绩效考核问卷调查分析模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效考核问卷调查分析，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

摘 要：本文在对高校教职工开展现行绩效考核制度满意度问卷调查的基础上，通过对调查结果的整理分析，同时结合个别访谈，对教职工关于绩效考核制度的满意度做出综合评价.在此基础上，提出具体对策建议，以提高绩效考核结果的客观公正性，最大限度地调动教职工的工作积极性.

关键词 ：高校教职工；绩效考核；满意度

中图分类号：G451；G64文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0212-03

基金项目：2014年上海海洋大学工会、妇女工作理论研究课题“高校二级学院教职工对绩效考核制度的满意度调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会课题“高校教师职业压力与心理健康状况调查分析——以上海海洋大学为例”；上海海洋大学2014年工会理论研究课题“高校青年教师的工作、生活、发展状况与利益诉求调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会与上海海洋大学工会理论研究课题（D-8005-14-0189）

高校绩效考核是以教职工为对象，按照一定的考核标准，采用科学的方法检查和评定教职工的履职程度，以确定其工作成绩的一种有效手段和方法.如今，面向不同类型教职工的绩效考核方式，尤其是面向一线专任教师的网上绩效考核系统，经过八年来的运行完善已日趋成熟，对其激励作用明显，成效初现，促使教职工的教学与科研工作积极性显著提升.但是再好的考核制度，随着时间推移、需求改变与发展需要，也会在实践过程中产生各种问题，需要在执行过程中及时加以完善.为此，课题组针对专任教师、实验教师、管理人员这三类考核对象，设计了个性化的调查问卷，以了解其对绩效考核制度实行八年来的满意度评价，为后期改善和提升高校教职工的绩效管理水平、更好地调动其工作热情奠定基础.

1 调查目的与问卷设计

课题组前期通过个别访谈、文献研究和专家咨询的形式，根据教职工的各自岗位类型，采取匿名调查的方法进行数据收集.首先确定研究对象，随后进行问卷设计，在调查维度的基础上编制调查项目，自编了《高校教职工对现行绩效考核制度满意度调查问卷》；并在确定的时间段内将问卷发放给调查对象，按期收回，对问卷进行数据分析；最后根据统计结果，就教职工对现行绩效考核制度的满意度做出评价.在基于分析评价的基础上，提出下一步改进绩效考核的对策和建议.期间，共发放问卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.问卷内容主要分为两个部分，第一部分为基本情况，主要调查教职工的年龄结构、婚姻状况、学历组成、职称结构与岗位类型以及对团队考核的看法等；第二部分为教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析，包括对考核办法、考核指标内容、考核结果和运用等开展调查，以便了解教职工对考核体系的总体满意程度与主要影响因素，从中得出其对现行绩效考核的满意度结果，并对样本统计变量进行差异性分析.

2 调查结果与分析

2.1 基本情况

调查样本中31-40岁的教职工占51.1%，41-50岁的教职工占31.2%，50岁以上的教职工为9.4%，其中也有9.0%的教职工年龄在30岁以下；职称分布情况则以中级（46.2%）与副高级（30.1%）职称为主；学历层次主要为硕士（36.1%）与博士（47.0%）；岗位类型以专任教师（63.5%）与管理人员（29.7%）居多；教职工的工龄多为7-10年（28.6%）与14年以上（25.6%）.可见，教职工的年龄结构、学历构成、职称分布与岗位类型基本符合学校发展对高层次人才的需求.

通过对教职工是否愿意参与团队考核的意向调查结果显示，有61.7%的教职工对团队考核的指标内容表示不了解，有21.4%的教职工表示不接受团队考核的形式与内容，还有36.1%的教职工认为团队考核不能体现团队中每位成员的价值，因而有65.4%的教职工更倾向于采用个人考核的形式.可见，高校的绩效考核管理部门应适当加大对团队考核指标内容的宣传力度，进一步修订团队考核内容，使团队考核办法更能体现团队成员的实际价值.

2.2 教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析

调查结果显示:有91.4%的教职工对现行绩效考核制度比较了解.由此可知，绩效考核工作经过多年运行，现已为绝大多数的教职工所熟悉.同时，有近七成（66.9%）的教职工认为现行考核体系较为严格，表明要通过考核这一关尚有难度，需要其努力付出；但在对现行绩效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教职工认为学校当前的绩效考核制度有效，而54.1%的教职工则认为其有效性一般.此外，在教职工对绩效考核工作价值体现的分析中可知，认为绩效考核制度能真正体现其工作价值的教职工也仅占35.7%，56.8%的受访对象则认为多数不能体现，这也从侧面反映出绩效考核在给广大教职工带来一定压力的同时，尚有部分不尽如人意之处，未能充分体现其工作价值，因而还不能得到教职工的完全认同.为此，课题组就关于教职工对现行绩效考核存在不完全认同的方面开展调查，结果发现教职工对绩效考核不完全认同之处从高到低的排序依次为考核分值、分类指导、权重设置、考核指标与考核过程等，值得引起绩效考核管理部门的高度重视，并在今后的考核工作中加以不断完善.

其次，要实现考核工作的科学性与合理性，得到更多教职工的认同，课题组认为还应做到“抓大放小”，即抓住考核的重点与关键，针对不同对象精心设计考核内容，而非面面俱到，如果每一项工作均要与分值挂钩，会导致教师过多关注于设定相应分值的工作，从而出现“只重数量，不重质量”的局面.为此，课题组又分别针对专任教师、实验教师与管理人员三类人员开展了调研，以更好了解教职工对绩效考核内容的看法.

通过对调研数据的统计分析可知，专任教师关注的考核内容依次为教学工作量、教学质量、教学科研论文、科研项目及经费、出版教材专著、教学科研成果奖和获得专利等方面；实验教师关注的考核内容依次为实验教学工作量、实验教学质量、实验教学研究、设备上岗培训、设备管理开发、固定资产管理、新开实验课程、科研项目及经费等内容；而对管理人员而言，其关注的内容主要集中在提高服务质量、改善服务态度、加强管理研究、撰写调研报告、获取科研项目和经费等指标.从以上数据分析可见，不同岗位类型的教职工关注的考核内容不尽相同，这也为校院两级管理部门进一步精简、调整和改进绩效考核内容，开展分类指导与阶段考核提供了基础资料.

再次，绩效考核工作要持续顺利推进，令教职工满意，还需要让更多教职工知晓其考核结果，以提出合理化建议和改进措施.但从教职工对现行绩效考核结果的知晓度分析来看，目前只有6.1%和49.2%的教职工非常了解和了解各自的绩效考核结果，35.3%的教职工表示了解一点，还有9.4%的教职工表示完全不了解自己的考核结果.

在关于教职工对领导听取考核制度意见所反映出来的态度分析显示，21.1%的教职工认为，部门领导对反映的问题表现为非常欢迎、采纳并接受提出的意见；33.5%的教职工认为部门领导对待建议表现为部分接受，但行动滞后；37.1%的教职工则认为部门领导仅是听听而已，未采取任何行动.由以上数据可见，教职工对绩效考核结果的知晓度、领导在接受群众有关考核制度的意见和建议方面尚未能令人满意.因此，相关考核部门要注意及时向教职工反馈绩效考核结果，同时部门领导要善于倾听基层教职工的心声，广言纳谏，改变工作思路，改进工作方式，根据实际情况及时做出调整，确保考核过程与考核结果的公开、公平、公正，这是考核工作得以顺利推进、被广大教职工所接受认可的关键所在.

最后，绩效考核部门更要注重绩效考核结果的运用，使考核制度真正起到奖罚分明、激励先进、鞭策后进的作用.数据显示，尽管教职工对现行的绩效考核制度还存在着不同看法，但仍有62%的教职工认为绩效考核对员工的工作有激励效果.在绩效考核结果应与哪些激励措施挂钩的分析上，由高到低位列前三位的分别为津贴发放（74.1%）、评先争优（50.0%）与职称评定（45.9%）.可见，多数教职工对学校现行的绩效考核制度所发挥的激励效果还较为认可，也普遍期待考核结果能得到合理运用.

3 对策与建议

以上调查分析，既使课题组看到绩效考核的有利方面，也认清了绩效考核的问题所在，只有顺应教职工的需求，不断调整、完善现行的绩效考核制度，才能最大限度地调动广大教职工的工作积极性，推进各项工作朝着更高目标迈进.据此，课题组对今后的绩效考核工作提出如下对策和建议：

3.1 指标设计与分类指导相结合，提升绩效考核的科学性合理性

“以人为本”是科学发展观的本质与核心.管理部门在实施绩效考核过程中，应以教职工为中心，树立服务意识.考核制度的建立、完善与实施应以教职工的发展为重点，通过个别访谈、座谈会与问卷调查等多种形式，及时倾听教职工的真实想法，适当满足教职工多方面的需求.特别是在前期调研工作的基础上，可根据高校教职工的不同岗位类型、共性与个性问题予以分类指导，分别设计不同的考核指标和个性化的考核内容，适当调整考核分值，设置相应权重，使考核工作更具有针对性，进而提升业绩考核的科学性合理性.

3.2 定量考核与定性考核相结合，增强绩效考核的全面性准确性

课题组发现，在科学设计量化指标体系、坚持定量考核为主的基础上，还应结合定性考核.所谓定性考核是运用综合分析的形式，对被考核的人员进行概括性的描述，力图从质的角度反映其考核结果，也就是说对于那些比较抽象无法完全用量来衡量的工作任务，如教学质量、服务态度和管理水平等，可通过被服务对象——广大师生的主观打分与综合评价来体现.总之，定量考核和定性考核各有所长、不可分割，坚持两者结合，可增强业绩考核的全面性与准确性.

3.3 平时考核与年终考核相结合，注重绩效考核的过程性有效性

针对当前高校注重对教职工的年终定期考核，而忽视其日常工作考核的现象，绩效考核管理部门可采取每月、每季度或每半年开展的日常考核方式作为补充.对平时考核的内容与年终考核的内容可有所侧重，权重上可适当作调整.这样，通过平时考核与年终考核相结合的方式，使绩效考核成为高校管理部门的常规工作之一，同时也可减轻年终考核带来的工作压力，更能为年终考核提供有效基础数据和资料，从而突出高校教职工绩效考核的过程性与有效性.

3.4 个人考核与团队考核相结合，倡导绩效考核的自由性协作性

传统的绩效考核形式多数是对教职工个人的考核与激励，而现代薪酬设计着重在于对团队的激励效果，个人绩效则取决于整个团队的绩效水平.因此，管理部门在倡导绩效考核自由度的同时，应适当注意对教职工团队激励和个人激励的均衡.即在考核工作中，既要设置适用于教职工个人的绩效考核指标，也应根据教职工所在团队特点，设置团队的绩效考核指标[4].同时，在考核办法中应明确个人考核与团队考核结果在整个业绩考核中所占的权重比例，从而更好地激发教职工个人的工作热情，增强团队的合作精神，促进绩效水平的总体提升.

3.5 结果反馈与申诉机制相结合，确保考核结果的客观性公正性

绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理的重要环节，绩效沟通不畅则是影响绩效考核满意度的重要因素.长期以来，高校管理部门往往只强调对教职工绩效的考核过程，却忽略了对考核结果的实时反馈.因此，学校人力资源管理部门要及时公布绩效考核的标准、过程与结果，使广大教职工能够迅速而准确地掌握相关信息.通过绩效面谈，结合自我评价、访谈等方式实现绩效反馈，以此调动广大教职工积极参与的热情，增进双方信任，减少由于考核结果不理想而导致教职工个人负面情绪与不良影响的产生，真正发挥绩效管理的系统作用和功能.此外，还应建立相应的考核申诉机制，使高校教职工通过申诉交流，增加对绩效考核内容、过程和结果的了解，确保考核结果的客观性公正性.

4 结束语

当前的高校改革发展已进入关键时期，要实现高校既定的奋斗目标，必然需要科学合理的制度作保证.其中，奖惩分明的绩效考核制度是充分激发广大教职工的工作热情，推动高校人才培养、科学研究、服务社会等各项工作更上一层楼的关键所在.因此，要做好绩效考核的顶层设计，使之真正发挥“指挥棒”的功效，引领高校教职工不断前行、勇攀高峰.

参考文献：

〔1〕程彦楠,郑卫东,李杲等.地方特色高校教师考核评价模式存在的问题及修正与创新——基于上海海洋大学网上考核评价的实践[J].高等农业教育,2008（8）.

篇2

员工满意度，也称工作满意度，是指个体对其工作的总体满意度，员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得的价值与其预期应获得的价值之间的差距。差距大，满意程度就低：反之，差距小，满意程度就高。公司要保持人力资源竞争优势，增强公司的凝聚力和战斗力，就必须要提高员工的满意度。提高满意度的前提是首先要了解公司员工满意度现状，即做好员工满意度调查。

本文通过开展问卷调查对XY公司开展员工满意度调查，旨在了解公司员工满意度现状，并对公司的健康、持续、稳定发展提供一定的建议和参考。

一、XY公司基本介绍

XY公司成立时间不长，员工人数不多，来源分布较广，学历层次较高，是一个高速发展的典型的知识密集型企业，从事的是存在大量技术创新的新兴产业。

二、员工满意度调查问卷设计及说明

（一）员工满意度调查问卷设计

本调查问卷的设计采用了五点计分法，“1”表示非常不同意，“2”表示不同意，“3”表示基本同意，“4”表示同意，“5”表示非常同意。分数越高表示满意程度越高。问卷包括42道单选题，旨在调查员工对组织架构和部门职责、个人工作职责、薪资福利、绩效考核、员工职业发展、企业文化建设等6个维度定要素的同意程度。

（二）缺失数据处理

当个别问卷中出现部分缺失值但数量不多时，我们使用要素的平均值替代缺失值。但单份问卷超过5个缺失值时，则此问卷无效。

（三）统计技术指标说明

1、整体满意度指数

整体满意度指数用来评估公司员工总体的满意度水平，计算公式为：整体满意度指数=【∑各要素平均得分/（最高分值*要素数）】*100，其中要素平均得分=∑该要素的得分/总样本人数。

2、满意指数、中立指数和抱怨指数

A、满意指数：得分为4、5的有效百分比。

B、中立指数：得分为3的有效百分比。

C、抱怨指数：得分为1、2的有效百分比。

三、员工满意度调查分析

（一）调查样本描述

本次调查发放83份问卷，收回有效问卷76份，问卷的回收率为91.57%，问卷有效率为89.47%。详见下表：

表1问卷回收基本情况统计表

（二）员工满意度描述性统计分析

1、员工整体满意度指数

一般地，我们认为整体满意度指数在10―40之间，则表示员工整体满意度处在“抱怨”水平；整体满意度指数在40―70之间，则表示员工整体满意度处在“中立”水平；整体满意度指数在70―100之问，则表示员工整体满意度处在“满意”水平，如下图：

10 抱怨 40 中立 70 满意 100

图1整体满意度指数水平划分

根据总体满意度指数的计算公式，我们得到公司员工的总体满意度指数为63.74分，可见公司员工的总体满意度处在“中立”水平。

2、总体样本频率描述分析

下表反映了问卷数据整体得分的分布情况：

表2总体数据频率分布表

由表2可以看出，公司员工对工作满意的综合性直观评价最多的是基本同意，占42.86%，其次为同意28.08%和不同意18.38%，其中不同意和非常不同意比例合计21.46%，因此员工对公司的满意度水平并不高。

3、总体样本满意指数、中立指数、抱怨指数分析

图2总体数据频率分布表

从图2我们可以看出，从总体上看，虽然公司员工满意指数要高于抱怨指数，但抱怨指数达到21.46%。同时，相对其它两个指数，中立指数比较高，需引起重视。

（三）维度满意度分析

图3 维度满意度指数对比图

从图3中我们可以看出，员工最满意的是个人工作职责和企业文化，分别是71.36和67.24，最不满意的是薪资福利和职业发展，分别为52.72和57.88。

图4维度满意度指数和总体满意度指数比较图

从图4我们可以看出，满意度指数得分前3位的维度均高于员工整体满意度指数，而得分靠后的3个维度均低于员工整体满意度指数。由于后3个维度的得分较低，拉低了员工整体满意度得分，仅63.74分。因此，建议公司通过提高薪资福利、绩效考核、职业发展3个维度的员工满意度，以达到改善组织绩效的目的。

四、员工满意度调查结论及建议

（一）员工满意度调查主要结论

1、公司员工的总体满意度处在“中立”水平，对公司的满意度水平并不高。

2、B部门的抱怨指数高于满意指数，A部门和C部门的满意指数远高于抱怨指数。

3、工作职责维度平均得分3.57分，在所有维度得分中居首位，同时它的满意指数也是最高的。

4、薪资福利、绩效考核、职业发展三个维度的均值均未超过3分，且低于公司总体维度的平均水平，抱怨程度较深，认同感不高。

（二）建议

1、为了公司今后健康、持续、稳定发展，需进一步明确公司的组织架构、中长期发展战略、公司的定位及各部门的业务发展方向，完善责权利体系。

2、建立顺畅的信息沟通渠道，加强自身技术平台建设，在技术保密的前提下，实现资源的合理配置和信息共享。

3、加强团队建设，构建和谐工作氛围，形成有凝聚力和战斗力的工作团队，尤其是B部门的团队建设要引起公司重视。

4、加大培训力度，优化人力资源配置结构，建立科学合理的人才梯队，制定可行的员工晋升规划、补充规划、配备规划、后备接班人计划等。

5、广泛征询员工意见，修订和完善现有薪酬福利体系，让员工能共享公司发展成果。

6、月度绩效考核评分过程应公正，结果应公开，并有考核反馈和投诉渠道，切实发挥考核的激励和改进作用。

参考文献：

[1]（美）斯蒂芬・P・罗宾斯. 管理学. 中国人民大学出版社，1996

[2朱永新主编 人力资源管理心理学.华东师范大学出版社.2003 13-56

[3]（美）罗宾斯著 孙健敏 李原译.组织行为学.中国人民大学出版社 .2005 78-221

[王垒编.组织管理心理学.北京大学出版社.2003 9-22

篇3

（一）绩效考核存在的问题

为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如表1所示：

通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：

1.绩效考核制度制定不科学

66.7％的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。

2.考核指标设置不科学

考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。

3.考核只注重结果

在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。

4.绩效反馈机制不完善

公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。

（二）绩效考核存在问题的原因分析

1．缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解

绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考核工作的开展，甚至引发抵触情绪。

2．烟草行业特有的体制因素

由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。

3．绩效考核实施过程控制不力

由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。

4．绩效结果运用不合理

绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。

二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构

（一）绩效考核指标体系的模型构建

为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。

（二）绩效考核指标的设置

1.公司层面

县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑财务与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：

2.部门层面

按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。

3.员工层面

作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。

（1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。

（2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。

三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施

（一）加强考核前期培训工作

实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。

（二）强化绩效考核制度

制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的公平性。

（三）树立绩效考核文化

要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。

（四）改良绩效考核方式方法

借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。

（五）建立绩效反馈机制

绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。

参考文献：

[1]罗伯特・卡普兰:平衡计分卡:化战略为行动[M].广东经济出版社,2004.

[2]方振邦.绩效管理[M].中国人民出版社,2003.

[3]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003

篇4

企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，它不但能充分调动员工的工作积极性，提高工作能力与业务素质，更能推动企业业务的可持续发展。因此，建立一套科学、有效、合理、公正的绩效考核体系非常重要。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据，从而导致激励出现偏差，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。

从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可;考核方法的设计不科学，缺乏可操作性;考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式;考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题，主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。

二、研究方法及思路

本文主要试图通过案例研究来对样本企业现有的绩效考核体系进行分析与探讨，并提出如何改进该企业现有绩效考核体系。在研究过程中使用了多种统计分析方法，主要有：描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系；主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原有的考核准则予以简化，另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现，从而建立独立性更强的综合考核指标；层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据，并使用统计分析软件SPSS10.0来进行分析处理。

在研究过程中，首先运用描述性统计分析对搜集的资料予以整理，并通过使用主成分分析法来对M公司的年度考核资料的分析，来简化原有的各项考核准则，构建出新的综合考核指标，然后再利用层次分析法，主要通过问卷分析的形式，将新的综合考核指标和原有的考核准则同时列入到问卷中，并对该公司的员工进行问卷调查，以得到公司所有员工对考核指标权重重新分配的观点，并根据调查分析的结果，重新拟定各指标的权重分配，以作为今后绩效考核的基础。同时在研究过程中主要使用相关系数来了解考核方法的信度和效度，以保证整个研究的科学性。

三、研究结果分析

样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司在完成有关人力资源变革后发现许多员工对整个变革并不满意。分析后发现原因在于原有的绩效考核制度没有大的变动，每个人实际绩效与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况，所以据此所得的结果很难使员工满意。因此，为了很好地配合M公司的人力资源变革，首先需要对考核制度的运行现状进行分析，找出其中存在的问题，从而提供较为客观、能真正反映员工实际绩效的考核信息。

1.原有考核结果的相关分析。在相关分析中主要利用该公司历史时期的考核记录，对数据进行有关离散程度、考核方法的信度及有效性进行分析。首先从考核结果的离散程度来看，各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小，反映不出员工之间实际绩效的差距。其次，对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析。通过随机抽样的结果来看，高层管理者对中层人员考核结果间具有很高的相关性，说明考核者的态度比较一致，其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议，普遍达不到显著相关，其结果的可靠性较低。第三，考核结果的有效性分析。从抽样结果分析来看，虽然考核者的打分结果都非常集中，但彼此之间的相关系数却不大。说明考核不但存在宽大心理误差，且对被考核者的认识并不一致。因此，认为不能真实反映被考核者的表现。第四，考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。

2.原有考核指标的主成分分析。本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源，采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录，以考察原主要考核指标（原考核体系主要有纪律性、出勤率、素质提高、工作改进、工作业绩、协作交往、创造性、合作精神八个指标）设置的合理性。在研究中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数，经数据分析后得到4个因子。其中第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则；第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异；第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则；第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。

根据各主成分的内在含义，可分别为其命名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。

3.层次分析问卷及结果分析。从上面的分析可知，原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性，因此将其合并为四个指标。合并后指标权重的分配采用层次分析法来确定。根据主成分分析法得到的四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式，然后将该问卷发放至各部门填写，其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。

从原始数据分析来看，仅岗位类别一项在权重分配上存在差异，各岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要。但是在具体分配权重时，管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明显要高于其他两类人员。进一步的分析发现人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往，而创造能力与纪律指标部分，则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因，根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现，由于在去年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意，公司为改变这种状况，制定了与此相关的奖惩制度，从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管理人员而言,由于奖惩制度的实施，有效地改善了出勤和工作改进情况，因此,他们认为，未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。

从上面的分析可以看出，管理岗位人员所提出的权重分配可视为一领先指标，而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标）。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主，其他两类岗位的平均权重值可作为参考。

四、研究结论

从以上的分析中可以明显地发现在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题。

1.指标体系问题较多。考核指标是考核内容或考核标准的操作化的表现形式，它应当包括考核要素和要素定义。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义，且原指标间存在相关性，从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远的结果。从前面的分析中也可以看出，由于没有明确的标志，无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。

2.考核培训缺乏。在正式考核实施前，一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训。但在M公司，尽管公司上层也比较重视绩效考核，但每次考核时并没有对相应的人员进行培训，加以原有制度的缺陷及主观上的原因，使得考核工作越来越招致更多员工的反对。

3.信息反馈不足。对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。可增强员工对考核系统的公平感,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,但主管与员工之间很少就绩效问题进行沟通，员工从结果中也得不到有价值的信息,无益于个人绩效的改进和提高。

五、建议

经过整体分析结果可知，为实现公司的组织发展目标，从人力资源管理的角度来看，M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1.绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。

2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。

6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平。

参考文献:

篇5

绩效工资改革和设计是收入分配制度改革中的重点和难点，目前仍处于探索阶段，在设计和实施过程中仍存在着大量的理论和实践问题有待研究探讨，各单位不尽相同。某职业院校是一所刚成立不久的学校，为规范统一内部收入分配，制定了绩效工资方案并予以实施。为了解实施效果，做出正确评价，并为下一步深化人事制度改革提供参考依据，而且能为建立高职院校绩效工资体系提供一些借鉴和思路，进行此项研究。

一、对象与方法

1.研究对象

某职业院校在岗管理、专业技术及工勤人员共计566人，按35%的比例选取抽样200人。在调查人员中，按管理、其他专技30-35%、教师（含实验教师）60-65%、工勤5-10%的比例分配，其中管理人员中注意校领导、部分中层干部的样本分布适中，教师中的副高、中级、初级及以下人员的分配大致按4：4：2的比例分配，工勤人员高中初级工按比例选取。

2.研究方法

（1）问卷制定

采用自行设计与专家指导相结合的形式制定问卷调查。问卷包括5个部分：导语、基本信息、绩效工资、绩效考核、结束语。绩效工资主要依据方案中指标，结合座谈会收集到的意见与建议，分别设计由管理、专业技术、工勤人员分类或共同作答，关于满意度、合理性及认知度等14个问题。绩效考核主要结合激励因素、考核周期、指标及结果与绩效工资相联系等9个问题。

问卷中针对合理性问题有5个选项，依次为非常合理、合理、一般、不合理、非常不合理。如果回答合理或非常合理即认为其指标合理。另外有2个开放题目对绩效工资及绩效考核征求意见和建议。

（2）调查方法

由人事部门统一发放问卷200份，，统一收回，仔细检查，进行统一编码200份，除个别有缺项外，有效问卷197份，有效问卷回收率98.5%。调查结果有较好地代表性。

3.分析方法

利用EXCEL2003进行数据录入、整理及统计分析。

二、结果及分析

1.调查对象的基本情况

本次调查人员中管理及其他专技68人，教师116人（含专任教师94人，实验教师22人），工勤13人。其中：高级63人，中级87人，初级39人，无职称8人。校领导6人，中层干部37人，班组长30人，其他124人。25年以上工龄69人，年龄分布在各个阶段。

2.绩效工资调查结果

（1）满意度调查结果

绩效工资实施总体评价是：满意以上占48%，一般占37%，不满意占15% ，相当部分人员认为方案总体评价满意。并且认为体现出了多劳多得，打破了平均主义，同时调动了教职员工的工作积极性，大大促进了学校的稳定与和谐。

（2）合理性调查结果

合理性调查结果见下表。

第一，任务绩效的合理性。管理及其他专技、工勤人员认为任务绩效以教师平均课酬的90%为基数合理的占58%，不好说占21%，不合理占21%;专任教师认为课酬的计算办法合理的占51%，不好说占27%，不合理占22%;实验教师认为任务绩效按课酬和固定两部分各占50%的比例计算合理占14%，不好说27%，不合理59%。由此可见，超过半数管理及其他专技、工勤人员认为任务绩效以专任教师平均课酬的90%为基数合理。超过半数专任教师认为课酬计算方法合理，认为不合理的主要是学校对额定工作量要求较高，且只有课时数这一指标，还应综合考虑教师的其他工作任务，如班主任、教研教改、学科其他工作等。实验教师认为任务绩效计算合理的占14%，大部分认为不合理，希望与管理人员兼课一致，不好说的有可能是对政策规定不太了解。

第二，岗位绩效的合理性。管理及其他专技、实验教师、工勤人员认为现行岗位绩效按职务、职称、工龄等因素发放合理的占78%，不好说14%，不合理8%;专任教师认为按是否达到额定工作量计算岗位绩效合理的占45%，不好说占22%，不合理33%。由此所见，绝大部分管理及专技、工勤等人员认为现行岗位绩效分配办法是合理的，相当部分专任教师认为按额定工作量计算岗位绩效不太合理。单纯以课时来计算额定工作量较偏面，还应综合考虑其他因素。

第三，职务津贴的合理性。班组长以上人员认为职务津贴的系数比例合理的占67%，不好说19%，不合理14%。大部分人员认为职务津贴系数比例较合理。

第四，学期奖的合理性。对于学期奖的发放，管理及其他专技、实验教师、工勤人员认为按本人系数作为发放标准一般及合理以上88%，不合理14%;专任教师认为学期奖按课时数作为发放标准一般及合理以上82%，不合理的18%。部分老师认为学期奖只考虑课时数不能完全体现教师的劳动价值，由于受学校总教学计划的安排，导致教师每学期承担课时量不均，并无个人原因。相应地教师还承担着除教学外的其他教研、班主任等工作。所以学期奖应考虑各项因素。

（3）内部收入总体认知度评价

认为内部收入差距较大及以上占52%，较合适占33%，较小占15%;希望继续拉大差距21%，维持现状28%，缩小差距51%。由此可见，各岗位、职务之间收入差距可能较大，会造成职工心理不平衡。

3.绩效考核调查结果

（1）绩效考核的认识情况

认为绩效考核结果应与绩效工资发放有一定联系71%，紧密相联18%，认为实施考核管理很有必要及以上占85%，绩效考核制度的实施结果与学校战略目标的实现关系比较密切以上占59%，一般及不密切占41%，建议一个学期或一年一次考核周期更为合理占87%。

（2）考核指标与方案制定情况

半数以上教职工认为绩效考核指标应涵盖出勤和纪律、师德师风、教学（服务）质量、教科研能力、服务与自身提高5个方面重要因素。考核指标应由处室和学校共同参与制定，让职工更能理解指标含义。

（3）绩效工资与绩效考核的激励效果情况

70%以上职工选择工资水平高、福利待遇好、工作环境舒适的激励效果较好，40%以上认为他人的认可、职业发展的前景及荣誉与奖励激励效果较好，而只有30%认为工作有挑战性才有激励效果。由此可见，大部分职工都认为工资水平高、福利待遇好、工作环境舒适、他人的认可、职业发展的前景及荣誉与奖励能起到激励效果，而只有30%的职工认为工作应有挑战性。大部分职工可能想安于现状，求稳怕乱，不太愿意接触挑战性工作。

三、讨论与建议

通过调查，教职工对绩效工资方案总体评价较满意，它打破了平均主义，同时调动了工作积极性，大大促进了学校的稳定与和谐，但同时在某些方面存在不足。

1.加强宣传，提升政策的认同性

在调查中发现，有部分教职工选项为不太清楚，考虑学校成立不久，人员参差不齐，一时不太熟悉，主是原因是宣传、解释力度不够，虽然在实施前召开了不同岗位、层级以及教职工代表征求意见座谈会，也下发了红头文件学习，但由于方案的复杂性与绩效工资的专业性，使不少职工难以理解和认同。所以要进一步做好解释宣传工作，提升对绩效工资方案的认同性。

2.调整结构，完善方案的合理性

调查中发现，造成教职工不太满意的主要因素：一是教师任务绩效单纯以课时数作为分配模式比较偏面，这样容易产生教师争相上课，忽视教学质量与效果，搞科研劲头不足，导致学术浮躁、争功近利和人文精神的失落，不符合教师智力劳动特点和学院文化氛围;二是专业课与文化基础课程及多班重复课之间差别不大;三是实验教师、行政后勤人员均实行坐班制度，未执行同样的绩效分配办法。

教师作为一个智力高度集中的行业，从业者都是高学历、高学识的，这都需要从业者在前期付出大量的人力资本投资，其劳动成果更是难以衡量 [1] 。高校教师不仅承担教书育人，还有大量的科研及社会服务职责，从长远看，如何在保证教学工作的前提下，提高教研水平，保证学术的脚踏实地和可持续性是一个值得思考的问题。同时，要充分结合教科研、班主任、专业建设、专业学科及普通学科;资历、职务职称、工作难易度等多方面对各岗位进行公平公正评估，确定不同岗位对组织的贡献价值大小，明确各类岗位的目标、职责，对不合理、不完善的绩效工资结构进行修改调整。注重实绩，以能力为重要分配要素，向教学一线、向高层次人才倾斜，从有利于调动教职工的积极性、有利于优秀人才创新能力的发挥出发，充分发挥绩效工资的激励功能，提高学校的竞争力。

3.差距适中，增强职工的满意度

本次调查中认为收入差距较大及以上的占52%，超过半数以上，造成职工心理不平衡。人事分配制度改革本身就是一把双刃剑，适当拉大薪酬差距，一方面能打破传统的“平均主义”、“吃大锅饭” 及“干好干坏一个样”的僵局，能极大地调动广大教职工的积极性;另一方面，如果将薪酬差距拉的过大，过分强调劳动差别， 脱离了实际，同样会挫伤职工的积极性，致使人们丧失心理平衡，产生攀比行为，从而影响到学校的稳定和发展[2]。因此，在确定绩效工资时，在全体人员收入普遍受益的基础上，适当的向教学一线教师、关键重要岗位、绩效突出和贡献大的人员倾斜，合理地拉开薪酬差距。

学校在条件允许下，尽可能地为职工提供优厚地福利待遇，创造舒适的工作环境、良好的文化氛围、有利于职业发展的平台，使职工在激励、竞争与挑战中实现自我价值，提高学校的竞争力。

4.绩效考核，注重指标的科学性

事业单位绩效考核体系是实行绩效工资制的前提和依据，绩效工资是对绩效考核结果的具体体现。处理好绩效考核和绩效工资的关系，建立科学合理的绩效工资制和完善的绩效考核体系，是事业单位改革的必然要求。

目前学校绩效考核形式化、考核机制简单化。绩效考核限于学期考核、年度考核等几种主要的形式，指标不太明确，且在考核中往往受人情因素、主观评价等因素的影响，考核的结果平均化，轮流坐庄现象严重。因此，建立科学有效的考核机制势在必行。

绩效考核的方案设计要科学，标准要全面，在绩效考核的指导原则和具体政策上，应该以学校的整体目标为依据，学校提倡什么，鼓励什么，看重什么，就考核什么。这样，个人的目标和组织目标才有可能趋于一致。要根据每个部门、每个岗位的不同分别制定合理的考核标准，把岗位职责中的主要项目都考虑进去，要与实际工作密切相关。做到定量与定性相结合，教研数量与质量相结合。考核周期适宜，避免周期太短，职工疲惫懈怠，流于形式。最后绩效考核结果要反馈，达到激励与改进的作用。

高职院校绩效工资的实施是薪酬制度改革的一项重大举措，关系到每位教职工的利益，对于其他院校而言，可以从某职业院校绩效工资改革实施效果评价中，汲取一些经验和启示。

参考文献

篇6

中图分类号 R197.3 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）9-0086-02

随着当前临床对护理工作质量要求的不断提升，加强对护理工作的管理，并及时改善护理管理方式成为临床护理管理工作的基本内容[1-3]。护士工作量化自2002年首次提出后，在临床护理工作中显示出明显的应用效果，而同时进一步进行质量考核，有效保证了护理工作量化后的护理效果[4-6]。本文即就此问题作详细探析，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

随机选取笔者所在医院的4个病区作为研究对象，所选病区均采取护理工作量化以及加强质量考核方式进行护理管理。4个病区共有护理人员42人，其中男4人，女38人；年龄20～48岁，平均（32.7±6.2）岁。高级护士8人，初级护师20人，助理护士14人。学历情况：中专6人，大专22人，本科及以上14人。

1.2 护理管理方法

1.2.1 护士工作量化 （1）基础工作方式：对所有护士分别设置不同的编码，并根据不同的护理内容，分别设置巡视卡[7]。护士在接药后，对药品进行严格核对，并打出两份标签，分别贴于药瓶和夹在巡视卡上，同时在巡视卡上标注自己的编号；配液的护士完成药物配置后，于巡视卡上签注编号；输液护士核对好患者的基本情况，确定所输药液无误，并待穿刺成功开始输液后，于巡视卡标注并签上编号；另外，换液时对患者的基本信息认真核对，确认无误后于巡视卡上作相关标注，并签注换液时间和编号；巡视护士按规定定时对患者进行巡视，并在每次巡视后于巡视卡签注巡视时间与编号等；拔针时应对患者的信息再次核对，并对末瓶输液信息核对，确认无误后于巡视卡标示并签编号[8]。（2）量化方法和量化工作量评定：在不同护理环节均配置不同的护理人员，以保证护理工作的量化开展；同时，借助各护理人员的巡视卡了解护理人员的护理内容和整体情况，并对具体护理工作量作出核定[9]。在工作量评定中，根据各项工作的护理难易度以及护理风险，分别设置合理的分值，护理人员的护理总量按照各项目分值与护理项目数量乘积方式计算，以对护理工作量作出比较客观公平的评定[10]。

1.2.2 质量考核方式 对护士的护理工作质量严格进行考核，考核内容具有全面性，考核方式多样化，并坚持公平和公正的考核原则[11]。考核内容包括：基础护理、护理态度、消毒隔离情况、药品管理情况、健康宣教情况、心理护理情况、危急症护理情况、差错发生情况等；考核方式包括不定时考核、季度考核以及年度考核等；考核成绩综合所有的考核结果，并同时结合对患者的问卷调查，对护理质量作出综合评价。同时，根据考核质量及时采取合理的奖惩措施，以利于调动所有护理人员的工作积极性。

1.3 评价方式

（1）对实施护士工作量化并加强质量考核前后各项护理内容落实情况分别作对比分析（参照以上1.2.2中的护理内容），各护理内容指标均以百分制评分，满分为100分。（2）分别于实施前后随机选取1年进行护理差错年度发生情况统计，并同时于所选两个年度中各选取200例患者作护理满意度的问卷调查（问卷均全部收回），统计患者的满意率并作对比分析。

1.4 统计学处理

所得数据采用SPSS 16.0统计学软件进行处理，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，采用t检验，计数资料采用字2检验，P

2 结果

2.1 护士工作量化以及质量考核实施前后护理情况

实施后与实施前比较，在各项护理内容指标方面评分值均明显升高，差异有统计学意义（P

2.2 护士工作量化以及质量考核实施前后满意率与差错情况

实施后，患者满意率明显提高，差错发生量明显降低，与实施前比较差异有统计学意义（P

表2 护士工作量化以及质量考核实施前后满意率与差错情况

时间 满意情况 例（%） 护理差错情况（例/年）

实施前（n=200） 167（83.5） 16

实施后（n=200） 192（96.0） 5

3 讨论

护理工作量化通过将护理工作细化，以及促使护理工作量逐步客观化，更利于对护士的工作情况作出合理的评定，可极大调动护理人员的工作积极性[12]。同时，对护理工作加强质量考核，通过对相关护理内容指标分别进行多种方式的具体考核，并结合对患者的问卷调查，从而对护理质量作出评价的方式，有效保证了护理工作的全面性和高效化开展，利于护理工作与护理管理工作质量的不断提升。本文对笔者所在医院4个病区的护理工作情况进行研究和评价，结果显示，实施护理工作量化以及质量考核后，护理工作内容各指标的评分值与患者的满意率均提高明显，且年度护理差错发生量显著下降；实施前后差别显著。护士工作量化与加强质量考核利于护理管理水平的提升，值得在临床护理工作中推广。

参考文献

[1]邬丹丹.护理安全综合量化管理模式在护理管理中的应用[J].中国实用护理杂志，2012，13（13）：83-84.

[2]向远萍，廖伟新，黄姣.护理工作量化积分在临床绩效考核中的应用[J].护理实践与研究，2013，10（8）：42-43.

[3]王洪敏.量化绩效考核对护士工作积极性和护理质量评价[J].中外医疗，2012，31（25）：156-157.

[4]肖爱华，蒋银芬，王蓓，等.护理质量量化考核对年轻护士长管理能力培养的影响[J].现代护理，2012，20（17）：120-121.

[5]刘文慧，张开秀.提高护士长的业务水平和管理能力[J].西北国防医学杂志，2011，11（22）：195-196.

[6]郭小红.新时期护士长管理压力与应对的调查分析[J].中华护理杂志，2012，50（12）：132-133.

[7]召容.浅谈护士长在管理中的时效观[C].全国护理临床研究学术交流暨专题讲座会议论文会编，2012，18（14）：116-117.

[8]黄小云.护士长在整体护理中的作用与领导技巧[C].全国护理临床研究学术交流暨专题讲座会议论文会编，2011，35（12）：110-111.

[9]许冬梅，赵丽俊.岗位量化考核在护理管理中的建立及实施效果[J].中华护理杂志，2012，10（3）：106-107.

[10]李国宏.医院各专科护理人力配置标准研究[D].东南大学，2006.

篇7

［摘要］随着我国房地产业的飞速发展,我国房地产以楼盘卖点、概念为主体的销售模式已经不能适应房地产市场发展之需要,取而代之是以市场需求、企业品牌、资金的竞争为基础的全新销售模式。自2008年以后,我国大中型城市房地产销量大幅下降,房地产企业面临巨大的挑战。本人就现阶段对我国房地产销售人员现状进行分析,如何运用绩效考核、激励机制提高销售业绩提出自己的见解,以供参考。

［

关键词 ］需求层次理论；销售现状；激励策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.127

1前言

房地产销售是房地产企业赖以生存和发展的基础,良好的销售业绩离不开一支具有综合实力的销售团队,依赖于优秀人才的使用。因此,如何运用先进的管理理念,吸引更多的优秀人才是现阶段各房地产企业迫切需要解决的问题。强大的销售团队是房地产企业发展与进步之保障,但是单一的激励策略不能适应房地产企业发展之需要,不能达到对销售人员激励的目的,因此,各房地产企业必须改变这种现状,建立健全一套适合房地产销售的激励机制,激发销售人员的工作积极性,最大程度是开发其潜能,才能提高房地产企业的核心竞争力。

2需求层次理论概论

需求层次理论主要包括：生理、安全、社交、尊重、自我实现需求五个方面,生理需求是基于人最基本的吃穿住行的生活需要,是推动人们行为的强大动力；安全需求是指劳动、职业、生活安全等,它是在满足人们基本生活需要之后所产生的安全、自由、防御的欲望；社交需求是指归属感与爱的需求,指人在社会中希望得到家庭、朋友、社会等的关怀、理解；尊重需求指的是自尊、权力欲、他尊三类,也就是自我尊重、得到别人的尊重、尊重别人；自我实现是指完成自己能力相称的工作,充分的发挥自己的潜能,达到自己的期望,是自我创造实现的过程。

3房地产销售人员现状分析

房地产企业属于综合性的服务企业,主要从事房地产开发、投资、市场调研、营销等业务,作为房地产企业的核心组成部分,市场营销部的现状如何,现就以某房地产企业销售人员工作现状进行调查分析：

3.1销售人员年龄现状结构分析

对该企业在岗的69名员工进行调查显示,其年龄结构如下图所示,从下图可以看出,销售人员的呈年轻化的,平均年龄在26岁左右,高于30岁的销售人员仅一小部分。之所以销售人员呈年轻化状态,主要是因为,房地产销售行业人员流动性大,尤其是新进人员,销售人员往往因销售能力,业绩压力等多种因素,造成人员流失,新员工的增多,销售团队缺乏市场竞争力。

3.2从事销售人员的时间现状分析

通过对69人进入公司工作年限调查分析,属于新进员工人数占到50%以上,同时新进员工也是人员流动可能性最大的一部分,对于具有高流动性的销售人员,企业在管理的过程中,必须采取行之有效的管理办法,实施激励机制,才能留住人才。只有在企业做两年以上的,才能成为房地产销售的中流砥柱,对于相对稳定的精英销售人员,企业应尽可能满足其合理要求,使其发挥最大潜能为企业服务。

3.3销售人员的需求现状调查分析

针对销售人员个人需求问题以及满意度调查,通过问卷调查形式,对需求使用的计算方法是需要程度,在问卷中分为非常重要、重要、一般、不重要 、很不重要五个级别,分别计分为5、4、3、2、1分,以平均分来求得重要程度,分值的多少就是需要的程度,其调查结果如下表所示。

通过上表可以看出,销售人员对发展需求的愿望最为强烈,同时由于工作时间、经验等方面原因,销售人员对薪资要求需求较大,对于人际关系以及社会交往的意愿较弱。通过销售人员的需求调查可以发现,首先,销售人员需要一个锻炼自己、提升自己的平台,进而提高自己的综合能力,发展对销售人员来说具有强烈的刺激作用。其次,物质需求对销售人员来说也有重要的意义,采用物质激励的方式,对改变销售人员生活状态意义重大。再次,是人际关系的需求,对于人脉关系网的建立,对于现阶段的销售人员需求来说处于一般状态。最后,对于管理机制,领导重视等方面,销售人员需要人性化、科学化的管理模式,希望在工作中得到尊重。

3.4企业现行激励机制存在的问题分析

通过对该企业销售进行问卷调查,我们发现企业现行的激励机制主要存在物质激励不能满足销售人员的现实需要,显得动力不足；缺少精神激励,不能充分调动员工的主动性、积极性。

4房地产销售人员的激励策略

通过对上述企业销售人员的调查研究可以看出,激励机制对销售团队的构建,减少销售人才的流失,增强销售人员工作的积极性和主动性具有重要意义,因此,在构建房地产销售人员激励机制的过程中,要以销售人员的需求为基本出发点,完善企业的激励机制。

4.1构建销售员工的成长、发展激励机制

房地产销售人员对于个人事业发展和自身成长非常重视,在构建激励机制的过程中,把这种需求作为激励因素,为销售人员提供发展的平台,为发展创造条件,促进销售人员快速成长。在销售人员自我完善的过程中,实现企业的人才培养计划与目标。把职业生涯规划人为激励体系的重要内容,在设计每个销售人员的职业规划过程中,要与企业的发展进步相结合,对可能存在的因素进行分析,再确定每个员工的事业目标,为员工实现这一目标进行有组织的培训、学习对其职业发展作出合理的安排与计划。首先,对销售人员的职业志向、自我评价进行了解；其次,帮助销售人员制定适合自身发展的事业目标；最后,针对个体特点,设计职业发展途径。

4.2构建销售员工的薪酬激励机制

在激励机制中,薪酬激励具有重要的作用,作为销售人员对薪酬的需求意愿比其他员工更强,薪酬不仅是工作报酬,也是自身工作能力的体现,高薪酬就代表自身在企业中的价值和企业对自己的认可程度,基于这种思想,采取可变的薪酬激励机制,有利于企业激励管理的发展,在对企业员工进行奖励的同时,也体现企业管理的人性化,有效地控制了企业发展不利时的员工成本。

参考文献：

篇8

企业培训需求调查的手段有问卷调查、座谈等多种形式。一般而言，结合多种形式来开展企业培训需求调查，以克服单一性企业培训需要调查形式所产生的信息片面性。

另外，企业培训需求调查的范围与层次要从满足企业经营发展需要和企业建设工作目标实现的角度出发。例如：涉及公司长期战略、愿景规划方面的调查，应以公司董事会成员、总经理等为调查对象；涉及公司服务形象、产品质量方面等的调查，应以公司中层管理者和一线员工为调查对象；涉及公司人才培养、激励机制、沟通渠道方面等的调查，应以中高导管理者为调查对象。涉及公司基本技能掌握方面的调查,应以基层操作人员为调查对象.

二、企业培训需求分析

1、业务分析

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

2、组织分析

培训的必要性和适当性以及组织文化的配合是极其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

3、工作分析

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。

4、调查分析

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

5、绩效考评

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

6、评价中心

员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。

三、企业培训实施工作中的注意事项

1、培训计划的时间统筹

企业培训作为在职培训必须遵循与配合企业的生产经营发展的需要而设计，遵从企业的经营发展战略目标的要求合理统筹培训计划的时间。企业培训的时间统筹上不应在生产经营旺季时安排得过于频密，而在淡季时则可相应加强培训课程时间的频密度。另外一般的企业在年初和年底都是进行整体目标计划和总结表彰时期，各部门的工作强度也比较大，因此在培训计划的安排上则要尽可能的回避这一特殊时期。

2、培训课时的长度掌握

企业培训的培训对象都是成年人，成年人的接受知识和学习方式的特点是：自我意识强，实践经验多，学习的目的性强。因此对于在职培训，企业员工的反应多为被动式的接受培训，所以应按照成人学习的特点安排每次培训的时间长度，或者安排中间休息时间，切忌“满堂灌”，以求保证企业培训的整体效果。

3、培训的频率

企业培训频率要考虑的培训计划、生产情况和员工的意见来进行妥善合理安排。鉴于有些企业可能因企业发展战略的原因导致企业培训计划的相对集中，培训频率的密集不一定能产生良好的培训效果。俗语说得好“十年树木，百年树人”，因此企业培训工作者一定要谨记企业培训是一个长期而艰巨的工作任务，同时企业高层管理者也要树立企业培训是一项长期而可持续动态发展过程的管理意识，将企业培训作为一种战略来抓。新晨

4、参加培训的对象

企业培训是一种企业管理理念、技术技能、文化观念的灌输过程，因此企业培训的培训对象应是全员性的，包括企业的各个管理层和执行层，这样方能取得统一员工意识提高员工技能的效果。

5、培训的形式灵活多样性

篇9

[中图分类号] R47 [文献标识码] B [文章编号] 1673-9701（2012）32-0009-02

神经外科患者一般病情重、变化快，术后留置各种管路多，因此神经外科护士的工作量加大，不仅承担着较繁重的护理、观察任务，而且其面临的心理压力也随之增加。通过此次问卷调查，了解我院神经外科护士的心理健康状况，以期采取相应的措施改善其心理状况，提高神经外科护士的工作质量及效率。

1 资料与方法

1.1一般资料

2011年12月在我院神经外科与神经内科共发放问卷60份，回收60份，回收率100%。研究组为神经外科护士36名，平均（27±3.2）岁，对照组为神经内科护士24名，平均（31±3.5）岁。

1.2 研究方法

采用自制的一般情况调查表及国际通用的症状自评量表（SCL-90），进行问卷调查。在调查人员将调查表内容填写做简要说明后，被调查者立即进行填写，并当场收回。

1.3 统计学方法

采用SPSS 13.0统计学软件进行分析，计量资料以（x±s）表示，组间采用t检验，计数资料采用χ2检验，P < 0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1 两组人员一般情况调查结果

见表1。两组一般资料比较，差异无统计学意义（P >0.05）。

2.2 SCL-90症状自评量表调查

神经外科护士与神经内科护士在总分、躯体化、强迫、人际关系、抑郁、焦虑和精神症状上比较，差异有统计学意义（P < 0.05），见表2。

3 讨论

3.1 神经外科护士心理健康状况明显差于神经内科护士的原因

原因主要有以下几方面：①神经外科患者发病较急，有的患者平素身强体壮，却突然发生颅内出血而入院手术治疗，短时间内家属难以接受，而且部分患者神志不清，术前准备急迫，术后不仅心电监护、呼吸机维持呼吸，而且留置颅部引流管、胃管、尿管、输液通路等，因其留置的管路较多，用药较多，因此对于护士的心理常是一种恶性刺激[1]。再加之有的患者由于病变部位处于生命中枢，即使手术治疗其效果也不理想，因此家属更难以接受，并对医护人员的诊疗、护理水平产生怀疑，进而不断提出苛刻要求，制造一些不必要的麻烦，甚至故意挑剔。高强度的工作、高水准的要求容易造成心理压力[2]，护士的心理承受着巨大压力，每日都在一种高度紧张的状态下工作，无形中也受到了强大的精神压力[3]，护士的身心健康遭受着持续侵蚀，从而影响着护士的身心健康。②护理工作量大，护理人员短缺影响着护士的心理健康。优质护理服务示范工程的开展，要求护士的基础护理工作增加，护士的工作量由此加大，而且护士人数短缺问题尚难以在短时间内解决，护士经常加班加点，由此造成工作量不断加大，再加之护士总处于“倒班”状态，生活规律改变，由此可产生神经衰弱、睡眠不好及食欲下降等，从而影响护士的心理健康。③医院要求严，力求护理工作的完美，使护理人员深感压力，各种理论考试、技能考核，使护士不得不抓紧时间复习与练习，这无疑又消耗着护士的休息时间，使之无法缓解工作的疲劳，并将再次投入到紧张繁重的工作状态，从而造成一种恶性循环，不断消耗着护士的身心。④医院护士的进修学习机会少，在职称晋升及竞聘中处于一种相对弱势状态，同样造成护士心理压力的增加。对于年轻护士，因为自我意识强，工作中与他人交流少，同时优质护理服务示范工程的开展，基础护理工作细化，护士的付出与回报不相平衡，使护士对自己的职业选择产生迷惘，进而产生自我价值得不到满足，并由此产生悲观、失望情绪[4]。

3.2 对策

①医院护理管理者应深入临床，查看护士的工作状态，主动与护士交谈，了解护士的心理状况，关心、体贴护士的生活，重视护士的心理健康，同时创造一种宽松、愉快的工作环境。对于工作量加大问题，护理管理者要根据实际情况随时调整，并给予增加人员，同时根据每个人的工作能力，合理分配工作，使之能够发挥自己全能，圆满完成所分担的工作任务。②科室护理管理者，要组织各年资护士相互学习与交流，使老年资护士将自己的工作经验传授给年轻护士，从而使其自我价值得以充分体现，而年轻护士则通过学习，可以不断提升自己的工作能力，并且不一味自我，勇于承认自身的不足，愿意向老年资护士请教，使传、帮、带在实际工作中得以充分体现，进而改善护士的工作氛围，使大家能够和谐一致，共同完成科室的护理工作。③医院管理者应根据临床工作强度，在绩效考核、奖金分配等方面采取一定措施，如设立特殊岗位津贴、提高护士奖金分配系数等以调动护士的工作积极性，从而保存科室的人力，提高工作的质量与效率。④护士应通过努力学习、勤奋工作来不断提高自身素质[5]，注意言谈举止，注意工作的流程与细节，不断学习与实践，提高自己的工作能力，真正成为医生得力的工作助手，从而提升自身的人格价值。

总之，神经外科护士的心理健康状况较差，应引起各级管理人员的理解与重视，关心护士的心理健康，采取适宜措施加以改善，进而提高护理工作的质量。

[参考文献]

[1] 刘菊英，张思洁，王芳，等. 心血管内科护士心理健康状况调查分析[J].河北医药，2011，33（4）：11-12.

[2] 姚晓红，姚甬平，郭云英. 急诊科与内科护士心理健康调查分析[J]. 护理管理，2002，22（1）：80.

[3] 赵建芳. 基层医院肿瘤内科护士心理健康水平调查研究[J]. 全科护理，2011，6（9）：1579.

篇10

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年11月19日

一、公司绩效管理体系运行现状

鲁顺食品（以下简称公司）是一家民营食品制造企业，有员工200多人，年产值约7，000万元，近3年的产值每年约以10%的速度递增。公司下设生产部、销售部、人力资源部、研发部、品管部、财务部、办公室，为了提高员工工作的积极性和主动性，从而提高公司业绩，老板安排人力资源部设计绩效系统，公司全员实行绩效考核。人力资源部将员工薪酬结构进行了调整，加入了绩效工资，并设计了空白的KPI考核表，下发到各部门，让各部门填写本部门员工KPI的考核内容、权重及考核标准，要求指标尽可能涵盖所有工作。各部门的考核指标提交汇总后，交由老板进行修改，老板将销售部门的年度业绩指标由7，000万元修改为1.5亿元，并且要求所有员工都要对公司月度业绩完成率进行考核。人力资源部根据量化原则，把各岗位所有不能量化的指标都去掉了，将最终确定的考核表下发至各部门实行月度考核。每月根据绩效考核的结果，扣罚绩效工资。经过半年的考核，公司发现考核中出现很多问题，员工的积极性没有得到提高，反而员工对考核有很大的抵触情绪。员工对于绩效考核的各种意见没有反馈的渠道，考核流于形式，没有对企业的战略目标达成形成有力支持。

二、公司绩效指标体系存在的问题

1、关键绩效指标设计顺序不合理，关键绩效指标没有与企业战略相结合。公司关键绩效指标是由下而上从各部门汇总的，指标设计的先后顺序不合理，因为每个部门只是从自己的视角出发，无法关注企业的整体战略，这样汇总后的指标，缺乏与企业战略的相关性，导致绩效考核失去了意义，对于企业战略的达成没有形成有力的支持。考核进行了半年，公司工作效率和氛围却一点没有改变。

2、关键绩效指标设定违背可达成原则。公司连续3年的产值分别是5，800万元、6，300万元、7，000万元。每年的递增速度大约10%。今年的目标设定为1.5亿元，比上年递增114%，在企业和外部大环境都没有大变化的情况下，是很难完成的。员工对指标完成失去信心，因为考核结果与员工的绩效工资紧密相关，员工对考核有较大的抵触情绪。

3、指标的设定没有考虑岗位职责。公司全员考核月度业绩完成率。业绩完成主要与销售岗位和生产岗位紧密相关。事物类岗位，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们的工作不能带来直接经济价值，对这类岗位考评销售业绩，没有意义，且导致员工的埋怨情绪。由于业绩没完成，影响了职能部门员工的考核结果，职能部门员工将这个结果归罪于销售和生产部门，导致部门间的对立情绪。

4、考核指标贪多求全。公司的个人考核指标面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作都考核，大部分岗位的考核指标都接近20条，甚至有的岗位考核内容多达30多条。因为指标过多，每个指标分配的权重很小，使员工失去工作重点，对考核内容滋生“无所谓”的不良心态。因为指标过多，每个月各部门领导和人力资源部门要耗费大量时间进行考核和结果的统计。有的部门领导为了省事，面对手下10多份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让他们自己打分，然后收起签名上交人力资源部。导致公司的考核流于形式，最后变成了一种填表游戏。

5、片面追求指标量化，不能量化的指标就不考核。公司将所有不能量化的指标都隔离于考核之外，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。企业有很多类似于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，这些工作对于企业战略目标的完成也是至关重要的。由于片面追求指标量化，使这部分重要工作得不到考核，导致员工对于这部分工作掉以轻心，使得绩效考核对于企业战略目标完成的支持力度大幅减弱，偏离了公司绩效考核的目的。

6、忽视团队绩效。团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。公司的绩效考核指标，只设定了各岗位的绩效指标，缺少部门和企业整体的绩效指标。员工的个人目标与企业的目标没有协调一致。员工绩效好不能带来企业绩效优异。员工只关注自己的考核目标，不关心部门或企业的目标，工作缺乏主动性，“只管自己门前雪，不顾他人瓦上霜。”虽然部门内每个员工的绩效考核都不错，但是部门整体业绩表现差。

7、考评周期设定有问题，不论什么关键指标，都设定为月度周期考核。不同类型的绩效指标，其考核周期不同。公司的销售部门有利润考核指标，该指标进行的是月度考核，公司的销售费用每季度集中投放一次，影响效果持续几个月。由于利润是月度考核，投入费用的那个月，销售经理的利润考核指标得分为0，但是实际上投入的费用平均到每月，并没有超出全年预算。由于公司销售的实际情况，这种利润考核周期是不合理的。

8、缺少否决指标的应用。公司是一家食品制造企业，拥有几条自动化流水线。在生产经理的考核指标中有安全和质量考核指标，采取的是减分考评法，3分权重，发生一次人身安全事故或质量事故，扣1分。由于权重不高，导致生产经理对于安全生产掉以轻心，上半年连续发生4起人身安全事故，先后有3起是由相同的原因导致，给企业带来了严重后果。

三、公司绩效指标体系改进措施

应对绩效考核中出现的问题，公司利用问卷调查，充分了解各部门主管和下属对绩效管理工作的看法和意见。公司由老板牵头、人力资源部和各部门主管组成公司绩效管理委员会。绩效管理委员会根据汇总的意见，针对绩效管理存在的问题，提出了具体的调整和改进措施。

1、在绩效考评指标体系设计环节，首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位。在进行绩效体系的改进前，公司首先确定了公司的战略目标和年度重点工作计划，利用战略地图工具提炼出了重要的战略性衡量项目，然后利用任务分工矩阵将战略性衡量项目层层分解至各部门、各岗位。

2、关键绩效指标要满足SMART原则。公司根据前3年的业绩增长率和目前食品行业的宏观形势，重新制定年度的销售目标，比上年增长10%。

3、岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。公司通过岗位调查分析，制作了各岗位和部门的工作说明书，然后从中提炼岗位职责指标，对个人指标体系重新进行了梳理，去除了与岗位职责无关的指标。

4、考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业战略的影响。公司通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，结合公司战略指标的分解，设计岗位关键指标，每个岗位的关键指标不超过10项，一般在3～5项，基本保证指标能涵盖该岗位80%的工作。同时，关键性指标在整个指标中占绝对性的权重，引起员工足够的重视，保证与战略目标紧密相关的主要工作能顺利完成。

5、绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程。公司的绩效考核由于客观情况千变万化，只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核员工的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在：它能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。公司对于部分岗位不能量化的重要指标，进行尽量的细化和流程化，通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，能够区分出好坏优劣，使考核结果一目了然。

6、随着市场环境和企业经营理念与运营模式的变化，传统企业组织中以个人为工作基本单位的方式正逐渐被团队工作方式所取代。公司将企业战略目标层层分解至部门和岗位，部门员工在部门和岗位两个层次上对绩效负责，将部门工作行为融入到个人考核中，使个人绩效与团队绩效有机地衔接起来。员工更关心部门和企业整体绩效目标，认识到自己的目标与整体目标的一致性，在工作中更加积极主动，更有利于整体目标的达成。

7、不同类型的绩效指标，其考核周期不同。比如，项目指标，宜将项目的完成时间作为考评周期，利润、收入等指标宜采用年度或半年度等财务周期作为考评周期。不同层面的考评周期是不同的，一般企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评。管理水平也对考评周期有影响，如果企业的管理水平不够，每一次考评都会牵扯大量精力，这时就应该采用较长的考评周期。无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核利大于弊。第一，如若严格执行，势必加大管理成本;第二，在管理资源稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理和管理笑话。公司将所有的考核指标进行了分类、分级，又结合了企业自身的管理水平，将考核指标分为月度考核指标、季度考核指标、半年度考核指标和年度考核指标。

8、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。公司是生产制造型企业，虽然企业的经营宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦安全出现问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候是致命的打击。公司吸取了上半年的经验教训，在下半年绩效指标改进时，将安全问题作为生产部门的否决指标，下半年一旦出现安全问题，将直接否决生产经理本年度所有工作绩效成绩。

四、改进后的绩效指标体系对公司管理提升起到的作用

1、员工对绩效管理的认知水平与参与程度得到提高。在绩效指标体系调整前，员工不知道企业或部门的目标是什么，不知道自己的工作对企业目标的达成有什么作用，工作不积极主动，对考核消极应付，走形式。由于公司制定的年度业绩目标和全体员工挂钩且很难达成，使得全部员工月月扣工资，员工对考核抱有很大的抵触情绪，部门之间的对立情况严重。

公司对绩效指标体系调整后，员工清晰地知道企业或部门的目标是什么，明确自己的工作对整体目标达成的作用，并主动参与绩效指标的设定。因为个人目标和团队目标的有机衔接，员工工作变得积极主动。公司修订的年度业绩目标比较科学合理，且不与所有员工的考核挂钩，业绩指标只考核一部分对业绩有直接影响的部门和岗位，打消了员工的抵触情绪，部门间的对立情绪也消除了。员工积极主动地参与绩效管理，从指标设计到评估再到反馈和改进的全过程。

2、公司绩效管理体系的健全与完善。在绩效指标体系调整前，公司高层把绩效考核当成万能药，试图把企业所有的工作都纳入绩效考核范畴。过分追求量化的数字指标，忽视团队绩效的重要作用。寄望于绩效考核能使公司业绩突飞猛进。公司上半年业绩与上年持平，没有增长。上半年发生4起生产安全事故。通过问卷调查，员工满意度仅为36%。