供应商发展战略模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇供应商发展战略，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：F626 文献标识码：C 文章编号：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指独立于电子商务商户和银行，为商户和消费者提供支付服务的机构，这些机构与国内外各大银行签约，并具有一定实力和信誉保障。本文所研究的第三方支付主要包括网上支付、电话支付和移动支付。

随着电子商务的发展，第三方支付逐步渗透到网络购物、旅行预订和生活缴费等多个领域。第三方支付已经成为人们日常生活中一项重要的网络应用服务，其渗透率的不断提升形成了良好的社会效应，推动了整体市场交易规模的增加。目前第三方支付行业的电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大营销投入，积极开发创新型支付应用，使得市场竞争日趋激烈。

作为第三方支付行业的重要参与者，运营商支付公司如何把握第三方支付市场快速增长的机遇，实现千亿级交易规模，成为未来战略发展的重点。本文从运营商支付公司千亿级交易额企业出现的条件和意义这一基础研究出发，结合运营商支付公司的使命、愿景和现行发展战略以及电信运营商转型分析，以关键成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相关者分析法、价值链分析法、对标分析法、PEST分析法、SWOT分析法和战略地图等理论为指导，系统深入地对运营商支付公司内外部环境进行了全面分析，最终提出了实现交易额千亿级的战略定位、战略目标和实施措施。

2 理论基础与分析方法

关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功要素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素（一般关键成功要素有5～9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。

本文通过运用关键成功要素分析法，对企业的发展现状进行分析，找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度，同时结合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法，提出了战略制定的思路与实施的规划。

3 内外部环境分析

首先，本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。

3.1 行业分析

当前宏观环境快速改善，第三方支付迎来新一轮发展契机，国内第三方支付市场快速发展，预计2014年交易规模将超过4万亿元。面对第三方支付行业的发展机遇，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷跑马圈地，市场格局动荡竞争激烈。目前行业应用日益成为市场增长新动力，给金融产品电子商务化带来新的蓝海，同时公众客户的多媒介便捷支付需求旺盛，给电信运营商支付业务带来巨大的发展空间。

3.2 集团转型分析

面对电子商务与移动互联网发展的大潮，电信运营商正在进一步深化转型，一是主导智能管道开发，提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务；二是提供综合平台，面向全业务、服务多客户、承载多功能；三是积极参与内容与应用的开发，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化服务和竞争力，而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略，通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。

3.3 内部能力分析

当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素，分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，可以天然地成为三大核心要素。与此同时，通过行业对标，对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析，可得出以下结论：一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择；二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键；三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障；四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。

通过上述分析，可得出运营商支付公司SWOT分析的结论：

一是优势，包括：客户基础良好，获取客户的成本较低；客户刚性需求稳定；支付终端转化成本低；广泛的渠道资源；强大的资金支持；央企品牌和公信力。

二是劣势，包括：发展初期基础能力有待提升，需要完善机制体制建设，以实现对市场的快速反应；缺乏具备行业背景的专业性人才；品牌认知度不高，客户知晓率低。

三是机遇，包括：翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署；第三方支付行业发展迅速，前景良好；广大公众多媒介便捷支付需求提升；行业应用成为增长新动力。

四是威胁，包括：竞争激烈，多方角逐支付市场；企业发展需要多方面资源支持；同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。

总之，笔者认为，运营商支付公司应当充分运用核心资源，紧抓电信运营商转型机遇，迅速提升行业地位。

4 发展战略

基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究，本文提出了运营商支付公司的战略定位（图1）：助力转型、服务民生，做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面，一是以激增保存与降本增效为手段助力转型；二是以便捷、易用为优势服务民生，助力行业信息化。

基于运营商支付公司的战略定位，本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径（图2）：未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段，每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时，本文也从助力转型，用户、终端、商户、交易额，市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。

5 实施规划

为了实现运营商支付公司的战略定位与目标，笔者提出以六力模型统领公司的发展，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下：

前向客户：加快多媒介改造，为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务；

核心能力：构建统一、开放的支付平台，持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力；

后向商户：拓展线上线下商户，丰富民生应用环境；

政策监管：响应监管要求，保障客户资金与信息安全；

财务资金：充分利用自有与非自有资金，实现资金来源多样化；

产业链：积极开展产业合作，有效利用产业资源，实现产业合作共赢。

在上述工作的基础上，本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究，得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立MPIB战略实施系统（图3），以涵盖企业战略实施的关键点，具体说明如下：

M——Market，市场拓展是主线，指导产品管理、基础运营和创新发展；

P——Product，产品管理是核心，是满足市场需求的关键所在；

I——Innovation，创新发展是保障，是企业快速规模发展的动力之源；

B——Basement，基础运营是基石，是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。

5.1 市场拓展能力提升

运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为：助力转型，服务民生，实现高速规模化发展。具体措施包括：

一是以电信运营商省公司为主要目标客户，逐步丰富微支付应用场景，推进多媒介支付终端改造，激增保存。

二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户，以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点，降本增效。

三是针对公众客户，以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。

四是针对行业客户，以资金归集型和金融行业为突破，逐步推广至电子商务，助力行业信息化。

五是探索创新合作，构建线上线下丰富的应用场景。

5.2 产品管理能力提升

运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为：完善产品体系，以产品创新带动规模突破。具体措施包括：

一是完善符合支付商业模式的产品体系，针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。

二是学习标杆，形成新产品目录，完善产品开发合作机制，并做好产品投放工作。

三是聚焦产品创新领域，聚焦便捷性，弥补市场空白，为政企产品提供无缝嵌入的支付功能；同时完善产品创新体制，创新组织体制和运营机制，完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。

四是根据评估体系进行产品评估与优化，定期获取电信需求契合度、经济效率、资源投入、运营成本与社会效益等相关报告，从中提取有关数据来支持产品的绩效考核和产品的改善建议。

五是创新产品管理制度，建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。

5.3 创新发展能力提升

运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为：实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动，夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括：

一是优化组织架构，兼顾战略导向性与配置灵活性。

二是创新企业用工模式，巧借外力弥补自身队伍短板。

三是建设支付公司梯次化人才结构，充实人才队伍，激发人才活力。

四是完善内部晋升通道，为员工职业发展提供良好平台。

五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法，鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。

六是严格绩效考核，强化考核应用，突出考核导向。

七是建立员工培训体系，对员工知识、技能等进行深入培训，强化人才储备。

八是强化资本运作，提升运营及盈利能力。

九是加强创新终端产品研发及专利体系建设，为客户提供便捷的多媒介支付终端。

5.4 基础运营能力提升

运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为：从夯实基础、持续发展，从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括：

一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台，并且充实网络能力，统一IT规划、实现资源共享。

二是构建统一清结算系统，优化清结算能力。

三是以商业模式为导向，探索提升企业价值的路径。

四是形成高效的客户服务能力。

五是分步骤实施，构建风控体系，加强风险识别与控制能力。

6 资源保障

运营商支付公司要保障实施规划的有效开展，还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。

（1）资源协同保障

一是建立共享机制，共享电信运营商各省客户资源，建议运营商各省分公司成立虚拟的翼支付团队，拓展线下受理环境，接应支付业务。二是开放支付能力，包括小额代收费、客户端支付能力开放，以及应用能力封装开放，并开放统一充值能力与客户端封装应用。三是根据业务发展和目标客户进行终端改造，并强化省公司在支付业务的相关考核。四是在三年发展的关键窗口期（2012-2014）在关联交易结算价格、资源配置等方面给予资源支持。在集团统一管理下，允许支付公司根据发展需求进行相对独立的市场化对外并购和投资。

（2）机制体制创新

在机制方面，授予相对独立的权限，根据业务发展，自主动态配置人力资源。而在激励机制上，把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。

总而言之，需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障；同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。

7 结束语

目前国内第三方支付市场快速发展，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大业务投入力度，市场竞争激烈。在第三方支付领域，政企客户行业应用是未来的新蓝海，而公众客户多媒介便捷支付需求也日益增长。在此背景下，运营商支付公司应抓住运营商深化转型战略的良机，有效利用电信运营商庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，明确世界一流的多媒介支付信息服务提供商的战略定位，坚定三年实现千亿级交易额的战略目标，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略，建立MPIB（市场拓展、产品管理、创新发展和基础运营）战略实施系统，持续提升公司战略管控水平，强化内部协同合作，实现企业价值的跨越式发展。

参考文献：

篇2

如此庞大的消费群体，每年的消费需求 达数百亿元。需求旺盛、潜力巨大，极具开发价值。时代的小轻工商品文化显示出强大的发展势头和越来越广的市场，从事小轻工商品销售有着广阔的利润空间。

网络营销虽然以观念的网络平台为基础，但其交易的性质和传统的交易性质是完全相同的，商品的真实性及价值的一致性是顾客最为关心的问题，以质量为基础的商品交易，对于全面详细地介绍公司、产品，提升企业形象具有重要意义。

小轻工商品企业建立自己的网站，等待顾客的购买，在这之前都要经历一个宣传的过程，其宣传的得当与否直接影响着企业的产品销售和生存发展，因此需要突出网站基础建设，它的用好比是公司对品牌在电视媒体、纸媒上做的宣传广告。企业网站最基本的作用，是为了详细并全面地对企业以及企业产品所做的介绍。事实上，企业可以把它想宣传的内容加入到网站中，比如企业简介、企业的厂房、企业生产设施、企业的研究机构等等，都可以展示于网上。

还有其他的宣传方式：例如：友情连接，导航网站登陆，搜索引擎，登陆排名，网络广告投放等。

企业网站宣传较之电视媒体的传播更经济，而且其内容的含量跟多，对于网络时代来说人们上网已经是普遍想象，因此它的受众群体更是广泛。

二、小轻工商品企业网络营销发展中存在的问题

（一）网络营销管理不完善。大多数小轻工商品企业，没有成立专门的网络营销和网络营销部门；对网站进行维护和管理。在企业营销行为层面上，有些企业在网站上宣传的商品与实际支付给消费者的商品大相径庭，原本价高质优或物美价廉的商品到了消费者手中就变成了假冒伪劣产品。更甚者有些企业干脆采用虚假交易来直接骗取消费者的钱财，这些坑害欺骗消费者的行为已经远远地超出了道德的界限。

（二）网络营销商务模式待发展。小轻工商品的发展依托于自身的工厂，从工厂里生产出来的产品走向网络化营销，但对于大多数的生产厂家来说其网络营销的产品仅仅是一小部分。大多数都外销或者由实体店铺销售，同时，在产品的创新上，处于相互抄袭、模仿的水平上，很少有结合本企业创新模式。真正做到创新的网络营销模式。

（三）人力资源储备不足。最后我们应该看到，小轻工商品企业网络营销发展的人才资源尚显不足。由于网络营销是信息化与传统商务的有机结合，需要大量既掌握现代信息技术又精通现代商贸理论与实务的综合性人才。一个小轻工商品企业想要招聘到既懂网络营销技术，又有金融、商贸、物流等知识的跨领域的专门人才、复合人才，难度太大。所以，打造一支专业网络营销和网络营销团队很困难。

三、完善建议

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在我国，上市公司分配股利主要有现金股利和股票股利两种方式。其中，现金股利是以现金形式发放的股利，是股东的实际所得收益，有利于减少大股东对中小股东的资金占用，保护中小股东的合法权益。股票股利是指以增发股票的方式所支付的股利，在我国实业中也将其称为“红股”，股票股利只是对股东权益的账面调整，并不对上市公司的价值产生实质性的影响。股票股利具有延迟纳税、降低成本、减少现金支出、利于再投资等优点。2000年以来，中国证监会出台了一系列关于加强现金股利分配的政策，现金股利成为我国股票股利分配政策的主流，近年来在我国关于股利分配政策的相关研究主要有股利政策影响因素分析和现金股利政策影响因素分析，而作为上市公司股利分配政策的另一种方式——股票股利政策的研究却宽泛与粗略。 

二、文献综述 

国外学者对股利政策及其影响因素的研究起步于20世纪50年代，但较多地集中于股利政策及现金股利政策的影响因素分析以及股利政策（股票股利、现金股利）市场反应分析，主要有（1988）以1971—1982年证券价格研究中心公司共1 777个样本，采用超额收益指标进行符号测试，发现事件公告日后具有超额收益，该超额收益与股票股利或者股票拆细的比例成正相关。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司现金流动，不改变资产、负债、收益等，在不考虑税收的因素下，只是对公司资本结构进行的纯粹修饰性改变。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利发放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司几乎有着相同的现金股利收益配比。 

我国对于股票股利的研究相对于现金股利政策研究比较滞后，魏刚（1998）认为国家股和法人股比例与股票股利支付水平正相关，每股收益与其呈负相关。苏灵、王永梅（2011）认为大股东在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡国柳（2011）等认为第一大股东、第二大股东持股比例越高，以及董事会人数越多，公司越倾向于现金股利分配，但机构投资者持股比例越高，越倾向于发放股票股利，同时企业成长性强的公司倾向于发放股票股利，而现金流量好的公司往往不发放股票股利。卫亚楠（2011）比较了现金股利与股票股利的优势，分析了我国上市公司股利分配方式的选择现状，并对上市公司未来的分配行为提出了思考与建议。 

由于上市公司市场复杂多变，对于股票股利的研究选择的研究期间、选择的样本不同，得出的结论也有所不同。可以说，以上结论都只能看作某一时期影响我国股票股利分配政策的因素。 

三、我国沪市上市公司股票股利分配的现状 

2005年4月29日，中国证监会《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，宣布启动股权分置改革试点；2006年底，已完成或进入股改程序的上市公司市值占应改革上市公司总市值的比重达到98%，股改任务基本完成，促进了企业市场化、证券化以及资本市场的发展，增强了投资者对股票市场的信心，作为除了投资者最为关注的现金股利分配政策的股票股利政策也呈现出了与之时代背景相适应的特点。 

（一）股票股利的普及率较低 

从表1可以看出，我国沪市A股上市公司分配股票股利公司数量所占比例较小。2007—2012年发放现金股利所占比例均在50%以上且呈逐渐递增的趋势。从发放股票股利公司数占上市公司总数的比例来看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例为2007年10.46%，最低比例为2012年2.20%，我国沪市A股上市公司以现金股利为主，股票股利为辅，充分说明我国股权分置改革成效显著，逐渐与国际市场趋同。 

（二）股票股利的分配缺乏连续性和稳定性 

从图1可以看出，我国沪市A股上市公司股票股利分配的连续性与稳定性较差。在六年之间分配过六次股票股利的有1家公司，分配过五次股票股利的也只有1家公司，分配过四次股票股利的有4家公司，分配过三次股票股利的有15家公司，分配过两次股票股利的有48家公司，在这六年之间真正连续六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差异大 

从表2可以看出，我国沪市A股上市公司各年的股票股利支付水平参差不齐，差异很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例为每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我国上市公司股票股利的分配呈现出的特点，也预示着我国上市公司逐渐走向规范化，逐渐与国际接轨，但由于我国上市公司起步较晚，股权分置改革到现在也不过是短短几年，因此也存在很多问题。 

四、我国上市公司股票股利分配影响因素的实证分析 

（一）研究假设 

影响上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、债务契约因素、公司自身因素以及股东因素，其中公司自身因素包括公司规模、举债能力、投资机会、盈利能力等，结合前人的研究成果，本文主要从公司自身因素的公司规模、公司成长性、盈利能力、偿债能力及获取现金能力五个方面来分析对上市公司股票股利支付水平的影响。

H1：公司规模与股票股利支付水平呈负相关。 

引起注意假说是信号传递理论内容之一，Fama（1969）通过实证分析得出股票股利的宣告引起股价的大幅度上升，该假说认为公司管理层可以通过股票股利事件来引起市场的注意，以期重新评价公司的未来现金流量和盈利能力，其延伸的推论认为规模越小的公司发放股票股利比规模越大的公司更能引起市场的注意，从而对股价产生较大的影响，因为它们之前受到的关注较小。 

H2：公司成长性与股票股利支付水平呈正相关。 

Bhattacharya（1979）第一个建立了股利信号模型，作为信号传递理论的其中一个内容——信号传递假说认为存在不对称信息的条件下，管理者比投资者知悉更多有关公司的有利信息。股票股利可以传递公司将继续发展以及光明前景的信号，在公司具有良好的成长性时，往往愿意发放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关。 

最佳价格范围理论也叫最优交易区间理论，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，该理论认为公司发放股票股利，其目的是将公司股票的价格保存在一个最佳的范围内，从而吸引小规模的投资者。由于公司的盈利水平越强，每股收益越高，理论上股票的价格就会越高，公司增加发放股票股利会使股价降低进而吸引更多投资者。 

H4：公司的偿债能力与股票股利支付水平呈负相关。 

Ghosh和Woolridge（1988）发现市场对现金股利削减或遗漏的反应很消极，但同时股票股利的宣告减少了这种影响的程度。根据现金代替假说，当公司现金流困难时或财务资金短缺时，公司利用股票股利来作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此当公司负债较多而资金短缺时，股票股利的支付有利于减少现金支出。 

H5：公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

根据信号传递假说，公司获取现金的能力越强，会增加发放现金股利，这已经被很多研究证明，但发放现金股利与股票股利并不是非此即彼的关系，发放股票股利同样也能传递公司有利信息。因此，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈现出正相关关系。 

（二）样本选择 

1.选择沪市A股上市公司作为研究对象，我国上市公司的股票种类主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在国外上市，A股、B股与H股在国内上市，为了剔除市场环境与股票定价以及适用的会计准则的不同，选择A股公司。 

3.剔除数据缺失的公司，为了研究比较的方便，笔者将数据缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融类上市公司的资本结构和会计处理与一般行业有区别，其可比性较小，因此剔除金融类上市公司。 

5.我国上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司进行中期分配。为了样本研究的全面性与方便性，将其中数据与期末数据相加作为研究对象。 

根据以上原则，通过筛选最后得到298个样本，其中2007年85个，2008年45个，2009年53个，2010年59个，2011年36个，2012年20个。 

（三）变量选择（见表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性统计分析 

如表4所示，沪市A股类上市公司股票股利支付水平最大为每十股支付15股，最小为每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之间股票股利支付水平差异很大。每股收益的最大值与最小值相差很大，说明样本公司的盈利能力相差较大。市净率最大值与最小值相差65.8倍，说明样本公司处于不同的发展阶段，成长性差别较大。总资产自然对数的差异是由于不同行业、不同成长阶段等因素引起的。 

（六）实证结果与分析 

本文运用SPSS17.0对模型进行回归，以股票股利支付水平为被解释变量，总资产自然对数、每股收益、市净率、债务保障率以及全部资产现金回收率为解释变量，回归结果如表5所示。 

1.表5在1%的检验水平下进行双侧检验可以看出每股收益与全部资产现金回收率对股票股利支付水平影响显著，在5%的检验水平下进行双侧检验可以看出债务保障率对股票股利支付水平影响显著；而总资产与市净率在10%的检验水平下都没有通过检验，因此总资产自然对数与市净率对股票股利支付水平的影响不显著。 

（1）每股收益与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。一般来说，公司的每股收益越高，股票的股价相应也会越高，公司分配股票股利会增加股票数量（股数），同时降低股票的每股价值，促进股票的交易和流通，从而吸引更多的投资者，证实了公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关的假设。 

（2）全部资产现金回收率与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。通常公司获取现金的能力越强，现金股利会受到青睐，但现金股利与股票股利并不是对立的两方，公司可以单独发放现金股利，也可以单独发放股票股利，还可以同时发放现金股利与股票股利，因为股票股利也可以传递公司未来发展前景的良好信息，增强投资者的信心，公司在获取现金能力越强时也会增加发放股票股利，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

（3）债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且显著。债务保障率等于经营活动现金流量与负债总额的比值，公司债务保障率越低，说明公司的经营活动现金流量不足以支付公司的债务，公司迫于还债等压力会发放股票股利作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此债务保障率与股票股利支付水平呈负相关关系。 

（4）总资产与股票股利支付水平呈负相关但不显著。公司规模对股票股利支付水平的影响不显著，可能是因为样本公司包括的行业种类较多，各类公司总资产相差较大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各个公司没有显著差异，可能导致对其影响不显著。 

（5）市净率与股票股利支付水平呈正相关但不显著。陈国辉、赵春光（2000）认为处于成长阶段的公司发放现金股利确实有所减少，但股票股利的发放未必会增加，以上实证分析结果也表明处于成长阶段的公司对于股票股利的支付水平没有多大的影响。

2.从表5可以看出模型不存在明显的多重共线性问题。一般认为，当容差小于0.1、方差膨胀因子超过10时，该变量与其他变量之间的多重共线性超过了容许的界限。从表中可知所有变量的容差都大于0.3，所有变量的方差膨胀因子都小于2.9，因此可判断模型不存在明显的多重共线性问题。 

3.从表6可以看出复相关系数R为0.434，判断系数R方为0.188，从模型的拟合优度来说并不理想，这主要是由于影响上市公司股票股利支付水平因素的复杂性造成的。文章的主要目的不是进行股票股利支付水平的预测，模型可以说明股票股利支付水平的影响因素的相关性。 

五、研究结论与启示 

笔者概述了2007—2012年沪市A股类上市公司的股票股利分配状况，借助于SPSS17软件，采用多元线性回归模型对股票股利支付水平进行了实证分析，最后得出了以下结论： 

通过对2007—2012年沪市A股发放股票股利上市公司的相关数据指标进行实证分析，认为每股收益、全部资产现金回收率与股票股利支付水平呈正相关且影响显著，债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且影响显著；总资产与股票股利支付水平呈负相关，市净率与股票股利支付水平呈正相关但二者对其影响都不显著。根据研究结果，可以看出：当债务保障率较低时，企业处于无奈的窘境，只能退而选择股票股利，以达到节约企业现金，为企业的投资发展储备资金。当企业盈利能力与获取现金能力较高时，企业偏好于股票股利，这样可以降低每股股价，促进股票的交易与流通，从而吸引更多投资者。 

本文研究的不足之处在于：将期中分配与期末分配相加作为研究对象，二者是否具有相同含义有待进一步研究；影响股票股利分配的因素有很多，本文仅从公司自身因素的五个方面进行研究，未将其他影响因素纳入，会对模型拟合度产生一定影响。 

【参考文献】 

.2000（1）：1-33. 

[2] Sherrin，H. M and M.Statman.Explaining Investor Preference for Cash Dividends.Journal of Financial Economics[J].1984（2）：253-282. 

.1987（42）：913-932. 

篇4

二、人才发展战略是高品质战略的保障

人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才发展战略管理是企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。广汽乘用车公司成立至今，现有员工近9000余人，平均年龄27岁，是一个工厂新、员工新、产品新的“三新”企业。公司员工结构分为来自广本、广丰的合资企业团队、社会招聘人员和，院校招聘人员，新的工厂、新的队伍，平均年龄24岁。正是广汽乘用车独特的人才培养方式，使这年轻的一批人铸就了传祺的辉煌。广汽自主品牌人才发展战略的核心是以强烈的使命感凝聚人，以多样化培养方式提升人，以合理的考核晋升体系激励人。

三、供应链管理战略是高品质战略的基础

供应链管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。广汽传祺的快速发展，离不开其精心打造的全球高品质供应链体系，在充分分析主流供应链管理模式和营销模式的基础上，广汽乘用车公司通过整合国际国内优势供应商和开发机构，融合主流供应链管理模式特点，构建以广汽研究院为中心的广汽全球研发网，建立欧美系占40%、中资占40%、日韩系占20%的高品质供应链，创新性地提出了“适度竞争”的管理模式，“选择时，适度竞争，选一备二；选定后，共同发展、合作共赢、同等优先、淘汰落后”，打造了国内先进的供应链管理体系。该体系集合了欧美、日韩以及中国国内众多优秀供应商，这些供应商与广汽传祺一起努力实现共同发展，实现共赢。广汽自主品牌供应链管理的核心是以高标准严选供应商，与供应商建立战略发展关系，有力帮扶扶植供应商。

四、结语

广汽自主品牌的成功源于成功的战略定位，源于一开始就把高品质作为战略管理的核心目标，集广汽合资合作的成功经验，创立广汽传祺新发展模式，通过自主研发战略，精细化管理战略，人才发展战略，供应链管理战略等分战略与总战略的有机结合，为传祺的高品质提供了有力支撑，有效推进了自主品牌战略目标的实施，也探索出了适合广汽自主品牌发展的生长型管理创新之路。作为一个年轻的自主品牌，广汽自主品牌进入角色之快、成长之迅速，创造了自主品牌领域的一个奇迹，也为未来我国汽车自主品牌的发展提供了很有借鉴意义的成功之路。

作者:李新宇 单位:华南理工大学工商管理学院

参考文献：

[1]张静：《传祺胜出之后》，《汽车观察》，2016.07.

[2]伊军令：《2017，广汽的“传奇”能否延续？》，《汽车纵横》，2017.02.

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1.中小企业成本管理是生产导向性成本管理。企业的生产经营包括购、产、销三个部分，这三个部分是相互衔接的。目前我国的中小企业成本管理只侧重于“产”这个环节的生产性费用，忽视了“购”和“销”环节产生的流通性费用。但是如果只是单纯降低了生产性费用，而流通性费用过高，产品的总成本仍不会有实质上的降低。同时，中小企业通常只看到了企业中发生的各类“显性成本”，如人工成本、材料成本等，却对企业中各类“隐性成本”，如组织成本、协调成本等视而不见，这些隐形成本的存在也会增加企业产品的总成本。

2.中小企业成本管理侧重于内部管理。中小企业只侧重于企业内部的生产经营核算，而忽视了企业所处的生产环境对成本的影响，这些影响包括上游供应商、下游经销商及客户、外部竞争对手等，这些外部利益相关群体对中小企业的成本管理起到了十分重要的作用。比如供应商的不同选择会对材料质量、运输费用、供货时间等形成影响，这些又会影响产品的生产成本。但是由于中小企业自身发展等因素的影响，往往只考虑到企业内部的成本管理，而未将外部相关利益群体纳入企业成本管理的范畴，企业成本管理还缺乏全盘性。

3.中小企业成本管理与企业战略的一致性较低。目前中小企业成本管理以短视行为为主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本论成本”，单纯地为降低成本而降低成本，旨在保证企业短期经济效益目标的实现。这种理念忽视了企业长期发展战略对成本管理的要求，企业的成本管理不能根据外部环境和内部条件的变化进行及时修订，同时，企业的成本管理与竞争战略几乎没有联系，成本管理与企业战略的契合度相对较低，企业战略对成本管理的指导作用无从显现。

二、价值链成本管理的内涵

价值链最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其出版的《竞争优势》中提出，之后得到快速的发展并在很多方面得到了广泛的应用。波特教授提出将价值链作为一种有效的分析工具，分析企业如何识别自身的竞争优势并选择采用何种竞争战略，从而帮助企业获得并保持竞争优势。价值链成本管理拓宽了成本管理的时空范围。空间上从企业内部扩展到外部整个价值链，将价值链延伸到供应商、销售商、顾客和竞争对手等。时间上价值链成本管理向前扩展到研究开发成本和产品设计成本，向后扩展到产品销售成本、售后服务成本以及顾客使用成本等，价值链成本管理延伸到产品整个生命周期发生的全部成本。

三、中小企业价值链成本管理的要点

本文将从战略理念、内部价值链、纵向价值链、横向价值链四个方面来分析中小企业价值链成本管理的要点。

1.中小企业成本管理应从战术向战略转移。我国多数中小企业的管理只着眼于当前，没有清晰的企业发展战略，这就导致企业在发展中定位不够清晰，很多行为都是短视行为。所以，中小企业应结合企业所处的经济环境、行业情况等作出适合企业的发展战略，所有的生产经营活动均围绕发展战略展开。对于企业成本管理来说，不同的战略对成本的要求是不同的，比如企业是以成本领先战略为目标的，那么，降低成本当然非常关键；但是如果企业是以差异化产品战略为目标的，那么，成本降低就不一定是重点。所以，中小企业应根据所采取的竞争战略来及时设计动态的成本管理模式。

2.优化企业内部价值链。内部价值链在整个价值链体系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于内部价值链才能产生相应的效果，因此内部价值链分析与优化是企业价值链成本管理的一个关键。中小企业首先要梳理企业的生产流程，形成企业内部价值链，然后区分链条上的增值和非增值活动。增值活动是指最终对顾客价值的形成起促进性作用的活动，非增值活动是指对资源的消耗不合理、对最终顾客价值的形成不起作用或者即使消除也不会对客户价值产生影响的活动。比如某小型工业企业的内部价值链为：接受订单——购买原材料——原材料入库——生产——产成品入库——发货——销售及售后。价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少，但从长期的企业发展来看，每种单一活动的成本并不是减少越多越好，我们需要结合企业长期的发展规划来进行整个价值链的优化。例如，产成品入库检验不能创造价值，但是对产成品的入库检验可以减少不合格品售出的概率，保证产品质量。如果我们把这笔费用削减，会造成不合格品上升，从而导致顾客体验不好，从而影响销售和企业效益，降低成本不能以产品价值降低下降为代价。

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IBM全球企业咨询服务部大中华区供应链管理咨询服务负责人Sean M Ryu表示:“海尔集团供应商关系管理创新工程是IBM的咨询服务团队与中国领先企业合作成功的又一个里程碑:通过创新的咨询服务解决方案和完善的执行支持服务，IBM企业咨询服务部不断为中国各行业的领军企业提升竞争力而努力，并始终在国内供应链管理咨询领域中处于领先地位。

在此项目中，IBM全球企业咨询服务部的供应链管理专家团队基于海尔的战略发展蓝图，用5个月的时间为海尔设计了采购管理的业务转型计划，并针对海尔的实际需求，历时10个星期完成第一阶段任务:供应商关系管理。其中包括:建立区分化的供应商评估模型、区分化的供应商发展战略和供应商关系管理的转型路标图。该项目的成功实施，能够帮助海尔降低采购成本、增加优质供应商数量、提高供应能力，并为其他的采购业务革新，尤其是战略寻源和采购工程，提供强有力的支撑平台。

近年来，持续增长的边际成本压力和产业联盟的趋势都对企业供应链管理提出了严峻的挑战，几乎所有的CEO都表示供应链管理对公司未来的业务发展至关重要，并且有一半的企业已经同它们的供应商结成业务联盟。由此可以看到，静态、孤立、侧重于内部运作的供应链模式已逐步被外部协同体系所取代，随需应变、客户驱动的供应链模式开始被更多的企业采纳。

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中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危机下,我国企业特别是中小企业面临的危机越来越多,有调查显示,从2008年到现在,我国中小企业的倒闭了接近5万余家,同时有20%的中小企业停产进入炒房行列。同时在市场经济下,中小企业面临的竞争不再仅仅局限于企业与企业之间,企业之间的竞争正逐步演变为战略之间的竞争。我们知道,中小企业传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与供应链上各中小企业之间的联系包括在内。这种传统模式在我国特色社会主义经济下下,己显得越来越不适用。战略成本管理打破了传统成本管理的思维范式,其不仅是对中小企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业管理的成本分析,从而为中小企业决策提供信息支持,为提升整个中小企业的竞争优势创造了条件。

1 战略成本管理的内涵

1.1 战略成本管理的含义

战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。融入了战略管理思想的成本管理为企业总体战略的制定提供相关的成本信息,并根据不同的经营战略选择不同的成本管理方式,从而使企业可以灵活地适应外部环境的变化,保持较为长久的竞争优势。

1.2 战略成本管理的特征

战略成本管理的特点概括起来有以下几点:

(1)战略成本管理的目的不仅在于减低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势,增强企业战略地位;

(2)战略成本管理是以企业长期发展战略为基础,它所追求的不只是短期利润,而是以企业的可持续发展为最终目的,并随着长期发展战略的改变而改变;

(3)战略成本管理是根据企业所采取的战略,深入到企业的研发、销及售后服务部门,是对经营战略进行的全面成本管理。

2 企业成本决策中引入战略成本管理的必要性

在金融危机与全球危机下,面对新经济时代的竞争,中小企业的成本管理开始从追求企业本身最优化变成追求整个供应链成本最优化与整体获利的长期观点,通过供应链上所有企业之间的合作降低成本越来越被重视,其中如何正确的进行成本决策将决定整个供应链的竞争力以及企业未来的发展。我们知道,成本决策的目标是在整个企业成本管理范围内获取信息,从企业内部的各个职能到企业间的各种关系,然后以此为基础进行决策提高整个企业成本管理的效率和成本效益,使得企业竞争力得到提升,对整个企业进行的全局优化。然而传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与其偶尔上供应商和客户的联系包括在内。成本管理的引入成本决策中可以将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,将成本因素同企业的竞争地位联系起来,其不仅是对企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业的成本分析,并通过分析为成本决策提供信息支持,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径,从而解决传统成本管理面临的对整个企业上成本及其动因缺乏全面了解、企业伙伴关系不能充分利用、只关注企业自身成本降低等问题,为供应链中的成本管理指明方向。

3 战略成本管理在中小企业成本决策中的应用分析

通过上述分析,我们知道,战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。它是使企业竞争地位改善和成本降低同步发生的理论和方法。本文分析的主要针对的是在中小企业成本管理中如何进行成本决策管理。

3.1 加强与供应商的合作

企业与供应商的联系集中于供应商的产品设计、服务、质量保证程序、包装交货程序和订单处理等方面,这些联系通常采取由供应商实施的方式。上游供应商成本管理上的价值活动主要有以下几点。

3.1.1 供应商的选择决策

对战略性供应商的选择步骤如下:

(1)分析竞争环境、顾客需求。分析市场竞争环境,确认企业是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作关系己经存在,应根据顾客需求的变化确认成本管理合作关系变化的必要性,从而确认是否需要对供应商进行重新选择。

(2)确定备选供应商。首先,企业根据发展战略、长期销售预测及产品的物料清单等文件,确定购进的关键物资、预测计划合作期内的购进数量;然后收集该关键物资的市场情报,确定各备选的供应商;最后确定各供应商提供的单位净价。

(3)制定量化的供应商选择评价体系。

(4)成立评价小组,邀请供应商参与。评价小组主要职能是控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与成本管理合作密切相关的部门的人员为主。一旦企业决定实施供应商筛选,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认这些供应商是否愿意与企业建立成本管理合作伙伴关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。

(5)评价供应商并建立合作伙伴关系。在评价过程结束后,就应进行供应商选择的决策。如果做出了选择,则可以开始建立成本管理合作关系,如果没有合适的供应商可供选择,则必须重新开始进行筛选评价。

3.1.2 战略伙伴关系的构建决策

从成本管理的观点看,企业与供应商是处于同一条成本管理上,是战略上的伙伴。只有双方通力合作,才能实现成本管理整体的价值最大,达到双赢的结果。可以通过以下几个步骤来实现与供应商建立长期合作伙伴关系。

(1)建立为供应商服务的部门。在核心企业内部的组织结构上进行调整,成立专门的部门为供应商提供服务。

(2)产品开发与生产过程中实施供应商及早参与制。产品成本中有70%到80%是在设计中确定的,因而在产品开发过程中寻求成本降低的机会是非常重要的。在产品开发过程中采取供应商参与合作方式,优点在于让供应商及早了解本企业开发新产品所需要的材料,实施并行开发,缩短开发周期。

(3)先期定源和目标成本的制定。先期定源是指在产品的设计阶段就选定供应商,让这些供应商负责设计零部件或工程系统,可能并不是全部让供应商负责,但是一定要权责明确。在过去旧的体制下,企业通过市场竞价的方式来选择供应商,同时也就确定了零部件的进价。而在新的运做模式下,企业要在产品设计出来之前就确定供应商,这就很难进行定价。

3.1.3 战略采购控制决策

(1)保证原材料的质量。质量很过硬的原材料可以减少在入库时对原材料质量的抽检成本,减少生产成本。国内的企业可以借鉴这种做法,从严要求零部件的质量,建立一套行之有效的评价体系。

(2)采购优化。JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系之下,选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到,保证材料、零部件等到达某一生产工序时正是该工序准备开始生产之时。由此使存货降到了最低限度,极大地削减了存货成本。在JIT管理体系中,需要企业与存货供应商之间建立长期的订购关系,采购业务由电话或传真的方式进行。在核心企业大量缩减采购费用的同时,简化了的订货方式也使供应商减少了销售费用,增加了利润,实现“双赢”。

3.2 加强与销售商的联系

在战略成本觉得中,通过分析购买商成本管理及其与企业成本管理之间的联系,有助于做出相应决策同购买商建立战略合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,达到完善双方关系促进销售降低销售成本的目的。

3.2.1 完善对销售商的评价

在成本管理组建期,销售商的绩效评价目的在于对销售商的选择。因此,在对销售商进行绩效评价时,应以顾客为导向,考察销售商的财务状况和柔性状况,并从外部服务来考察销售商的商业信誉、企业形象和服务水平。首先,交货可靠性可以用交货准确率、交货及时率、交货有效率三个指标评价。交货准确率反映了销售商把品种和数量都正确的货物送到顾客的手中,交货及时率反映了销售商能够在正确的时间把产品送到顾客手中,交货有效率反映了销售商能够保证产品在交货过程中的质量完好。其次,销售商能直接接触到目标市场需求,是成本管理的信息中心。销售商能否准确、及时把市场信息传递给核心企业,将对核心企业的效益产生重要影响。因此,必须把销售商的信息共享和信息处理能力纳入到绩效评价体系中来。第三是服务质量。可以从顾客满意度,顾客投诉率来衡量。

3.2.2 优化与销售商的联系决策

企业与销售渠道的联系同企业与供应商的联系有很大的相似之处。对销售渠道的联系进行协调和优化不但能够削减相应的成本或增强产品或服务的差别性,而且可以及时获得产品使用情况的信息反馈。在具体实施上,企业可以建立销售信息数据系统来协调和优化与销售商的联系。数据系统应该包括销售情况的模块,售后服务所需零部件的存货情况以及双方技术交流等模块。核心企业通过这个系统,可以随时了解各个销售机构的销售价格、销售数量、存货情况,根据销售情况决定何时发货以及发货的数量等。这对于销售商来说可以避免脱销、增加销售额、降低存货,而对于核心企业可以根据实际需求以销定产、降低存货成本、降低资金占用量、增加销售额。通过了解维修产品所需零部件的情况,可以为销售商及时提供零部件,使顾客的等待时间降到最低。销售商也可以通过这个系统向核心企业的技术人员请教售后服务过程中的技术难题,尽最大可能为消费者提供最完善的服务。总之,在中国特色市场经济下,战略成本管理理论的诞生与发展拓宽了成本管理的目标,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为成本管理中的成本管理指明方向,最终达到降低企业成本,提升整个中小企业的竞争力的目的。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社,2004.

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一、企业采购信息化的管理特征

传统的采购方式已经在现代社会不断发展的过程中受到冲击，并逐渐被新的信息化采购方式所取代。这种采购方式更加符合现代商业的发展，具有着较强的科学性。为了配合信息化采购的进行，采购的管理也应向着信息化的方向发展，借助现代先进的电子信息技术，通过专门软件的应用，实现采购的网络化操作和网络化管理。信息化采购管理具有如下特征：第一，采购成本低。电子化采购背景下，企业对于物质采购可以直接通过互联网寻找供货商和采购物品，并且能够通过信息平台了解采购物质的动态情况，实现在线采购以及自动统计分析，节约人力成本。第二，采购效率高。电子采购与传统的采购在流程上并没有太大出入，从竞价采购到招标以至于询比价采购，到最后的网上竞卖，在互联网上实现采购流程，解除传统采购的地域局限性，增加采购供应商的可选性，从而采购的效率和竞争力。第三，采购过程的优化。电子采购后产生的一系列数据均存储于采购信息平台，对于采购的管理，从传统采购对采购人员与采购信息之间的核对工作，直接演变成了对货物信息以及人员的一键式核对和管理，优化了管理过程。

二、企业信息化采购管理的战略应用

（一）确定采购战略目标。物资采购，是企业经济链条中重要的一环，是决定企业经营成本中重要的组成部分。在实施战略采购管理的过程中，必须要理清采购战略与企业发展战略之间的关系，采购战略应该服从企业的发展战略，要明确实施战略采购管理，从而推动企业的经济发展，达成企业的发展目标。在采购目标的确立过程中，企业采购管理必须要设立统一的采购标准，建立先进的信息采购管理手段，并进一步提升管理水平。在采购管理的思想上要与企业的战略发展保持高度的一致，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，从而降低企业成本，实现企业利益最大化。（二）培养战略合作供应商。企业的战略采购离不开与供应商的战略合作，从企业的发展目标来看，供应商一直与企业处于一个合作伙伴的关系，在利益层面，二者是相互促进，互生共赢的。因此，企业实行战略采购，培养战略合作供应商是必然选择，也是降低采购成本的重要环节。一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。作为采购方，与战略供应商的合作模式应从以下几个方面着手：其一是双方管理层应该形成互访机制，采购管理双方应该进行定期的沟通，采购方要针对自己的采购战略目标提出对供应商的采购要求，供应商也应该结合自身发展对采购方的采购需求进行调整，达成相互的激励机制。其二是双方应该保证发展目标的一致性，应采用建立联合任务小组的形式，供应和采购人员同时参与到采购需求的设计过程中来，采购方根据自身发展提出对采购物质的质量需求，供应商根据自身发展条件指出可行的质量改进，让双方同时参与到采购物质的研发阶段，提升采购的针对性和高效性。

三、信息化环境下企业采购人员要求

采购工作的进行对采购人员的要求比较高，采购人员需要与不同的供应商进行接触，需要比较强的交际能力，而且采购商品的种类比较多，规格又不统一，而且在快节奏的生活环境下，商品需求和供应都变都比较快，这就要求采购人员必须具备较高的综合素质和专业素养，在政策上、法律上、市场上都充分了解现阶段产品的情况，从而可以更好的维护公司的利益。（1）要有市场学知识。采购人员必须具备充足的市场学知识，充分了解市场的需求，掌握市场上产品、价格、渠道、促销、厂家等方面的知识，这样才能更好的选择满足需求的产品，保证采购商品的实用性。（2）要有社会心理知识。采购人员具备充足的社会心理知识，可以充分的了解客户的心理需求，把握市场的消费中的心理需求从而保证采购商品的针对性。（3）要有信息化应用知识。采购人员只有具备了基本的信息化应用知识，才能更好的辅助采购人员进行工作。信息时代，作为一个采购人员，如果没有基本的信息化应用知识，将无法胜任工作。

信息时代，采购管理对于企业的经营发展有了新的需求，对于企业的采购管理应走信息化管理路线，形成有利于形成科学、高效的采购成本管理，助力企业实现最优的采购计划，平衡供应商与企业之间的战略伙伴关系，以实现企业经济利益。

作者:李高雯 单位:中船重工717研究所

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一、成为第四方物流瘦具备的条件

供应链整合是未来的发展趋势，第四方物流则是未来物流的发展方向，目前很多企业已经认识到了这一点，纷纷将注意力集中在第四方物流上，但成为第四方物流首先要具备如下条件：在制定供应链策略、再造业务流程以及供应链技术、外包能力、人力资源管理等方面达到世界水平；拥有一批经验丰富的供应链管理专业人才；具备对多个不同供应商同时管理的能力，关系管理和组织能力佳；地域覆盖全球；能够深刻理解和管理组织变革等。

二、基于第四方物流的供应商管理模型

(一)第四方物流管理供应商的优势

由第四方物流管理顾客企业的供应商，有利于顾客企业与供应商、第三方物流服务商问的关系更加协调，因此，第四方物流也是上述三者的中枢，资源共享通过第四方物流的信息平台得以实现，将供应链上的信息向顾客及时传递，再向供应商传达顾客的反馈信息，及时、有效的供应链信息传递由此形成，使顾客企业供应链的高效运转得以保障；各种优秀的供应链咨询商在第四方物流汇集，充分利用其优势资源协助顾客管理供应商；第四方物流在为顾客企业提供服务的同时，也使自身管理供应链的能力不断提升，进而使盈利渠道不断增加，收益更多。

(二)第四方物流管理供应商的可行性

通过对顾客企业供应链的管理，使其供应链高效运转、进一步提高顾客企业的经济效益，这是第四方物流管理供应商的目的所在，而目前随着经济社会的不断发展，顾客企业也越来越需要将供应链管理外包，因此，第四方物流管理供应商恰恰满足了顾客的这一需要，具有可行性。

随着物流业的不断发展，物流运作的范围逐渐扩大，正在向供应商和消费者延伸。在这个过程中，需要为供应商、生产商、经销商以及个体消费者提供全方位的服务，而第四方物流企业除了具备基本的物流功能，如仓储、运送以及配送等之外，还能够利用自己的优势地位使供应链中上下游企业之问的关系得到协调。因此，第四方物流本身的综合管理能力较强，使其具备管理供应商的可能。

(三)第四方物流管理供应商的思路

供应商的开发、选择以及关系维护是供应商管理的主要内容，第四方物流的供应商管理包含如下两个步骤：第一，评价选择供应商，使初步的合作关系得以建立。在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，发挥供应链咨询商的优势，结合顾客企业的实际需求，对供应商展开评价，最终确立合适的供应商；第二，评价双方的合作绩效，做出长期合作或寻找新供应商的决定，将相关信息反馈至供应商信息管理系统，作为今后评价选择供应商的参考。

三、基于第四方物流的供应商管理策略

(一)短期合作

对于那些具有较高的日常合作满意度，但与顾客企业问的信任存在问题、匹配性不高的供应商，可以考虑采取短期合作策略。开展短期合作的供应商，双方关系不需特意维护，只需在顾客需要时，在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，所以，这种合作方式只需要投入较低成本，使供应商日用品化的管理得以实现。

(二)长期合作

若供应商与顾客企业之间具备良好的长期合作基础，信任度和匹配性较好，可以考虑采用长期合作策略，即便日常合作满意度不高，也可通过双方的长期合作和交流沟通逐渐解决。一般来讲，能够做到信任度和匹配性都好的供应商较少，因此需要付出较高的成本进行维护，要注意定期开展合作绩效评价，及时解决合作存在的问题，更好的维护双方的合作关系，但如果存在一些长期不能解决的问题，则需要考虑对供应商进行更换。

(三)战略合作

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1、供应商、购买者的讨价还价能力———基于预收账款周转率的分析供应商的讨价还价能力若强，则收款能力较强，也就是预收账款和销售现金流较多。从表3－1中可以看出中国北车预收款占营业收入的比例介于0．1和0．6之间，也就是说其销售收入中预收账款的比例是0．1到0．6。销售现金流占营业收入的比介于0．74和0．99之间，也就是其销售收入主要以销售现金流回流企业，可见中国北车预收账款和销售现金流较多，则收款能力较强，从而供应商的讨价还价能力若强，对应的便是购买者的讨价还价能力较弱。

2、新进入者的威胁———基于无形资产占总资产比率分析在车辆行业，品牌是其他新进入者的高门槛。2013年中国北车的商标和商誉价值总和占该公司资产总额的28%。从2006年开始，商标和商誉价值都维持在30%左右，这就给新进入者制造了难以逾越的障碍。

3、替代品威胁中国北车的替代品威胁较弱，中国北车公司的高铁都具有较高的技术含量，并且其设计和研发十分难，故替代品威胁不强。

4、行业内现有竞争者的竞争———基于偿债能力，资产管理能力，盈利能力的比较分析中国北车的主要竞争对手是中国南车，都是国务院国资委管理的中央直属企业，由中国机车车辆工业总公司分化为中国北车和中国南车。其主营业务十分相似，近几年都凭借高铁的发展而业绩显赫;并且在新能源汽车方面研究开发力度相当。接下来本文就中国北车与中国南车在偿债能力、资产管理能力、盈利能力方面进行比较分析。

首先，在短期偿债能力方面，中国北车的流动比率一直在1左右，说明中国北车的短期偿债能力较弱，特别是与中国南车相对比的情况下，其短期偿债能力的弱势十分明显。在去掉存货后的速动比率方面也是如此。其次，在资产管理能力方面，中国北车自2011－2013年的资产负债率整体趋势是下降走势，也就是其负债比例较低，股东投资增加，也就是说中国北车的长期偿债能力得到提高，企业的财务风险降低，财务杠杆降低，中国北车在提高长期偿债能力的同时提高了企业经营的稳健性。总体来讲，中国北车的资产负债率较中国南车资产负债率高，这说明企业的负债比例较高，财务杠杆运用较多，财务风险相对也较大。最后，在盈利能力方面，中国北车每股收益高于中国南车，说明中国北车的盈利能力较好，并且从图2－3和表2－3可知，中国北车的利润逐年提高，从而可见中国北车自2010－2013年的盈利能力逐年提高。