合同管理关键控制点模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇合同管理关键控制点，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）06-0125-02

Abstract： The design and development of software quality evaluation management system which used in instrument and control （I&C） system of nuclear power plant is based on the GB/T 18905-2002 and open-source code. User can customize and select proper set of evaluation standard according to the different quality objectives to evaluate and quantify the quality of I&C system software in nuclear power plant objectively.

Key words： I&C software of nuclear power plant； software quality evaluation

件产品在工控领域内的地位变得越来越重要，作为核电厂控制核心的集散控制系统（Distributed Control System，以下简称DCS）更是发挥着十分重要的作用。特别是在核电厂DCS国产化进程中，DCS软件产品的研制普遍存在任务重、质量要求和可靠性要求高的特点。如何对自主研发的核电厂仪控系统软件的质量进行高效、客观的评价也变得十分迫切。随着核电厂仪控系统软件产品日趋复杂和庞大，相应的软件产品质量评价工作包含着更多的数据信息，如果仅靠手工或word、excel工具来管理这些数据，工作量巨大而且容易出现错误，数据信息不能及时得到更新，导致评价过程难以执行和评价效率低下。

作者以GB/T 18905-2002 软件工程 产品评价系列标准的思想为依托设计出一种对软件质量的评价过程进行管理的系统，具体业务流程完全符合GB/T 18905-2002中对软件质量评价过程的定义。

作者基于开源代码开发出的该评价管理系统，采用B/S架构，客户端（通过浏览器）和服务器建立TCP连接，主要负责软件质量评价流程业务处理；服务器端（Web服务器）使用Apache+PHP+MySQL配置，服务器端对客户端发出的请求按照HTTP协议进行解码，主要负责项目数据处理，包括数据库操作、数据统计、软件质量评价过程文档生成等。

由于核电厂仪控系统软件的特殊性，不同安全级别的软件必须符合国家、国际标准规定。尤其是其安全性和可靠性必须严格遵照IEC 60880-2006、IEC 62138-2004、IEC 61513-2011和NUREG/CR 6101-1993中的要求，该评价管理系统提供符合核电厂仪控系统软件评价标准的软件质量模型库，同时具备良好的可扩展性，用户可以根据不同软件质量目的进行自定义和裁剪。

1 软件的主要功能

该系统的主要功能如下：

根据GB/T 18905-2002建立一个软件质量评价流程体系，支持软件质量和软件过程的持续改进

提供核电厂仪控软件专属的质量属性和度量标准（即质量模型），帮助评价者根据不同的项目进行裁剪：

1） 基于GB/T 16260-2006提供软件的内部质量度量、外部质量度量、使用质量度量模型库；

2） 基于IEC 62645-2014、IEC 6244-2013 提供核电厂仪控系统软件信息安全相关的质量度量模型库；

3） 基于GB/T 7826-2012、GB/T 2817-2011提供核电厂仪控软件可靠性相关的质量度量模型库；

对所收集的数据进行分析统计，帮助用户有效地了解软件质量评价结果，分析软件开发中发现的问题和风险；

提供报表生成功能，生成评价需求规格说明书、评价计划、评价报告等过程文档。

2 软件用户设置

在系统中，每个用户都可以维护自己的私有信息。admin可以创建用户，但不能看到其它用户的密码。

该系统提供了六种角色，分别是V&V engineer、guest、V&V designer 、senior V&V engineer、V&V leader、admin。相对应的功能权限可以通过角色管理进行自定义。

3 软件操作流程

3.1创建软件评价项目

通过主页左边的列表栏的【评价项目管理】菜单，进入创建页面中有【创建】按钮创建新的待评价的软件项目，本系统可以对多项目进行管理，而且各个项目之间是独立的，不能分享数据，但只有admin级的用户可以设置项目。Admin进行项目设置后，V&V人员就可以进行项目评价需求、项目评价规定、评价计划以及评价执行等相关工作。

3.2创建评价需求

评价需求规格说明书应该由GB/T 16260-2006中定义的称为【质量特性】的一系列质量需求点组成。

评价需求规格说明书是开展评价工作的依据。首先，对软件的需求规格书进行分析和整理，将其拆分为多个评价需求点。

创建评价需求规格说明书

建评价需求点

3.2.1创建评价需求规格说明书

主页左边的列表栏中有 【评价需求管理】的菜单，子菜单中有【评价需求规格说明书】，可以添加编辑评价需求规格说明书。

3.2.2创建评价需求点

选择需要编辑的评价需求规格说明书，选择该页面上的【创建评价需求点】按钮新建评价需求点。

评价需求点内容包含：需求点的标识、名称、概述、需求的状态，需求的类型，以及对应的评价方法数。

该管理系统提供了两种状态来管理评价需求点：有效的、不可评价的。

另外，管理系统提供了从文件导入需求点的功能，支持的文件类型有csv和xml、DocBook三种。同时系统也提供了将需求导出的功能，支持的文件类型有xml一种。 管理系统还提供上传文件的功能，可以在创建评价需求点的时候，为该需求点附上相关的文档。

3.3评价规定

评价规定的目的是定义评价的范围和定义对供评价的产品及各种部件执行的测量，按照评价需求进行评价设计。评价规定宜详细到在它的基础上能确保评价的可重复性和可再现性。规定评价的活动主要有：

质量模型的导入和裁剪；

评价方法的设计；

3.3.1质量模型的导入和裁剪

选择主页横向导航栏中的【评价质量模型裁剪/评价设计】出现评价质量模型操作界面，选择【导入评价质量模型】 将本管理系统适用的评价质量模型导入待评价的项目中。选择评价的质量模型文件（.xml格式）进行上传。

3.3.2评价方法设计

选择【评价方法设计】，进入评价方法设计页面进行设计。评价方法设计的要素包括：方法设计、期望结果。

3.4评价计划

在本管理系统系统中，评价者应制定一个评价计划来描述执行指定评价时所需要的资源和执行各种动作时对这些资源的分配，一个完整的评价计划包括：

创建评价计划

评价版本管理

指派评价计划角色

添加/删除评价标准到评价计划

分配执行评价任务

3.4.1创建评价计划

选中主页右上【评价计划管理】模块下的【评价计划管理】菜单。通过【增加】按钮，进入评价计划创建页面。评价计划的内容包括：计划名称，计划描述，以及是否从已有的评价计划创建，如果选择从已有的评价计划中创建，则新创建的评价计划包含选择的已有评价计划的所有相关联的信息，比如已有评价计划分配的评价方法。

3.4.2评价版本管理

选中主页右上方【评价计划管理】模块下的【评价版本管理】菜单，创建一个新的评价版本。评价版本的内容包括：输入版本的标识，版本的说明。

3.4.3指派评价计划角色

选择主页【评价计划管理】模块下的【分配评价计划角色】菜单，为评价计划指派用户。

在分配评价计划角色页面，可以将该评价计划以不同的角色分配给不同的用户，通过角色列表，可以选择用户对该评价计划的操作角色。

3.4.4添加/删除评价标准到评价计划

在主页通过评价计划下拉列表，先选择一个评价计划，选择【评价计划管理】下的【添加评价标准到评价计划】按钮，进入向评价计划中筛选评价标准的界面。

将已经导入好的评价标准加入到该评价计划。选择一个评价标准集，可以看到该评价标准及下的所有评价标准。

选择该评价计划中要执行的评价标准，根据版本下拉列表来选择该评价计划下需要执行的评价标准的版本。选择好后，选择【增加选择的评价标准】按钮，可以将选择好的评价标准分配给该评价计划。选择【添加/删除选择的评价标准】按钮，可以将选择好的评价标准移除该评价计划。

3.4.5分配执行评价任务

选择主页【评价计划管理】模块下的【分配执行评价任务】菜单，进入分配执行评价任务页面，可以为当前评价计划中所包含的每个评价标准指定一个具体的执行人员。

3.5执行评价

执行评价的目的是根据评价需求，按照评价规定中的评价规定和评价计划中的计划，对软件产品的测量和验证中获得结果。

选择主页横向导航栏中的【执行评价】进入执行页面。

执行完评价方法后，在【说明/描述】输入框中输入在执行评价过程中的一些说明性情况，在【结果】栏选择评价执行的结果。

其中评价结果分四种情况：

未执行：该评价标准没有执行

通过：该评价标准通过

失败：该评价标准没有执行成功

中断：由于其他评价标准失败，导致该评价标准无法执行，被中断。

3.6评价结果分析

本管理系统根据评价过程中记录的数据，提供了多种度量统计功能，可以直观的得到评价管理过程中需要进行分析和总结的数据。选择主页横向导航栏中的【评价报告和度量】或者评价执行模块中的【评价报告和度量】，即可进入评价结果报告页面。

4 结论

本系统可以指导评价者更加高效地进行软件质量评价。它可以保证过程数据得以及时和准确地收集，通过软件的监督使整个评价过程符合标准，并得以实施和贯彻，为持续改进核电厂仪控系统软件质量和软件过程改进提供基础。旨在为评价过程提供系统化的指导，减少评价过程的成本和时间，提高对整个软件产品评价管理过程的可控性。

篇2

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.22.159

1 前言

社会经济的持续稳定发展，各个行业都取得了良好的发展成果。工业生产、居民生活对于电力能源的需求也在逐渐的上升当中，由于我国电力资源的总量有限，需要对电力能源进行有效的节约和控制，逐步提升电力能源的利用效率。电力负荷控制系统是电力企业中经常会用到的一种控制系统，能对电力使用效率的有效提升起到良好的效果，同时还能够有效维护和保障电力系统的安全、稳定运作。通过电力负荷控制系统在需求侧管理中的有效应用，能够逐渐提升电力系统的负荷控制效果，增强电力系统的用电效率，促进电网向着更加安全、可靠的方向运作。

2 电力负荷控制系统的工作原理和功能

电力负荷控制系统主要使用了有线、无线和载波等通信方式，并在用户侧安置相应的信号采集控制装置，最终将所有的信号汇集到电力企业的控制系统中，在此基础上进行相应的分析、处理和控制。通常情况下，电力负荷控制系统能够包含主台软件、硬件设备、终端装置、数据资料的信号收发设备等方面。随着电力负荷控制系统的不断发展，它已经逐渐成为我国当前进行电力负荷工作控制的主要手段和方式，对于电网系统的顺利运行起到了十分重要的保障和促进作用。从电力负荷控制系统具有的功能方面来看，它能够进行遥测、遥感和遥控，这也就是说，通过使用电力负荷控制系统能够在远距离的情况下，对电力运行系统进行信号采集、终端抄表、负荷控制和信号分析工作。需要注意的是，电力负荷控制系统还能够对计量柜和电表的用电情况进行全面有效的监控故障，如果电网运行中出现了一些异常情况，该控制系统能自动的产生警报信号，提醒相关人员进行维修。电力负荷控制系统的主台能对终端信息的上传工作进行有效的支持，这样它就能够发挥人工召测和定时召测的作用，同时还能够实现对电信号和功率的控制，对电网运行的全过程进行有效的记录和分析。

3 需求侧管理的相关情况

电力系统中需求侧管理主要是针对电力用户的用电情况进行全方位的节约和控制，通常包括电力用户在用电高峰时降低电网负荷或者将用电条件转移到低谷，再者是用户处于用电低谷时，通过提升负荷来增强电力低谷时的用电效果。总而言之，电力系统进行需求侧管理，主要是针对用电方式进行改变，从而对用电负荷进行改变，达到提升用电效率的重要目的。在进行需求侧管理的过程中，需要通过地区电力调度系统、地区电力营销系统和负荷控制系统的共同作用。需求侧管理通常使用的数据，都是厂站实际收集来的，因而相关的参数、图形等参考数据具有真实性、可靠性和准确性，能保证需求侧管理工作和实际情况保持高度的一致。需求侧管理在实际执行的过程中，通常采用的具体实施手段主要包含行政手段、经济手段和技术手段。多种手段的共同应用，能够促进需求侧管理工作的顺利进行，同时还能增强需求侧管理的实施效果。

4 电力负荷控制系统在需求侧管理中实施的优势和成效

电力负荷控制系统在需求侧管理中进行有效的应用和实施，具有的优势作用和成效主要体现在以下几个方面：第一，电力负荷控制系统能够显著提升电力能源的利用效率。需求侧管理中积极应用电力负荷控制系统，主要是为了保证电力系统中的用户端能够和供应端保持均衡的状态，从而不断增强电力的利用优化效果，将电力能源的浪费情况进行有效的控制。电力负荷控制系统具有较高的自动化效果，能够有效减少工作人员的工作量，并且具有较高的准确性和可靠性，能够为电力负荷的真实情况进行全面有效的把握。第二，电力负荷控制系统检测的范围更加广泛，同时使用的管理成本也较为低廉。当前电网系统中常用的电力负荷控制系统主要包括常规的电力负荷控制系统形式和无线电力负荷控制系统形式，这两种系统控制形式都能够起到良好的效果，但是无线电控制的系统，能够更加广泛的检测电力使用信号和负荷情况，同时需要使用的成本也能够有所降低，因而在今后需求侧管理的应用中具有良好前景。第三，电力负荷控制系统能够对事故发生概率进行有效的降低，从而降低维修成本。传统的电力负荷控制系统需要耗费大量的人力、物力和财力才能够维持系统的正常运转，维修工作较为困难，使用的工作人员较多，因而出现事故的可能性也就较大。当前电网系统的需求侧管理工作中积极应用电力负荷控制系统，能够对人力资源进行合理的控制和优化，相应自动化程度也能够显著增强，这就为故障发生之后排查工作的顺利进行提供了良好的前提条件，从而减少了维修的成本。第四，电力负荷控制系统提高运转的效率。在需求侧管理中使用电力负荷控制系统，能够对电网系统的运行效率进行保证，同时还能够对电力用户的负荷情况进行及时的掌握，具有良好的使用效果。

5 结束语

电力需求的逐渐上升，使得电网系统需要做好相应的电力负荷控制系统在需求侧管理中实施，能够显著提升电力能源的利用效率，进行检测的范围更加广泛，同时使用的管理成本也较为低廉，能够对事故发生概率进行有效的降低，从而降低维修成本，还能够有效提升电网系统的运转效率。

篇3

中图分类号：TM743 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 16-0000-01

一、前言

在具体的电力系统动态模拟实验室当中，对于模拟线路以及模拟变压器开关都要求其进行跳合闸的操作，比如进行变压器保护区外故障实验，那么就需要将模拟线路的开关进行跳合闸的操作，借此来模拟出与实际现场情况相仿的开关跳合闸动作行为，假如在电力系统动态模拟实验当中进行线路保护装置的安装，把线路保护装置安装在出口进行跳合模拟线路的开关，这样的话，将会给电力系统动态模拟实验室增加很多经济负担，并且也不能够完全模拟开关跳合闸的拒动作以及误动作这些情况[1]。对此，电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器的安装就显得尤为重要，一切的开关跳合闸时间全部都通过人工来对其进行控制，这样一来，就能够科学合理的处理这一问题。所以我们不难看出，电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器的安装，对于实验室模拟电力系统而言，具有非常重要的作用。

二、电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器概述

对于电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器相关原理进行了简要的阐述，这种控制器主要是由前置器与后台计算机这两个部分来构成的，前置器部分主要是通过89C51单片机来实现的，然而后台计算机这是使用UDP协议以及前置器来实现通信[2]。开关跳合闸时间控制器主要价值是完成模拟电力系统继电保护装置动作行为，并且完成对电力系统动态尼莫实验室当中各个开关跳合时间顺序控制，开关跳合闸时间控制器对于变压器开关能够实施三相操作，并且对于线路开关也能够实施三相操作，而且还能够实施分相操作，最多可以达到十三组不一样时间的设置。

三、开关跳合闸时间控制器的设计目标

凭借与具体的电力系统动态模拟实验室当中的主接线图相结合（图一）[3]，可以完成对四个线路开关以及两个母联开关实施分相跳闸以及三相合闸等等操作，在（表一）中具体的体现了三绕组变压器3测开关与双绕组变压器的2侧开关实施的三相跳闸动作行为。将故障开关行为动作当成是触发的起始时间，就模拟线路的开关与模拟变压器3侧开关跳闸的不同时间顺序控制操作而言，能够完成如线路开关在不同时候的合闸、重合加速跳闸等一些不同时间顺序的开关出口操作。从而让实验室当中3个交流系统能够跨越系统进行时序控制的操作，这样的话，就能够通过别的一些计算机对实验室三套交流系统当中的各个开关进行时序控制的相关操作。

四、开关跳合闸时间控制器

（一）设计的具体框架。依据上述的控制器设计目标以及电力系统动态模拟实验室已经具备的一些条件，具体就是说已经具有的模拟开关操作回路，在电力系统动态模拟实验室当中配备三台计算机，每一台计算机和一个系统相对应，根据这三台计算机的串口，对控制器后台程序进行控制，经由串口对开关跳合闸时间控制器的前置器发送操作时间顺序以及指令，在开关跳合闸时间控制器的前置器收到信息之后，进行时间序列的设置，在等到中断到达（故障的开关行为动作致使中断）以后，然而再落实泄漏的模拟开关跳合操作行为[4]。另一方面，还需要特别注意的是控制器的前台程序使用UDP协议，能够传输以及受到指令，通过这种方式，就能够完成别的计算机对实验室模拟开关的控制。

（二）硬件部分的落实。在控制器当中其前置器必须要使用一些元器件才能够实现，按照输出节点一共二十九个的设计标准以及程序逻辑较为简单这一特征，就考虑使用最为普遍的89C51芯片。而故障开关的行为动作时节点能够触发89C51芯片外部中断，借此来中断作为起始时间开始计时，在计时满足其所设置的各个时间之后，89C51芯片的P口会出现一所设脉冲宽度低电平，通过反向器以及光隔离放大器来对继电器进行驱动动作。

五、结束语

综上述说，开关跳合闸时间控制器对于电力系统动态模拟实验室的重要意义，本文描述的控制器已经被投入实用，别且效果良好，输出时间非常精准，能够很好达到预期效果，希望给相关人员提供一些有用的参考。

参考文献：

[1]李建春，朱振飞，王欣等.电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器[J].电力系统保护与控制，2010，38（17）：130-134，26.

[2]闵祖堂.时间控制器伴神舟八号返乡之旅――记轻工业钟表研究所362时间控制器[J].钟表，2012（1）：74-75.

篇4

一、概述

（一）内部控制和采购项目内部控制

内部控制主要是为了避免错误、侦察错误、改正已察觉的错误，在损失风险较高处及需加强控制处，加强控制上的弱点。运用恰当有利于减少疏忽、错误与违纪违法行为，并改善经营活动，以提高工作效率与经济效益。采购项目内部控制必须以企业发展目标为统领，围绕企业风险取向合理设定控制目标，采取相应的控制措施，使之处于有效的监督之下。

（二）内部控制审计和采购项目内部控制审计

内部控制审计就是确认、评价企业内部控制有效性的过程，包括确认和评价企业控制设计和控制运行缺陷和缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内部控制建议。采购项目内部控制审计目标旨在评价采购业务流程内部控制是否良好建立及遵循程度，完善采购业务流程风险控制机制，从而提高采购项目内部控制的营运效率和效果。

二、采购项目内部控制原则和主要审计方法

在设计采购项目内部控制体系之初，我们对现有业务流程和合同审计进行梳理，加强弱点控制，最终确定以“业务人员报审―审计人员审核―审计结果反馈”为基本审计流程。以合同审计为切入点，应用“起点介入、过程监督、突出重点”控制原则，集中体现“协同审计”理念，主要对合同采购业务开展程序性审计，在此基础上选择开展过程跟踪和实质性抽查审计，从而达到“由点到线、由线到面、逐级结合、统御全体”的统合作用。在制订采购项目内部控制流程时，认真分析企业采购业务现状与风险导向，理顺采购业务相互间的关系，选择关键控制点时考虑了三个方面因素：一是能够最好地衡量业绩，二是能够反映重要的偏差，三是能够以最小的代价纠正偏差。因此，采购项目内部控制体系以合同审计为关键控制点设置体现了精而准的原则。内部控制基本理念为：

采购项目内部控制实质是不同类别的控制相互配合，以达成目标。采购项目内部控制特征是全面性、经常性、潜化性、关联性，使采购活动符合企业利益及既定规范。内部牵制着重于将审计监督渗透于采购业务运行之中，寓牵制于处理程序之中，其目的在于防止或及早发现错误或舞弊，使错误与舞弊减至最小程度，从而达成运营效果与效率的最大化。采购项目内部控制原则主要体现在三个方面：一是科学合理的可操作性，在各控制关键点或风险区域时段，明确与该控制点相关的操作步骤、各步骤及审计部门或审计岗位所应履行的职责权限；二是利于控制的相互牵制性，纵向关系上，使采购业务下级受上级监督、上级受下级牵制，横向关系上，使采购业务接受审计监督部门检查和制约；三是便于检查的标准性，建立针对各个环节定性和定量相结合、具有客观性和可比性的内部控制标准和审计评价指标体系，一项采购业务完成后，审计监督部门对每个环节检查评价和打分，并分析产生偏差原因，分清责任。

三、采购项目内部控制存在的问题及审计对策

烟草行业全面审计反映，采购项目普遍存在的问题是：采购方式审批程序履行不完整，未建立供应商资质认证制度并严格执行，采购合同制订和执行、过程管理和监督职责、验收和付款方面不合规，项目后评估管理不到位等。全面审计查摆出采购项目问题点数量11个，涉及金额60 485.85万元，其中：

针对采购项目内部控制存在的共性问题、突出问题，审计部门深入分析产生原因，提高内部控制意识，督促完善采购相关管理制度，建立长效内控机制杜绝类似问题再次发生。一是优化采购业务内部控制流程，设置审计关键控制点；二是实现采购基础信息高度共享，将审计内控系统与采购管理系统有效对接，提高审计在内部控制中的作用；三是加强采购预算和价格的审计控制，预算控制重点审计固定计划中采购物资的资金占用量和补充计划中物资采购的及时性，价格控制以“应招尽招、真招实招”的公开招标为主要采购方式，建立性价比审计内控机制；四是建立采购项目定期审计评估机制，对采购成本控制（起伏价）、采购交期控制（采购进度达成率）、品质成本控制（进货品质达成率）进行绩效考核与审计评估。从审计监督内部控制角度，重点解决审计与业务流程脱节问题，推行实施“实时跟踪+联网核查”审计模式，逐步实现内部控制审计的“三个转变”：从单一的事后审计转变为事前、事中、事后审计相结合，从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合，从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计相结合。

四、以合同审计推进采购项目内控体系建设

（一）采购项目内控体系总体审计业务流程设计

审计业务流程设计与运行，是采购项目内控体系建设的关键环节。我们对企业所有采购业务通过制度化的控制手段和图形化的流程模型来进行再造，达到审计业务流程优化。一是以流程管理为内控体系载体，通过审计流程管理发挥内控体系作用，在流程中设置项目批复、合同管理、送审管理、项目管理等关键控制点，梳理明确审计业务流程使内部控制发挥最大效用。二是以审计流程管理促使采购工作有章可循，从业务流程入手开展审计，在管理控制的采购链条中查找问题，使审计工作很快切入问题根源，从根本上强化采购项目内部控制。三是以合同审计为切入点，对采购项目审计业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，通过审计“流程再造”完善采购管理、加强内部控制，通过审计“流程再造”不断优化采购业务链条，及时发现潜在风险和问题，增强采购业务管理和审计内部控制的互动性。四是以所有参与方为审计资源进行整合，把业务部门、审计部门及中介机构流程整合引入内部控制资金监管链条，将审计系统与投资管理系统、两项工作系统有效对接形成闭环式内部控制，提高审计工作效率。总体业务流程为：

（二）审计内控系统与采购管理系统有效对接

烟草行业的投资管理系统、两项工作系统运行已久，形成了一整套成熟的采购管理模式，将审计系统与其有效对接，可以极大提高审计在内部控制中的作用。从投资管理系统和两项工作系统的“项目实施方式”审计介入，对公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式的确认审查是否合规、合理，坚持以公开招标为主要采购方式，确保“应招尽招、真招实招”；在两项工作系统“发起合同审批”环节切入审计部门审批流程，将审计部门审核结果反馈到两项工作系统中；在投资管理系统和两项工作系统的“签订的合同信息”环节实现审计系统信息共享；对两项工作系统中的工程类项目，嵌入审计部门付款审批流程，将审批结果作为两项工作系统的资金支付申请信息依据；最终实现投资管理系统、两项工作系统、审计系统“付款信息”共享，形成采购项目内部控制闭环式审计管理。

（三）审计在采购项目内控体系中的主要做法

从内部控制的“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”五大要素可以看出，内部控制是否健全以及能否严格执行，是决定成败的关键，主要是对管理活动予以制约，使经营活动符合企业利益及既定规范和标准。采购是指以合同方式有偿取得工程（含信息化项目）、物资和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等，我们将其整合归类为“工程类采购、物资类采购、服务类采购”三大项，以合同审计为切入点的采购项目内部控制体系，主要履行采购项目运行流程的内部控制审计。一是以采购项目合同签订审计为切入点，主要对合同洽谈和主要条款以及送审资料的合法性、合规性、完整性进行审计，包括年度采购计划、项目采购方案、采购招标文件、商务谈判文件、与中标中选供应商签订采购合同以及对方单位资质等相关资料；二是开展采购项目合同履约过程跟踪审计，主要对到货验收、签证、结算付款等情况进行审计。主要做法为：

项目管理式审计 项目管理式审计是由内审人员对所有签订合同进行审计，参与监督合同签订的重要过程，实现合同内控审计日常化。以采购项目合同签订审计为切入点：一是审“该不该签”，对合同项目的可行性审查和效益性审查，检查合同项目是否列入年度采购计划并报批，检查合同项目是否经可行性研究或项目评估，其技术性、经济性是否先进、合理，检查与立项有关的文件资料是否真实、可靠，检查合同标的数量是否适当，能否满足企业生产经营需求，检查合同约定是否充分考虑企业生产经营实际需要。二是审“跟谁签”和“以什么样价格签”，对合同签约主体选择和合同价格选择的合理性、适当性进行审计，首先审查合同签约主体的合法性，其次审查供应商确认和合同价格确定的合规性。三是审“怎么签”，对合同形式、文本格式和合同条款进行审计，首先审查合同形式是否符合法规，其次审查合同文本是否符合规范，重点审查合同条款有无遗漏，主要条款内容是否具体、明确、切实可行，避免因合同条款不完备或过于简单、抽象，给合同履约带来困难而损害本企业合法权益。采购项目合同签订切入审计以来，审计采购项目合同共254项，涉及金额13 660.56万元，审查不合规条款153条，提出审计修改意见138条，采购业务部门采纳审计意见126条，审计意见采纳率91.3%，有效控制和规避了企业经济合同履约风险。

过程跟踪式审计 过程跟踪式审计是有重点、有目的地将合同履约管理纳入日常审计控制，形成关键控制点，实施相应审计程序的审计模式，侧重审查合同履约管理是否规范、有效。开展采购项目合同履约过程跟踪审计：一是审查采购项目管理是否存在内部控制设计缺陷，审查采购管理制度、合同管理制度是否健全，对采购项目内部控制设计的健全性进行测试和评价，促进完善采购项目内部控制体系建设。二是审查采购项目管理是否存在内部控制运行缺陷，对合同执行结果和管理效果审计，主要审查合同内容是否得到严格、全面履行，审查有无合同违约，违约是否按合同及时组织索赔，审查合同管理效果是否满足效率、效益要求。采购项目合同履约跟踪审计以来，审计抽查采购项目共22项，涉及金额8 557.72万元，查摆问题46项，涉及金额3 849.16万元，提出审计管理意见51条，并督促采购业务部门及时整改，审计意见整改率94.5%。通过对采购项目内部控制设计与运行的合同履约审计，为企业降低采购成本而直接产生经济效益达513.2万元。

五、采购项目内部控制审计展望

以合同签订审计为切入点的采购项目内部控制体系，是以合同履约过程跟踪审计为主线、以采购合同关键控制点为基础，内部控制审计在采购业务处理过程中发挥着重要作用。设置关键控制点的目的是为了发现和纠正舞弊，防范风险，而内部控制的重点也是防范风险，避免和减少差错和舞弊、效率低下、违法乱纪行为的发生，关键控制点及其控制措施准确与否决定了企业内部控制的成败。不同业务反映的控制点、关键控制点不同，要求的控制措施也有区别，但相同业务反映的控制点、关键控制点大同小异。现有采购业务问题重重，采购内部控制存在诸多缺陷，以合同审计为切入点而建立起来的采购项目内部控制体系尚处于探讨摸索阶段，采购业务内部控制是一个持续过程，不是一劳永逸的。随着信息技术发展、环境、顾客和竞争的变化，由于受采购业务活动中限定性不利因素影响，在实际应用中也必然会出现一些新问题亟待解决。如：受审计资源限制，合同履约审计覆盖面偏小，审计抽样存在一定缺陷等。笔者认为，加强采购项目风险管理，进一步强化采购业务内部控制势在必行。

（一）改善风险管理强化内部控制

企业风险管理有四个目标（实现战略、高效运作、客观报告、遵守法则）、八个要素（内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通、监控活动），并在企业四个层次展开。对于任何企业来说，风险管理都是其经营过程中的核心内容。风险管理是企业管理层及相关人员的一项主要职责，应当通过建立完善的风险管理体系及风险程序来管理企业风险。而内部审计具有独立性、综合性、经常性和及时性等特点，在风险管理方面内部审计具有独特的优势。构建“以风险为导向、以内控为主线、以治理为目标”的采购项目内部控制体系，将风险管理理念贯穿于整个采购业务流程，使内部控制审计的价值作用凸显。通过对企业风险管理体系的健全性、有效性进行监督和评估，对风险管理过程的及时性、科学性进行评估，找出企业风险管理体系的薄弱环节，帮助企业发现并评价重要的风险因素，指出其控制缺陷，并提出改进意见，提供风险管理的有效方法和控制措施，帮助企业改进风险管理与控制体系，规避经营过程中可能出现的风险损失，进而实现企业价值增加。在采购领域，以合同管理审计为主要内容，强调风险导向与审计关口前移，“全程参与”对风险进行识别、分析、评估、应对并进行有效控制，规避风险，不断改善风险管理，持续完善采购项目内部控制。

（二）采取补偿措施强化内部控制

在每一个覆盖“采购方式、价格确定、合同签订、履约付款、合同结算”业务流程的全项目监控、全过程跟踪审计的内部控制项目实施后，应进一步采取补偿性控制措施，适时开展项目后评估工作，主要从三个方面对其进行作业评价：一是基础作业评价，包括供应商选择评价和购货作业评价，关注主要目标、主要风险及注意焦点；二是管理作业评价，包括计划管理评价和风险管理评价，关注企业管理活动、外部关系管理及提供服务；三是控制作业评价，包括资金处理作业评价和分析与调节作业评价，关注生产成本处理、财务报告及管理报告处理；四是建立合同审计信息系统，利用计算机对信息处理的准确快捷，审核流程数据验证、清理和转换，从而有效地利用计算机系统实现高效的审计工作。通过内部控制审计作业评价及信息化数据处理，可以及时发现内部控制体系的缺陷并应用PDCA循环不断加以完善，最终达成企业运营效果与效率的最大化。

（三）完善内部控制实现价值增值

内部审计本身是内部控制的一个重要环节，是企业内部监督的重要组成部分，同时又是内部控制的再控制。可以对企业内部控制情况进行测试评价，指出企业内部控制制度上的缺陷及制度执行过程中存在的偏差。内部审计人员通过查清其产生的原因，分析其可能造成的影响从而找出企业内部控制的薄弱环节，提出改进的意见和建议，督促有关部门整改落实，促进企业健全内部控制，防范和化解经营风险，从而帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。在间接价值方面，内部审计会对企业职能管理部门产生潜在的“免疫系统”功能作用，会促使他们严格管理，落实控制措施，从而预防风险，减少损失。在采购领域，主要通过审查采购项目各项管理制度的建立健全及执行情况，评价其运行是否规范、有效等促进各项管控措施的落实，防范风险，从而实现企业利润最大化。

参考文献

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1 企业实施内部控制测试至少应当遵循下列原则

（1）全面性原则，（2）重要性原则，（3）客观性原则。

2 内部控制测试目的

（1）通过测试使岗位人员规范经营管理活动和行为，防范风险，提升企业的经营效率和效果。

（2）通过测试检查内部控制手册的执行情况，使相关人员进一步了解内部控制手册，掌握内部与己业务相关的关键控制点的控制，提高内控工作的执行力。

3 内部控制测试内容

（1）公司层面控制测试

公司层面测试包括控制环境、控制活动、信息与沟通、监督及反舞弊程序五个方面，具体分为反舞弊程序与控制、经营活动分析、职业道德、高管基调、举报和违规处理、组织结构、权利和责任分配、培训、业绩考核、人力资源政策、信息与沟通、内部审计十二个主题。

公司层面测试主要通过问卷的形式进行，问卷内容包括公司层面要求内容，同时包括内控基本知识、岗位人员对内控工作的认识等，促进内控工作的全面开展。

（2）业务活动层面测试

业务活动层面测试主要是对相关重要业务流程和关键控制点进行测试。包括对业务活动层面重要业务流程设计和执行有效性进行跟单测试，对关键控制点抽取样本进行关键控制测试。

重点关注例外事项易发、高发业务领域相关流程。如：工程分包、物资采购、合同管理、供应商管理、招投标管理、工程结算、资金管理、存货管理、安全事故管理等业务领域相关流程。

4 测试工作总结和报告

测试组在完成每家单位的测试后，要对该单位的测试中发现的问题进行整理和分析，具体工作内容如下：

（1）测试组组长汇总并审核各测试人员的测试资料；（2）对测试人员发现的例外事项，要进行细致的核对，与被测试单位相关业务人员，沟通分析出现例外事项的原因；（3）测试组发现的例外事项，要形成汇总表，与被测试单位有关人员确认；（4）测试完成后出具测试报告，测试报告必须如实反映测试情况，测试组负责人对测试报告的真实性负责。各测试组测试工作完成后，测试工作组将对各组的测试情况进行汇总，出具本次测试总体报告；（5）组织方式和测试人员成立测试工作组负责具体测试工作，汇总测试发现的问题并及时向领导汇报测试进展和完成情况。

（一）测试人员前期培训。测试开始前对所有测试人员进行内控测试知识培训和测试前准备，培训主要内容包括：重点讲解内控测试的方法、步骤、程序和样本选取；测试的测试期间、样本量的确定标准、测试完成的工作成果等，使测试人员对内控测试有比较深入和统一的认识。

（二）测试方法介绍：

（1）个别访问法：个别访问法主要用于了解公司内部控制的现状，在企业层面测试及业务层面测试的了解阶段经常使用。比如需要了解企业的采购环节，在访谈前就采购环节的关键控制点，制定提纲，选定关键控制岗人员，就需要与企业采购环节涉及的关键控制点如何控制进行访谈，详细了解，采购的环节关键控制点的控制如何得到实施，依据的规章制度，形成的书面资料等。

（2）调查问卷法：调查问卷法主要用于公司层面测试。在进行问卷调查前，根据测试要求设计问卷的格式与内容，问卷的内容要通俗易懂便于答题人员回答，并依据内容与格式选取对象的范围，一般范围是要包括被测试单位的高管、中层、一般管理人员、员工，具体各个层次的比例按照测试的范围分配，在进场测试时，要提前与被测试单位沟通问卷调查的时间，一般问卷调查是集中进行，便于内容的保密。

（3）穿行测试法：穿行测试法是指在内部控制流程中任意选取一笔交易作为样本，追踪该笔交易从业务发生到交易结束，以便了解该笔交易是否按照流程得到有效执行，关键控制点是否得到有效控制。比如我们追踪合同签订业务，按照企业合同的类别、发生的频率（一般企业合同分为：销售合同、施工合同、采购合同、服务合同），随机抽取一份或者几份合同，分类别进行串行测试，追踪从选商开始，供应商的选者是否合规，是否按照要求进行了多家的比对；选者好了供应商是否与对方进行了多方参加的谈判，是否有谈判记录，谈判记录上是否有各方的签字。

（4）抽样法：抽样法分为随机抽样和其他抽样。随机抽样是指按随机原则从样本库中抽取一定数量的样本；其他抽样是指人工任意选取或按某一特定标准从样本库中抽取一定数量的样本。一般在测试中主要采用随机抽样法，按照发生的频率，一般选取的样本的比率为：年度1个、半年1个、季度2个、月度5个、周10个、每日20个、每日数次40个。

（5）实地查验法：实地查验法主要针对业务层面控制，通过索取企业财务账面的资料与实物资产进行核对。如实地盘点存货，就是索取进场前一天账面存货的数量，与盘点日实际盘点数量，进行核对，对于存在的差异进行分析，与相关人员沟通，分析形成差异的原因。

（6）比较分析法：比较分析法是指通过数据分析，识别测试关注点的方法。数据分析可以是与历史数据、行业（公司）标准数据或行业最优数据等进行比较。如：我们针对企业赊销，我们选取年度发生赊销业务较多的客户作为重点，分析该类客户往年发生赊销的情况，以及回款的情况，是否存在长期挂账的情况。

（7）专题讨论法：专题讨论法主要是集合有关专业人员就内部控制执行情况或控制问题进行分析，既可以是控制测试的手段，也是形成缺陷整改方案的途径。

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中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02

按照建设世界一流能源化工公司的总体目标和要求，中石化提出“经营一元钱，节约一分钱”的管理理念。江汉油田部分单位，主营的产品和劳务不是“皇帝的女儿不愁嫁”。按照中石化确定的目标和推行的理念，江汉油田部分单位优化调整产品劳务结构、价格策略、销售渠道，按照“以销定产，以产定供、以产促销”的原则，深化精细管理出效益，以单位效益最大化，做好创效优化工作，越来越显得非常重要。

一、深化“经营一元钱，节约一分钱”的精髓，是将优化经营、强化管理、降本增效等措施模式化、具体化、科学化

深刻领会“经营一元钱，节约一分钱”的理念，将“开源增效、降本减费”落实到具体工作中，通过深化经营管理，确立营销创效措施，在科学分析经营管理关键控制点的基础上，把握营销管理的核心，实现降本增效措施模式化、具体化、科学化，形成长效创效管理模式，将“经营一元钱，节约一分钱”理念贯穿营销管理全过程，体现市场经营意识，提升营销理念和水平，以单位利益最大化为目标，从卖产品到卖服务转变，提高单位总体市场形象。

二、把握营销管理各关键环节，在产品、渠道、市场、价格等方面，构建创效基本框架，体现营销管理的策略和效益

结合营销管理的基本原理和理论要素，深入分析营销产品、价格、渠道、促销关键控制点，结合单位营销系统实际，研究制定科学可行的挖潜增效措施。明确项目实施节点，落实责任部门，实现制定科学、责任明晰、过程受控、循环促进的目标，并全过程按照公司效益及价值最大化，推进营销系统创效管理。

三、强化产品营销创效措施管理，在措施制定、过程控制、成果激励等方面，全过程优化管理，形成长效经验管理模式

为确保项目全过程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激励体系，为各创效项目稳步开展提供制度保障。项目制定阶段，按照营销管理关键控制点，组织相关责任部门，通过全面细致分析，把握效益控制点和利润流失点，群策群力，发挥整体优势，研究制定创效项目，并落实责任部门和责任人，确保创效控制责任清晰。

四、结合市场营销组合要素的基本特点，细化营销策略，结合实际研究制定降本减费、挖潜增效措施

（一）针对产品要素实施创效策略

一是推进高附加值新产品销售。按照单位产品结构特点，加大高附加值新产品销售推广力度，争取利润最大化。结合新产品市场定位，考察新产品的各种特征属性，制定出针对产品新颖性的市场策略，向目标市场用户传递新产品的信息，激发购买动机，进而产生购买行为，实现产品创新利润；二是调整和优化效益产品结构。优化产品结构，实现经济效益最大化，加强与区域销售公司及相关部门沟通和协调，产品结构安排紧贴市场；三是按照价值链结构细化市场及产品。结合产品用途、质量差异以及企业自身储运设施和服务情况，在综合考虑产品价值以及价格比率高低的基础上，实现市场的有效细分

（二）针对价格要素实施创效策略

一是紧贴市场行情，实施量价配售；发挥经营销售“雷达”预警作用，深入分析市场行情走势，把握市场机遇，控制销售节奏，产品卖出当季最好价；二是加大自销产品对标比价。针对产品价格，确定比价目标，充分拓展产品链宽、使产品多样化，参照部门比价考核指标及市场相关产品售价，提高产品市场盈利能力；三是提升新产品价格梯度。针对新产品价格的确定，在测算产品价格梯度的基础上，分析产品特性，结合市场销售实际，确定新产品销售价格高于单位价格梯度以上目标，提升新产品利润空间。

（三）对于营销策略要素创效措施

制定营销策略，调整销售政策。根据产品特征及市场形势，加强对营销策略的研究。通过分析进一步优惠销售产品政策，严格把控数量和单价。在承兑汇票收取方面适当收紧承兑汇票比例，严格控制在单位要求比例范围。

五、分析单位营销体系特点，把握营销管理各关键环节，构建畅通的市场信息渠道，实施有效过程管理，确保各项创效实施处于受控状态

（一）“雷达”预警体系的构建和有效运作

一是构建经营销售“雷达”体系。将产品销售与营销管理的市场信息分析、价格研判以及产品销售跟踪等功能进行整合，构建并完善经营销售的“雷达”体系，该体系拟分“预警”和“监控”两大模块，实现销售全覆盖；二是密切产销衔接，合理调整销售计划。对严峻的市场形势，加强市场研判、生产计划及产品销售的衔接与协调，加大各业务线条的沟通，确保信息沟通顺畅及时，加快市场反应决策速度，努力争取效益。

（二）加强客户关系管理，提高产品售后服务水平

一是加强客户管理，争创品牌效益。要始终坚持“诚信规范，合作共赢”的经营理念，结合“创先争优”活动，以一体化贯标为契机，加强客户关系管理和销售技术服务，及时跟踪客户产品使用情况，对客户意见和建议，逐项进行研究分析；二是优化客户结构，提高直销比例。坚持实施差异产品信用销售，对信用用户在合同签订基础上做好保障措施落实工作，坚持以质押等方式实行信用保障，确保不出现新的坏账，规避经营风险；三是提高销售服务，建立长效机制。按照一体化体系管理要求，进一步规范销售服务管理，加强产品售前、售中、售后服务工作。

（三）加强应收帐款风险控制，强化合同管理

一是应收账款分类控制，确保资金安全。针对应收账款的管理，结合不同种类产品销售方式，不同性质用户特征，采用区别对待、分类控制的办法二是规范合同管理，规避经营风险。按照合同管理原则，规范自主销售产品合同标准文本及销售合同文本描述

六、构建创效考核评价体系，制定考核标准和程序，明晰责任部门及责任人，加强成果激励导向，形成循环激励机制，确保创效措施取得实效

（一）构建考评体系及标准

为确保创效措施按照计划目标稳步实施，按照项目控制要求，研究构建有效的考核评价体系和规范流程，保证各项目实施过程受控。

（二）定期组织实施成效考评

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Abstract: with the break-up of China telecom industry restructuring, increasing communication engineering project, the communication manufacturing industry in order to effectively use and coordination of all resources, reduce operating costs, improve operational efficiency, has been introduced into project management system. Contract to determine the price (cost) of the project, construction period and quality target, the provisions of this contract has two sides. Therefore contract management is the core of project management. This article first analyzes the communication engineering project contract management the main problems existing in, and then from the five aspects of the main points of the communication engineering project contract management is discussed in detail, which focus on contract risk management are discussed in this paper.

Key words: communication engineering; Contract management; Contract is signed; Risk; change

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

通信工程项目合同管理中存在的主要问题

（一）法律意识淡薄，合同签订不规范

通信建设工程耗资巨大、涉及面广、个性差异大和履约时间长。因此，客观上要求合同条款细致严密，尽可能做到面面俱到。在实际工作中，甲、乙双方由于缺乏施工合同管理的经验，订立的合同约束条款不全、内容不明、职责不清等现象经常发生。

有些通信项目在签订合同时为了回避业主义务，不采用标准的合同文本，而采用一些自制的、不规范的文本进行签约。通过自制的、笼统的、含糊的文本条件，避重就轻，转嫁工程风险。有的甚至仍然采用口头委托和政府命令的方式下达任务，待工程完工后，再补签合同，这样的合同根本起不到任何约束作用。如在工程招投标中，有的当事人为了获取不正当利益，在签订中标合同前后，往往就同一工程项目再签订一份或者多份与中标合同价款等实质性内容不一致的合同，这就是我们通常所说的“阴阳合同”，待工程实施起来，一旦涉及到经济利益，将容易导致工程纠纷的发生。

（二）忽视合同的严肃性，违背等价有偿的原则

自觉执行合同条款，全面履行合同义务，是合同当事人一切行为的最高准则。签订合同的甲、乙双方，经济法律地位是平等的，没有主从关系。在实际工作中，承发包双方忽视合同的严肃性，违背合同的等价有偿原则，以各自的经济利益为中心，随意违背合同条款。甲、乙双方的这些违约行为，最终导致工程经济纠纷的发生。

合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。从目前实施的通信建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款是由发包方制定的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，也缺少行之有效的处罚办法。这不利于施工合同的公平、公正履行，成为施工合同执行过程中发生争议较多的一个原因。同时，由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理，大量的施工队伍与建设规模严重失衡，致使业主在建设工程承包中占据主导地位，提出一些苛刻和不平等的条件，将自身的风险转移到承包商身上。由于建筑市场处于买方市场，承包商为了获得工程，只好接受。个别承包商在实施这样的工程合同时，为了使自己的利益不受损失，就会采取偷工减料或非法分包甚至非法转包等手段，给工程建设带来隐患。

（三）缺乏健全的合同管理机构

一些通信建设项目不重视合同管理体系的建设。合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全，谁都可以签合同，合同管理程序不明确，或有制度不执行，该履行的手续不履行，缺少必要的审查和评估步骤，缺乏对合同管理的有效监督和控制。

政府有关部门要对通信建设工程施工合同实施监督、检查等管理。通信施工企业、建设单位更要对施工合同进行管理。有些地方的合同管理机构不健全，对合同的审查、监督和检查不得力。建设单位没有建设工程施工合同管理的力量，遇有建设工程，便委托给监理公司，而目前监理公司的机构设置不规范，合同管理力量薄弱，往往很难胜任建设单位的委托；施工单位，特别是中、小型施工单位，重视公关和预算管理，轻视施工合同管理，甚至没有专门机构从事施工合同管理工作。

通信工程项目合同管理的要点

（一）加强合同风险的识别和防范

合同风险是合同中的不确定因素，它是工程风险、建设单位资信风险、外界环境风险的集中反映和体现。合同风险是客观存在的，是由工程的复杂性决定的，是合同双方必须共同承担的。对于工程中的风险，应从识别和防范两个方面对其进行控制。

1、风险的识别方法

合同风险的识别要求列出所有与合同相关的关键控制点、风险来源、产生条件。风险识别的方法一般包括：

（1）问询法

问询法包括调查问卷法、面谈法、专题讨论法、德尔菲法等。实际工作中多采取调查问卷法。在审计实践中，合同审计调查问卷可以从以下几个方面展开，一是合同管理机构设置及人员配备情况，二是岗位职责制订及履行情况，三是合同管理流程情况，四是合同管理基础工作，如相关合同管理制度、合同管理台账、合同档案管理是否建立健全等。

（2）流程图法

流程图法主要是将合同从立项签订、招投标、委托授权、市场准入、合同履行、终结及售后服务全过程，以流程图的形式绘制出来，从而确定合同管理的重要环节，识别合同风险，进而进行风险分析，提出补救措施。这种方法比较简洁和直观，易于发现关键控制点的风险因素。

（3）测试表法

测试表法主要是将合同各关键控制环节以测试表的形式进行测试，以查找合同管理的风险点和控制缺陷，分析其潜在的影响和重要程度，提出规避和防范风险的措施。测试表大体上可以设计以下几种：一是市场准人控制测试表，主要测试合同签订双方队伍资质、市场准人情况、外部队伍考核情况和转包、分包情况。

二是招投标和授权批准控制测试表，主要测试经济业务是否按规定进行投标、投标过程是否规范、招投标收入是否纳入统一财务管理、合同签订程序是否到位、甲方人是否持有委托授权书。

风险的防范

通信施工企业在合同正式签订前应进行严格的审查把关。其要点是：

（1）施工合同是否合法，建设单位的审批手续是否完备健全，合同是否需要公证和批准；

（2）合同是否完整无误，包括合同文件的完备和合同条款的完备；

（3）合同是否采取了示范文本，与其对照有无差异；

（4）合同双方责任和权益是否失衡，确定如何制约；

（5）合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；

（6）双方合同的理解是否一致，发现歧义及时沟通。

3、风险识别与防范的案例分析

某干线传输网工程，在6个省内进行传输设备的安装测试工作。建设单位(甲方)通过招投标，确定了两家设备厂商：A厂商提供40×10Gb/SDWDM设备，B厂商提供10Gb/SSDH设备。工程由两家施工单位C、D分别在三个省内进行设备的安装和测试工作，甲方指定施工单位C作为工程的施工、测试总协调单位。下面从施工单位的角度进行合同风险的分析：

本项目的风险利用流程法、测试表法、现场观察法和合同分析法等方法进行分析，主要来自于以下方面：

(1)工程风险：

①技术风险：本项目所安装的主要设备是40×10Gb/SDWDM设备和10Gb/SSDH设备，本设备是高新产品，对这种设备的调测缺乏经验，可能会造成进度拖后，成本增加，质量不稳定。

②管理风险：可能有管理制度不完善，贯彻执行力度不够，易出现质量安全事故。C施工单位负责整个工程的协调工作，除负责自己段内工作外，还要实时掌握D单位的进度，并且要编制全程测试计划，指挥D单位进行系统测试工作。若管理不完善，可能造成工期的延误。

③资源风险：10Gb/s传输设备测试仪表数量有限，存在不能按时提供的风险；本项目工作量大、工期长，造成人员长期出差，家庭原因造成人员离开；与厂家督导观念差异，无法合作。

④质量风险：材料质量不好，工具、设备存在质量问题。

⑤环境风险：施工地点有正在运行的设备，在通信运行安全方面存在风险；粉尘对设备的危害。

（2）建设单位资信风险：建设单位建设资金不到位，融资渠道不畅。

（3）外界环境风险：国家投资政策改变，银行利率调整等。

（二）重视合同变更管理

通信项目合同变更是指合同成立以后、履行完毕以前由双方当事人依法对原合同的内容所进行的修改。在施工过程中，由于变更数量多，同时变更往往牵涉到索赔，因此必须加强变更管理才能减少对方索赔的机会。

（三）规范合同签订的内容

签订通信工程合同时，最重要的是根据各工程的特点，选择恰当的发包方式和价款调整条件（指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法），因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。现阶段我国针对不同的合同关系已经制定了合同范本，其中合同的通用条款适用于所对应的工程，不仅提高了合同制定的效率，而且提高了合同的规范性、全面性、公平性。

（四）增强全员管理意识

在通信项目建设施工过程中，应该由专业人员专门从事合同管理。由于现阶段合同管理意识欠缺，必须加强有关人员的培训，开展法律法规教育，明确法律责任，树立依法签约、依法履约的思想，把合同管理作为一项重要的任务。

（五）做好合同履行评价工作

在合同终止之后，合同管理人员会做好建筑工程项目合同资料的手机、保存、整理、分类、登记、编号、装订、归档备案工作，实现工程合同档案管理程序化和规范化。只有对合同的履行情况与具体工程实施计划进行比较，才能进行总结归纳建设过程中的经验教训，为以后的合同管理工作打下基础。

结语

综上，随着市场经济的不断深化，合同将发挥着越来越重要的作用。做好合同管理工作可以的到良好的社会效益和经济效益。在通信工程中，无论是施工企业还是建设单位，做好合同管理对减少造价，缩短工期，获得利益的最大化都有举足轻重的作用。

参考文献

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中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0094-02

近些年来，许多企业投入巨大财力、物力大搞基本建设，极大地增加了单位的经济实力，为企业发展提供了物质和技术保证。促进了单位经济效益的增长。但由于工程项目本身具有的固定单件、工期长、投入大、专业性强的特点，管理要求相对较高，稍有不慎决策失误或管理不善都会造成巨大的损失和浪费。为了更合理有效地使用建设资金，堵塞漏洞，严格控制建设成本，提高投资效益，笔者对加强企业工程项目投资管理相关问题与对策谈一点看法。

一、企业工程项目投资管理的常见问题

（一）忽视中间环节

就项目投资的管理程序来看，现在的很多项目投资管理一般是只抓项目期初投资批复以及项目竣工结算费用调整，忽视了投资费用运行的中间环节。项目前期管理部门负责对可研方案的审批，而方案期初投资是根据当时条件下估算额，由于材料市场价格被动，施工现场条件变化等物的影响，方案投资与实际施工结算费用往往会有很多差异。在项目批复时，虽然已考虑了一定的不可预见费，但这只是依据以往经验，按一定比例核定预备费，项目投资费用的实际差异往往要高于批复投资额度。投资管理部门又根据批复投资下达项目实施计划，在项目实施过程只了解过程进度，不掌握资金的使用进度，计划投资调整只是依据概预算部门的竣工结算审批单，这样就造成项目的期末结算费用与批复投资额差异只能在竣工结算时才能反映出，不能在项目实施的中间环节进行解决。

（二）缺乏全过程综合管理的意识

在项目投资建设过程中，很多建设单位、设计单位、施工单位缺乏造价管理目标和相互沟通，过程监管单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了过程概算甚至细化到了预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段，标底和标价估计不准，使得工程在实施阶段，或者由于资金短缺，或者成本管理不严，导致投资管理失控，工程不能按期完成，货款利息不断增加，原本紧缺的资金在恶性循环里运行，给建设单位带来了巨大的损失。

（三）不严格执行合同

在现行基本建设投资控制中，占十分重要地位的合同管理还未完全规范和法制化。一方面，合同条款不够严密，实施过程中合同双方对合同条款理解不一致；另一方面，对合同的法律性认识不足，有法不依。由于资金不足，建设单位不能按合同及时支付工程款。施工单位在工程结算上也存在高估盲算问题，主要有：多记工程量、高套定额、多计材料、虚报设备价格和数量、设计变更增加部分通过现场签证重新计入，而变更减少部分未作调整，重复计算，多记费用等。

（四）管理人员素质偏低

我国现有的工程投资顾问或咨询公司，其主要业务大多是依据定额进行工程预算、结算审核，工作人员往往只具有从事概预算工作的资格，不能适应现代造价的要求。

（五）监督工作偏移

监理单位仅仅重视工程施工阶段的质量和进度控制，对决策分析、优化设计方案、优选施工企业和投资控制等方面很少参与，造成了计划和建设的脱节和不配合。

二、企业工程项目投资管理的策略

（一）确立战略意识

在当今这个日新月异的信息社会，战略管理被放到了企业的首要位置。公司整个经营运作，资源配置包括投资管理都要着眼于公司战略要求与战略规划，减少偏离战略目标的活动。防范战略风险。在满足战略目标的前提下，设计科学的投资管理体系，明确各管理流程上相关部门的职责、权利、考核与奖惩措施，从而实现科学的投资管理。

（二）设置合理的管理制度

企业需要根据战略目标设计一套科学的投资管理体系，建立投资管理相关控制制度，明确规范项目从申请、决策、执行、评估等各环节的关键控制点，并针对关键控制点制定相应防范措施。建议建立四大评估指标体系、建立科学的投资评估指标体系、包括投资前期的投资评价体系、项目中期的监控体系、预警体系以及项目后期的投资考核体系和后评估体系。通过各项经济指标以及非经济指标的设置与考核，提升企业投资管理决策的科学性、权威性。

（三）加强合同管理

在合同管理中，应重点注意以下几个方面：（1）、合同的法律性是否完备；（2）、合同是否完整；（3）、风险的分析是否合理；（4）、工程说明书尽可能做到详细、明确、技术上要求切实可行。我国长期的计划经济体制使得业主和承包商合同意识差，随意性大，而造成顾问或咨询公司要公平的解决合同纠纷问题，就应以严密的合同为依据，并要吸收国外合同条款中的合理部分，结合我国金融、保险、建筑法规，对现行的合同文本进行修订，在法律部门的监督配合下，做到有法必依，保证合同的严肃性，为工程投资的有效控制提供法律的保证。

（四）坚持审计监督

当前工程建设浪费严重，损失惊人，甚至有不法分子从中贪污受贿。因此必须加强工程审计，首先要全过程参与进行有效的监督。严格执行国家建设项目基本程序，各有关部门切实履行好自己的职责。从项目前期的论证、可行性研究报告、初步设计、设计概算、前期费用开支等是否符合国家的有关规定到编制预算、施工、质量、安全、工期管理、材料的采购和供应、设备的采购、运输和安装等项目是否规范，有无超规模、超标准等。审查工程项目的预决算，合理控制成本费用，节约建设资金。还要加强施工过程中的单项审计，以便及时发现问题，堵塞漏洞。为确保单位内部会计制度切实执行，单位审计部门还应定期，以及时发现内部控制中的漏洞，并针对出现的新问题和情况及执行中的薄弱环节，及时修正或改进控制政策，做到有章可循，违章必究，以提高信息质量。

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中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0033-02

近年来、特别是中国加入WTO后，中国经济发展突飞猛进，路桥基础建设事业的不断发展，带动了国内路桥施工行业蓬勃发展，近二十年来涌现出一大批有实力的路桥施工企业，也加剧了路桥施工行业的竞争，如何在众多的竞争对手中脱颖而出，立于不败之地已经成为路桥施工企业所有面临的严峻的问题。面对外部不断变化的经济条件，如何加强内部管理提高企业竞争力成为了企业不断探索的课题，加强路桥施工企业内部控制关系到企业的兴衰成败。

一、路桥施工企业内部控制的现状分析

1.内部环境不健全。（1）企业管理层内部控制意识薄弱。在实际工作中，管理者对内部控制了解不深，重视不够，只对部分环节建立相应的内部控制制度，一些关键环节则未制定相关制度。 （2）法人治理结构不完善。中国强调建立现代企业制度以来，路桥施工企业在治理结构方面的确有所改善，建立了股东会、董事会、监事会的基本组织结构。但是基于董事会与监事会之上的内部控制机制并未真正建立起来，大多内控机构处于被控制对象的领导之下，不能真正发挥内部控制，监督约束的作用。治理结构形同虚设，流于形式。

2.风险意识不强。许多路桥施工企业对风险认识不足，对潜在的系统风险，财务风险等简单归咎于市场竞争环境的恶劣。没有建立健全的风险防范机制。工程项目可以说是路桥施工企业面临风险最大的地方。由于工程项目的长期性，投资数额大，工作程度复杂等特点，不可测风险增多。从施工开始到竣工结束无不穿插着风险。如果不能建立有效的风险防范机制，就会造成项目成本增加，经济效益降低，资金流通不畅，支付力减弱等连锁反映，最终引发企业财务风险。

3.控制活动不力。（1）内部控制制度不健全。中国路桥施工企业大多没有制定内部控制制度的专项部门，都是由各职能部门单独制定，但是各部门职责不同，权限不同，立场不同，制定出的内部控制具有狭隘性，加上各部门之间缺乏信息沟通和协调配合，这就造成了许多规章制度难以相容，更别说发挥其应有的控制效用了。（2）内部控制制度执行力不强。内部控制制度的执行是一个系统工程，需要全员的参与。有的部分路桥施工企业对内部控制制度重视不够，内部控制的执行只涉及少数部门，少数环节，没有渗透到企业管理的各个方面，各个部门。

二、路桥施工企业内部控制的关键控制点分析

任何一个企业或组织，所从事的一系列活动均可根据其对企业或组织目标的影响（风险系数）程度确定该组织的业务流程的关键控制点。作为一个建筑施工单位，其关键控制点应当包括但不限于以下环节：

1.工程分包管理。禁止将承包的工程进行违法分包。下列行为，属于违法分包：分包工程发包人将专业工程分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人；施工总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均应严格按合同约定进行管理。

2.招标管理。项目经理部在工程开工前，根据本工程的特点及施工组织进度安排制定“工程劳务、专业分包计划表”，报送公司劳务管理部门，施工过程中，需分包的各分项程在开工前20天向公司劳务管理部门报送该分项“工程劳务、专业分包申请表”。

3.项目合同风险管理。公司项目风险管理由合约部门负责，组织合同评审委员会相关部门开展工作，以项目部为中心，公司人力资源、合约、财务、技术、工程、安全、市场以及物资等部门共同参与，相互协调，抓好项目风险因素的识别、评估等工作，并与合同评审、交底结合起来，减少重复劳动，提高工作效率。

4.预结算管理。预结算中心的改进办法，把公司的预结算人员从项目上抽调出来，集中到公司统一安排。根据工程量把人员分为两个土建组一个安装组，以组为单位对项目进行预结算管理，为保证工作的延续性，各项目的预结算管理人员仍负责项目的索赔、报表等工作。

5.资金收付管理。公司应按规定开设“支出专用账户”用于对外支付结算，项目备用金用于小额零星支出。项目分包工程款、大宗材料款支出权限必须集中到公司，经联签审批后支付，一般每个项目每月集中计量支付一次。其他超过项目审批额权限的支出，应逐笔报公司审批支出。远离公司的大型项目，可由公司适当增加授权审批的范围和额度。

三、路桥施工企业加强内部控制的方案设计

1.招投标内部控制。执行部门提出招标申请―工程总监审批―组织成立招标小组―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源、编制标底―工程总监审定招标文件―执行部起草合同―发招标邀请书，进行资格预审―发出招标文件―组织勘察现场―截标报价―组织开标―组织评标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。

2.采购招标内部控制。（1）业务流程。项目组提出采购计划，并填置申购单―采购组核准经济采购量，并审核申购单提出的单价―工程总监审批―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源，并编制标底―工程总监审定招标文件―采购组起草合同―采购经理组织招标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。（2）涉及的部门及岗位。部门：成控组、项目组、采购组、监理组、资料组，及对采购的材料、设备有特殊要求的有关部门（质量要求：监理组，功能要求：物业管理公司，感官要求：策划部）。岗位：总经理、工程总监、采购经理、工程部经理及涉及部门的经理和相关组员。（3）控制程序。在项目设计中，为了更清晰的界定各个控制环节，将发出招标邀请至拟定招标队伍连续的一段工作程序定义为组织招标控制点，并针对该控制点，专门设计了控制程序和控制政策。大宗材料、设备采购招标控制程序（见图1）。

3.施工目标管理内部控制。施工目标管理以每个工程项目为基本责任单位，在确定质量和降低成本的前提下，按时、按质、按量、按预算全面完成各项指标。施工目标管理的业务流程为：制定施工目标计划―签订目标责任书―目标分解落实―目标管理的实施―竣工决算―分析总结―奖惩兑现。其中，在目标管理的实施中，包括资源调整、资金预算（资金拨付、资金使用）、施工管理（项目管理、合同管理、采购管理）三部分。资金预算、施工管理在其他业务模块中已经包括，本子系统的设计只包含施工计划的制定、工程项目目标责任书签订、目标资源调整、资金管理、目标资源结算五个子模块。

4.合同管理内部控制。造价20 000元以上的工程项目、大宗材料采购、大中型设备采购等属于非即时清结的经济业务；金额不足以上要求，但根据以往经验或业务自身特殊性必须签署合同的。无须签订合同的情形有：即时清结的项目，包括造价20 000元以下的工程、零星工程、施工杂项等，采用现场定价单形式解决；零星材料、小型设备采购采用询价、比价的方式解决；签订合同后因变更而增补的工程业务；视具体情况掌握的其他情形。

四、结语

在经济持续高速增长的当前时期，路桥施工企业也面临着愈加激烈的竞争，加强路桥施工企业内部控制已成为当务之急。路桥施工企业内部控制是路桥施工企业自我调节和自我约束的内在机制，建立健全企业项内部控制；对于防范路桥施工企业工程项目建设中的差错与舞弊，提高资金使用效益，从源头上规范基本建设投资市场秩序，有着十分重要的现实意义。本文所提出的路桥施工企业内部控制设计方案一定程度上完善了路桥施工企业内部控制理论，为国内路桥施工企业加强内部控制提供了理论支持和操作框架。

参考文献：

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工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。

（二）工程项目前期财务策划能力

工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。

（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力

工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。

（四）工程项目收支结算与资金管理能力

工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。

（五）工程项目财务合规控制能力

工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。

二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价

目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。

（一）工程项目财务管理模式评价

施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。

（二）工程项目前期财务策划能力的评价

前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。

（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价

目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。

（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价

完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。

（五）工程项目财务合规控制能力评价

工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。

三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施

施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。

（一）优化和改进工程项目财务管理模式

一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。

（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制

一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。