工程项目组织与管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇工程项目组织与管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

引言

在工程项目建设的整个过程中，前期工作是项目决策的关键阶段，其工作质量直接影响项目的决策水平、项目功能的定位及目标的实现。因此，前期工作是否能够按照计划的工期完成对工程的开工及后续工作将有直接的影响。随着中国加入WTO，越来越多的项目开始与国外的一些公司进行合作，尤其是大型工程项目，这就增加了工程项目管理的难度，需要业主做大量的管理工作。因此，业主开始委托一些管理咨询公司或监理公司对项目进行管理，以确保工程按期顺利完成。然而，许多项目的前期工作总是很难按照计划的工期完成，造成工程开工的延期，其原因主要是在设计阶段和办理工程开工前的有关手续时由于协调的不好，使设计图纸难以按期交底，以至影响了后续工作的开展，从而影响了工程进度；同时，一些管理者没有意识到前期合同管理和档案管理的重要性，造成了管理过程中许多工作的失误。因此，有必要对项目前期的管理方法进行研究。

一、工程概况及前期管理方法

我所参与管理的项目建筑面积22万平方米，建成以后将是以办公为主，集会议中心等各种设施于一体的大型公用建筑。该工程是由美国一家建筑设计公司进行方案设计和初步设计，国内一家设计院进行施工图设计并提供初步设计阶段的技术咨询。我们对该项目的管理是以最终用户的需求为根本出发点，力争达到尽善尽美。根据业主的要求，我们制定项目前期管理的工作目标是办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，保证项目按既定的要求开工建设。在项目前期的管理过程中主要是与计划部门、规划部门、设计单位、政府职能部门、建设部门进行项目的协调工作。

对项目前期的管理我公司主要是先对工程现状进行研究，编制前期工作控制性进度计划，保证各项工作有效地衔接；编制资金需求及使用计划并报业主审批，协助业主合理、充分的利用项目资金；提前并派出专人与相关部门进行勾通，协助业主顺利办理相关手续；为业主提供前期法律咨询服务，协助业主签订体现业主最大利益的相关合同文件；为业主提供本项目工程技术咨询服务。我公司针对此项目的情况设立了项目管理部，将项目管理部划分为技术、协调、合同、档案管理四块，具体工作落实到个人，明确个人的工作目标和职责。

二、设计阶段的管理

在管理过程中，设计阶段的管理是管理工作的一个重点，本项目的设计工作划分为方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段，设计工作能否按业主要求在计划的时间内完成是确保取得施工前的各相关许可证的重要保证，同时也是工程按计划时间开工的重要保证。

初步设计阶段的管理工作是设计管理工作的核心，项目管理部感觉到设计工作是影响进度的关键工作，因此，项目部及时跟踪设计进展，组织项目部各专业人员与国内设计院进行协调，对不符合设计要求的地方提出合理的解决方法，使工程的设计进度按计划进行。当然，在管理工作中难免出现很多难以预料的问题，对项目部指定修改的设计方案，美国设计工程师认为他们的设计思路完全正确，要我方提出修改的具体原因，不同意修改，如两国在一些工艺方案设计上的差别，美国设计工程师习惯按美国当前最先进的工艺进行设计，而此工艺方案在我国尚未使用过，很难通过有关部门的审批；又如国外的设计不做人防设计这块等等。据此，项目管理部组织两国设计院当面开会进行讨论，使美国设计工程师更加清楚中国的设计规范，按照我国的设计要求进行修改，同时，项目管理部还定期与美国设计院召开电话会议，跟踪设计的进展情况，并及时提出设计建议。对设计的反复修改必然会影响进度，因此，项目部要求国内设计院对初步设计工作进行配合，对设计中出现的不符合规范的大问题进行修正，然后发给美国设计院进行确认，以确保设计能顺利通过政府部门的审批。

三、相关证件办理过程中的协调

为了顺利通过各有关部门对设计方案的审批，项目管理部在计划报审时期提前派出专人组织国内设计院与有关部门(如规划、消防、园林、交通、人防、热力等政府部门)，对设计图纸进行咨询，及时发现设计中不满足要求的地方，然后以书面的形式要求美国设计院进行修改，这样就保证了报批工作的顺利进行。协助业主取得建设项目规划许可证是项目前期管理工作中的一项关键工作，规划许可证是办理土地使用许可证、将项目列入施工年度计划、办理施工许可证等开工前的有关证件的前提，而设计图纸报批的顺利进行又是取得规划许可证的前提。因此，项目的前期管理工作主要是围绕着取得规划许可证进行，初步设计图纸能否按照设计任务书和设计规范的要求在计划的工期内完成将会对取得规划许可证产生影响。在与有关政府部门的协调工作中，难免出现一些不可抗力因素，影响工程进度，对此，项目管理部每周都定期召开内部例会及与国内设计院的设计协调会，对上周所作的工作进行总结，并排出下周的工作计划，同时把前一周没有完成的工作列入本周的工作计划，要求在下一次检查时完成，实行“滚动计划”。

四、投资控制

项目前期管理工作还包括进行初步设计阶段的投资控制，首先是做好项目资金规划，明确项目的投资目标。在设计阶段，对投资切块分解、编制合理的投资计划、对项目设计工作的进度情况进行投资动态跟踪和控制，如果没有明确的投资控制目标，便无法把项目的实际支出额与之进行比较，也就无法找出偏差，使投资控制措施缺乏针对性。因此，做好投资规划是十分重要的。投资规划工作主要为:确定和分解拟建项目的投资目标，使用科学的方法，对建设项目所需的投资总额，即投资目标做出合理的估计，并按一定的方式进行分解，从而得出可操作性分析目标，进而对此分目标实行主动操作，以期达到对投资进行主动控制的目的。通过技术经济指标的计算、比较与分析初步设计的总体方案即单项目设计方案进行评价，在满足设计功能要求下尽量节约投资，选取最佳方案。因此，项目管理部在投资控制方面主要是做好限额设计和限额设计变更工作。

五、档案及合同的管理

在前期项目管理过程中，项目管理部还注重对档案和合同的管理。我们将档案划分为三大块，即中央档案、日常管理档案和专题档案，将每天所有的来往文件都存入中央档案，对日常管理档案和专题档案进行细分，各专业档案由专业工程师进行存档，这样就方便了文件的查找，还使重要文件有据可查。同时，我们在每个月的月底对此月所作的工作进行总结，并排出下月的工作计划，以月报的形式，使业主及时了解工程进展情况并对项目部的工作提出建议，以便于下一步工作的开展。在合同管理方面，项目管理部对每个合同都进行交底，以使项目部全体成员熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误，同时也有利于合同风险的事前控制。在做合同文本时，由合同管理人员按照有关法律法规提前做好合同文本，根据所签合同的情况选择不同的文本形式，然后根据需要加入技术上的限制。由于合同内容做得比较完善，确保了合同的顺利签订，同时也节约了时间，为业主节约了一定的投资，加快了工程的进度。

结束语

建设工程项目的前期管理工作过程是一个系统的、复杂的、有机结合的过程，从项目前期管理策划、紧跟、推行代建制度、加深可行性研究报告分析、任务书及设计图纸的编制具体实施、投资控制档案合同管理等，特别是在中国加入WTO，与国际市场接轨，更需切实做好项目前期的管理和组织。对于建设工程项目前期管理工作还需抓住工作要点，加强科学化的管理，并在工程实践过程中，不断地总结经验、教训，避免造成不必要的损失。

参考文献

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在阐述建设工程项目的组织与管理前，先理解系统的含义。系统，主观上取决于人们对客观事物的观察方式，如一个企业、学校、科研项目或一个建设工程项目，均可视为一个系统，而不同系统的目标不同，形成的组织观念、组织方法、组织手段也不尽相同。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

建设工程项目作为一个系统,与其他系统相比，有其独有的特性,如：

1）建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目；

2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务及其目标不同,期间参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长；

3）一个建设项目的任务往往由多个,甚至很多个单位共同完成,他们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。

因此,针对一个建设工程项目的组织问题,或进行项目管理的组织设计时,应充分考虑上述特性。

1 建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。一个建设工程项目一般都有很多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此形成了代表不同利益方的项目管理。对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特性划分,项目管理有如下几种类型：

1）业主方的项目管理：业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标；项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等,质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,期间的工作任务有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。

2）设计方的项目管理：设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关,因此,设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有:与设计工作有关的安全管理、成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与设计工作有关的组织和协调等。

3）施工方的项目管理：施工方的项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的,因此,施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止,在这期间,还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题,因此,施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调等。

4）建设物质供货方的项目管理：供货方的项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、进度目标和质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与供货工作有关的组织和协调等。

5）建设项目总承包方的项目管理：作为建设项目的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和成本目标、进度目标、质量目标。建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。期间的工作任务有：安全管理、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设项目工程总承包方有关的组织与协调等。

2 建设工程项目组织与管理的关系

组织论是一门学科,主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织,是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。如:设计的工作流程组织是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计,也可以是方案设计、初步设计、施工图设计;同理施工作业也可有多种工作流程。

组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,包括有:项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。

1）项目结构图:通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解没有统一的模式，应结合项目特点和参考以下原则进行：考虑项目进度的总体部署;考虑项目的组成;有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构;有利于项目目标的控制；;结合项目管理的组织结构等。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

2）组织结构图:用来描述组织结构模式,反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（或指令关系）。一般用矩形框表示工作部门,用单向箭线表示上下级工作部门的指令关系。常用的组织结构模式包括有职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构等。对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示，就形成了项目组织结构图,或称项目管理组织结构图。一个建设工程项目在实施过程中有业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等多个单位参与,项目组织结构图可以也应做到表达业主方以及项目的参与单位有关的各部门之间的组织关系。

3）工作任务分工表：业主方及项目各参与单位，都应该编制各自的项目管理任务分工表。结合项目特点，对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义各主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

4）管理职能分工表：管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策、执行、检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

5）工作流程图：工作流程组织包括有：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，即对工作流程组织的定义。如：设计准备工作的流程、设计工作的流程、施工招标工作流程、物质采购工作的流程、施工作业的流程、进度控制管理工作的流程等。工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

3 结语

随着社会的稳步发展，工程项目管理也将逐步得到推广和应用,在明确项目管理的目标与任务的前提下,健全项目管理的组织体系,用科学的管理模式,才能不断推进我国建筑行业的综合水平,在国际建筑行业中业将更有竞争力。

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中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

1 项目组织协调工作的概述

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

2 项目组织协调工作的特点

2.1 协调的范围更广。工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统:业主、实施方项目管理,而业主方面项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

2.2 组织协调的要素多,工作量大。它包括: ①人际关系的协调。②组织关系的协调。③供求关系协调。④协作配合之间的关系协调。⑤约束关系的协调。

2.3 具有阶段性。工程建设项目管理通常具有很强的阶段性,每个阶段又可以划分为若干时期,在各个不同的时期,项目协调工作的内容是不一样的,协调的重点也是不同的。

2.4 协调难度更大。由于项目协调的性质多种多样,所涉及到的关系千头万绪。因而协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

3 做好项目组织协调工作的内容

在项目组织协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则,对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素,然后制定出最合适、最有效的解决途径。

3.1 建设指挥部内部的组织协调

3.1.1 指挥长要率先垂范,以身作则。

3.1.2 指挥部内部人际关系协调。①人员的安排要量才用人。②工作委任要职责分明。③工作的绩效评价要实事求是。④调解矛盾要恰到好处。

3.1.3 制度要严。除了贯彻上级公司的各项管理制度外,指挥部还应根据本工程项目的特点,本部机构的组织和人员情况,制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律,保证工作的规范化。

3.2 与政府有关部门的协调

根据我国法规、法律及行业管理的规定,政府的各行业主管部门,均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调,将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。

3.2.1 应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序,尊重各主管部门的办事程序、要求,必要时先进行事先沟通,决不能“顶撞”和敷衍。

3.2.2 不同的政府主管部门由不同的专人负责协调,以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果;任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导,会使项目周围居民干扰问题很好解决。

3.3 与设计、监理、施工单位的组织与协调

3.3.1 与设计单位的协调。主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划,及时组织专项方案的论证会,以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

3.3.2 与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主项目管理的一部分,其工作有其附属性,又有其独立性。对于监理单位,应注意树立监理对现场管理问题上的权威,尊重监理对于施工质量的否决权,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。

3.3.3 与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程,工作往来频繁,对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外,还应加强协作,双方联系得越紧密,了解得越深,工作中的对抗和争执就越少。

总之,使各方在各自利益不同的条件下,能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商,处理相互之间的矛盾和问题,使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

4 组织协调中应注意的几个问题

4.1 公平、公正是协调的原则,必须坚持。应站在公正、客观的立场上,依据有关的法律、法规、规范承发包合同,正确地调解参建各方的矛盾;不看后台,不讲情面,不论亲疏,公正无私地处理工程建设过程中的人和事,做到一碗水端平,使当事各方心服口服。

4.2 知情是做好协调的基础。要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等;要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系,做到心中有数,头脑清醒;要借助信息的、信息接收,及时掌握和跟踪各方信息,应用正确的信息,在有限的时间内,有的放矢地协调好内外关系。

4.3 正确的工作方法,是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多,如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。

4.4 协调好争议,是搞好协调的关键。建设项目参建单位多,矛盾多,争议多;关系复杂,障碍多,需要协调的问题多,解决好建设管理过程中各种争议和矛盾,是搞好协调的关键。有争议是正常的,建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾,发现问题,获得信息,通过积极的沟通达到统一,化解矛盾。指挥部通过协调,使参建各方减少磨擦,消除对抗,树立整体思想和全局观念,最大限度地调动各方面的积极性、主动性,使大家能够协同作战,创造出“天时、地利、人和”的良好环境,确保总目标的顺利实现。

5 结束语

综上所述，从工程技术、施工管理的角度，无论是项目内部，还是各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。特别是施工中各专业协调的好坏，直接关系到工程进度和质量，从而影响成本控制。因此，注意搞好组织协调，尽量沟通、协调、合作，对于营造高效、精干、和谐的项目团队，提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力具有重要的意义。

参考文献：

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【中图分类号】TU996.5 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)06-0018-01

近年来随着城市天然气项目越来越多，如何让这些项目在资金、进度、工程质量等各方面都能得到有效的控制，并保证在政府的要求下，在预期内完成工程投资建设，同时发挥投资效益，项目的组织工作显得极其重要。

城市燃气项目在工程建设中要科学组织、合理部署，根据工程建设项目自身规模、特点，严格按照施工流程、施工工艺进行组织建设，使各项省时间又可顺利地完成较大的工程量。

城市燃气项目的建设过程可划分为：（1）项目决策阶段：包括项目建议书的审批，可研报告的评审，立项等；（2）工程项目设计阶段：包括项目初步勘察、设计及施工图设计；（3）项目相关手续办理：包括规划审批、施工许可证、房屋拆迁、征地手续、土地使用证的办理工作；（4）对设备的采购实施；（5）工程实施阶段：包括对主要设备、管材、管件等的招投标，对施工、监理单位的招投标及资质审查。

1 项目决策工作

在市场调研报告和项目建议书评审通过后，由项目建设单位自己或聘请专业设计单位对项目的可行性进行评审，按照国家有关规定，可研报告的可行性要通过项目实施地的地方政府和项目实施单位的论证，在通过论证后方可报地方政府和项目实施单位进行立项，在项目通过立项后，要进行相应的安全、环境评审。项目的可研工作除按规定要求外，一般应包括：对实施项目的城市进行评价，分析市场需求，资源供应渠道，主要客户分布情况，消费要求，财务可行性分析，风险提示及对策。

2 项目实施准备工作

工程的初步设计是项目准备实施的第一步工作，在初步设计初期要由专业的管线设计人员对项目实地进行勘察，主要勘踏管线的走向及地质情况。在项目实施地范围内要优选路径，在规划允许的范围内以节约资金，优先建设有用气意向的企业单位的供气管道为目标，然后进行整体管网建设规划，在得到地方规划部门的同意后，完成初步设计，进入施工图设计阶段。

3 工程实施前期阶段

在施工图设计完成后，要根据《中华人民共和国招投标法》等相关法律、法规，及时组织施工单位、监理单位、原材料采购的招投标工作，招投标工作可采取公开或邀请投标方式；

其中施工队伍招标工作，要依据国家有关规定的情况进行资质审查，尽量选择乙级以上资质较高、信誉好的队伍施工；监理公司的选择要根据工程量的大小和各工种进行确定监理人员的专业种类和人员数量，灵活配置使用监理人员；原材料采购要根据施工图纸的要求对工程安装设备、管材、管件和附属材料进行招投标工作，根据工程进度计划合理制度原材料采购计划，中标单位对原材料采购要及时，保证工程项目实施进度。

4 施工阶段

施工工作由工程部门负责实施，由工程部项目经理领导、组织实施，主要抓好以下几项工作：

（1）地方政府部门的协调工作，由于管道建设和站场的建设需占用土地，并经过不同的区域、路段、河道、公路等，因此，必须与上述管道经过的地方管理部门办理审批、赔偿手续，由于工作量大、故而要由专人负责统一协调、协商办理，直到项目完工为止。

(2）施工部署及进度、质量控制。要确保工程施工的顺利实施，必须进行科学、合理的部署，编制详细施工进度计划；另外，管道路由的规划、公路、市政、河道等有关设施主管部门的报批以及拆迁、赔偿工作等都必须按要求提前进行完成。

项目的进度应按工程项目规模、特点，合理划分施工作业段，并按单项工程、单位工程、分部、分项工程编制工作进度计划，，并且可按周、月、季合理确定进度目标。在工程建设中要建立完善的例会制度，可分为周例会，月例会，工程进度会，协调会等。对出现工程进度偏差时，及时采取措施进行调整，同时要对未来进度进行预测，并对可能影响进度的因素进行预先调控。

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1、概述

建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现,而建设项目进度控制的总体目标是建设工期的完结。项目进度控制,与投资控制和质量控制一样,是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

2、工程进度管理中存在的问题

2. 1.制约因素多,管理不到位

工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场的环境、劳动力中的需求状况、设计变更中的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。而工程承包商对这些问题却并没有做出什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之,以致于在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

2. 2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了,承包商一般就要花费成本,都会采取赶工措施,,但又不想花费太多的成本,那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又得返工,接着是进度又拖后了。这样依次形成造就了一种恶性的循环,最终的结果是进度越来越拖后,成本也越加越多。

3、加强进度管理的对策

3. 1设定工程项目进度管理的标准

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。

(1)以预期利润标准确定目标工期

在市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳,以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动,直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润,但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生,从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见,施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中,施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

(2)以费用工期标准确定目标工期

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。

(3)以资源工期标准确定目标工期

工程项目进度管理过程中,施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被动。

3. 2采取积极有效的措施

(1)建高效团队,实施科学管理

如果项目组织成员工作效率低下,组织机构臃肿,成员之间缺少合作精神,团队意识淡薄,人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+1< 1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队―――包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度,规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

(2)以进度计划为主,制定其他计划

进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

(3)制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价

这个计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

4、结束语

目前,我国一般的建筑企业管理薄弱,业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理,这样才能够保证进度控制目标的实现,即为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

参考文献:

[1]刘睿,张宇清,赵振宇:《建设项目中的工期延误影响因素研究[J]》.建筑经济, 2008.

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中图分类号： TU24 文献标识码： A

引言：建筑工程是一个环环相扣的系统工程，从立项、规划、设计、施工到竣工验收这一整套流程是互相影响与制约的。要保证工业与民用建筑保质保量的完工，就必须从施工的每一个环节入手，否则就会因某一环节的失误而影响施工的进度或者质量，造成经济财产损失。特别是在施工阶段，蓝图设计的再好，没有完善的施工管理也是枉然。为此，在建筑市场竞争日益激烈的今天，实施工程项目的全过程管理，尤其是现场施工管理，不仅是保证施工质量的核心，同时对企业生存、发展至关重要。

1.民用建筑的构造组成

民用建筑：即人们居住和进行各种公共活动的建筑的总称。民用建筑的构造组成也称为建筑物的主要组成部分，主要由以下几部分构成：

1.1基础：建筑最下部的承重构件，承担建筑的全部荷载，并下传给地基。

1.2墙体和柱：墙体是建筑物的承重和围护构件。在框架承重结构中，柱是主要的竖向承重构件。

1.3屋顶：是建筑顶部的承重和围护构件，一般由屋面、保温（隔热）层和承重结构三部分组成。

1.4楼地层：是楼房建筑中的水平承重构件，包括底层地面和中间的楼板层。

1.5楼梯：楼房建筑的垂直交通设施，供人们平时上下和紧急疏散时使用。

1.6门窗：门主要用做内外交通联系及分隔房间，窗的主要作用是采光和通风，门窗属于非承重构件。

2.工业与民用建筑工程管理的影响因素

2.1人：施工人员素质的高低将会对工程质量造成很大影响。高资质和信誉度、技术力量强的施工单位当然是建设单位在选择施工单位时的首选。而当施工单位进场时，项目人员和施工队却很可能改头换面这些施工队大多雇佣的是农民工 ，没有经过任何培训和考核就开始上岗操作 ，甚至像焊工、电工等特殊工种的工人都有很多没有职业资格证和上岗证 。施工单位的管理人员和技术工程师必须具备较高的思想素养和业务素养，施工单位管理人员必须具有先进的施工方法和质量管理体系，每个施工人员都要有高度的责任感,要始终把工程质量放在首位,严格按照施工项目相关规范施工.

2.2材料：建筑材料是确保工程建设质量的关键,建立质量保证体系,建立以建筑材料和产品为中心的质量责任制。建筑材料的质量是工程质量的前提和基础 ，使用劣质材料不仅会危及建筑物的使用安全 ，给工程质量留下安全隐患 ，甚至直接引发重大工程事故。采购人员要具有良好的道德素质和较强的业务素质,熟悉材料基本性能,具备材料质量鉴别能力,掌握材料造价信息,招标优选供货厂家。工程建设中 ，经济利益的驱使使得有些施工承包者大量选用廉价材料 ，而这些材料中 ，不可避免的包含不合格的劣质、假冒品牌的材料 ，工程材料的使用非常不规范。

2.3环境因素：环境因素,也是施工单位需要充分考虑的一个因素。环境的好坏对建筑工程质量具有非常重要的影响。施工单位要利用好环境,预防对施工的不利环境,做到对施工过程中的环境因素充分考虑,有备无患。对不利环境有效防范也是确保工程质量的一个重要手段。环境因素对建筑工程质量的影响具有复杂性和多变性等特点，有利的环境要利用好，不利的条件要考虑到，重在预防和防治，防治措施要得力有效

3.建筑工程管理的创新性思路与方法

3.1培养创新型人才。人才作为一种独特的资源，是企业发展过程中最宝贵的一种财富。施工企业在企业管理上应奉行以人为中心的管理理念，人力资源的管理工作要做到实处。不仅要充分吸收那些优秀的人才，加强企业人才储备，而且要通过不断的培训职员的各职业技能，激励人才，建立一套适合的奖励机制和评价机制，同时，企业也要丰满自己的文化和理念，加强企业凝聚力，增强员工对企业的信任度。

3.2进行观念创新。项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。

3.3建立创新性的组织机构。建筑施工企业通过数年的实践和探索，为国家和人民创造了巨大的财富，更是为国民经济的发展作出了重要贡献，由于历史的原因，项目施工管理的工作中，项目这个名词的定义是以项目签订合同后，作为自己明确的范围。项目经理部随着项目合同的签订产生，又随终止合同而消失。项目部门代表了建筑施工企业，其本身是独立的，有其明确的职责，企业难以承担。但是有一点是值得注意的，项目部门的运作和企业快速发展的步调必须相结合。笔者认为有必要将建设工程项目施工管理的内容在空间上有所增长，从市场跟踪、签订合同，合同履行到取得社会效益，经济效果等全过程出发，全过程的有效的管理，建立健全项目部门的组织机构，制定项目部门设立分公司的企业定位。

3.4体制创新首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。

3.5机制创新。项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其盈利水平、社会形象和市场敏感性，必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；建立风险机制和决策机制，来规范项目部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。

3.6技术创新的实质是，应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

4.管理体系分析

工业和民用建筑的施工管理不仅包括材料、技术、施工、人员，还包括对于资料的管理。施工中要及时的收集施工项目有关验收、竣工的各种资料，包括验收报告、检验报告、材料合格证、设计变更、工作联系函、测量记录、技术参数测定验收单、竣工图、隐蔽工程验收单、工程签证等。任何一项资料的缺失都会为项目的结算以及竣工的验收带来不必要的损失，甚至影响施工的进度。为此要建立严格规范的存档制度，将收录的资料分类存放。

5.结束语

综上所述，工业与民用建筑工程在实施施工管理中要制定系统的管理措施、用系统的观点制定、规划，克服施工管理中出现的随意性。管理人员只有从以上几点出发，在发展与生存的高度认识工程的质量和安全，同时坚持以质取胜和全局眼光的策略，才能真正的做到科学的管理、严肃施工，建设出精品工程。进而可以在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，不断的拓宽企业的市场。项目部作为派出机构是企业的分公司，代表形象、体现实力，是市场的触点，是获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。

参考文献:

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一、基于并行工程思想的水电机电项目组织重构

并行工程要求打破部门间的界限，组成跨部门多专业的集成产品开发团队（Integrated Product Team,IPT）。一般来说，IPT由企业的管理决策者、团队领导和团队成员组成。企业管理决策者任命团队领导。团队领导具体负责整个工程项目工作。水电机电工程项目中的团队应包括来自业主、工程设计、生产制造、监理、监造、安装等各单位或部门的人员，有时还包括供应商和协作厂的代表。总之，只要与机电工程项目整个生命周期有关的，而且对本次机电工程项目开发有影响的人员都需要参加。团队成员的技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。采用这种团队工作方式能直接面向目标，便于控制和激励，大大提高项目全生命周期各阶段人员之间的信息交流与合作，在项目设计阶段及早考虑机电工程的可制造性、可装配性、可维修性等。

并行工程实施的组织方式，按文献[2]的提法，有基于团队(team-based)的组织方式和基于计算机(computer-based)的组织方式。团队是在将产品开发过程分解为一系列的项目后，针对各个项目进行组建的。团队的成员是在系统地考虑项目的相关部门的前提下，由各相关部门的专业人员组成，团队一般有一个领导或代表。

团队根据其存在的目的可划分为问题解决型、自我管理型和多功能型团队。其中多功能型团队是目前最常用的团队形式，这种类型的团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

IPT的组成主要考虑三个方面的因素：一是团队的规模要适中（12人以内为宜）。而项目进展的各个阶段一般要涉及多个参建方，人数众多。集成项目团队一般按照项目阶段组成相应的工作团队，并且需要一个在项目生命周期内负责统一指挥与协调的团队。这样，IPT通常具有两级结构；二是团队成员的技能应能互相补充；三是团队成员的角色和责任应明确。

二、水电机电工程虚拟项目组织

（一）现行水电机电工程项目组织结构

项目管理组织是由业主、设计单位、施工单位、监理咨询单位和供应商等项目参与者组成的项目行为主体系统。项目管理组织形式及其信息沟通、组织协调效率对项目管理控制的成功具有重要影响。

改革开放以来，我国实行了招投标制、建设监理制和业主负责制，以调整项目各方的责、权、利关系。但总的来说，目前我国大多数工程项目组织形式仍属于传统的纵向层次结构。

（二）虚拟项目组织形式

虚拟组织是在知识经济、市场全球化和信息通讯技术快速发展的背景下出现的一种新型组织模式，最初是由美国里海大学于1991年在《21世纪制造企业的战略》报告中提出的。关于虚拟组织的理论研究和实践探索越来越受到科研机关和企业的重视，由于在不同背景下，人们理解和阐述的角度难免有些差别，对其内涵与外延还没有完全一致的认识。但总的来说有以下几个基本特征：地理分布广、充分利用信息通讯技术、跨越组织边界、互补核心竞争力、参与方不断变动、参与者地位平等与资源共享。以下将参照虚拟组织的六大特征对工程虚拟项目组织进行阐述。

三、虚拟项目组织的协调管理

（一）虚拟项目组织的协调管理概述

上面提出的虚拟项目组织是通过信息技术和网络技术，将地理位置不同的各个独立的项目参与方联系在一起的组织体系，组织结构相对来说比较松散。虚拟项目组织的参建各方之间的关系从总体上来说是一种合作关系，但是由于虚拟项目组织的参建方的多元性、地理位置上相对的分散性和组织上的非永久性，使得项目组织内参建各方之间冲突在所难免，协调管理较为困难。虚拟项目组织存在着多种冲突，参建各方之间的冲突是一种合作中的冲突。

所谓冲突，即“两个或两个以上的相互作用的个体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标”。而一般来说，合作是有关双方为了实现各自目标，在充分认识到目标之间的差异的基础上，“异中求同”进行广泛的、全面的协作。通过协调管理手段，达到一种由冲突向合作转化的过程，理顺项目参建各方之间的相互关系，是关系到项目目标能够实现的关键性问题。

（二）项目协调

工程项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量复杂关系，才能保证项目目标的实现。因此，工程项目协调管理对项目目标的实现具有重要意义，包括：调动工作人员的积极性；提高项目组织的运转效率；打开项目实施道路上的绿灯。

项目协调的内容包括人际关系的协调；组织关系的协调；供求关系的协调；配合关系的协调等。

用于协调的方法、手段是随时间的推移而不断变化的。近年来，信息技术的巨大变革使协调手段产生了飞速的发展。网络技术的发展使异地的实时协商成为可能。决策支持系统（DSS）的发展又为协调人员获得满意的协调结果提供了方法上的支持。项目的协调技术主要包括：激励、交际、批评、会议与会谈、面对面交谈、书面交谈、报表计划与报告技术等。

（三）虚拟项目组织的协调管理机制

建立起一套完善的虚拟项目组织的协调管理机制是十分重要的，不仅可以使虚拟项目组织的协调活动更加规范化、制度化，而且还提高了整个项目的工作效率和敏捷度，降低了多功能小组的工作量。虚拟项目组织的协调管理机制主要包括目标机制、信任机制、群体协商机制等。

1.目标机制。目标不仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。虚拟项目组织的目标体系与项目的目标体系是一致的。

2.信任机制。对于一个成功的项目组织，其参建各方的相互协调、相互合作离不开彼此之间的信任。通过强化虚拟项目组织各建方的相互信任，使各方协调一致。

3.群体协商机制。群体协商是指群体中的各个成员通过协商的方法来解决群体中的冲突，达到决策的目的。虚拟组织中的多功能协调小组就是一种任务型群体，这与并行工程中的多学科、多功能团队是高度一致的。

四、结 语

本文在分析了传统水电机电工程项目组织模式和信息沟通方式不足的基础上，提出了基于知识共享和决策协调的机电工程项目组织重构，组织重构能有效解决目前水电建设行业实行招投标体制后，形成的业主、监理、设计、施工单位因各自利益主体与行政关系隶属不同的矛盾，组成以项目为主线的，多功能，跨单位、跨部门的IPT，通过IPT之间的有效沟通和协调，及时解决项目过程中的各种矛盾和困难，避免相互推诿和扯皮，造成不必要的工期延误。

参考文献：

[1]熊光楞.并行工程的理论与实践.北京：清华大学出版社.2001-5.

[2]谭跃进、戴绍利、韩亚欣.并行工程：一种新的系统工程的组织管理模式.系统工程.15（1）：4～8.1997-1.

[3]颜福林、王晓东.二滩工程工程师进度控制和协调的典型案例分析.水力发电.24(7):18～21.1998-7.

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1当前施工组织设计的现状

在新的形势下,一些施工企业缺乏积极的应对措施,科技管理水平落后,对施工组织设计没有引起足够的重视,因此就会出现以下几种情况:

(l)根本没有施工组织设计:不搞平面布置图,材料乱堆乱放,土方运出运进,机械设备、劳动力需求无汁划,工程质量、案例施工无措施,窝工浪费现象严重,管理水平低下;

(2)应付差:在甲乙双方签订工程承包合同时,为应付甲方审查施工组织设计,不得不胡乱编造一个,应付了事;

(3)施工组织设计编制质量低劣:不少施工单位,不明白施工组织措施,只画出一张平面布置图或工程进度表,就认为有了施工组织设计;

(4)重技术轻经济:有的施工单位编制施工组织设计受传统观念和习惯势力的影响,只重视施工组织技术措施,忽视经济指标内容,以致在工程结算中纠纷不断。

2施工组织设计编制原则

一般情况下,施工组织设计一般可分为施工组织总设计;单位工程施工组织设计;分部或分项工程作业设计。其编制原则如下:

(1)合理安排施工顺序,组织流水施工。

(2)采用先进的施工工艺和施工技术,努力提高施工技术水平和劳动效率。

(3)通过编制施工进度表对现场进行动态管理,努力提高项目科学管理水平,确保工程质量。

(4)做好土建专业与其它专业间的协调工作以避免扯皮窝工现象。

(5)努力简化现场施工工艺,尽量扩大作业空间,缩短施工工期。

(6)按现行劳动定额和施工定额核定工料消耗,编制好三大资源供应计划,努力节约材料,降低工程成本。

(7)有针对性地编制好安全、文明施工措施,实现安全,文明施工现场。

3施工组织设计的工程应用

某工程为十二层综合楼,总高为45m。本工程采用钢筋混凝土框架剪力墙结构作承重体系(利用电梯井壁作剪力墙结构),钻孔灌注桩基础,桩径1000mm、1200mm、1500mm,桩长约18.75m、20.25m;以中风化岩层作为桩端持力层。钻孔灌注桩是本工程施工的关键工序,由于篇幅有限,因此下面注重介绍钻孔灌注桩施工技术的相关内容,供同类工程参考。

3.1施工准备计划

3.1.1组织准备

(1)本工程开工前组织好现场管理机构,拟在合同签定后三天内组织人员到位定岗。根据本工程工期短、质量要求高的特点,选用业务熟悉、组织纪律好、能吃苦耐劳的施工班组和操作工人参加本工程施工,并针对各工种特点和工程量大小,拟定各工种施工人员的合理比例,编制施工进度计划和劳动力需求计划,及时组织劳动力进场。

(2)建立建全各项管理制度,包括行政管理及技术业务管理所需的各项制度,如岗位责任制度,职工考勤考核制度,工程技术档案管理制度等。

(3)对工人进行必要的法制和技术、安全教育,教育工人树立“质量第一、安全第一”的正确思想,遵守有关施工安全技术法规和地方治安法规。

3.1.2技术准备

技术准备是整个施工准备的中心环节,因为任何技术上的疏忽和差错都有可能给工程质量和人身安全造成事故,使经济和生命财产受到损失,技术准备宜抓好以下几项工作:

(1)组织各专业队伍学习、熟悉设计图纸,了解设计内容及施工质量标准,准确掌握设计图纸中的细节和施工要求。

(2)做好图纸会审工作,使设计错误或与实际不相符的内容能得到及时改正,将错误消灭在开工前。

(3)据现场实际情况进一步完善施工组织设计文件,使它能在施工中真正起到作用。

(4)编制施工图预算和施工预算,为施工作业计划的编制、施工任务单和限额领料单的签发提供依据。

(5)向施工班组和操作工人进行技术交底,将工程设计内容、施工进度计划和施工要求等详尽向有关人员讲解,必要进进行操作演示或专门训练,务必使每个操作人员和技术管理工作干部切实了解和掌握施工工艺、质量标准、操作要点以及安全技术措施等内容,分工合作,责任到人。

(6) 提前做好各种材料和半成品的试验检测,如钢材水泥性能的抽检,混凝土及砂浆配合比试验等,确保施工能按期进行。

3.1.3物质准备

物质准备主要包括建筑材料、施工机具和构配件定货采购和组织进场,这些准备必须在开工之前完成,这是保证施工顺利进行的物质基础。

(1)根据施工组织设计和施工图预算的工料分析,编制出工程所需的材料供应量计划和施工机具进退场计划,为材料、物质供应部门提供基础资料。

(2)根据材料计划做好材料的申请、组织货源、确定加工、供应地和供应方式,按计划组织进场,进行储存或堆放。

(3)积极做好构配件的加工订货准备,按进度计划要求组织构配件储备场地和存放保管。

(4)根据施工机具需用量计划,组织落实施工机具的维修保养,确保机具能按时进场。

3.1.4现场准备

(1)根据总平面规划要求,进行场地控制网测量,并对建筑物的平面位置及定位轴线进行引测,设置永久性坐标控制桩和水准基桩,为施工放线和验线提供依据。

(2)按照施工总平面图的布置,修建有关临时设施,接通施工用水、用电,为正式开工准备好生产、办公、生活和物质储放等临时用房。

(3)根据文明施工有关规定,做好场内文明施工配套设施,如场区排水,安全用电,场区卫生等。

(4)做好施工机械就位和试运转,及时做好维护保养等工作,保证施工机械能正常运行。

3.2工程测量

本工程在地下基坑开挖前,根据建设单位提供的建筑轴线控制点,使用经纬仪测出建筑物的双向主轴线。为预防基坑开挖、施工机具及材料搬运过程对轴线的影响,应将主轴线引测到施工场地以墙和其它的稳定、固定的地方,所建立施工轴线控制网,要经专业人员复核后再报规划部门或建设单位进行验线,被核准无误后,方可破土动工。测量距离时使用钢尺进行二测回读数,两次读数≤3mm。

利用已建立的施工轴线控制网和经纬仪,放出每层的定位线,每层需放两次,每次均需进行复验。第―次在绑扎钢筋后和浇捣混凝土后放出上层柱(墙)线,以便确定上层柱、墙位置。

水准基点的设置以保证其稳定可靠为原则,其位置宜靠近观测对象。楼层间高程传递采用下层水准控制点处向上传递各层高度。控制点的高程应用水准仪多次复核。

3.3场区排水与基坑降水

3.3.1场区排水

本工程平面尺寸不大,施工场地较为狭小,故只需沿基坑开挖四周边线外2.0m左右设置排水沟,排水沟深0.4~0.6,宽度为0.4m,水沟顺流方向有0.2-0.5%的坡度,在排水沟的四角上各设一个沉砂集水井,场区雨水、地下水经沉砂后排入市政污水管网。

3.3.2基坑降水

本工程部分是在非雨季施工,所以不需要单独采用人工地下防水措施,地下基坑土方完成后,只需在其外侧设置排水明沟,地下水通过截排水方式引流到四周集水坑中,再用泵抽至地面场区排水明沟中即可。

3.4水平运输及垂直运输

为节省投资,混凝土的水平运输可以使用斗车,垂直运输利用两台带吊臂钢井架即可满足要求。由于施工场地狭小,钢筋和模板只能在另外场地加工制作好后用汽车运至现场,再使用钢井架附设的吊臂将钢筋提升到工作面,各种装饰材料采用钢井架作垂直运输,水平运输用手推车进行。人的上落在外脚手架外侧搭设人行马道。

3.5 桩基工程施工组织设计

由于钻孔桩是全工程施工的关键工序。为加快施工的进度、提高工作效率,拟按以下施工组织设计施工:

3.5.l施工顺序

测量放线钻孔桩钻孔底、放钢筋笼、浇混凝土、验桩、试桩开挖土方、土臂支护标高复核、凿桩头垫层、承台、地梁、剪力墙模板、墙柱钢筋浇混凝土回填土、夯实、垫层-±0.00以上。

3.5.2土方开挖与土臂支护

在开挖剪力墙区域时,由于基坑较深,采用对称开挖,随时保持一定的坡势有利于排水。

土方开挖施工应在保持开挖面干燥的条件下作业。在施工期要保持坑顶地面排水的畅通,在边坡保持范围内的地面不应有积水。

在基坑开挖过程中,不允许在坑边堆置弃土或安置其它重型施工设备器材,以尽量减轻地面荷载。

当基坑开挖至基底标高以上30cm时,下面可采用人工开挖,以避免超挖。

基坑开挖时, 应对平面控制桩、水准点、基坑平面位置、水平标高、边坡坡度等经常复测检查。

挖出的泥土由运土汽车运到有关部门指定泥土排放点排放。在汽车装土时不宜装得太满,车斗应进行围蔽,避免有运输过程中泥土溢出污染路面。

3.5.3 钻孔桩施工

本工程共有72根钻孔灌注桩,桩径分别为1000、1200、1500,成孔深约22m,选中风化岩作持力层。钻孔灌注桩主要施工过程:

(1)护筒用钢板制成,露出地面300mm,入土不少于1000mm,桩混凝土达到达25%设计强度时方可拆除护筒。

(2)混凝土要求:混凝土强度比设计强度提高0.5N/mm2,水泥等级为425,碎石粒径不大于30mm,混凝土坍落度在16~22cm,水灰比大于0.6,初凝时间3~4h。

(3)钢筋笼的制作与安装。

①主筋制作接头采用搭接电弧焊,单面焊10d,双面5d,焊缝长度和高度要符合规范要求。纵横钢筋交接处都要焊牢,同一截面处钢筋搭接面积不超过总面积的50%。

②为保证钢筋笼起吊不产生变形,笼内要设加劲箍筋固定。

③钢筋笼外设置保护层垫块或用钢筋按一定距焊制,钢筋笼外形尺寸严格控制比桩孔内径小14cm。

(4)桩芯混凝土浇灌。

①桩孔钻至孔底持力层时,及时通知建设方会同设计人员共同签证,符合设计要求后随即浇灌水下混凝土,用导管浇灌混凝土,先在混凝土料斗内贮存经计算确定的混凝土量,保证完全可以排出导管内泥浆,并使导管出口第一次埋入混凝土深度不小于800mm;开导管的方法可用混凝土塞,先用8#铁丝将塞悬吊在混凝土料口的下口,当混凝土装至要求的数量时剪断铁丝,混凝土因自重下沉,排出泥浆,浇混凝土应连续进行,随浇随拔导管,以后导管埋入混凝土不宜小于2000mm,直至桩顶混凝土标高高出设计顶标高600mm为止,在浇注将结束时,应在孔内加水,使泥浆稀释,以确保混凝土质量。

桩混凝土期龄达到28d后进行桩承载力试验,合格后方可进入下一道工序,挖土方及凿桩头,桩头只能竖凿不可水平方向凿,凿后桩顶成水平面,不可成凸凹形状。

②桩施工的安全要求:

A．成孔的机械设备人员应持操作合格证书上岗。

B．进入施工现场应戴安全帽,登高作业超过2m时,应系好安全带:工具应放入工具袋内,严防附落伤人或落入孔内。

C．现场场地应平整,坚实,松软地域应铺垫或夯实。

D．电器设备要设置漏电开关,并保证接地的有效可靠。

E．登高检修与保养的操作人员,必须穿软底防滑鞋。

F．钻杆与钻头的连接要勤检查,防止松动脱落伤人。

G．采用泥浆护壁,对泥浆的循环系统要认真管理,及时清扫场地上的泥浆,做好现场防滑工作。

H．钻孔后,混凝土浇注至桩顶比原自然地面低时,应在孔口加盖封挡。以免人或工具落入孔内。

I．吊装钢筋笼时,要合理选择捆绑吊点,并应拉好尾绳,保证平稳起吊,准确入孔,严防伤人。

3.5.4剪力墙及桩承台施工

校对标高,放线,铺C10垫层。绑扎承台钢筋、柱插筋,验筋后浇注C20 钢筋混凝土承台,要保持柱插筋的位置正确,先浇筑边角后浇筑中间,在振捣过程中避免碰撞承台钢筋及柱插筋。由l、15轴向中央推进施工,在此同时,5-11*E-K轴承台也应施工。

5~11*E~K轴剪力墙施工缝可留在距转角1000mm左右,要做成企口。施工缝继续浇筑时,已浇混凝土必须>20h(温度在20℃左右),浇筑前应清除施工缝的垃圾,表面松动的砂、石子及软弱的混凝土层,同时要凿毛用清水洗净,钢筋上的灰渣、油污要清除,钢筋校正时注意不要使周围的混凝土松动或破坏,浇筑前应于水平缝上刷一道10mm厚的与混凝土配合比相同的水泥砂浆,施工缝处混凝土振捣要密实,但绝对不允许振捣器接触到交界面。

施工剪力墙时应注意洞口处,要从两侧同时下料,下料高度差不可太大(约200mm左右),以防洞口模板位移,先浇洞口下部,再浇洞口间墙,以确保洞口下混凝土振捣密实。每次下料厚度不超过500mm,浇注过程中不得移动钢筋,经常注意钢筋两侧保护层,防止钢筋位移,并注意预埋件、预埋管的正确位置,发现位移及时校正。

篇9

1.领导小组

组 长：

副组长：

职责分工：全面指导推进协议库存中标未签工作。

2.工作小组

组 长：

副组长：

专责：

成 员：

职责分工：

（1）组长负责推进协议库存中标未签全过程管理。

（2）专责负责每周汇总通报推进情况，推动各区域按进度完成。

（3）区域经理负责按计划达成指标要求。

二、工作方案

1．各区域梳理省网协议库存中标未签实际情况，按匹配截至时间、匹配难易程度等做好分类。

2．专责根据分类情况，综合分析存在的问题，落实匹配批次的困难点，与组长及时汇报，及时解决，保证正常匹配。

3．定期组织会议，通报推进情况，形成《中标未签项目清理报告》，上报公司领导，制定下一步工作重点。

4.会同技术部、发策部对协议库存未签项目进行成本核算，对亏损订单停止匹配，对毛利率高的订单争取超额匹配。

篇10

中图分类号： TU71 文献标识码： A

我国从改革开放以来，建筑业已成为国民经济的支柱产业，高铁、房屋建筑、水利水电、道路桥梁等项目陆续开工建设，从业人员不断增加，成为拉动我国经济的一大动力。但是从业人员的素质良莠不齐，工程建设的事件与事故不断见诸报端，严重影响了社会的和谐。为了加强工程项目的管理，顺利完成工程项目建设，实现工程项目目标，建立和谐工程项目组织，是必要的保证方法之一。

如何才能有效建立一个和谐的工程项目组织呢？早在1987年我国席酉民教授正式提出和谐管理理论以来，不断在各行各业完善、实践，并形成较为完善的和谐组织管理理论。但是，由于工程项目建设的特殊性，使每个工程项目管理组织也有其自身的特点，因此，和谐项目管理组织的建立可从以下几方面探索：

一、工程项目参与人员

工程项目参与者从工程项目的策划开始，到项目建设完成后的运行，都起着至关重要的作用，因此，选择合适的工程人员是实现项目组织和谐的关键。

1、正确选择工程项目经理是建立和谐工程项目组织的源泉

工程项目经理是工程项目组织的领导，是项目管理的中心，对于项目所有的信息、管理、协调、运作等工作都须经项目经理整理、判断、指令、执行、监督，这些工作的正确合理性直接影响工程项目的成败以及工程项目组织和谐。工程项目经理应考虑从几类人群中选择：

（1）、工程技术人员

工程项目经理属于技术性非常强的岗位，一般来说，从工程技术人员中提拔，具备成熟的技术经验，熟悉项目运作的过程，对各工序、工种的要求了然于心，在工程现场具有权威性和驱使力，能够使现场各技术部门人员信服而共同努力实现项目目标。同时，在国家职业资格管理的要求下，能够提拔为工程项目经理的技术人员，均参加了职业资格的培训和考试，这对于工程技术人员在理论上是一次提高，使他们从管理学的角度，更全面了解工程项目经理的要求，从全局把握，解决项目战略性问题。

（2）、企业管理者

在我国建设行业中，很多企业投资的项目，一部分是由企业管理者负责管理运行。他们具有市场敏感性、市场判断力、市场适应力，思维反应灵活，他们有着较丰富的管理经验。但是他们不是工程专业人员，对工程项目管理中具有的特殊性，他们没有特有的反应和认识，有时候这一缺陷是致命，因此，他们必须经过工程项目相关的培训，取得相应的资格，才能成为工程项目经理的人选。

（3）、裙带关系者

这类情况是一些私有企业主，为了所谓“信任”“上阵还靠父子兵”的陈旧管理思想，保证资金安全，解决自己家族中问题而盲目选择项目经理人选。这类人在项目中，忠心思想是毫无疑问的，但是由于他们既没有管理经验，又没有专业知识，往往在工作中无知而对项目产生极大地损害。因此，这类人的选择必须慎重，不仅要考察其应具备的专业知识和资格，还需考察其对项目的担当精神。

2、招募高素质工程项目管理人员是建立和谐项目组织的关键

现阶段我国建设项目大量实施，从业人员与日俱增，素质、专业素养也因迅速膨胀的从业队伍而参差不齐，增大了招募工程项目管理人员的难度。工程项目管理人员又是组成工程项目组织的主要成员，是工程项目的主要执行者，工程项目完成质量，工程项目组织和谐直接取决于工程项目的管理人员。工程项目管理人员招募应从工程技术专业人员中招募，他们必须是经过专业技术培训的人员，如大中专毕业生，从事过多年的具有丰富工程经验的专业人员，他们应具有专业知识，较好的协调能力、管理能力；他们对自己所在岗位应具有高度责任感，对自己服务的工程项目目标清楚认识；要求对自己所在的项目组织具备心理归属感。

二、构建并有效执行完善的工程项目管理制度是建立和谐工程项目组织的保障

在工程建设中，成功的和失败的工程项目举不胜举，这些结果又和组织管理制度直接相关。对管理制度的建设、执行较好的项目，一般来说，都是成功的；反之，大部分都成为“烂尾楼”。究其原因，坚决的执行和有效的管理制度，使项目组织中各岗位职责分明，人员分工明确；使项目成员清楚认识项目目标，并共同为项目目标努力；使项目组织奖罚分明，激励项目成员努力工作；使项目成员很快认同项目组织，产生强烈组织归属感…..。对所有的工程项目管理制度落实到位为和谐工程项目组织奠定了基础，为今后和谐工程项目组织的运转提供有力的保障。

三、创造适宜的工程建设环境是建立和谐工程项目组织的基础

工程建设环境，从广义含义上讲，它不仅包括自然环境，而且还涉及国家和地方的法律环境、人文环境、经济环境等。对具体的工程项目来说，适宜的工程环境，如安全环境、工作环境、生活环境、沟通环境等是企业以及工程项目组织人文理念的体现。

1、良好的沟通环境

一个工程项目从构思到运行，信息量非常庞大，没有良好的沟通环境，信息流流通渠道将会堵塞，从而造成人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间、组织与企业之间沟通障碍，使项目目标受损，导致工程项目失败；从而使项目成员看不到希望，失去对项目执行的动力；使工程项目组织人心浮动，动摇组织指令的执行力度……因此，我们应建立书面的、电子商务的、会务的、私人会晤的等各种沟通形式，形成不同级别的沟通环境，达成工程项目的和谐。

2、文明的生活、工作环境

在工程项目施工现场，噪音、灰尘、垃圾、污水等污染是很常见的，如果不开展文明施工工作，将对工作人员以及社会环境造成极大的伤害，因此，创建文明生活区环境、施工区环境是现代工程建设重要的环节，也是凝聚人心，体现人文理念的重要举措，使工程项目参建各成员体会到项目给予的关心、关怀，为建设和谐工程项目组织提供工作环境基础。

3、工程项目现场安全措施到位

在项目施工现场，常常存在各种安全风险因素，这对现场工程人员，项目本身，社会等方面均产生极大的影响，排除现场安全隐患，使参建各方得到安全保障，是工程项目不容推卸的责任，也是维护安定融合环境的必要手段。安全施工，国家以及各级政府部门均提到了重要的社会位置，并规定了相应的也是必须的安全措施费用。工程项目组织，作为具体政策执行者，应该不折不扣地为劳动者提供工作安全保障，而不是将其转化为企业或工程项目组织的利润指标，只有这样，人心才能安定，才能创造出符合质量要求的建筑产品，才能构建出我们希望的和谐组织。

4、协调好工程地域范围内各组织、个人的各项工作是建立和谐工程项目组织的外部必要条件

工程实践证明，没有良好的工程外部环境条件，要顺利完成工程建设，实现工程项目的目标，建立和谐工程项目组织是基本不可能的。在现代工程建设中，我们应该顺应社会发展潮流，坚持以人为本的指导思想，组织好地域范围内各项工作，为建立和谐工程项目组织提供必要的外部条件。

5、形成积极向上的项目文化是构建和谐工程项目组织的动力