版。

[2]Bachmann.A.Profiles of corporate technological capabilities--a comparison of large British and German pharmaceutical companies[J].Technovation，1998，18（10）：593-604

[3]臧伟：《财务人员绩效考核体系的设计与研究》，《华北电力大学学报（社会科学版）》2012年第8期。

[4]姚碧莲等：《当前企业知识员工绩效考核对策研究》，《哈尔滨学院学报》2010年第4期。

[5]陈谨：《管理人员绩效考核方法体系研究》，华北电力大学2007年硕士学位论文。

[6]郭峻等：《高校财会人员绩效考评研究》，《财会通讯》2010年第6期。

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[摘要] 目的 公立医院通过建立财务经理人制度来控制医疗费用的不合理上涨。方法 建立财务经理人制度，并介绍财务经理人在医疗费用控制中主要承担的职能和具体的操作方法，同时从资源配置、经济效应、信息利用、激励相容、患者满意程度等五个方面出发，对财务经理人制度作出评价。结果 实施财务经理人制度后，实时控制的效果、医疗费用的动态都明显的提高了，并且资源配置、经济效应、患者的满意度也提高了。结论 财务经理人制度能有效的控制医疗费用的不合理上涨，对医院的管理方式有很大的帮助，是一种值得推广且行之有效的措施和手段。

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关键词 ] 财务经理人制度；医疗费用控制；公立医院改革

[中图分类号] R19

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）07（c）-0069-02

在新医改的背景下，如果公立医院的成本仍然在高速的增高，并且无法有效的控制医疗费用的高涨，那么基本医疗保障制度得人们带来的好处将会被稀释掉[1]。2013年我院建立起了财务经理人制度，利用我院财务科里现有的人员，选举出财务经理人，并建立起与相关科室的关系链，从而使医院的管理系统运行起来，将运行成本降到最低值[2]。本文拟就新医改的背景下，加强公立医院医疗费用控制体系建设的思路进行探讨。

1 财务经理人制度的引入

1.1财务经理人制度的提出

在财务联络员制度获得成功的同时，我院财务科也对自身提出了更高的要求，迅速跟进，进一步拓展财务的职能，并且于2012年推出了财务经理人制度，它是为适应新医改而建立起的一种有效的管理方法。财务经理人制度充分利用我院财务科现有的人力资源，对其进行细致的分工，目的是使医院的各种措施和手段都能在我院的各科室发挥有效的作用，并达到组织的目的，是组织结构中的一种改进性设计[3]。长时间以来，医院集权式的管理方法在很大程度上提高了我院的运行成本，也严重影响到了我院的管理效率。另外一个缺点就是医院各个科室的主任由于缺乏经营管理的经验，所以导致其缺乏对医疗费用的控制和成本的控制的有效方法[4]。在新医改的背景下，我院首先建立起了财务经理人制度，并在医院工作中取得了很好的效果及应用。

1.2财务经理人所承担的主要职责

目前，我院财务经理人所承担的主要职能包括：加强与我院各科室之间相互的沟通和紧密联系，并且认真的收集我院医护人员对成本核算、财务管理、劳务分配等方面的建议，然后再通过分析、归纳和总结来完成各项的财务工作；财务经理人需协助各个科室调整薪酬的分配；财务经理人还应协助该财务科室做好业务流程的重组和内部控制的建设，比如均次费用的控制和成本的控制，赋予财务经理人与该科室主任相同的权力；财务经理人还应向院外宣传本院的财务规章制度、财务业务的工作流程以及国家相关的财经法规的动态。

1.3财务经理人的选派

目前，医院的财务经理人都是从财务科里的专业人员选举出来的。财务经理人不但要完成财务经理人应该完成的工作，而且还要完成以前在财务科所需要完成的工作。在一定的程度上，人员的选派还应该考虑到现财务科人员的综合素质特点，再根据因岗设人的原理，将现在财务科里的人员按照其自身的工作特点，来为他们安排适合的部门，同时运用自身所学的财务管理方面的专业知识来协助该科室主任进行工作的安排，并制定合理且正确的方案。

1.4财务经理人的工作规范

为体现财务经理人提高了管理的效果，医院对其制订了一些相关的工作规范：①例会制度：财务科每个月都需召开财务经理人例会，财务经理人向财务科的领导归纳、总结和汇报平时工作中遇到的重点和难点，并且提出一些自己的看法与建议。②报告制度：如果财务经理人遇到不能立刻回答各个科室提出的问题，那么财务经理人应该及时的向财务负责人汇报此次的情况，并将最终的答复结果通知给各个部门。③项目跟踪制度：对重要的项目进行决策时，财务经理人应对其进行仔细的研究和分析，最后提出可行的报告，并且负责跟踪此项目。④考核制度：财务经理人需联系各个科室的人员填写《财务经理工作测评表》，最后根据财务经理人所做的工作报告和总结，对其进行考核，从中选出优秀者。⑤培训制度：培训财务经理人医院管理和医疗的知识，其中包括定岗培训、专题培训以及外出学习。

2财务经理人制度的具体实践

财务经理人制度在医疗费用控制中扮演着宣传员的角色，向医院内的工作人员宣传医院应该怎样有效控制高消费器材的使用以及病人检查项目的次数，从而降低病人的医疗费用；改善医院的服务流程，以缩短病人的平均住院日；加强过程中的监管，将目标责任落到实处；运用绩效分配的手段控制好医疗费用；提高均次费用和业务量，达到经济效益取得和均次费用控制的双赢[5]。

3实施财务经理人制度后所取得的效果

目前，我院已经在儿科、妇产科、超声科、检验科、放射科、骨科、手术室等重点科室实施了财务经理人制度，我院经过一年的实践，在资源配置、激励相容、经济效益、信息的及时反馈及患者的满意度等方面都取得了很好的效果，使我院有了继续实行此制度的动力[6]。

3.1提高了资源配置和管理的实效

财务经理人制度实行后，由于财务科可以“远程”控制医院内各科室的业务活动，并将医院内的业务、信息以及财务等一同联合起来，使我医内部资源的配置流程化了。同时，由于财务经理人积极并主动的协助该科室主任制定相关的制度，弥补了该科室主任对于财务管理以及经济运行相关知识的不足之处，已使得我院管理的实效有了很大的提高[7]。

3.2激励相容，培养了一批财务管理人员

财务经理人制度的设计为组织局部均衡的设计。管理的具体实践使财务经理人融入医疗管理活动中的每个环节，以培养财务经理人的管理能力。管理的具体实践不仅提升了我院的管理水平，也培养了一批优秀的财务经理人[8]。1972年赫尔维茨提出了的“激励相容”理论，“激励相容”理论说明财务经理人制度不仅满足了医院的需求，也使得财务经理人利用该制度来实现个人职业的目标，从而达到了激励相容的目的[4]。经过几年的具体实践和培养，所有财务经理人自身的财务管理水平均得到显著的提高。

3.3医疗费用得到有效的控制，患者满意度高

财务经理人制度实行后，不仅大大的降低了医院的运行成本，缩短了病人预约的检查时间，解决了入院难的问题，明显提高了经济利益，并且医疗费用的增长也得到了有效的遏制[9]，随之，医院的社会形象显著提升，患者的满意度逐渐升高，医院的公益性也得到了充分的体现。

3.4医院经济效益取得明显的成效

实施财务经理人制度后，降低了医院的运行成本，因此医院的经济效益取得了显著性的成效，并且有效的遏制了医疗费用的不合理上涨，使得医院与患者出现了“双赢”的现象[10]。2012年与 2011年相比较，出院的病人数增长了11.4%，手术次数增长了7.9%，业务总收入增长了13.0%，收支结余额连续两年均位列省属医院的第一名。

[

参考文献]

[1] 金明广，蔡战英，王振宇，等.财务经理人制度在医疗费用控制中的实践与探索 [J].中国卫生经济, 2012, 31(12):81-82.

[2] 金明广.医院财务经理人制度的设计及效应分析 [J]. 卫生经济研究, 2012,(12):56-57.

[3] 郑大喜.新医改背景下加强公立医院医药费用控制体系建设的思路探讨 [J].中国卫生政策研究,2011,4(8):48-53.

[4] YIN Huajun,CHEN Chaowei，CAI Zhanying，et al. Explorations in Broadening the Functions of Hospital Financial Department [J].Hospital Management Forum I Sept, 2013, 30(9):50-52.

[5] 刘磊.农村信贷联络员研究:一个新制度经济学的分析框架 [J].区域金融研究,2011(1):71-74.

[6] 姚毓春，刘元胜. 激励相容视角下的医疗卫生体制改革 [J].中国卫生经济，2010(12):26-27.

[7] 张春丽，马伟杭，陈海啸，等. 当前医疗费用控制策略与实施效果—浙江等地典型案例解析[J].卫生经济研究，2012(12):11-14.

[8] 张柠，赵牧童. 新型农村合作医疗费用控制研究 [J].中国初级卫生保健[J].2013，27（2）：17-18.

篇5

摘要：在对企业的经营业绩进行评价时财务数据几乎成了唯一的评价依据，财务经理在对企业的经营业绩进行财务评价时更是依据企业的财务数据进行，但由于各方面的原因，财务经理对经营业绩的财务评价并不能真实的反映企业的实际情况，本文将就财务经理对经营业绩财务评价存在的问题进行讨论并提出相应的改进建议。

关键词 ：财务评价；杜邦；经营业绩

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0151-02

收稿日期：2014-01-10

作者简介：孙建新（1974-），女，吉林省榆树市人，本科，中级会计师。研究方向：审计在企业中的作用。

一、财务经理对经营业绩财务评价

当前的财务分析理念要求财务经理在对企业的经营业绩进行财务分析时要站在股东财富最大化的角度进行，依据当前的会计准则制定财务报表，并根据杜邦财务分析体系或者EVA分析体系进行分析。杜邦分析体系和EVA分析体系作为股东财富最大化理念下的分析体系，都包含着一系列财务指标分析和评估企业的经营业绩，但各自的分析都有其侧重点和局限性，在实际应用过程中因为各种原因也有其自身的不足。由于其自身的局限，当前财务经理在对企业的经营业绩进行财务评价时使用杜邦体系和EVA分析体系的同时也引入了以企业核心竞争力或者企业的可持续发展为导向的经营业绩财务评价体系，总体上形成了多种经营业绩财务评价体系并存的局面。

二、财务经理对经营业绩财务评价存在的问题

财务经理在对经营业绩财务评价时所秉承的股东财富最大化的理念以及所使用的分析体系的局限性导致当前财务经理对经营业绩财务评价存在各种各样的问题，这些问题有些是因为所秉承的理念自身的问题引起的，而有些则是因为所使用的分析体系的设计和分析时所依赖的数据可靠性原因造成的，总体上，当前财务经理对经营业绩财务评价主要存在以下问题。

1.与企业的战略目标缺乏联系

不论是传统的杜邦分析体系还是EVA分析体系都只对企业一年期的经营业绩进行评价，而企业的战略目标涉及企业三到五年甚至数十年后的利益，而这种评价体系在设计之初就没有考虑到企业的战略目标，在对企业的经营业绩进行评价时无法体现企业在经营过程中对战略目标的贡献程度。没有考虑企业战略目标的经营业绩财务评价体系对企业的发展非常不利，最直接的影响就是会使得企业的管理层在经营的过程中注重企业的短期发展，只重视年终华丽的财务报表而忽视企业的战略目标，甚至导致企业难以实现其战略目标，从企业的长期来看，这种缺乏对战略目标关注的经营业绩评价指标评价体系会损害企业的利益。

2.企业经营业绩被财务准则扭曲

财务经理对经营业绩财务评价所依赖的数据都是在会计准则要求下根据企业经济业务产生的，会计准则要求企业如实反映企业的经济业务，尽最大的可能维护股东和债权人的利益，要求对于所有的经济业务按照历史成本进行计量，在会计业务的处理中严格控制公允价值计量原则的使用，对于以公允价值计量的经济业务都有非常严格的适用限制，使得在实际的经济业务的处理过程中，企业发生的经济业务被扭曲了，所记录的资产、负债与所有者权益的数据也被扭曲，并不是企业经营业绩的真实反映，使得财务经理对经营业绩财务评价的客观性受到影响。

3.会计信息存在失真问题

企业经营业绩不仅被财务准则扭曲，而且会计数据的产生过程中也存在失真问题，甚至因会计信息的失真而导致的经营业绩的扭曲比财务准则的影响更为严重。会计信息失真的原因主要包括因为操作原因导致的财务信息失真和企业管理层的故意行为。财务部门的操作不当或者企业内部控制失效都会导致会计信息失真，会计部门业务素质低会导致会计信息不能真实反映企业的经济业务，内部控制的失效导致的不规范操作会导致舞弊的出现，最为严重的是企业管理层对会计信息的影响，管理层为了自身的利益而粉饰报表或者舞弊而造成的会计信息失真不仅仅会使财务经理对经营业绩财务评价失去意义甚至还会损害股东和其他利益主体的利益。

4.忽视其他利益主体的利益

财务经理对经营业绩财务评价所秉承的股东利益最大化原则没在考虑到与企业相关的其他主体的利益。首先，为了股东短期的利益最大化而忽视了企业自身的利益，损害企业的整体利益，从而出现股东受益而企业受损的情形；其次是没有考虑到问题，企业的股东和管理层之间存在着问题，股东的目标与管理层之间的目标并不相同，使得在维护股东利益的同时就会损害管理层的利益，而管理层为了自身利益的实现也可能会损害股东的利益；最后忽视了企业应当承担的社会责任，在股东财富最大化的理念下企业就会为了自身的利益，而出现不计社会成本的经营行为，损害社会利益。

三、财务经理对经营业绩财务评价的改善建议

为改善财务经理对经营业绩财务评价的客观性，使财务经理对经营业绩的评价对企业的经营决策更具有参考价值，针对当前财务经理对经营业绩财务评价中存在的问题，可以考虑从以下四个方向进行改善。

1.将经营业绩的财务评价与战略目标相结合

为了解决当前经营业绩财务评价体系存在（下转155页）（上接151页）的战略目标评的缺失的情况，可在杜邦财务评价体系的基础上增加企业经营对战略目标实现贡献的评价，并根据企业自身行业特点以及企业的战略目标，单独对企业的经营业绩进行评估，主要评估企业的经营业绩对所制定的战略目标贡献情况。除此之外财务经理对经营业绩财务评价也可以选用能对战略目标实现情况进行评价的经营业绩财务评价体系。

2.合理运用并完善会计准则

针对会计准则对企业经营业绩的扭曲情况，对于财务经理而言，在日常的经济业务的处理过程中应当合理运用现行的会计准则，在会计准则的框架下合理选择更准确反映企业经济业务性质的处理方式，让会计报表更客观的反映企业的实际情况。而对于会计准则的制定部门则需要根据经济发展的需求，不断的完善会计准则，使财务经理根据会计准则的要求对企业的经营业绩做出更客观的财务评价。

3.健全会计核算体系

只有不断的健全企业的会计核算体系，并根据企业的财务会计体系在实际运行中出现的问题不断的改进，才能减少因为操作层面的原因而导致会计信息的失真问题。其间，企业也需要不断的提升财务部门的业务处理能力，并加强企业的内部控制审计，及时发现内部控制的不足之处，从制度上解决财务舞弊问题。而对于企业管理层对财务信息的影响导致的财务信息失真问题，企业的治理层应当加强对企业管理层的审计，聘请具有丰富经验的会计师事务所对企业的管理层进行审计，降低管理层发生财务舞弊的可能性，减少因财务信息失真对财务经理对经营业绩财务评价的影响。

4.完善评价指标体系

为了使财务经理对经营业绩的财务评价更具客观性，需要不断的完善财务评价所选用的指标体系。不论是传统的杜邦分析体系还是EVA分析体系都有其不足之处，在对经营业绩进行财务评价时都很难得到令人满意的结果，需要针对财务评价指标体系中存在的不足之处，对于已有财务评价指标体系没有考虑的地方，引进新的评价指标，在评价经营业绩的同时增加对企业战略目标贡献的评价，增加对与企业相关的其他利益主体的关注程度，从评价指标体系上改善财务经理对经营业绩的财务评价。

四、小结

本文在财务经理对经营业绩财务评价现状的基础上对其存在的问题进行了讨论，并针对不同的问题提出了相应的改善建议，但当前的财务经理对经营业绩财务评价并不仅仅存在这些问题，在实际工作中财务经理应当根据企业自身的实际情况进行分析，找出问题并选择合理的方式进行处理。

参考文献：

[1]李莉.现行企业财务评价指标的缺陷及改进研究[D].兰州商学院，2014.

篇6

监督与服务是统一的，监督促进服务，服务为了更好的监督。我认为：忠于职守、厉行监督、诚信服务是做好分公司财务经理的基本要素。

   

忠于职守：财务经理作为会计人员要忠于职守，忠实地执行财务法规和企业内部各项规章制度，勤于学习，不断提高自己的职业素养与技能，要有强烈的责任感和职业道德。财务经理作为部门负责人要忠于岗位，严格要求自己，做好团队建设。要善于与领导和员工沟通，做好总经理的参谋，及时报告资金、费用的发生情况，并主动作出预测，提出改进意见供总经理参考。同时对员工耐心解释有关政策制度、保护他们的合理利益，解除他们的后顾之忧，激励员工的工作热情。定期组织学习新的政策制度，讨论分公司财务运作所存在的优点与不足，并及时调整，发扬优点弥补不足，完善财务管理制度，规范财务操作流程。我们杭州分公司的《财务管理及控制模式》、《应收款管理规定》等一系列制度的推行，使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

   

厉行监督：会计监督是财务经理的重要职能，我们杭州分公司主要是从这几个方面着手的：

   1、建立监督机制：明确各职能部门的职责，制定相应的制度，如应收款的监督，我们制定《应收款管理规定》对货款回笼的期限、流程、上缴的方法、责任人及奖惩有明确的规定。保证了货款及时、安全的上缴。

   2、内部牵制制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相制约性，从制度上来保证财产物资的安全，费用支出的合理，对违规违纪的行为起到了预警作用。

   3、执行制度要铁面无私：不以个人的好恶而手轻手重，在制度面前人人平等，从而树立起监督责任人的权威。

   

诚信服务：财务经理既是一个监督人又是一个服务人，要树立诚信服务的理念。杭州分公司在费用支持与控制中采用ABC法，即分公司的业务签单按不同性质的签单分为ABC三类：

   

A类——指业务量大、签单多、到款及时，诚信好的订单，在其费用申请时要大胆给予支持。在某些环节上财务还可以主动与其进行探讨，或及时与总部相关部门预先取得联系，全力配合业务员签到大单。

   

B类——指业务量、签单、收款均一般，且诚信程度也只一般的订单，在费用使用时，应采用先申请后使用，先预算后安排资金。合理控制资金的流动和时间的流动。

   

C类——指那些业务量较小，诚信程度较差且收回时间较长的订单，在审核其费用时，要注意费用单据的真实性和规范性并严格控制费用的发生，报销时采用与签单量挂钩控制的办法。

篇7

忠于职守：财务经理作为会计人员要忠于职守，忠实地执行财务法规和企业内部各项规章制度，勤于学习，不断提高自己的职业素养与技能，要有强烈的责任感和职业道德。财务经理作为部门负责人要忠于岗位，严格要求自己，做好团队建设。要善于与领导和员工沟通，做好总经理的参谋，及时报告资金、费用的发生情况，并主动作出预测，提出改进意见供总经理参考。同时对员工耐心解释有关政策制度、保护他们的合理利益，解除他们的后顾之忧，激励员工的工作热情。定期组织学习新的政策制度，讨论分公司财务运作所存在的优点与不足，并及时调整，发扬优点弥补不足，完善财务管理制度，规范财务操作流程。我们杭州分公司的《财务管理及控制模式》、《应收款管理规定》等一系列制度的推行，使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

厉行监督：会计监督是财务经理的重要职能，我们杭州分公司主要是从这几个方面着手的：

1、建立监督机制：明确各职能部门的职责，制定相应的制度，如应收款的监督，我们制定《应收款管理规定》对货款回笼的期限、流程、上缴的方法、责任人及奖惩有明确的规定。保证了货款及时、安全的上缴。

2、内部牵制制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相制约性，从制度上来保证财产物资的安全，费用支出的合理，对违规违纪的行为起到了预警作用。

3、执行制度要铁面无私：不以个人的好恶而手轻手重，在制度面前人人平等，从而树立起监督责任人的权威。

诚信服务：财务经理既是一个监督人又是一个服务人，要树立诚信服务的理念。杭州分公司在费用支持与控制中采用ABC法，即分公司的业务签单按不同性质的签单分为ABC三类：

A类——指业务量大、签单多、到款及时，诚信好的订单，在其费用申请时要大胆给予支持。在某些环节上财务还可以主动与其进行探讨，或及时与总部相关部门预先取得联系，全力配合业务员签到大单。

篇8

1一般财会人员角色定位,记录与核算。

（1）记录与核算财会人员最基本的角色是运用科学合理的记录和计算将经济业务的相关运作以及企业的财务状况揭示出来,为决策过程提供参考信息。

（2）监督与控制在会计、财务、内部会计控制等各项制度有效执行的同时通过对企业的财务状况进行监督及控制使得企业安全的资财状况和高效的经营状态得以保障。

（3）决策支持。利用反映与监督职能,将企业经营中的缺陷与机遇及时找出,并将相关的建议和对策及时向财务经理或总经理提出，使决策支持发挥一定的作用。

2财务经理人员角色定位。

现代企业中财务经理已占据核心位置他的角色地位越来越重要和复杂，内涵也更为丰富。要想成为一名合格的财务经理,必须将以下角色扮演好。

篇9

民营企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。山东爱书人音像图书（集团）有限公司是一家经营正版音像制品的民营企业，其下辖6个分（子）公司，在财务控制上也曾一度走人失控的误区，引起混乱。针对这种境况，爱书人痛定思痛，制定了一系列财务控制的措施，贯彻落实后，起到了良好的效果。现将该集团在资金控制上的一些做法推荐给各位同仁，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、集团所有资金实行收支分离

该集团要求，集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理：

1、设置专门的银行账户，接受集团及其分（子）公司的一切收入款项。集团财务中心选择了一家服务较好的银行作为合作伙伴，并以该行为依托，建立起一个安全、快捷的资金调度网络。集团总部在其所在地银行开设了接受其自身和各分（子）公司汇（存）款的专门收入账户。规定该账户只用于资金的统一调拨，不能作日常的资金支出。总部还以集团公司的名义在各分（子）公司所在地的集团总部选定的同一银行设立专门的收款账户。

2、设置专门的付款账户。集团财务中心和各分（子）公司财务部均在集团及其分（子）公司所在地设立了资金支出账户，专门用于费用等资金的支出。要求任何收入均不得存（汇）入该账户。集团总部和各分（子）公司只允许保留一个费用支出账户。

二、收入账户的使用与管理

1、集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。

集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户的银行支款票据由指定的人员负责保管，有关印鉴由财务总监和出纳人员分别掌管。

资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和财务总监共同签字的“资金调拨单”。无此两人签字的“资金调拨单”，账户专管员一律不得从该专户向外划拨资金。

资金调拨的内容：1）根据预算定期向总部、各分（子）公司预拨的各种费用；2）根据预算向供货商支付的货款；3）集团不动产的购置支付；4）对外投资；5）归还银行借款；6）其他重大支出。

2、集团设在各分（子）公司所在地收入专户的使用与管理。各分（子）公司的一切收入和其他来源的资金都必须直接存（汇）入该账户，不得截留和隐瞒。对销售和其他来源的现金收入，应于当日全部存入该账户，对通过银行结算的，要事先通知客户将收款单位改为集团总部，并告知客户收入专户及其账号，要求客户直接将货款汇入总部在各分（子）公司所在地设立的账户。

该账户由各分（子）公司财务经理管理。总部选择一种合适的资金划拨方式，其结算凭证由分（子）公司财务经理领取，作为向总部划拨资金的唯一工具。该资金划拨（结算）凭证，在分（子）公司财务经理领用前，应事先在收款单位及相关栏目填制好集团的名称、开户银行及账号。要求分（子）公司财务经理每5天向总部收入专用账户解交一次资金。

三、支出账户的使用与管理

支出账户仅限于预算内费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的费用资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每旬向专用付款账户预拨一次资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该种账户分别由出纳人员和集团的财务总监、分（子）公司的财务经理共同控制管理。

四、费用的支出规范

集团总部的费用支出，一律严格按《财务报销与借款管理规定》执行。

分（子）公司费用支出除严格执行《财务报销与借款管理规定》外，还必须执行如下规范：

1、分（子）公司总经理和财务经理在预算范围内有权直接签批如下费用支出：

1）工资性支出；2）招待费支出；3）水电费支出；4）电话费支出；5）运杂费支出；6）会务费支出；7）租赁费支出；8）生活费支出；9）零星办公支出；10）差旅费支出11）各种税款。要求不再在费用科目中设置概念模糊的“其他费用”子目。如果有现行子目中无法核算的内容，应按程序进行审批，并在财务报告中单独进行披露。

2、集团总部代分（子）公司支付现金的费用。下列物品由集团办公室集中采购，根据各分子公司的需要（预算）定期发放；下列劳务由集团办公室集中招标确定供方单位，根据预算安排统一提供，并由总部统一集中结算：

1）微机耗材；2）大宗办公用品；3）通用的低值易耗品；4）促销用品；5）印刷制品；6）总部代办的广告费；7）汽车的大中性修理费；8）固定资产购置；9）保险费支出；10）招待用品，如烟酒等；11）其他由集团统一办理的事项。

集团办公室应根据本规定，制定物品（劳务）采购细目、标准、方案以及分发办法。

五、其他资金支出的管理。

严格控制总部及分（子）公司预算外的一切支出。不允许因私借款。允许借款的事项包括：

1）因公出差；2）合约规定带款的采购；3）到集贸市场采购物资；4）购置办公用品或低值易耗品；5）其他因公必须带款事项。

以上借款集团财务总监和分（子）公司财务经理应按最低需要进行核准。

六、有关帐务处理

1、各分（子）公司收到销售货款并存入分（子）公司所在地总部账户后，应开具“内部转账会签单”注明“货款（或xx资金）由总部统收”一联转总部，一联自留作帐务处理。相关会计分录如下（单独设置“集团内部往来”一级科目）：

1）分（子）公司：

借：集团内部往来――总部贷：销售收入、预收货款、其他应付款等2）总部收到分（子）公司转来的收款“内部转账会签单”后：

借：银行存款――xx公司贷：集团内部往来――xx公司总部财务中心，根据分（子）公司设置银行存款明细帐（微机帐）。

有关银行收款的“内部转账会签单”，各分（子）公司财务部门应通过集团特快专递网络及时发往总部财务中心进行帐务处理。

篇10

引言

财务风险管理是现代公司财务管理的一项重要内容。综观目前有关公司财务风险管理的研究文献，我们不难发现两个问题一是现有的研究基本上是将公司财务风险作为一个整体看待，因而，规避和控制的手段也是全方位、多角度，成本高、耗费大，但效果不明显，且缺乏层次感，二是受传统部门财务观念影响，将财务风险控制的主体定位在财务部门，认为财务部门理所当然应该对企业的所有财务风险承担责任。笔者认为，将财务风险作为一个由财务部门加以控制和防范的整体，往往权责不清、目的不明，实际效果并不理想。财务风险产生的原因是多种多样的，企业不同管理层次所拥有的财权和承担的责任是不一样的，不同管理层次在风险控制中所能发挥的作用也是有限的。

一、财务分层管理理论与财务风险的层次性特征

现代企业制度要求产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。从公司法人治理结构来看，公司财务管理是分层次展开的，管理主体及相对应的责权利是不同的。1997年，汤谷良、谢志华、王斌三位教授分别提出了经营者财务论、出资者财务论、财务经理的财务观以及财务管理的分层管理体系。这一理论将现代企业财务管理按主体划分为出资者财务、经营者财务、财务经理财务三个层次，其中，出资者财务是以股东及股东大会决议名义直接行使的对重大公司财务事项的管理，出资者财务的目标是其所出资本的保值与增值。经营者财务是以董事长和总经理为代表的管理层行使对公司日常财务事项的决策权和重大事项的制定权、执行权，其管理对象是全部的法人财产，经营者既要承担对出资者资本保值增值的责任又要承担对债权人还本付息的责任。财务经理财务则是经营者财务的具体操作性财务，它属于较低层次的财务管理，其主要任务是保证企业短期资产的效率和短期债务的清偿。

公司财务风险是否具有层次性特征是现代企业财务风险能否采用分层管理的关键。结合企业组织结构特征和财务分层管理理论，我们认为企业财务风险是具有层次性特征的，理由如下

1　财务目标的层次性决定实现不同财务目标有着不同的风险。企业财务管理的总体目标是企业价值最大化，但具体到不同管理层次又有各层次的具体目标。出资者、经营者和财务经理目标不同，风险各异，目标的层次性决定实现不同层次目标有着不同层次的风险，尽管某些风险影响因素可能影响各个层次，但每个层次对这些因素的反映以及应该发挥和所能发挥的作用显然是不同的。

2　财权在不同管理层次之间的分配决定着不同管理层次在风险控制中的作用不同。层级化的组织结构决定了不同管理层次在整个企业管理中的地位和作用及职责权限不同，各个管理层次的财务权限不同，承担的职责也就不一样，在风险控制中所能发挥的作用也不同。

3　导致财务风险的各种因素产生作用的层面不同也表明财务风险具有层次性。财务风险是企业经营活动中各种风险因素在财务上的集中体现，由于企业各个财务管理层次上权责清楚，职责明确，不同时期、不同条件下各种风险因素发生作用的影响范围和深度不同。

笔者认为，公司财务风险可以根据公司财务管理层次划分为出资者财务风险、经营者财务风险和财务经理财务风险三个层次，公司财务风险应该是各个层次财务风险的总和，各层次的目标不同，存在各自的风险，他们的风险累加起来构成了企业财务总风险。需要说明的是，将财务风险层级化并不否认某些风险因素自上而下影响各层各级；也不排除某一层次风险控制不力而加大其他层次风险，产生连环效应；更不排除在对待某些风险时各层级之间的协调作战。强调分层管理，我们认为更有利于分清职责和各层次实现目标的业绩考评。

二、不同层次财务风险的特征及责任主体

基于财务分层管理理论和上述财务风险的层次性特征，将风险管理理论和分层管理理论结合起来研究企业财务风险管理，对出资者财务风险、经营者财务风险、财务经理财务风险三个层次进行分层管理就成为解决目前企业财务风险管理权责不清、效果不理想问题的一种新思路，也是现代企业在产权明晰、权责明确、政企分开后管理更科学的必然要求。

(一)　出资者财务风险的内容与特征

这里所说的出资者财务风险仅指出资者与特定受资企业之间形成投资与受资关系所带来的财务风险，不包括出资者自身经营活动和其他投资活动所带来的财务风险。归纳起来主要有资本投资风险、资本减值风险、资本经营财务风险、获取股利风险以及经营者的道德风险五个方面。

首先，财产所有权是经济生活中最基本的经济权利，企业设立的根本目的就是为了财产所有权的维护和扩张。因此，出资者财务风险是企业最基本的财务风险，其风险程度在企业中是最高的；其次，在两权分离的条件下，生产经营活动交由经营者决策和执行，出资者对企业风险的管理主要通过一系列监控机制来实现。因此，出资者重视的是企业经营的结果而非过程，所以，这种风险具有一种静态性，再次，由于出资者对企业日常经营的参与程度低，其对企业的管理主要通过一些制度性手段来实现，因此，出资者财务风险是一种制度性风险。针对出资者财务风险的特点，我们认为，出资者应对上述五个方面的风险负责并采取相应的、合理有效的措施对其进行控制。

(二)　经营者财务风险的内容与特征

经营者财务风险是指由于经营者财务决策失误或财务组织不当或财务协调不妥所带来的风险。其中，财务决策最为关键，财务决策中诸如筹资决策、投资决策、股利政策等长期财务决策是经营者财务的管理重点，由此而产生的企业筹资活动风险、投资活动风险和收益分配活动风险就成为经营者财务风险的主要内容。

与出资者财务风险相比，经营者财务风险有其自身的特点首先，企业经营者担负着出资者资本保值增值和对债权人还本付息的责任，因而必须从出资者和债权人双方角度综合考虑企业财务风险。其次，经营者财务涉及企业经营过程中现金流转的各个环节，风险存在于现金流转的各环节中，由此引出的经营者财务风险管理也必然是一个动态的过程。再次，经营者财务权既包括了企业出资者财务决策的执行权，又包括了企业日常财务活动的决策权和操作权。因而与出资者财务相比主要是制度性规定不同，经营者财务是制度性与操作性的综合，与此相适应。经营者财务风险包括了与企业财务相关的制度性风险和操作性风险。

(三)　财务经理财务风险的内容与特征