绩效管理的优化模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效管理的优化，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。

（三）可操作性原则

绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。

（四）分类设计原则

根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。

（五）激励、约束原则

绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。

三、按照核算类别归类管理

（见图1）

四、医院科室经济核算

（一）医院绩效工资总量的核算方法

对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。

（二）科室绩效工资中收入的确定

（见表1）

因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本

五、科室绩效工资核算中成本的确定

（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。

六、分岗位设计各群体绩效工Y

根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。

（一）各科室医护人员绩效工资核算方法

1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。

医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例

2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。

（二）科室负责人绩效工资的核算方法

核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。

科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。

科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数

（三）管理人员和职能科室人员绩效工资

中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。

七、结语

本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。

参考文献：

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（一）认知上存在误区。一是将绩效考核等同于绩效管理，导致绩效管理的其他流程缺失，使绩效管理效用大打折扣；二是将业绩考核等同于绩效考核，使绩效管理变为业绩评估，忽略了员工的素质提升和绩效改进 ；三是将绩效管理作为约束员工的重要工具，使员工对绩效管理产生抵触情绪，造成绩效管理推广工作困难重重；四是将绩效管理定位于人力资源部门的内部工作，忽略了其他部门在绩效管理过程中的主导地位，使绩效管理丧失了全员参与的基础条件。

（二）实施过程存在问题。一是绩效管理的过程不完善，上下级之间缺乏绩效沟通和辅导，即使在表格填制的形式和数量上达到要求，直线管理者对员工的绩效沟通内容却缺乏指导性；二是绩效管理的执行力不强，由于各级管理人员对绩效管理政策、方式方法的掌控水平不一样，使绩效管理对管理质量与效率的提升作用都远未达到预期要求。

（三）缺乏相应的管理基础。一是岗位职责不清晰，不便于明确员工工作目标，使绩效管理难以有的放矢；二是绩效考核基础薄弱，缺乏科学的绩效指标设定标准，使得绩效考核要么过于主观，要么是难以覆盖所有业务；三是绩效评估结果应用范围狭窄，主要集中在薪酬分配和考核评级方面，对提升员工和商业银行的整体绩效帮助不大。

二、优化我国商业银行绩效管理的一些建议

（一）树立正确的商业银行绩效管理理念

1、商业银行的绩效管理不同于绩效考核。商业银行绩效管理是一个完整的管理过程，信息沟通和绩效提高，始终伴随着管理活动的全过程，是整个管理活动的核心环节和最终目标。而绩效考核是实施商业银行绩效管理的特定环节和方式，它侧重于对某一特定时期的判断和评价。既不能把绩效考核等同于绩效管理，也不能将绩效考核从绩效管理中剥离出来，造成绩效管理脱离商业银行的战略发展目标。

2、商业银行的绩效考核不完全是对业绩的考核。商业银行的绩效考核应立足于当期员工工作业绩的考核评估，以实现提升员工素质能力、改进员工未来绩效，是一个既关注结果，也关注行为过程的管理方式。而以往的绩效考核只停留在获取员工以往的工作业绩上，其重心在于业绩评价和奖金分配，是一种典型的“立足于现在看过去”考核方法。现代商业银行绩效考核是一种新型的“立足于现在看未来”的考核方法, 它既注重结果，又注重行为过程；既注重数量，又注重质量；既注重个人能力，又注重团队协作。

3、商业银行的绩效管理不能仅依靠人力资源部门来完成。大多数人认为，绩效管理是人力资源管理的一部分，由人力资源部门来完成绩效管理是理所应当的。其实不然。从外国同业的绩效管理经验上看，人力资源部门在绩效管理中充当的是制定相关制度流程、提供专业培训、督促各部门完成绩效管理的辅助角色。因此，商业银行的绩效管理不仅是人力资源部门的内部工作，而是商业银行内部各部门、各级管理者以及全体员工都必须共同参与的工作。

（二）夯实商业银行绩效管理基础工作

商业银行的绩效管理是与每一个员工的工作职责、工作要求紧密联系的，因此在商业银行推行绩效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析岗位描述和建立岗位胜任力模型。岗位描述可以明确工作内容、工作任务和工作要求，岗位胜任力模型可以描述具备哪些特质的员工可以胜任这个岗位。掌握了这些信息，我们就能够明确员工要完成岗位工作要求、达成商业银行战略目标所必须具备的条件，建立与此相匹配的绩效评价指标。

目前，我国大部分商业银行尚未非常系统地开展岗位评价分析工作，更不用说建立岗位胜任力模型这类工作了。各家商业银行必须花费一定的精力和时间，认真细致的开展岗位评价分析工作，制定较为完整的岗位说明书，并逐步建立符合我国商业银行特点的岗位胜任力模型，为更好地推行绩效管理打下基础。

（三）健全商业银行绩效评价体系

绩效是工作结果和工作过程的统一体，既包括员工的工作结果，也包括影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。因此，商业银行绩效管理中的考评应包括对员工工作结果的业绩评价，对员工能力、态度、潜力、适应性等工作行为和过程的评估。

绩效考核的方法很多，包括关键业绩指标考核、平衡计分卡等等。不管采用何种方法，关键是绩效评价指标体系的确定。而指标体系又是与目标制定紧密相关。首先，要做好战略目标的制定和分解，将商业银行的目标层层分解到每一个部门、岗位，确保银行、部门和员工的目标紧密联系，从而通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。其次，指标体系要遵循简洁明了突出重点的原则，即符合“SMART”目标原则，使员工能够清楚地明确自己的工作要求努力方向。此外，绩效评价与岗位相结合，指标的设置应与相应岗位的职责及绩效不同侧重相匹配，对于管理层、客户经理岗位和柜面岗位等不同岗位明确相应的岗位业绩指标和能力素质要求。

（四）强调绩效沟通在绩效管理过程中的核心地位

商业银行的绩效管理工作是上级主管与直属员工以共同合作的方式来完成，在这个过程中沟通起着极其重要的作用。推行绩效管理，是商业银行防止员工绩效不佳和共同提高绩效的重要举措，它意味着上下级员工之间必须保持持续的双向沟通，是上下级员工共同学习和提高的过程。因此，商业银行绩效管理的核心工作就是沟通，并通过双向沟通在上下级之间达成的绩效目标协议，进而推动商业银行整体战略目标的实现。通过持续、开放和有效的沟通，不仅可以帮助员工明白需要干什么、为什么要这样干以及怎样干才好，同时也极大的增强了上下级员工间的联系，有利于激发员工的工作积极性，促进员工成长进步和自我实现，提升银行业绩和价值创造力。

（五）加强考核结果的利用

除薪酬分配和考核评价外，商业银行绩效考核结果还可以运用于以下几方面：

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

在现代企业的发展战略中，企业的绩效考核起到举足轻重的作用。健全完善，运行合理的企业绩效考核制度能够为企业在员工的选择和任用上提供帮助，使企业实现长远发展。现阶段，绩效考核制度在我国很多的企业中得到了广泛的应用，作为对企业员工进行评价的主要手段，绩效考核制度的实行提高了员工的工作效率，激发了员工的工作积极性和创造性，提高了企业的市场竞争力。

一、绩效管理在人力资源管理中的意义

1.提升了组织和员工个人绩效。企业实行绩效管理，作用主要表现在两个方面。第一企业通过绩效对员工的工作能力进行合理、公正的评价，从而激发员工内在的潜能，提高员工的创新能力和工作热情，实现员工的优胜劣汰，为企业挑选最合适的人才[1]。第二，通过对员工进行绩效考核，能够第一时间发现工作中存在的漏洞，时刻警醒员工改正，以提升员工的业务素质和个人的工作能力。员工的工作能力提高了，绩效提升了，整个企业的绩效才能提高，企业才能创造更多的经济效益和社会效益。随着绩效管理制度在我国企业的应用和不断完善，企业员工能力绩效的提升和整个企业生产效率的提升是互为促进的。

2.提高员工的工作热情。企业实行绩效考核的管理制度，为员工的个人能力的发挥提供了公平，公正的平台，使员工明确的认识到自己的能力，自己的工作理想以及企业的发展目标，使其充分发挥自己的价值，以更有利的激发员工自我实现的价值，增强员工的责任感和使命感，以更加饱满的情绪和积极主动的精神投身自己的工作中。

3.保证组织战略目标的实现。企业管理者把企业的发展目标分配到不同的部门，作为各部门工作目标，各部门的工作指标就成为各个岗位员工绩效指标，这样指标分配到人，逐一落实。企业绩效管理的主要目标是企业未来的发展目标和员工的工作目标相结合，再通过各种监督手段，方便企业管理者对企业的运行动态随时掌握。

二、企业人力资源绩效管理的优化对策

1.建立现代化的人力资源管理体系。随着我国社会主义市场经济的建立和发展，激烈的竞争已经成为市场经济良性发展的主旋律。而作为市场参与者的企业，要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，人力资源把握是重中之重[2]。作为企业的领导层应该加强自身对人力资源管理的学习，掌握人力资源管理运行方式和手段。在企业学习人力资源管理是每一位管理者都应该从事的“必修课”，这对于完善和提升企业的人力资源管理工作具有重要的作用。

人力资源管理的主体是企业的全体员工，作为管理者要做好绩效考核工作，就要对企业的工作岗位对人才的需求以及员工的素质，业务水平等进行分析，制定切实可行的绩效考试标准，以此作为依据在全企业实行绩效考核。企业应该把人力资源管理作为企业长期的目标，企业以此为基础进行招聘，选拔人才，实现绩效考核，薪资管理等，以更好的为企业的可持续发展做好服务。

2.管理人员应该明确绩效管理的原则。企业采用绩效管理的根本目的在于最大限度的发挥各个部门和岗位的工作人员的主动性和创造力。当然绩效管理的其他作用也是不同忽视的。例如：绩效管理为员工公平竞争和脱颖而出，挖掘员工的潜能提供了平台和可能性；做好绩效管理工作，要遵循一定的原则，这些原则分别是：平等性原则，即尊重每一个员工；严肃性原则，即全体工作人员要正确对待绩效管理，并且坚决执行。科学性原则，即绩效管理是用科技和实践支撑的，不随着个人的需求而随意发生变化。权威性原则，即能够使绝大部分的员工接受认同；适用性原则，即绩效管理建立的基础是企业的实际情况。指导性原则，即对企业的长足发展具有显著的导向作用。

3.明确绩效管理的标准与流程。在绩效管理中，对员工绩效考核的标准是非常重要的。企业的日常运营目标决定员工的岗位职责，而绩效考核的目标是规定了员工工作完成的程度。两者才是绩效的正确注解。此外，企业在对员工进行绩效考核时，所经历的阶段要严格执行。首先企业领导者根据公司的实际运行和岗位要求制定绩效计划，重点确定员工所要完成的任务以及完成程度。其次，对员工完成任务的过程实施监督，发现问题及时修正。最后对企业员工任务的完成情况进行考核，在对员工进行交流，及时反馈，提出可行性的解决措施。

4.进行绩效沟通和绩效反馈。企业对员工的工作制定的考核计划，需要领导者和全体员工的参与，对考核的条款进行沟通商议，制定出具有现实指导意义的考核计划，与此同时，在对员工进行考核的过程中，考核者要随时反馈信息，发展问题，解决问题[3]。被考核者还可以根据实际情况提出自己的想法。一般情况下，绩效沟通的方式主要有两种分为正式和非正式。正式的沟通指通过面对面交流或者以书面报告形式进行。非正式的沟通则是多样化，人性化的，例如考核者和被考核者日常的聊天等。

从绩效管理制度在多数企业实践的情况来看，最好的沟通方式应该是灵活多变的，不是有意的安排。主要的考核方式应该包含观察和讨论两种。其中观察是指考核者亲自到车间，到各个工作岗位，进行实地观察分析。讨论是指，考核者和被考核者通过交流，了解员工的工作。进行绩效沟通，得到有效的反馈是最终目的，反馈能够使企业管理者及时掌握关公工作的实际情况，提高自身的评价能力。在确保公平、公正的前提下，使每一位员工在提高自身能力的同时，更好的为企业的发展贡献力量。

三、结论

在现代企业中，绩效管理是领导者对员工进行管理的主要手段之一，也是企业人力资源管理的重要组成部分。通过绩效管理能够使企业全体工作人员正确的认识自己，使领导者更好的了解员工的工作能力、业务水平和工作态度，为员工提供了更好的发展平台。与此同时，通过绩效考核，领导者能够全面掌握员工的情况，并且采用针对性激发其工作积极性，从而提高企业的市场竞争力。

参考文献：

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电力企业如何转变思路，通过有效的资源分配，迅速提高企业员工的凝聚力和工作效率，是管理人员应思考的问题。其中组织绩效管理就是一种高效率工作的管理方法，绩效管理可以将企业的战略目标分解到各个单元，进而分解到每个人，通过对每个员工进行绩效管理、改进和提高，从而提高了整个企业的整体绩效。

一、供电企业组织绩效面临的问题

近几年，供电企业逐步开展了组织绩效管理，考核方式前几年主要以绩效合约为主，多维度测评为辅，考核内容包括指标类、任务类、加分类和扣减类，近两年一些企业也开展了述职等方式。总体来说，开展组织绩效对供电企业来说是一个很大的进步，改变了以往“大锅饭”形式，初步实现了“干多干少不一样，干与不干不一样的”转变。综合来说，供电企业在组织绩效管理方面虽然取得了一定的成绩，但还存在以下几个主要问题：

（一） 绩效考核计划性不强

企业在发展阶段是非常需要进行规范化管理的，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，构建合理而规范的绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。组织绩效管理是一个相对完整的管理过程，包括制定目标、关联目标铺设计化、计划实施、结果考核分析，反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。

（二） 考核内容和指标的设计有待进一步完善

这一问题的产生最容易使考核对象产生误导性。比如，对部分综合性部门自身管理的指标设置太过随意，并且在定量指标的选取上，与企业的中心工作产生偏差；或者过于强调空泛的定性评价指标，而鲜见定量的考核评价指标；抑或是指标设立缺乏依据，没有基于组织的职责和工作目标、计划；考核内容和指标的设立照搬其他部门考核指标，没有根据自身特点对不同部门的性质进行修改，令考核与被考核组织、岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰，最终结果可能会造成职能部门的绩效考核结果高于生产或业务部门的绩效考核结果等情况的发生。

（三） 考核周期过长，流程较复杂

在当前的组织绩效考核中，多数供电企业目前考核周期是一年，相对来说，一年的周期可能过长，达不到考核的效果。其次，在组织绩效考核体系中，流程是最容易忽略的环节，根据二八法则，百分之八十的工作产生是百分之二十的关键工作做出来的。考核需要关注的是这百分之二十的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对组织的行为进行提供指导。

（四） 奖惩成效不突出

奖惩本应是一种调动人的积极性的重要方法，奖励是应用积极的方式通过正面的鼓励来调动积极性，惩罚是用用消极的方式通过反面的刺激来驱动人的行为。而如果惩罚不痛不痒，贤者就会不屑一顾，恶者就有恃无恐，结果是适得其反。最普通的状况就是对于业绩表现不好的部门没有警示性的惩罚，甚至没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现，这样就不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数部门甘于普通，不思进取。

（五） 绩效反馈后的改进监督过程缺失

管理变革是长期工程，需要积累才能看到明显的收益。因此，企业也往往会因为突然的危机或者改变而对管理变革失去关注，最终流于形式。这一问题的出现致使绩效考核无法发挥全面的作用。如果在部门绩效考核结束后对于绩效考核结果的改进监督缺失，被考核部门不明晰被评定为特定绩效等级的原因，考核就变成了数字游戏，最终只能走过场，组织也就不能从定期的绩效考核中获得成长，更谈不上发挥风险管控的作用了。

（六） 考核结果应用较单一

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个企业的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。目前大多供电企业绩效考核结果应用只是单纯的绩效工资（奖金）分配。如果在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为该部门员工发绩效工资的一种依据，而没有和部门战略、目标、计划等方面有机结合，绩效考核结果就没能完全发挥其应有的作用。

二、组织绩效管理的优化与创新

（一） 明确目的，结合战略

在绩效管理过程中，我们将绩效工作精细化管理，以绩效管理体系建设为中心，逐步形成完善的工作方案。

一是整合基础信息，勾勒体系框架。供电企业可以成立绩效考核工作领导小组和办公室，并组成项目组，与专业咨询公司协作开展体系建设工作。从基层入手，通过组织绩效访谈、作调研、发放问卷、编制公司及所属各部门、各单位战略地图、中级管理人员平衡计分卡等方式，设计考核指标，编制网上绩效管理信息系统，形成了一套系统、完善、覆盖全员的绩效考核制度体系。

二是全过程控制，实现战略管理。建立于业务骨干组成的信息员队伍，运用绩效管理信息系统，坚持季度跟踪监控，半年总结回顾，强化考核制度的落实和执行，将企业战略置于管理的中心。

三是增加风险控制考核。针对部分职能部门指标导向与公司整体目标联系较弱的问题，设计关联计分卡。对风险控制层面采取扣分制考核的方式，将安全环保和党风廉政建设等方面的内容纳入考核范围。

（二） 构建科学的指标体系

供电企业合理有效地组织绩效考核系统应从安全、经济效益、供电可靠性、优质服务、创新能力等维度，科学构建一流的指标体系。分别从业务链和价值链出发，考核结果可以显露管理短板，使组织的管理者能借此提出改进的方向。首先应加强队伍建设。要采取多种形式对绩效考核人员进行培训，进一步提高业绩考核人员的政策理论水平和履职能力，大力加强考核人才培养和人力资源储备，加快建设一支相对稳定、业务素质高、责任心强的绩效考核队伍。其次加强调查研究。要深入基层、生产现场，及时了解情况，反应实际工作中存在的问题。

（三） 借用目标管理

实际操作中绩效管理还可以借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，根据企业发展战略目标，细化各部门工作职责和考核指标，增强部门工作责任和考核压力，促使各部门有机融合、协同作战、形成合力。对各部门、二级机构可采取签订年度绩效合同、月度或季度工作任务书的方式，主要对工作任务完成情况、工作态度和服务满意度等方面进行考核，把握发展战略这个核心，无论是体系的建立、考核的实施还是后续的改进，都要紧紧围绕和服务于企业发展战略，切实发挥好导向引领作用。

（四） 结合工作任务评价

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绩效管理是一种采用科学的定性和定量方法，评定和测量员工履行职责程度，工作目标完成情况，并将评定结果作为奖优惩劣，提高员工工作效率和单位工作业绩的过程。目前，随着高校的改革不断深入，高校对绩效管理也日趋重视，经过长期的努力与实践，高校对教师队伍的绩效管理日益完善，但是与此相对应的高校行政管理人员的绩效管理仍是个薄弱环节。因此，能否根据高校的特点借鉴行政机关重视互评和企事业单位重视竞争的管理经验，有针对性的深化高校行政机关管理人员绩效管理，对于提高高校行政管理人员的效率以及学校行政管理水平将起到重要积极的促进作用。

一、高校行政人员绩效管理的意义

（一）行政人员的绩效管理是高校进行人事制度改革的迫切要求 随着高校人事制度改革的开展和逐步深入，打破了原有的高校人员之间的身份管理束缚，实现身份管理向岗位管理的转变，形成了职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的用人新机制。而行政人员作为高校重要的组成部分，在其岗位上所发挥的作用对高校发展来说至关重要[1]因此，对行政人员实施绩效管理，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。

（二）良好的高校行政管理有利于高校各项工作的开展 良好的行政管理体系是高校实现教学、科研两大社会功能的前提和基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的情况和新问题，国外先进教学理念及科学管理方法的不断渗透，对我国高等院校的改革提供了经验，同时也提出了挑战[2]高校在国内外将面临越来越多的压力和竞争。高校如何保证教学和科研这两大社会功能的有效组织和开展，这就需要行政管理发挥其作用，并协调好不同部门以及人员之间的相互关系，集中力量，形成合力，使各项工作得以有计划、有序高效能地进行。

（三）对行政人员的绩效管理是高校树立“经营”理念的客观要求 高校与其他的社会组织一样，都需要“经营”。随着国外先进教学和办学经验的引进，“经营”学校的理念越来越受到高校管理层的重视[3]当前，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理衡量行政人员工作的好坏，主要以是否履行岗位职责，是否及时完成工作计划任务为标准。这样的衡量标准并没有考虑到学校的办学和管理成本，容易造成经费和资金的浪费，增加高校行政开支，缺乏“经营”的意识。其后果，一是部门为完成工作任务，提高经费预算，要求学校追加预算，增加学校办学成本；二是学校制定经费预算时，不得不加大机动经费预算，在学校经费预算总额不变的情况下，势必降低学校投入到教学、科研中经费的比例，影响高校办学的质量和目标的实现。对行政人员实施绩效管理，在绩效考核中引进财务指标后，行政人员工作中除了要考虑工作任务的完成，还要考虑工作任务完成所付出的成本，这不仅是高校“节流”重要内容之一，更是学校树立“经营”理念的客观要求，有利于学校的可持续发展[4]

二、高校行政人员绩效管理存在的问题

（一）缺乏明确的绩效目标导致行政人员绩效评估带有个人主观色彩

一方面，高校是以提高教学质量为首要目标，所以高校高层管理层把主要精力用于对教师教学的考核上，很少考虑到行政管理人员绩效管理的重要性，也少有针对行政管理人员的奖励制度；另一方面，高校行政管理人员往往把自己作为“管理者”，认为学校制定的制度是用于管理教师和学生的，行政管理人员是制度的制定者和执行者，在制定包括绩效管理在内的有关制度时往往对自己放宽要求。正是由于高校领导忽视行政人员的绩效管理及约束机制，没有针对行政管理人员制定明确的绩效考核目标[5]所以在缺乏明确的绩效考评目标前提下，对高校行政管理人员的绩效评估就难以做到客观、公正，自然就导致管理上较强的主观性。

（二）缺乏科学的绩效评估体系导致行政人员绩效评估结果的随意性

绩效考核缺乏科学的标准和具体的评价指标，只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价行政人员的标准。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法，使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响，造成考评可信度低，绩效考核流于形式，滋生了“干多干少一个样，干好干环一个样”的现象，不但不能激发全体行政人员的工作积极性和责任心，甚至会消除部分行政人员的工作积极性。

（三）激励形式单一

当前，高校对行政人员的激励主要是行政职务晋升，工资津贴随行政职务而异。而行政职务晋升由于受职位数量和标准的限制，激励的效果不明显甚至产生不公平、不平等现象的产生。这种内容和形式比较单一、激励效果不明显且与绩效不太相关的激励措施，很难调动行政人员的工作积极性。

（四）激励效果不够明显

现在国内高校行政人员的绩效管理面临的一个共性问题就是缺乏有效的激励和淘汰机制。职务晋升对于行政人员而言，既是工作努力的方向，也是工作水平和业绩的肯定。况且在现行人事分配制度下，行政人员的津贴主要因职务而异[6]但职位毕竟有限，职务晋升本就困难，再加上在职务晋升中，个人的工作绩效有时并不是最主要的考虑因素（职称、学历、年龄、性别等因素往往更重要），导致绩效管理的激励效果并不明显：干多的和干一般的获得均等的报酬，干少的也能得到不少的回报；优秀者得不到鼓励，不合格者也很难予以淘汰。

三、高校行政人员绩效管理工作存在问题的原因

（一）传统管理思想的影响

长期以来，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理，即按照岗位职责，要求在规定的时间内完成规定的工作任务，年度考核时，对被大家公认的工作完成情况比较突出的行政人员给予表彰奖励。这种管理方法对行政人员履行岗位职责和做好本职工作起到了一定的促进作用，满足了高校管理者对行政人员的基本要求，但也造成了行政人员的绩效管理是“可有可无”的认识。这种在思想上对行政人员绩效管理的不重视，是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

（二）重绩效结果考核，轻绩效过程管理，认为绩效考核可以替代绩效管理

现实中，我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的考评上，总是想方设法地设计出公正、合理的评估方法，并认为搞好绩效考评就算是成功完成行政人员的绩效管理。然而，将绩效管理的重点放在绩效考评上，忽视绩效管理中的其他工作，会导致产生诸如被考评者产生抵触情绪、工作积极性差等问题。因此，我们应该将绩效管理看做一个完整的系统，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等环节。要充分认识到绩效考评仅是绩效管理的重要组成部分，克服重绩效结果考评轻绩效过程管理的现象，切不可将绩效考评等同绩效管理。

四、优化高校行政人员绩效管理的有效途径

（一）统一思想认识，完善行政人员绩效管理制度

1.要使各级行政管理人员充分认识到合理的绩效管理对学校、部门以及个人发展的意义，尤其是对个人职业发展的重要性。

2.认真分析学校现有的绩效管理制度，分析实施过程中存在的问题，完善绩效管理制度。

3.认真梳理学校现有的各项规章制度，消除制度之间的矛盾和冲突，使各项制度形成一个体系，产生合力。

（二）贯穿“以人为本”思想，充分发挥行政人员在绩效管理中的作用

绩效管理之所以优于其他的管理方法，就在于它将“以人为本”的理念运用于具体的操作中。以人为本是其思想精髓，贯穿于绩效管理的始终。因此，在对行政人员进行绩效管理，从绩效计划的制订，到绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等的时候都应该贯彻“以人为本”的指导思想，这样才能保证绩效管理相关工作的开展，才最终实现绩效管理工作的真正目的。

（三）明确岗位职责，确定绩效目标

绩效管理本身是手段而不是目的，单位和组织之所以要抓绩效管理，其目的是通过对各岗位设定工作目标，并制定相应考评标准，以此来促进各项工作落到实处，进而达到降低行政成本、提高行政效率的效果。因此，绩效管理要按需设岗，按岗定责、权责分明。

1高校应该行政部门的设定要根据高校各项工作正常有效运转而定，高校规模有大有小，规模大的综合性行政管理部门的设置要求专业性强、细分化；规模小的则行政管理部门可以简化合并少设些。

2.部门设置确定后还要根据部门的主要职责设定具体岗位，岗位的设置要依据工作量来定。

3.岗位确定后就要对行政管理人员岗位的工作职责进行明确的细分、界定。绩效目标的确定要把握好四方面关系：一是服从性，即个人绩效目标要服从部门绩效目标，部门绩效目标要服从全校绩效目标.二是协调性，即行政管理部门的绩效目标必须协调，也就是说各行政管理部门的绩效目标既不能重复以减少行政资源浪费；也不能交叉，以避免发生扯皮降低行政效率；还必须互补，以确保学校各项行政管理到位；三是客观性，即目标的难度要适当，既要有挑战性也要符合实际情况，四是可行性，即目标确定后，必须制订出切实可行的工作计划和实施方案，包括完成目标的措施和进度安排等

（四）合理应用绩效考核结果，建立绩效激励体系

1.绩效考评的结果不应是简单的优劣评判，应该是行政人员工作的分析报告，为制定绩效改进计划提供依据

2.绩效考评的结果不仅可以作为行政人员评选先进、职务职称晋升和绩效工资调整的依据，更是行政人员开展继续教育培训，进行岗位调整和开发其潜能的重要根据。通过建立绩效激励体系，最大限度地发挥各种激励的功能，充分调动行政管理人员的工作积极性。

（五）完善考核体系，强化日常监督

首先要完善绩效考评体系。要合理制定绩效考评指标，考评指标包括“硬指标”和“软指标”。行政人员的出勤率、完成业务数量，等可以量化的指标统称为“硬指标”；而行政人员提供服务是否及时准确有效等，主要依领导和师生的满意度为标准，难以量化的统称为“软指标”；其次，在确定考评指标之后，要建立多维开放的考评方法。只有建立起内部考评与外部考评，领导考评与群众考评相结合的多维开放的考评方法，才能激发行政人员强化服务意识，提高服务质量。最后还要强化日常监督。它是确保绩效目标按时保质完成的重要手段，在实际工作中绩效管理部门应定期对各部门完成绩效目标情况进行检查监督，检查中发现未能按时完成或完成有难度的，要及时向相关领导汇报并提出相关整改办法。

小结

绩效管理作为一种先进的管理手段，能否成功的运用于高校工作中，关键在于能否适应高校特殊的文化氛围。对于高校而言，绩效管理还处在起步阶段，决不能盲目照搬西方高校的模式，也不能简单复制企业与政府的绩效评价体系，否则就会失去绩效管理的激励效果。对高校行政工作进行绩效管理时，必须考虑到高等院校的特殊文化环境，不能破坏学术、科研的自由性和探索性，给行政管理人员和教师科研人员同样的自由空间，让他们充分发挥自己的灵感、想象力和创造力。但是“没有规矩不成方圆”，绩效管理体系必须形成有效的激励与约束机制，逐步形成适合行政管理人员工作的管理氛围，提高自我管理意识，保证人与人之间的有效合作，增进沟通与交流的流畅性。在学校文化的确立和深化过程中，保证绩效评价体系的科学性和合理性，最终成和谐校园。

参考文献：

[1]朱敏.高校行政人员绩效管理体系构建之我见[J].闽江学院学报.2008（2）

[2]杨军.高校行政人员绩效管理存在的问题及对策[J].教育探索.2009（12）

[3]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报.2010（6）

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一、教育绩效管理面临的挑战

当今社会有一个独特的现象，人们一方面公认教育是重要的，同时却又批判教育的效率，并且认为兼顾教育的效率和重要性是一个实现起来难度较大的问题。教育是如此之重要，发展教育事业必须遵守教育规律，在教育的过程中须赋予教育者和受教育者充足的时间和空间，然而这样好像又会阻碍教育效率的提高[3]。相对来说，企业绩效管理开展较为顺利，教育绩效管理却难以有效开展。导致这种现象的原因较多，较为重要的原因是测评企业员工的绩效更加容易，而测评教师的绩效、确定教师绩效标准则比较困难。从我国现状来看，现行的学校教师绩效薪酬制度缺乏科学的研究，薪酬制度乃是在多方相互妥协的基础上形成的，这增加了我国学校绩效管理的难度与阻碍[4]。1.评价学校表现的标准过于狭隘尽管我们的初衷是期待利用绩效管理促进学校工作的规范化开展，不过也要认识到这必将经历一个较为漫长的时期和过程。特别是在初步进行教育绩效管理的学校，尤其要认清当前学校管理的现状，明确可以进行标准化管理的部分，意识到绩效标准无法完全涵盖所有的学校工作。现实情况则是，由于当前教育生产力水平有限，很多绩效任务无法实施规范化和标准化管理，大多数教育教学任务都不能作为绩效任务来考核，把这些工作发展为可以进行测量考评的绩效工作，将是一个任重而道远的艰难使命[5]。2.对绩效管理概念的理解存在偏差对比以往，面对市场需求和政府号召，学校管理工作发生了很多的变化。比如校长已经不再是单纯的教学岗位，而是要承担更多职责的领导岗位。岗位性质的改变促成了校长职能的变化，校长不再像一位老师，而更加像学校的“CEO”，对教师进行更加鲜明的自上而下的管理，使得学校管理工作中的管理者和被管理者之间的冲突日渐增加。另外，学校绩效管理过程中采取的激励机制未必就能取得理想的结果。卡瑞恩认为，学校激励机制主要是以奖金的形式实现的，但是此种单一的奖励很多时候会产生适得其反的作用，比如有的老师会明确拒绝到奖励少的学校和岗位工作。因此，学校绩效管理的规划与实施，必须要全面思考可能引发的结果，尽量避免消极的影响，充分发挥绩效管理的积极作用。赵忠建也认为，在学校绩效管理中，切不可单一采用奖励金钱的方式，如此很有可能导致教师逐渐失去工作带来的成就感，使得工作自身的激励价值大为减弱[6]。3.模式、标准、机制以及管理学校绩效的方式不清晰当前我国正在改革义务教育阶段的学校教师绩效薪酬制度，国家教育部在指导意见中给出了改革的大方向，即在教师绩效考核中优先奖励师德良好的教师，而考核指标中不能够包括升学率。这个指导意见充分重视教师的个人道德影响力，不过也提出了一个难题：师德包括了品质、德行、价值观等许多无法具象的内容，怎样对这些方面进行客观公正有效的评判？怎样进行科学的考评？而且，绩效管理要遵循“优绩优酬”的原则，并且据此来分配教师的薪酬，起到奖优汰劣的目的，促进学校以及教师工作的改善和进步。根据上述分析可知，虽然当前大多数教育专家和学者都对原来的学校绩效管理方式持有否定的态度，但是至今却没有提出一个得到普遍认同的、优于“以标准为导向”的绩效管理方式，且有利于学校、学生和教师全面发展的更恰当的绩效管理标准。另外，关于学校绩效管理的方式方法、管理体制和标准等许多方面的研究还都停留在理论方面，有价值的实证研究少之又少，尤其是怎样更好地开展绩效反馈工作更是当前鲜少有人涉及的研究领域。在这种情况下，当前学校绩效管理工作在开展过程中出现较多问题，主要表现为过于关注考核过程和评价工作，漠视绩效考评的反馈、沟通以及确定恰当考核目标等非常重要的工作，如此使得考核工作尽管付出了很多的时间、精力和金钱，却难以取得预期的效果。

二、学校绩效管理的优化

不管是国内学者还是国外专家，没有人否定学校绩效管理的重要意义，都认为学校教育质量、管理效果和绩效的提升都需要靠绩效管理来实现。学校绩效管理乃是学校管理工作发展的必然归宿，是学校管理工作规范化的客观要求。可以说，我们已经了解并深深认同学校绩效管理的价值和必要性，但是对于怎样科学而全面地推行教育绩效管理却仍有很多不解之处。要想全方位推行有效的绩效管理，真正促进教育教学质量的提高，得花费很多的时间和智慧。1.制订切合实际的战略规划和准确、有激励性的目标想要搞好学校建设，首先得制定符合学校实际和发展要求的任务目标、战略规划，这是所有学校科学发展的必然要求，也是学校绩效管理所提出的重任[7]。真正践行学校绩效管理，实现管理的价值，必须要制定有效的绩效目标，指导学校教育教学工作的科学开展，同时也要筛选出适合进行绩效管理的工作和任务，以及不适合进行绩效管理的工作和任务，只有这样才能保障学校绩效管理工作有序进行。由此，需要对学校各个岗位的状况做全面的分析和评价，针对具体工作制定具体的指标和要求，使得工作人员能够完成岗位基本工作的同时，又可以坚持不懈促进工作效率的不断提升。对学校岗位的评判与分析，不能仅仅囿于岗位自身，还应该重视不同岗位间的联系，关注学校、教师和学生发展之间的必然联系以及学校岗位彼此间的配合与协作，意识到正是所有的岗位共同进步，最终促成了学校教育教学的整体进步，促成了教师和学生的不断发展。应该说，绩效标准和绩效管理的制定与践行，这个过程本身便能够给予教师一定的绩效培训，对于提升和促进学校绩效具有重大且深远的影响。之所以要进行绩效管理，其中一个重要的目的就是为了促进教育教学质量的提升，因此，教育过程和结果都是非常重要的关注点，并且应更加重视教育教学的技术、程序等[8]。2.建立与目标相配合的组织机构制定好科学的战略规划以后，还需要把规划细化成更利于实践的具体目标和任务，另外应该具备能够推动目标和规划实施的机构。从学校内部组织架构来看，虽然也有许多职能部门，但欠缺专门服务教师的管理机构，须配备这样的新部门，以配合学校绩效管理工作的推进。究竟应该构建怎样的管理机构，要根据具体战略目标的要求来设立。战略目标不一样，相对应设立的部门就不一样，即使战略目标一致，部门的功能不一样，也会对目标的完成产生一定的差异性影响。所以，推行学校绩效管理，必须要构建符合要求的组织部门。另外，绩效管理能否在学校顺利开展，很大程度上取决于学校内部的沟通和交流是否及时，由此须发展各种有利于信息交流的手段，大力宣传有利于提升绩效的方式方法，促进整体绩效的不断提升。要做到学校绩效管理民主化，领导干部应加强跟普通教职人员的交流与联系，体恤普通员工的困难并帮助解决，将自己有价值的经验加以宣传，将好的方式方法分享给其他人，促进学校绩效管理工作的全面进步。3.多样化的绩效考核评价方法（1）定量评价与定性评价相结合。学校管理工作中有一些是可以直接衡量业绩的，比如教学成绩、备课情况、出勤率等，这些可以按照分值进行定量考评。有一些则无法直接衡量业绩，比如师德、师风等，这些可以按照等级进行定性考评。（2）自评与他评相结合。学校管理工作应始终以人为本，所以在进行教师教育教学评价的时候，应该采用多种评价方式，教师自评和他人评价相结合，给予被评价教师一定的自我评价机会，同时可以听取他人的不同反馈。（3）过程性评价和终结性评价相结合。在考核中，学校既要注重终结性评价，即各项考核的最终结果，又要重视过程性评价，重点考察教师在教育教学工作中过程性的行为措施，不让教师因最终未取得理想成绩而埋没了为此项工作所付出的努力[9]。4.常态跟踪，保障有效监控绩效管理涵盖很多方面的内容，其中一个常规工作是保持平时的绩效监控和跟踪。此处的监控和跟踪并不代表不信任和完全的控制，而是在尊重和信任的前提下，出于协调和帮助改进的善良意图，对绩效完成状况做随时随地的监督，以便在第一时间发现工作中的阻碍和问题，并群策群力及时将其妥善处理和解决。常见的跟踪办法包括：第一，善于倾听。学校管理人员应倾听来自教职工、家长和学生的意见和要求，广泛收集各方建议。第二，善于观察。学校管理人员应观察学校的风气、学生的学习状态、教师的教学情况等。第三，善于巡查。学校管理人员应对学校绩效状况做及时的巡视和检查，可以分时间段定时检查，也可以进行突击检查。总的来说，绩效管理工作中，跟踪和监督是一项任务繁重的常规工作，非常重要但经常被漠视，之后在进行学校绩效管理时必须贯彻落实到位。5．量化管理，强化情感激发量化考核是学校绩效考核的一个基本手段，但并不是唯一的手段，情感激发同样的重要。衡量优秀教师的标准不仅包括可以量化的、能直观衡量的一些工作，也包括一些难以直观衡量的隐性工作（如创造性工作）。对于这些工作，如果同样用量化考核的办法来处理和评价，很容易将教师引向一个误区，使得教师过于追求常规工作带来的利益，忽视创造性工作可以带来的长远价值，也可能使一些教师的价值观发生扭曲。因此，在进行绩效管理的同时，需要重视采用情感激发的方式方法，充分带动教师的责任感和工作干劲，帮助教师发展师德、正确的价值观和职业荣誉感，成长为爱岗敬业、真正献身教育事业的优秀老师。要实现这个目标，需要学校管理层以身作则，通过自己的影响力、有价值的经验对教师进行引导和帮助，用自己的真情抚慰教师，用自己的行动带动教师，在教师全面发展的道路上起到良好的引导和带动作用[10]。

参考文献

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[4]周彬.教育绩效管理的教育学考察[J].华东师范大学学报：教育科学版，2016（4）.

[5]袁靖宇.美国公立教育系统绩效管理分析与启示———基于马里兰州的研究[J].教育发展研究，2011（24）.

[6]蒲蕊.学校绩效管理研究现状与发展动态分析[J].华中师范大学学报：人文社会科学版，2010（2）.

[7]熊焰.学校绩效管理基本问题的探讨[J].广东技术师范学院学报，2010（8）.

[8]周彬.学校绩效管理的困境与出路[J].中国教育学刊，2010（11）.

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

绩效管理是现代企业管理中非常重要的内容之一，是关系着人力资源管理成本的关键内容，因此，我们应该对电力资源绩效管理评价工作予以充分地认识。下面，笔者结合相关工作的理论与经验，就电力人力资源管理绩效管理评价的有效途径与大家进行探析。

一、当前电力人力资源管理绩效评价工作中存在的主要问题

1.不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性

在人力资源管理中，工作分析是确保管理工作质量与效率的关键性环节。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，没有实现精细化管理，就难以在人力资源绩效管理评价中确保评价结果的质量。从当前我国很多电力企业或事业单位来看，对于工作过程的分析工作没有引起足够地重视，具体表现在以下几个方面：一是工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣。二是综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。

2.绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大

从我国很多电力人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。有的考评人员为图考评省事，没有采用多元化的考评标准，而是采用单一的标准。同时，考评标准没有与不同的工作岗位相结合，缺乏针对性，采用统一标准，忽略了岗位的差异性，考评结果缺乏说服力。第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性，考评结果难免出现凭印象打分、凭人情打分的问题。

3.对信息掌握不全，导致绩效评价失误

在电力人力资源考评管理中，常常因为对信息掌握不全而出现绩效考评失误的问题，主要表现在以下两个方面：一方面，考评人员过少，导致掌握信息不全。有的电力企事业单位在进行员工考评时，安排的考评人员太少，有的甚至只安排一个考评人员，在这样的的情况下，一个或几个考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题。另一方面，考评人员过多，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。从电力企事业单位来看，有的单位形成了多层考评机制。在实际操作中，由于最基层考评人员对于员工的情况最熟悉，但每个考评人员的角度、标准的把握不同，其评价结果也不相同，常常出现讨论无果的情况。在此情况下，只能将考评工作上移，最后由单位最高领导者说了算。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，影响了基层管理者在员工中的地位和作用，同时，也容易使员工认为仅仅依靠高层领导的间接性评价是不够深入实际的，难以让人信服。

4.忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现

从当前一些电力人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。一是由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料。二是很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知，就让员工心中无底，极易产生得过且过的消极性思想，不利于工作效率的提升。

二、优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径

1.注重工作分析，确保绩效指标的合理性

在进行人力资源管理过程中，必须注重工作分析，主要应做到以下几点：一是细化工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理。绩效管理评价在执行过程中进行合理地量化与细化，克服操作的随意性、主观性，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使绩效管理评价更加真实，更加准确，以提升评价结果的权威性、认可度。二是在进行综合考评时，不仅考虑到岗位的等级，更应该注意到不同岗位类别的特殊性，对不同工作岗位均采用与之对应的标准实施考核评价，以增强考评的针对性。

2.加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性

加强绩效考核评价，以增强考核评价工作的实效性。一是构建多样化的评价标准，确保评价标准与不同类别的工作岗位、等级相匹配，充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，以增强考评结果的权威性。二是对员工实施绩效考核评价时必须注意考核标准与工作实践的相结合，增强两者的相关性，以确保评价结果的客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，应该增强考评机制本身的可执行性，注重能力方面的考核评价。充分利用个人需求量表及行为量表等，进行绩效考核能力方面的评价。同时，把评定结果与素质模型之间相互对比，以此判定员工的工作绩效水平。

三、结语

总而言之，人力资源绩效管理是关系着电力企事业单位生存与发展的重要工作，对此，我们应该予以足够的重视和充分地认识。在实际管理工作中，不断优化电力人力资源绩效评价的方法，注重工作分析，确保绩效指标的合理性，加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性，充分发挥绩效评价结果的作用，以确保绩效评价的执行力，不断提升绩效评价水平。

参考文献：

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中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）32-0143-03

1　概述

从目前电建企业的人力资源管理现状来看，都在不同程度上普遍地实施和进行了绩效管理，对于调动员工工作的积极性、主动性和创造性起到了一定的作用，但在绩效管理的具体实施中还是存在不少问题，使得绩效管理实施的效果和作用十分有限，有时甚至起到了负面作用和效果，在一定程度上伤害和挫伤了员工工作的积极性。因此对造成这种状况的原因进行分析和追踪，合理地设计和优化绩效考核指标体系，关注绩效考核结果的应用和反馈，实事求是地分析和总结电建企业绩效考核中存在的问题，具有很强的现实意义和实践价值。

2　电建企业绩效管理和考核中存在的主要问题

2.1　绩效考核指标体系不健全、不合理

从电建企业现行的绩效考核指标体系来看，关键绩效指标即KPI在体系中所占的份额和比例较少，绩效考核指标对于不同岗位之间的特性和专业功能考虑得不够。通常的表现有对于同一个班组或部门的员工，对其工作岗位和分工没有考虑到其分工和工作内容的不同，而更多地注重于其工作岗位的共性，这样就使得设计出来的绩效考核指标体系不能很好地考虑到差异和不同，使得以此为考核依据的考核结果和考核过程失去了意义和偏离了考核目的，所以其造成的结果不但不能有效地激励员工和提高组织效能，反而会造成组织内部不和谐和能量内耗。

2.2　绩效考核指标的量化程度不够

电建企业由于日常管理中对于工作岗位职责和工作量没有给予很好的界定和明确，再加上各不同工作岗位之间在工作性质、工作职能和工作内容方面存在较大差距，使得绩效考核指标体系设计得过于模糊，定性的指标过多，这样就使得整个指标体系中的可量化指标比例较低。其主要表现有考核内容、考核原则、权重分配和考核指标的设定与企业整体发展战略和发展目标之间不够协调，主观随意性比较突出，这样就不可避免地用模糊的指标对员工进行绩效考核，使得被考核者很难接受。此外由于绩效考核指标不明确，使得其对员工行为的指导和

引导作用较低，员工找不到努力方向和改进方向。

2.3　绩效考核结果受到考核者的主观影响较大

由于电建企业绩效考核指标体系中定性指标较多，因此考核人的主观意志和意愿对绩效考核的结果影响较大。由于电建企业所归属的垄断行业性质，这种职业优越感影响到了员工与员工之间的关系，这使得考核评价中会受到多种主观因素的影响而造成评判结果的失真。员工与员工之间的互评可能会因为关系问题而出现大幅度偏离，下级一般会出于某种个人因素考虑而对上级给予过高的评价，考核者也可能会出于某种考虑而不愿意得罪被考核者，被考核者可能会对考核者施加其他影响，这就使得考核过程中的随意性因素增加，导致考核结果不能如实地反映员工的个人绩效。

2.4　员工绩效考核与部门绩效考核没有形成有效衔接

从一般原理上说，部门绩效等于该部门员工所有人员绩效的总和，部门绩效和员工个人绩效之间呈现正相关关系。但在电建企业具体的绩效考核中，其所采取的做法一般是将两者视为两个独立的系统进行操作，两者之间的内在关联性和衔接关系被人为地割裂开来，这样做产生了一个令人费解的现象是，业绩优异部门的员工绩效竟然会大幅度地落后于业绩较差部门的员工，这样使得绩效考核失去了公允性，造成了考核结果与绩效实际情况严重偏离，不但不能调动员工的积极性和主动性，反而会打击和压抑绩效优异部门员工的工作积极性，也会搞乱绩效考核的作用机制关系。

3　提升和优化电建企业绩效管理质量水平的策略

3.1　以工作分析为基础科学设置岗位

建立在全面工作分析和岗位职责界定基础上的科学岗位设置是提升优化电建企业绩效管理质量水平的前提和基础性工作，为此必须全面进行人力资源岗位职能规划，面向企业日常经营和战略发展的需求对岗位和管理架构进行重新设定，对每个工作岗位所需的知识、技能和能力以及工作量大小进行准确界定和划分，然后编制岗位工作说明书，从而为绩效考核准备必要的依据和前提。

3.2　考核指标和评价标准的科学设定

电建企业在设置部门绩效考核指标方面，根据其自身经营和业务运作特点，可以采取分层级的方法来对关键绩效考核指标KPI进行界定，可以将其划分为安全管理类、经营绩效类、综合支持类、客户服务类和可靠电力类等几个绩效考核指标库。在员工个人绩效考核指标体系设置方面，可以根据岗位说明书将每个岗位绩效考核进行具体化，根据每个岗位职责确定其关键绩效指标，最后得出岗位的绩效考核表，诸如对于“安全员”工作岗位可以设置两个关键绩效考核指标，即作业现场违章率和安全生产风险管理体系建设计划完成率，这样就可以提高整个绩效考核的针对性。

3.3　考核周期设置合理化和有效量化考核指标

电建企业的考核周期设置应该根据不同岗位和工作职责而有所差异，对于管理架构上的二三层级部门采取年度考核的方法，二级机构负责人的薪酬应该和年度目标考核挂钩，二级机构内部管理者与职能部门负责人的考核以月度或者季度考核为主，对于具体工作岗位可以实行季度考核的方法，而对于班组层次的一线员工一般采取月度考核的办法；对于绩效考核体系中的指标要尽量进行科学量化，因为只有量化的指标在实际操作中才能最大程度上减少主观意愿和行为的影响，最大程度地接近事实反映出员工或部门的实际绩效，对于不能量化的指标也要尽量进行细化，从而提高绩效考核过程的标准化操作程度，并减少考核者的主观意愿影响。

3.4　增强考核结果应用力度，强化考核激励机制

电建企业必须注重和强化绩效考核结果的应用和关联，为此可以采取百分制的考核方法，利用百分制的考核结果使之直接与员工的绩效工资相关联，可以在年度、季度和月度考核后予以兑现，并且将绩效考核的结果与员工的岗位晋升、工资薪酬、培训教育和人事决策以及职业生涯等有效地关联起来，将员工的年度绩效考核结果作为员工个人绩效档案的一部分累积记录保存，并以此作为后续人事岗位调整、专业技术评聘、薪酬工资调整、人才储备库建设等的依据和参考。

3.5　营造企业内部浓厚的绩效文化氛围

电建企业可以采取在部门、班组日志中记录员工个人的关键绩效事件，以此作为对员工进行绩效加分或扣分的依据，同时采取强制性措施规定考核者必须与被考核者就考核结果和关键绩效考核指标达成充分沟通并取得一致意见方可正式生效，以此来培育企业内部浓厚的绩效考核文化氛围，让每一个被考核的员工真正地参与到绩效考核过程中来并增强体验感。

4　结语

电建企业要想有效地提升和优化绩效管理的水平和质量，必须首先获得企业管理层的重视和支持，考核指标体系的设定必须与具体工作岗位职责相结合，考核周期的设定要适当，同时加强绩效考核过程中的沟通和交流。

参考文献

[1]　李梦琳．提升电力企业绩效管理的路径选择[J]．现代商业，2011，（35）．

[2]　郑锦珍．浅谈电力企业绩效管理存在的问题与对策[J]．中国产业，2011，（10）．

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前言：

社会的管理体系中，市政管理主要是依靠当今城市的经济水平、文化积淀以及城市居民的日常生活等特点，并结合时代赋予市政管理构建和谐社会的要求，而设置了相关的部门进行绩效管理。众所周知，市政管理中采用绩效的流程优化与系统设计对于一些信息的收集、决策以及智力支持甚至建立其他的新责任体系是有着促进作用。

一、市政管理信息系统现状与问题

业界专业人士赐予市政管理信息化的一个简名词是数字市政，因为在数字城市建设中市政管理信息化也是其中的一个工作内容，并且它是借助信息化的途径来实现市政管理。从“数字城市”这四个字上，很明显可以看出是将城市作为研究的对象，进而不断地整合城市中的市政基础设施相关的信息资源。城市的运营管理中，核心内容还是市政管理，只有使市政管理中相关的业务系统趋向信息化，才能促进城市的和谐化管理以及提高市政的管理能力和相关服务能力。

随着当今城市发展趋势不断地扩大，城市规划建设与管理问题亟待解决，市政工程又是人们心中的大工程，它贯穿在人们生活的各个方面。数字城市和数字市政的理论和技术基础是统一的。在现代快节奏的城市中，数字城市建设是其重要的工作内容之一。知识的凝练与组织作为数字城市建设环节中一项重要的内容，知识的合理高效的运用，对于城市的发展和规划建设有着含量支撑。数字城市建设正在不断的向知识的收集分析和运用等方面提高，逐渐改善技术支持的缺陷。

国外的数字城市发展进程中，主要是将数字城市建设作为政府提高城市管理与相关的服务的目标。其中，重点在于城市的统一规划和数字城市顶层设计方面，更关注城市地理空间有价值的信息资源的开发和分享以及利用方面，加以配合政府各部门之间的协调与管理。

而在国内的市政管理信息化的建设历程中，上海城市已经实现了城建网格化管理，并且北京部分地区也在积极探索，提出城市管理与信息化技术相结合的城建网格化管理的新模式。北京城市的信息化管理模式在一些社区管理中，逐渐积累经验并加以不断地创新，进而得到发展。

虽然，市政管理模式不断地进行改善，但是，在管理系统中仍不免存在一些问题。比如，一些街头巷尾的小广告的立案过多，要想真正的处置清楚，还是有点困难。还有一些单位不能及时的响应处置决定，导致平台不能在短时间内收到处置结果，如果相关的单位没有进行处置，那么平台甚至还会收不到处置信息。相关责任部门的界限划分有时候不很明确，容易引起相关部门在处理问题时形成你推我挡的局面，造成处理事情的效率不高。有时候业务操作不当或是办事流程不规范，都会给平台的服务质量造成影响。由此可见，市政管理系统还需进一步的改善，提高服务质量水平。

市政管理想要拥有高效绩的业务水平，可以从国际电子政务建设中寻找经验，构建电子总体架构设计，将服务作为终极目标，将绩效作为标准，依靠数据和相关的技术作为基本的思路。加强顶层设计，将电子政务建设中的基本问题作为总体构架思路，进行全面而系统的设计，建立一个科学规范的绩效管理模式。积极引入高效的绩效管理理念，并将业务流程设计作为其中重要的一部分，认真落实高绩效总体框架。不过值得注意的是，在构建高绩效的总体框架模式时，应该将市政管理与绩效管理结合考虑，并将基层组织绩效和个人组织绩效、绩效评估和绩效改进等进行一定的结合，进而共同推进整体的绩效得到改进。

二、市政管理绩效监控体系设计

绩效管理是一个完整体系系统，其中绩效是指职务人在特定的组织活动中，对于所承担的任务而完成的程度。绩效衡量是对组织成员进行的的一种正式且系统性的考量方式。它是先确立企业的战略目标与经营流程、管理方法以及一样的绩效目标等各项基本的内容，并在日常工作中与员工进行有效的交流沟通，在他们工作时遇到困难，采取指导和建议等手段，或者是与他们一起战胜困难，从而实现组织员工的绩效目标，然后达到组织的远期目标。

一般情况下绩效管理有如下几个特点：

第一，它具有系统性。众所周知，绩效管理不是一个简单的步骤，而是一个完整的系统。

第二，它具有目标性。企业组织的管理者通过确定相关的目标，有利于员工明确自己的工作目标，而不是盲目的进行工作。另外企业的管理者还可以依据企业的目标，与员工进行有效的沟通交流，帮助他们解决工作中的困难，促进企业的目标早日实现。

第三，它具有沟通性。企业管理者与员工只有进行沟通，才能使工作目标更明确，也只有沟通才能实现组织的目标。因此，沟通是在绩效管理中有着积极的意义。

政府绩效是指政府在某些工作中活动或管理活动中所产生的最大化的效果。政府采取绩效管理手段是政府树立服务人民意识的表现，是与社会建立良好关系的直接途径。政府的绩效评估中有三大环节，即经济、效益、效率的测评，并且绩效评估体现了科学化、规范化、可操作化以及导向化等作用。

市政管理中应该实行监控的业务指标包括：供水指标、排水指标、电气指标、食品安全指标、旅游指标、交通指标……确保城市高效运转，为城市管理以及应急措施，设计出相关的指标有助于市政管理体系日趋健全。

三、市政管理业务流程体系优化

流程管理是将规范性的业务流程作为中心，是将组织的系统性目标做为管理的一种方法。流程管理普遍运用在现代的众多企业中，是企业先进思想和高效设备的一种代表。在实体企业中，可以借助业务活动建立的常用模型来作为活动优化的标准。根据业务流程复杂度的不同，可以将所有流程连接在一起，这样的业务流程体系就会有不同的深度。

市政管理顶层流程的设计是将市级的业务流程进行一定程度的优化，并把一些相关的要素进行完善，逐渐形成市级平台上的各要素齐全的端到端全流程的服务平台体系。对流程图中的各项步骤进行分解，甚至落实到每个岗位中每个职能人身上去。由此，我们可以看出，建立一个完善的业务流程体系不是很容易的，而是一项复杂的过程，业务的总流程应该向下逐层分解，真正落实到每个岗位中去，并配有相应的任务执行人。

分析现有的一些业务流程，构建相适应的流程构架。不过总体的流程优化的原则不外乎实现组织的战略目标，责任与流程相配套与统一规范标准，分步实行的集中化管理以及在使用的过程中不断改进等原则。

总体看来，现在的市政管理流程进行优化的还有对市政结构的优化和任务活动的优化，逐项满足市政的服务管理职能，将绩效管理与流程设计进行一定的结合，有利于市政管理流程顺利的开展。

结束语：

当前社会经济的蓬勃，在市政管理中采用绩效的流程优化管理与系统设计可以促进城市的发展。市政管理系统在人们的生活中日趋完善，业务流程的设计与技术结合应用将无疑是一种有效的手段，共同实现城市化管理新模式。在市政府经过一系列的措施与各个部门协调努力之下，相信我们的城市将会发展得更加美好与和谐。

参考文献：

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绩效评价作为企业人力资源管理的核心内容，已在我国电力行业企业中得到了广泛的推广和应用，对于提高电力企业的核心竞争力，促进企业经营战略目标的实现，有着非常重要的意义。但就我国目前现状而言，电力企业人力资源管理的绩效评价实施过程中仍存在着诸多问题，严重制约着电力企业的发展。

一、电力人力资源管理绩效评价存在的主要问题

（一）不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性。在人力资源管理中，工作分析是确保管理工作质量与效率的关键性环节。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，没有实现精细化管理，就难以在人力资源绩效管理评价中确保评价结果的质量。从当前我国很多电力企业来看，对于工作过程的分析工作没有引起足够地重视，具体表现在以下几个方面：第一，工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣；第二，综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。（二）绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大。从很多电力企业人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。考评人员为图考评省事，没有采用多元化的考评标准，而是采用单一的标准。同时，考评标准没有与不同的工作岗位相结合，缺乏针对性，采用统一标准，忽略了岗位的差异性，考评结果缺乏说服力；第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性；第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，考评结果难免出现凭印象打分、凭人情打分的问题。（三）对信息掌握不全，导致绩效评价失误。在电力企业人力资源考评管理中，常常因为对信息掌握不全而出现绩效考评失误的问题，主要表现在以下几个方面：第一，考评层级设置过少，考评人员少但考评范围又广，导致掌握信息不全。有的电力企业单位在进行员工考评时，将考评权限设置集中在个别人员身上，在这样的的情况下，一个或几个考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题；第二，考评层级设置过多，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。在实际操作中，基层直线绩效经理人对于员工的情况最熟悉，但每个考评人员的角度、标准的把握不同，其评价结果也不相同，当出现歧义形成矛盾时往往只能将考评工作上移，最后由单位最高领导者做最后审核。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，难以让人信服。（四）忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现。从当前一些电力企业人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。第一，由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料；第二，很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知，就让员工心中无底，极易产生得过且过的消极性思想，不利于工作效率的提升。

二、电力企业人力资源管理绩效评价的优化措施

（一）注重工作分析，确保绩效指标的合理性。在进行人力资源管理过程中，必须注重工作分析，主要应做到以下几点：第一，细化工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理。绩效管理评价在执行过程中进行合理地量化与细化，克服操作的随意性、主观性，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使绩效管理评价更加真实，更加准确，以提升评价结果的权威性、认可度；第二，在进行综合考评时，不仅考虑到岗位的等级，更应该注意到不同岗位类别的特殊性，对不同工作岗位均采用与之对应的标准实施考核评价，以增强考评的针对性。（二）加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性。加强绩效考核评价，以增强考核评价工作的实效性。第一，构建多样化的评价标准，确保评价标准与不同类别的工作岗位、等级相匹配，充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，以增强考评结果的权威性；第二，对员工实施绩效考核评价时必须注意考核标准与工作实践的相结合，增强两者的相关性，以确保评价结果的客观性和合理性；第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，应该增强考评机制本身的可执行性，注重能力方面的考核评价。充分利用个人需求量表及行为量表等，进行绩效考核能力方面的评价。同时，把评定结果与素质模型之间相互对比，以此判定员工的工作绩效水平。（三）控制员工人数，规范电力企业人力资源管理制度。控制员工数量是企业进行人力资源管理的重要内容，决定着企业的长期战略发展。因此，要实现电力企业人力资源管理绩效评价的优化，就必须严格控制员工招聘指标，根据企业的实际需求，制定具体的择优引入策略。同时，电力企业人才管理制度是电力企业人力资源管理绩效评价的重要依据，只有制定规范的制度才能从根本上对绩效评价进行约束。（四）调整员工结构，构建专业化人才队伍。高素质的专业化人才是电力企业生存和发展的核心资源和竞争力，在进行有效的人力资源管理之前，必须要对员工结构进行科学合理的调整，为企业的生产和发展构建一支高素质、高水平的专业化人才队伍。电力企业只有在员工趋于专业化的基础上进行人力资源管理绩效评价，才能使得评价结果更具实际意义，在人才管理中充分发挥出激励和管理效用。（五）构建优秀的绩效评价体系模型。在进行电力人力资源绩效评价工作之前，必须构建一个比较完整且优秀的绩效评价体系模型。因此，也要严格遵循一致性和分层分类的原则。遵循一致性的原则，即要求对企业的总体目标和业务重点有确切清楚地了解，然后从组织的最高层到各个部门和职位进行层层分解；而分层分类的原则，即是要求企业首先了解所设计企业的的生产和经营状况，在设计指标体系时务必保证层次清晰和类别齐全， 在保证每个指标之间存在有相互影响、相互作用和相互交叉的内容的同时，还要使每个指标的内容、含义和界定都是独立的。

三、结束语

电力企业人力资源管理绩效评价是企业经营管理的重要内容，直接影响着企业整个人力资源管理的有效实施，关系着电力企业的生存和发展。为保证电力企业在市场竞争中占有优势地位，实现企业的经营战略目标，必须加强电力企业人力资源管理绩效评价，以促进电力企业的全面发展。

参考文献：

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[2]黎平.对电力人力资源管理绩效评价的探讨[J].低碳世界，2013，07：37-38.

[3]向庆丰，陈显坪.试析电力企业人力资源管理存在的问题、原因与对策[J].中国电力教育，2011，30：19-20.