财务部门基本职能模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务部门基本职能，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

审计部门在企业管理中发挥着审核与监督的作用，财务部门的工作宗旨是加强经济核算，完善企业内部管理服务。这两个部门既互相制约又互相促进，平衡两者之间的关系，方能确保企业资金的正常流动与运转，本文将简单介绍审计部门的工作职能，论述财务部在企业管理中的作用，并探讨审计与财务的关系。

一、审计部门的工作职能

大多数企业的审计部门的主要工作是审核企业各类资金支出，分析资金支出计划方案中的问题，并解决问题。审计工作的内容可以分为三部分，首先要审核本部门的日常费用支出，其次，要审计企业的资金支出，最后，要核算好企业特殊费用支出。审计本部门的日常费用支出则需要先审核资金支出的原始凭证是否完整、合法，投资金额不能和企业的经营计划方案有太大的偏差，然后要审核资金的审批手续是否合理，再审核本部门的资金投入进度，并编制记账凭证。审计企业的资金支出则需要审核企业的年度经营项目、下月的资金使用计划和汇总资金计划，然后将审计结果交给财务部部长，如果审计结果科学合理，部长会予以审批。核算企业特殊费用支出主要是指审计办公用品入库与领用的支出、维修费用支出和研究开发费用支出。审计办公用品入库必须审核原支票并和发票的金额、数量进行对质，然后编制记账凭证；审计办公用品领用则需要在月底审核库存单和领用凭证，并编制办公用品领用汇总表。审核维修费用支出需要按照《工程维修物资核算管理办法》对所支出的费用进行核算与审计。审计研究开发费用必须对产品开发中心的发票进行全面审核，并编制记账凭证。另外，全面做好审计工作，必须熟悉企业的财务管理制度和财务部各岗位的工作内容，并做好与各岗位的衔接工作。审计部门的工作人员必须制定明确的工作目标，树立爱岗敬业精神，对工作负责，营造良好的部门形象。

二、财务部在企业管理中的作用

财务的基本职能是核算和监督，除此之外，财务部还具备预测、决策和分析等职能。执行财务核算工作需要运转七大系统，分别是往来核算处理系统、出纳账务处理系统、进销存处理系统、固定资产处理系统、成本核算处理系统、工资核算处理系统和账务处理系统，然后编制分录，保持试算平衡，结账以后再登记账薄，并编制财务报表、记账凭证和会计凭证等。发挥财务的监督作用应遵循四项原则，即清晰性原则、经济性原则、统一性原则、加强经济核算和内部控制原则。清晰性原则要求财务报表和登记账簿能够反映企业投资活动的真实状况，资金支出数目、支出时间、地点、投资项目和责任必须明确。经济性原则要求设计者做到核算资金支出时必须考虑节约成本，完善控制成本的方案，提高企业的经济效益。统一性原则要求设计凭证时要将凭证的内容和格式应尽量做到统一和标准化。全国性使用的凭证如车船票、机票、增值税专用发票等，有关部门在设计这些凭证时都尽力做到了全国统一以保持凭证的规范管理，一个企业内部使用的凭证更应做到标准化和统一化，如果收款凭证中的会计科目栏称为总帐科目，而付款凭证中又将该栏称为一级科目，或者收款凭证面积大，付款凭证面积小，都是不符合统一性原则的。贯彻统一性原则不仅使凭证内容更清晰，同时也便于装订和归档保存，还有利于机械化操作和在全国范围内传递及使用信息。此外，财务部自制的许多原始凭证都是为加强经济核算和企业内部管理服务的，因此，设计凭证时应充分注意贯彻这一原则，例如产品加工单、工时记录、管理费用分配卡等等的设计，都要便于各种核算、控制、分析和检查，满足管理需要和内部控制的需要。

三、审计与财务的关系

审计与财务不仅可以互相监督、互相制约，而且能够相互作用与促进，审计部门和财务部门都属于企业的职能部门，开展审计工作的过程中必然会运用到财务知识方能对审计部门的日常费用支出、企业的资金支出以及企业特殊费用支出进行全面的分析、预算和审计，而且要将审计结果上交给财务部长，由此可见，财务对审计具有一定的监督和制约作用。另一方面，财务部也具备核算、预测、决策和分析的职能，但是，企业管理并不是只让财务部来核算资金支出、分析和决策投资项目，依然需要审计部门来核算投资金额，分析投资项目计划以保证开发项目的科学性与合理性，这在一定程度上平衡了审计部门和财务部门的关系，对财务工作起到了监督作用，与此同时，也加强了财务部和审计部的合作关系，促进了两者的共同发展，避免了资金浪费，提高了投资项目的运营效率，能够辅助企业获取更多的利润。因此，在企业运营过程中，必须处理好审计与财务的关系，完善审计管理，加强财务部门和审计部门之间的合作，充分发挥这两个部门的作用，从而确保企业运营投资的科学性，提高企业的经济效益。

四、结束语

综上所述，审计部门和财务部门同属于企业的重要管理部门，兼具核算、监督、分析和决策职能，审计部门的主要工作是审核企业各类资金支出，分析资金支出计划方案中的问题，并解决问题。财务部的最基本职能是核算与监督，执行财务核算工作需要运转财务预算的七大系统，发挥财务的监督作用必须遵循清晰性原则、经济性原则、统一性原则、加强经济核算和内部控制原则等四项基本原则。为了提高现代企业的经济效益，必须处理好审计和财务的关系，加强财务部门和审计部门之间的合作，让这两个部门互相监督、互相促进，从而推动现代企业的发展。

参考文献

[1]杨柏松.浅论审计和财务的关系[J].中国总会计师，2012，（8）：146-147.

[2]李文.浅谈财务会计与审计的关联性[J].中国高新技术企业，2011，（19）：146-147.

[3]王强.浅谈财务与审计的关系[J].科技信息，2009，（27）：324-324.

[4]姚薇.浅谈会计、财务管理与审计的关系[J].中小企业管理与科技旬刊，2014，（2）：72-73.

[5]崔蕾.浅谈审计和财务的区别与联系[J].中国集体经济，2009，（19）：141.

篇2

现今, 包括我们在内的世界上发展中国家面临着如何加速实现现代化的课题, 而发展中国家普遍技术落后、资金短缺。因此, 几乎所有发展中国家都从引进发达国家的资金和技术开始自己现代化的进程。然而, 严酷的现实是, 有了大量资金和先进技术不一定能够获得预期发展, 人员素质低和管理落后常常成为这些国家经济起飞的严重障碍, 引进的资金往往被浪费, 设备和技术往往得不到有效利用。因此, 美国管理科学院院长孔兹教授告诫说: “如果我们不去学会管理人力资源和协调职工生产活动的能力, 那么把新发展和新发现的技术应用于实践中的效率低下与浪费现象将会继续下去。”

在这种背景下,管理会计被提升到了影响企业经营决策的地位。本文从探讨管理会计的职能出发,对其职能的优化提出了自己的看法。

一、管理会计在现代企业制度中的基本职能

1.管理会计的预测职能,为企业进入市场提供信息

现代企业制度, 要实现企业真正进入市场, 按照市场需求自主经营、自负盈亏。要使企业从容地加入到市场经济的行列里, 不断地发展壮大, 在日益激烈的竞争中取胜,并在瞬息万变的市场中占有一席之地, 就要掌握市场的行情, 深入了解消费者的需求,分析研究市场容量和结构, 预测未来的市场前景, 所谓“预则立, 不预则废”。因此,管理会计可以通过建立健全自己的管理信息系统, 形成信息的收集、整理、反馈、利用等完整系统的规范化程序。以产品、消费者、地区为对象分析成本、数量和盈利能力,掌握目前市场状况的经济信息; 对比分析竞争者在市场的地位和占有率, 收集国内及国外同行业信息; 针对过去的市场业绩进行评价和分析, 了解计划期、同期以及历史上最好水平的信息。为企业进入市场提供相关产品的成本、价格、质量和盈利水平等方面的信息。

2.管理会计的决策职能,协助企业做出最佳的行动决策

决策是贯穿整个企业管理全过程的始终。既有行动前的计划决策, 又有行动后的控制决策。既有面向市场的外部决策, 也有面向企业内部的系统决策。预测为决策提供依据, 决策为企业管理确定奋斗目标。而管理会计的职能则更多体现在决策上, 并通过管理会计机构参与决策来发挥会计的控制功能。

3.管理会计规划目标的职能,改进企业的经营机制

管理会计规划经营目标的职能是通过编制各种计划和预算实现的。它是在企业决策方案的基础上, 将事先确定的有关目标具体落实到相关的预算中去, 从而恰如其分地、有效地组织协调产、供、销以及人、财、物之间的关系, 使企业的经营机制更加合理化地运行。

4.管理会计的控制职能,完善企业的管理机制

管理会计的控制职能有利于完善各单位经营管理机制。这一职能是要求将对经济过程的事前控制同事中控制有机地结合起来, 事先确定科学可行的各种标准, 并根据执行过程中的实际与计划发生的偏差进行原因分析, 以便于及时采取措施进行调整, 保证生产经营活动的顺利进行。

5.管理会计考核评价经营业绩的职能,将市场机制引入企业内部结算

考核评价经营业绩主要以责任会计为基础, 以利润目标为企业管理的准则, 带动整个企业管理工作。建立定期检查、考评制度, 赏罚分明。可通过建立内部决策制度, 进一步明确权、责、利相统一的关系, 激发内部管理人员的主动性和自觉性。

二、企业对于管理会计职能的优化和措施

财务部门要想做好分析、预测、控制工作,即做好预算管理工作来为企业的经营决策服务,至少应该有以下几方面的工作可以做。

1.完善资金调度制度,实行预算管理

比如财务部门在编制企业现金流量表时可以采用账户法,可以汇总出哪些地方资金需求大,哪些地方占用资金多,企业可供支配(扣除必须支配部分)资金有多少或缺口有多大,通过加大回款力度还是贷款来解决,哪一种渠道解决多少资金,哪一种渠道资金成本更合算,进而实现企业资金的预算管理制度,使企业有限的资金在可控制的范围内发挥作用,创造财富。

2.完善会计基础工作,加强财务核算和监督管理

做好各项资金管理,包括现金和各种非现金物资占用管理,就要了解有多少可以支配的钱与物、分布在哪个环节,然后是降低每一环节的资金占用,为用好企业的每一分钱向决策层提出财务部门应有的建议。

3.加强成本费用核算,实行成本的目标控制即预算管理

(1)真实细致的成本与费用核算,在为财务部门提供成本、费用分析数据的同时,也为企业的经营决策提供了权威的报价支持。

(2)企业订单的报价又是财务部门进行目标或预算管理的重要依据,二者相辅相成。可以说依据财务部门成本、费用分析数据的企业订单报价,是结合了当时市场认可因素的,这一报价就是财务部门成本目标(预算)管理的终极控制目标,通过成本的预算控制,财务部门应当也完全可以说明每一产品是盈是亏,盈多少,亏在哪,是企业成本太高,还是经营人员报价太低,成本控制的重点在哪,从而做到有的放矢,措施有效。不仅如此,在成本核算的日常工作中,会发现诸如废品、丢失、成本追加等很多问题,对这些问题进行分析,就可以弄清楚企业生产组织过程中存在哪些问题,日常管理还存在哪些问题。如何避免,从而为企业的发展提供很好的管理建议。

4.加强对非现金资产的分析、预测和控制

比如财务部门可以依据本企业生产状况,确立每一生产环节在制品合理周期是多少,占用资金有多少,考虑资金的时间成本,分析出哪些产品对企业的贡献大,哪些产品亏损,为企业的生产经营决策提供合理的建议,并通过对每一环节资金数额和占用时间的考核,加快资金流转,增加资金使用效益。

5.加强会计报表的分析与预测工作,为决策层提供强有力的数据和经济消息支持

会计报表是企业经营成果的总体表现,是一定时期、某一时点资产、收入、利润的综合体现,会计报表中各种因素的趋势变化,是企业生产经营情况的晴雨表,通过分析各项因素的趋势变化,可以发现企业管理中存在的问题,与同行业相比存在的优势、弱势。对会计报表的分析财务部门比其他部门有较大的优势,基础工作往往是由财务部门来完成的,各种异常变化在汇总报表的过程中就能够发现。比如在汇总报表的过程中发现存货的增加变化异常,预示着的企业产出的减少、或者是采购量不合理形成积压,应收账款的异常变化预示着企业可使用资金的减少,或是赊销增加坏账的风险增加。因此在工作之前应事先明确重要项目变化的合理区间,在编制报表时分析哪些为异常或错误项目,并将这些变化记录下来。经过一定时期的积累,就一定可以得到很多有益于企业经营决策的权威性的东西,而且可以最大限度地避免人为因素的干扰。

6.加强人员业务素质

凡事总有一个循序渐进的过程,熟能生巧,只有基本业务熟练了才能在分析中发现问题,预测中全面考虑,提出解决问题的方案,在控制中解决问题,保障企业良好运行。

三、结语

在当今世界, 追求经济效益是企业经营的最终目标, 而管理会计的基本职能对于提高经济效益具有举足轻重的作用。特别是这些职能通过对一定数学方法的运用, 为企业提高经营管理水平, 实现最大经济效益发挥了重要作用。因此, 我们要充分发挥管理会计的基本职能来为经济效益服务。

篇3

部队财务部门的主要工作一是会计核算,二是财务管理,会计侧重于核算,财务侧重于管理,二者都以部队资金运动为工作的对象,会计核算主要从资金运动的事后着手,财务管理则从资金运动的事前着眼。财务管理是从价值方面对单位财务活动进行的管理工作,这些管理是以货币形式反映了价值的形成、实现和分配过程。

一、财务和会计的关系

财务和会计是有区别的,一是概念不同。财务是在一定的整体目标下,关于资产的购置、投资、融资和管理的决策体系。而会计是以货币为主要计量单位,采用专门方法,对单位经济活动进行完整、连续、系统地核算和监督,通过对交易或事项确认、计量、记录、报告的一种经济管理活动。二是职能作用不同。会计基本职能是核算和监督。而财务的基本职能是预测、决策、计划和控制。三是依据不同。会计核算的依据是国家统一的会计制度,而财务管理的依据则是在国家政策法律允许范围内,根据管理当局的意图,单位制定内部财务管理办法,享有独立的理财自,自主决策权。四是时间范围不同。会计是面向过去,而财务是注重未来,是对历史资料和现实状况进行分析以及对未来情况预测和判断的基础上,侧重对未来的预测和决策。五是目的和结论不同。会计的目的是要得出一本“真账”,结论具有合法性、公允性,一贯性,而财务的目的在于使单位财富的最大化或价值最大化,其结论相对来讲不是唯一的”。同时,财务与会计既有区别又有联系。一是两者都是为特定对象服务的。二是会计是财务的基础,财务离不开会计。三是财务与会计在机构和岗位设置上有交叉现象,在内容上没有明确的界限。四是会计从业人员必须掌握有关财务知识,熟悉单位的内部财务规定,能熟练分析和运用相关会计信息资料。

二、部队财务管理的地位和作用

部队会计是指以货币为主要计量单位,连续、系统、全面地反映和监督部队资金运动过程及其结果的管理活动。部队财务是部队经费取得、分配和使用的经济活动及其体现的同各个方面的经济关系。部队财务工作不但要协调内部各个方面还要联系国家有关部委,部队财务管理是利用价值形式对部队财务活动及其所体现的财务关系进行的管理。

部队财务的地位体现在三个方面:一是在国家财政中处于再分配地位,部队所需的经费是国家财政分配拨付的,但对国家分配的这部分经费需要在部队内部进行再分配。这种分配与再分配的环节,是财务收支活动中不可缺少的,也是经费保障的前提。二是在部队建设中处于宏观调控地位。再分配不是简单的经济问题,而是关系到部队建设的规模、结构和发展方向的大问题。三是在后勤部保障中处于基础地位,不管哪种保障都离不开经费保障,经费保障是各项后勤保障的基础。综上所述:部队财务在国家财政分配中处于再分配地位,在部队建设中处于宏观调控地位,在后勤保障中处于基础和前提地位,在部队全面建设中发挥着重大作用。

三、部队财务部门作用的发挥

首先,要更新财务人员的理财观念,树立全局观念、中心工作观念、群众观念、效益观念、勤俭节约观念和政策纪律观念。

其次,在工作中讲究一个严字,要严肃、严格,一丝不苟讲原则。在业务处理中做到一个准字。工作流程要快,工作抓得紧,上报情况、报表要快,改正缺点和错误要快。工作过程要细,办理现金或银行收支业务要细,记账、算帐要细,结算报销要细,审核监督要细,指导帮助基层要细,检查了解情况要细。工作作风要实,报表记录要真实,反映问题要真实。

再次,财务部门作为党委理财办事机关,要发挥以下五个方面的作用:⑴发挥参谋机关的作用。要充分发挥主观能动性,当好党委的参谋。一是根据党和国家的财经方针政策和部队统一的标准制度,适时向党委提出贯彻的建议;二是对经费的使用情况进行解剖分析,有数据、有分析、有建议、有措施地向党委汇报,并做到提供情况可靠,拿出的数据准确,反映的问题真实;三是要紧跟党委中心工作,实事求是地进行经费保障;四是要深入基层一线调查研究,尽力摸透下面的情况,向党委提出解决的办法,把党委的关怀送到基层。⑵发挥计划机关的作用。加强经费计划管理,充分发挥计划机关的作用。一是根据党委的意图,上级的有关规定,部队的实际情况,对本级各项经费的分配、使用进行综合平衡,处理可能与需要的矛盾编好预算;二是监督经费按批准的预算执行;三是超出和超过本级预算和财务范围的开支项目要按规定及时向上级申请报批;四是对任务需要调整变更的项目,要根据可能及时做好记录,按规定时间内调整报批。⑶发挥出纳和结算机关的作用。财务部门要归口办理部队一切经费收支业务,成为部队的出纳和结算机关。一是除特殊情况外,不允许上下级业务部门之间垂直拨款和结算;二是部队的一切经费收支都要经过财务部门这个总闸门,纳入统一的财务管理,党委能通过财务部门了解和掌握部队财务活动的全盘;三是严格落实各项资金安全管理规定,确定部队资金的安全。⑷发挥簿记机关的作用。部队一切经费的收支领报业务,无论是预算内的,还是预算外的,都必须纳入财务部门统一的会计核算中,使财务部门成为部队经费的一个总簿记机关。⑸发挥财务监督机关的作用。财务部门对于财务活动的全部过程进行审核和检查,充分发挥财务监督机关的作用,对于违反财经纪律和财务标准制度的开支,财务部门有权拒绝报销,并向党委、首长或上级财务部门报告,对单位领导提出的一些不附合要求开支的项目和内容要及时提出意见制止,并提出合理的解决办法。

篇4

（一）一般设置类 其是指各师范院校财务部门基本设置有计划管理科、会计核算科（结算中心）、财务综合科（收费管理科和办公室）、资金结算重心（资金管理科）等科室。反映了各师范院校财务管理内容主要包括财务的预决算业务，事业收入业务（学生收费管理），财务办公室业务，银行资金贷款业务，二级财务核算往来资金管理，会计核算业务，工资、公积金、个税等业务。

（二）个体差异类 基于各师范院校校情、院情等因素，财务部门的财务管理内容有所不同，存在业务涵盖和业务细分的特点。如部分院校的财务综合管理科或计划管理科包含财务办公室业务，未设置专门的财务办公室；部分院校专门设立财务办公室，甚至将银行贷款业务纳入办公室，而其银行核算业务纳入会计核算科；个别院校单独设立了研究生、本专科生收费管理科与继续教育收费管理科；规模小的将基建财务和资产物资管理纳入财务部门，规模大的则分设基建财务管理处和资产设备管理处；有的财务部门还设立财务部门的内部审计即稽核科，着重加强会计基础工作和学校财务专项审计工作。考虑到办学规模的扩大和多校区的发展，部分师范院校也设立了新区财务管理科或者财务综合科，专门负责新校区院系的日常报销和学生收费工作。

二、地方师范院校财务机构设置优化必要性

（一）重新优化财务机构设置是现代师范院校财务发展的必然需要 由于高校扩招，师范院校办学规模日趋增大，多校区成为师范院校发展的重要途径。在生均财政拨款水平不高、师范生学费标准较低的情况下，师范院校一方面依靠银行贷款负债经营，另一方面逐渐向师范与非师范并存的综合性大学发展，逐步实现规模化办学。近年来在高校本科教学评估的促使下，师范院校开始由规模化发展转向质量为中心的内涵式发展模式。但是，过快增长导致的财务机构膨胀、科室设置和人员聘用严重影响了财务机构综合管理能力的发挥，存在人浮于事，分工不明确产生的工作量失衡，财务人员积极性和创新能力差等管理问题。由此，在师范院校资金压力大、财务运行困难的情况下，优化财务机构设置已迫在眉睫，它直接关系到财务部门财务监督和服务职能的执行，也影响到师范院校的事业发展。

（二）财务机构优化设置是优化财务资源，提高财务管理综合能力的必要条件 财务机构设置就是要遵循财务发展规律，将现有的财务资源有机组合起来，充分发挥出各财务资源的最大化效用。财务机构的优化设置是对原有的财务机构设置上的部分财务资源进行更新和调配，以定岗定级的方式，安排最佳的财物和人才资源，使之融合，不断创新，提升财务管理综合能力。

（三）财务理念不断转变创新是财务机构优化设置的不竭动力 过去，师范院校作为地方教育主管部门计划调节的院校，师范院校的教育经费由地方财政划拨。师范院校财务部门仅仅承担了教育经费的分配与核算职能，财务风险低，不计教育经费资金成本与效益。然而，随着高校财务环境的变化，财务管理理念正在发生较大改变。师范院校财务坚持以科学发展观为指导，以发展为核心动力，全面协调发展，在财务管理理念上形成了资金运作理念、财务绩效导向理念、精细化理念、持续创新理念、财务风险管理理念、纳税筹划理念、以人为本理念等理念体系，自主理财的角色定位逐渐明确。新的财务管理理念的贯彻，需要有效的财务机构。财务机构优化设置过程中，必须遵循资金效益和成本原则，不断降低财务风险，提高财务人员应变能力。

（四）信息化建设与发展为财务机构优化的基础条件 网络和信息化的高速发展，促使师范院校财务进一步改进财务管理手段，提高财务管理效率。目前，各师范院校积极推行财务信息化建设，从起初的会计电算化，改变过去手工做账的落后方式，到局部财务网络化管理，再到利用因特网平台，筹建全校信息化管理平台、校园一卡通项目等。财务信息化的建设和发展，较好地满足了师范院校多校区财务管理需要，也为现代财务机构设置创造了条件。依托现代信息化财务管理手段，师范院校财务需要尽快精简机构，优化人员配置，增加财务软件应用人才，简化财务程序，加快财务信息处理能力，缩短财务管理距离，节约远程管理成本，以提高财务分析和决策能力。

三、地方师范院校财务机构优化思考

（一）财务机构优化原则 具体如下：

（1）机构优化原则。财务部门在行政直属上属于机关部门，在职能形式上是业务部门。作为机关部门，财务机构应避免官僚化，致使机构臃肿，人浮于事，办事效率低。业务部门既要使业务面面俱到，又要避免业务分解过细，机构设置越多。机构优化原则旨在坚持机构简单，财务业务程序精炼，工作效率较高。

（2）职责分工明确与相互牵制原则。财务部门是学校重要职能部门，承担着学校资金运转、财务管理等职能。纵览资金流财务和关系流财务，资金流越长，涉及的财务利益关系越复杂，资金流量越大，财务业务头绪越多，财务风险越高。职责分工明确要求进一步确保财务各项业务得到有序处理，业务涵盖的责任体现越充分，由此可减少相互扯皮、推卸责任的现象。而相互牵制使财务职责分工、分科室之间有所协调和牵制。在此原则下，财务业务职能分工务必做到责任风险归属到“谁经办谁承担”。科室、岗位之间依靠财务协作相互牵制、相互依赖。

（3）信息传递渠道畅通原则。结合财务业务性质和特点，财务各项业务之间关联性程度较大。就财务管理和会计核算两大基本职能来说，财务管理职能依托于会计核算，会计核算是财务决策的基础。财务管理职能内部的资金筹措、分配、使用相互牵制，会计核算的出纳、审核、复核、稽核职能之间犹如流水作业线，上下贯穿。财务信息传递不仅在财务管理的各岗位之间发生，也在会计核算中反映。如资金预算、资金贷款与资金核算、资金调节等。财务内部的各科室、各科室岗位、各岗位与科室之间均存在资金流信息和业务信息传递。如工资、个税上缴。因此，畅通信息传递信息才能将各科室、各岗位有机结合起来，充分发挥各岗位、各科室的工作效率。

（二）机构设置优化设计 结合高校财务管理职能和财务业务性质与特点，沿用高校财务资金流财务和业务流财务思想，即资金流的“收”、“支”、“余”及与之相对应的筹资、融资、预算分配、支出管理、财务决算等基本财务业务和配套的财经制度建设与完善、各种财务关系协调、一二级财务监管、纵横向资金往来等一般财务管理业务。首先，充分考虑校情、院情，认真分析财务部门可用资源，包括办公资源、财务人员编制数、人员结构及学校领导的重视程度等因素。办公资源指办公室房间数、办公设备，这是财务机构设置的基础条件，决定了财务部门科室的设置数量。财务人员编制数指学校人事部门在分配人员指标时给财务部门的人员指标数和处级、科级职数，其决定了财务部门可拥有的人员数、处级和科级干部人员数。人员结构主要涉及到财务人员的年龄、性别、职称、学历、工龄、专业特长等，这关系到岗位人员安排合理有效问题。学校领导重视程度，主要是指学校领导对财务部门的关心和支持度，重视程度越高，财务部门财务职能贯彻越有力，财务工作效率越高。反之亦反。其次，理清各种财务业务内容，按照分工进行科学合理归类，由相应的科室承担所对应的财务业务。假设学生规模在36000人左右、教师规模在3000人左右的师范院校财务机构可按以下方式进行设计（详见图1）：

（1）办公室（2名）。设主任1名，办公室职员1名。主要做好上情下达、财务部门日常接待、工会活动、处内员工福利、财务文件草拟和下达、财经报告上报等工作。

（2）资金综合管理科。其主要职责在于统筹管理学校各项资金来源，做好学校筹资、融资各项工作。具体包括教育事业收入（各类学生收费）、科研收入、经营收入、其他收入的管理，商业银行融资等资金来源管理，涵盖各项资金的数据管理、收费文件及项目申报、资金入账、票据管理。设科长和副科长各1名负责科室管理。细化到岗，可下设收费管理岗、科研岗、经营收入和其他收入岗、银行融资岗。根据需要，收费管理岗可从资金综合管理科分离出来单独成立收费管理科。收费管理岗（1—5名）：负责各类学生（博士、硕士研究生，本专科生、成教生等）学费、住宿费等学生数据的管理，学生学杂费等收缴、催收、结算，学生各项资助发放，收费项目申报及文件制定，收费票据管理、全校各种费用、代收款项、往来款的收取等相关工作。科研资金管理岗（1名）：负责各项科研收入的到账查询、项目设置、资金入账等。经营收入和其他收入岗（1名）：负责学校各项创收收入、二级核算单位收入核算上缴等催收与入账、财政专项申报等。银行融资岗（1—2名）：协调与各家银行关系，根据学校发展需要，调节资金贷款计划和还款计划等。

（3）计划管理科（2名）。其主要职责在于各项财经制度建设与完善，资金预算分配、决算，工资、个税、公积金等工作。设科长1名，负责各项财经制度建设和完善，统筹资金管理科所有资金收入来源，设置会计核算科目，做好资金预决算工作，协助处长做好学校资金筹划、绩效管理考评、各项专项管理等工作。工资、个税、公积金岗（1名），负责每月工资核算，个税代扣代缴，公积金的代扣汇缴、变动等工作。

（4）会计核算科（1-10名）。设科长和副科长各1名负责科室管理，下设现金出纳（1—2名）、银行出纳（1名）、审核（4名）、复核（1—2名）、国库岗（1名）。主要负责日常学校各项资金支出、报销工作，提供会计基础信息。

（5）基建财务科（3名，根据需要设置，可归入会计核算科，以岗代科）。设科长1名，会计和出纳各1名。负责学校各项基础建设项目预算编制，日常基建支出、竣工决算等。

（6）会计信息科（2名，根据需要设置，可归入办公室）。设科长1名，信息员1名。主要负责学校各项财务信息查询、财务部门系统维护、网站更新、财务统计、财务档案管理等工作。

（7）稽核科（2名，根据需要设置）。设科长1名，稽核员1名。主要负责日常账务稽核和专项审计稽核，监管二级核算财务工作。

参考文献：

篇5

随着全球金融危机以及经济衰退的加剧，消费者对于医疗保健产品和服务的消费观念正在改变，加之价格以及监管方面等因素导致的市场环境不断转变、新推出的产品日渐减少、药品疗效问题、人口特征的变化、全球化等，医药企业的变革势在必行。

在调查中我们发现，目前医药企业三项成功的当务之急是转变商业模式、转变组织结构和转变财务职能。其中CFO直接承担着转变财务职能的重任。伴随着这次变革，CFO和财务部门的职能不仅再次延伸，也将随之在行业的未来定型中起重要作用。

财务职能扩大化

目前医药行业的CFO及其财务部门面临着前所未有的挑战和期望。他们不仅在受到严格监管和高度监察的行业中工作，而且也经历着行业内商业模式的迅速转变。53%的被访者认为，他们的CFO扮演着重要角色；然而，仅有6%的被访者认为CFO是主要推动者。

传统的后台职能，如记录、监管和分析仍然是财务工作的入门要求。但是，受访者希望CFO们能够在财务报表、合规和公司治理的角色及作为业务部门的策略伙伴角色之间找到平衡。

从企业内部来看，财务部门需要与业务板块和职能部门紧密合作，以了解各个部门、不同业务和地区所面临的问题。从外部来看，财务部门又必须了解客户、资本市场、投资者和监管部门的各种需求（见表1）。

在财务部门和非财务部门的高管们列出的最重要的财务职能中，有六个职能广受关注，其中大家一致认为“从战略角度关注不同业务”应是财务部门最重要的职能。然而，调查结果中仍存在着差异，53%的财务高管认为他们的角色还应包括更多地与客户、合作伙伴和监管者的合作和互动，而仅有11%的非财务高管持此观点。

从战略角度关注业务

财务部门和非财务部门高管一致认为CFO们应对企业有一个战略性的、全面性的观点。一些高管认为，短期和长期想法与计划没有得到很好的平衡。“财务部门经常处于下一季度要交这个，下一年度要交那个的压力下。”在这种氛围中，高管们担心把握长期机遇所需的“全方位理念、前瞻性思考和预测性视角”会受到关注短期工作成果的限制。一位高管坦言，“具有这种洞察力仅仅是开始，这种能力应该更加根深蒂固――CFO们应具有形成这种直觉的能力。”

高管们依靠CFO来平衡组织中相关风险与回报的决定。随着新市场的扩张、科学技术的改变和客户群的演变等方面的快速成长和转变，制药行业正变得日益复杂，在整个价值链中面临着更多新的风险。目前的挑战在于建立一个和风险相对应的风险控制环境。CFO的职责将包括根据不断变化的风险/回报水平向企业管理层提供建议并形成共识，确保企业控制环境快速调整以适应医药行业中难以预测的波动，同时建立全企业通用的风险评估框架，从而实现高效、持续的控制和监管，将潜在风险转化为企业增值的机会。

业务发展的另一关键因素是资本配置。在经济高速发展时期，医药企业利润率相当可观，对资产和投资回报率似乎不值得投入太多精力。但是今非昔比。企业正处于不确定性中，资产负债表和利润表成为关注的重点。

调查显示，CFO必须在资本配置过程中扮演策略性的角色。CFO需要以整体企业的观点，在众多的潜在机遇中协助筛选可以给企业带来最佳回报的投资。这种需要权衡的决策广泛存在于研发、市场和基础设施建设中。

在企业内部并不存在一个能使不同部门投资最大化的标准组合。事实上，没有一种能放诸四海而皆准的资本成功配置法则，最终还是需要高层领导根据充分的信息做出分析判断，而CFO在此决策过程中发挥着重要作用。

除了应对资本配置的基本课题之外，医药行业还要用更为先进的财务策略来创造更大的股东价值。CFO可以参考私募股权投资机构的经验管理企业的业务经营（见表2）。

调查结果显示，全球性和本地性的视角对CFO同样重要。当企业扩展新市场时，CFO能深入了解不同市场开展业务的财务复杂性显得尤为关键。正如一位高管所言，“重大决策的数据都汇总到CFO那里，因此CFO在投资决策上有很大影响力。他们需要有全球性视角，并了解不是每一笔在中国的投资都可以全部回收的。”

与业务结成伙伴

CFO和财务团队应与业务运营保持更密切的联系，被访问到的业务部门负责人希望他们的财务团队能够充分参与业务经营，在部门决策中扮演积极的角色。为此财务部门必须从关注交易活动、纯粹记录和评估的职能向运营合作伙伴的角色转变。

随着企业在新兴市场的快速增长和扩张，财务团队与运营结成伙伴变得更为复杂。CFO能否真正了解在不同市场经营的财务的复杂性变得至关重要。正如一位高管所言，“我们正在考虑投入更多的资金、人力、物力到透明度较低且变化很快的新兴市场，我们是否真实了解相关的财务后果？”高管们认为，CFO的角色在于平衡大市场和小市场之间的利益，同时在新兴市场需要采用“事必躬亲，高度参与”的方法和处理一定程度上的不确定性的能力。

财务在新兴市场中的角色和在发达市场中不同。新兴市场的高管们表示，在当地的财务团队同时具有全球和局部的视野非常重要。在这方面的调查发现，大多数企业从全球总部引进财务高管。虽然这些高管们了解公司的会计、合规、IT和经销渠道，但他们缺乏对当地市场复杂性的了解。另外，一些企业成功地在当地招聘并在全球培训。但是，仅有少数的企业采用这种方法来培养财务高管。对绝大多数参加调查的人员来说，他们担心当地的财务高管们没有经历一定的训练，无法掌握一套平衡的视野，从而做出有效的决策。

改善财务职能的效率和效果

受访的高管们强调改善财务职能效率和效果的必要性。一位CFO指出，“CFO的工作是要确保企业具备适当的控制和稳定的财务基本职能，使其在日常运营准确无误。”他们一致认为在财务组织内，流程必须是标准化和简单化的。许多高管表示，虽然他们公司的财务政策要求和内部控制要求快速增加，但各个部门各自为政，报告没有标准化或自动化，造成许多员工的时间用于核查和调节从不同系统中产生的信息，“这里没有单一的可靠信息来源。”

医药企业庞大的财务基本设施往往不能提供与企业业务相关的报告，这是制药企业一向面临的挑战和困惑。事实上，50%受访的非财务部门高管都说他们没有得到有效管理业务所需要的信息。高管们所需要的是与业务相关的管理报告，而不是按会计准则编制的会计报表。

提高数据透明度是来自管理层的一个要求，许多高管认为没有得到完全和足够的财务状况信息。负责地区和特定市场的高管们对财务部门提供的数据有另一个层次的需求，正如一位高管所言，“我们需要更透明的数字――将细节数据汇总，这种对市场细分的能力对我们在业务部门的工作非常重要。”另一位高管表示，“我们正在考虑实施一套全球IT系统来解决数据透明度的问题，但是这套系统能解决在各个国家面临的特殊挑战吗？”

推动成本最优化

所有的高管都认为CFO必须监督和管理企业的经营成本。同时高管也希望依靠财务部门来推动效率并提高成本效用，从而能够将多余的资源重新投入到投资组合、业务发展和支持产品中去。对他们来说，长期的成本管理措施的成功依赖于CFO的战略指引。

高管强调，在当前CFO必须具有全球的观念了解每项业务决策――从产品开发到地域扩张――对组织整体成本的影响。创造一个高效率，高成本效益的机制来支持这些业务决策，这应该是财务职能优先考虑的问题。

一直以来，医药行业保持着持续大幅增长，因此建立重视成本的文化氛围是一个新的挑战。但毫无置疑的是成本优势是今后成功医药企业的一项重要文化要素。随着越来越多的医药企业宣布成本削减计划，必须警惕那些只是针对“成熟的果实”（即最容易达成的目标）的计划，这些计划往往不是最有效最持久的成本削减方案。

为了量化成本效益的潜在缺陷，安永最近对组成金融时报350指数（FTSE350）的企业进行了调查。结果发现，在实施成本控制计划后，仅有不到1/3的企业的成本削减效益能维持五年。

为了实现持续的成本优势，防止被削减的成本慢慢又回到系统中来，企业需要系统化地重塑他们的成本基础，自制能力和文化。通过采用广泛贯穿价值链的众多领域的成本管理策略，措施包括牢固的成本负责制度、对成本原因和报告的高度透明、对增强业务流程效率的高度重视，这些措施往往具有可持续的效果。

招聘更具经验的人才

当CFO的角色变得越来越注重战略层面时，财务部门的员工不仅要具备财务技能，更需要具有商业运营的智慧，以成为运营部门得力的合作伙伴。深刻的商业知识、对科学和产品发展的理解，对决策相关财务影响的广泛把握和良好的沟通能力是有效管理当代医药企业所需具备的技能。

在此转型过程中CFO们发现，他们可能需要两种不同类型的专业人员：一种是精通会计、资金管理和税务工作的传统型专业人员，另一种是对业务和财务决策拥有广泛认识理解的新型商业财务经理。新型商业财务经理所需的技能与传统预期有着很大的差异，CFO必须明确制订一个能支援业务部门的团队所应有的职责与技能。

在外部发挥重要的作用

篇6

引言

预算部门财务内控制度的有效管理及最大化效能的发挥在很大程度上推动着财务预算部门的发展，有效缓解了财务预算部门的工作难度，同时还充分保证了财务信息的客观性与真实性，对资产完整及资金利用效益发挥着重要的作用。因此有效推动预算部门财务管理控制体系的构建，对企业发展具有重要的意义。

一、预算部门财务内控制度存在问题研究

1. 内控机制不系统

财务管理工作的顺利开展需要有一个相对完善系统的内部控制机制，但从现阶段预算部门的发展状况来看，很多预算部门的管理者缺乏内控意识，不了解内控机制的意义，因此导致财务管理内控机制不完善，不能有效实施财务管理。

2. 内控意识不强烈

内控意识强烈与否在很大程度上影响到财务的有效管理。但现阶段，很多财务部门的领导在管理中还存在不能充分认识到内控制度的重要性等问题，因此忽略了财务部门的内向性发展，甚至部分领导还认为内控制度并不涉及整个部门的发展，而仅仅是财务部门的一项简单职责，导致内控制度流于形式，不利于部门财务管理工作的顺利开展。

3.资产管理制度弱化趋势明显

从财务部门的角度分析，通常其主要的业务职责限定在基本的核算与付款方面，而对部门内部及部门间相关事项实施及决策制定等业务并不熟悉。同时，在固定资产利用的过程中，也缺乏对内控制度的充分了解。从预算部门的角度分析，其债权债务相对简单，因此需要经常核对债权债务，但这些部门的工作人员大多是在业务发生的过程中进行信息的记录，后期对坏账的处理程序不完善，导致对很多坏账的发生状况不了解，资产管理职责弱化。

二、有效完善预算部门财务内控制度的充分落实

1.内控制度组织机构的建立

通常，财务部门会根据本部门的发展状况建立相应的内部控制制度及组织形式，并通过内部控制制度来保证财务部门工作的顺利开展。而要确保内控制度的规范运行，就需要首先建立起内部控制组织机构，对内控制度进行执行管理。通常预算部门的内部控制体系主要包括三个职能，即整个预算部门中相互牵制的制度职能、事后监督职能及内部审计职能，通过此三方面的基本职能实现整个预算部门及财务部门工作的顺利开展。

2.内控制度的持续更新与完善

财务内控制度需要不断进行更新与完善，才能有效适应社会的发展与经济的进步，因此对于预算部门来讲，需要不断结合自身发展的实际，对内控制度进行定期或者非定期的效能检验，以及时发现内控制度中存在的问题并及时改善，以保证预算部门内控制度的充分发展，进而推动预算部门顺利解决财务管理中出现的一些新问题，充分发挥内控制度的价值和作用。

3.职务分离制度的建立

内控制度的发展还需要不断对一些职务进行分离，以将不相容的职务进行独立管理，降低财务管理中的错误，充分发挥内控制度的价值与作用。

4.领导授权与决策制度

通常一般的授权性业务，均能够进行相对有效的控制，也只有有效的控制才能够充分保证经济业务的顺利执行，降低授权不当或者等现象的反复出现。另外对一些涉及资金相对较大的事项，需要领导在集体研究的基础上做出决策，以避免项目的整个决策与执行过程集中于某一个人手中，出现权力过大化或者决策不科学的现象。同时在财务内控制度的研究过程中，还需要充分了解资金的支出，在某项资金支出钱要相关领导进行审核，支出后要相关领导签字确认。

5.内审制度

从内部审计形式分析，财务管理的内部控制制度事实上是一种相对特殊且具备一定系统化要求的形式，通常内审制度的完善与发展主要包括三方面内容，首先充分完善内部审计工作的工作制度，明确内部审计工作的基本工作规范、要求及程序等，尤其是法纪审计与效益审计两部分基本内容。另外还需要不断落实年度预决算审计及领导干部的经济责任审计工作等，充分保证审计工作的规范开展。其次，要不断提高内部审计人员的地位，提高内部审计的相对独立性，进而不断激发内部审计人员的工作积极性。最后要逐步建立起内部审核与复查制度。

三、结论

预算部门财务内控制度科学系统与否在很大程度上影响着整个企业财务管理及企业的持续发展，因此预算部门只有不断完善并系统化内控制度，保证相关管理活动的有效与规范运行以及管理制度作用的充分发挥，是保证企业及相关部门实现最大化经济效益与社会效益的基础和前提，也是企业实现可持续发展的重要影响因素。

篇7

毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。

对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。

财务部门的基本职能

新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。

具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：

一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。

二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。

三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。

四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。

财务部门的人事结构

根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。

一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。

财务管理的母子关系

跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：

首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。

国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。

贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④

此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司

管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。

财务报表的基本内容

财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：

（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。

（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。

（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。

（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。

（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。

财务风险的防范机制

任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。

传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。

财务人员的业务能力

笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。

李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。

在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。

李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。

注释：

①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期

②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。

③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期

篇8

2.有利于提高财务管理的科学性，保证财务管理科学开展。财务制度是日常工作的总结，并带有一定的前瞻性，在一定历史条件下，财务制度一般反映了近期财务改革方面的最新成果，可以有效地指导我们的日常工作。

3.有利于提高财务工作效率，保证财务管理工作高效开展。规范统一会导致高效率。作为规范性文件和人们普遍遵守的共同准则，财务制度的遵守，可以减少人为的因素和博弈的成本，有利于提高工作效率。

4.有利于协调内外关系，保证财务管理工作和谐开展。财务部门作为综合性很强的职能部门，既要和学校内部各部门和师生员工发生关系，也要和学校外部各行政部门、金融机构等发生关系，和谐财务的建设有赖于各方对财务工作的理解和支持。财务制度作为财务管理的手段和依据，由于其具有法定、规范、统一的功能，可以减少内耗，消除各方误解，维系各方关系正常开展。

二、如何构建高校财务制度文化体系

1.要树立一切管理都是为了服务的价值观念。相对于物质文化和精神文化来说，制度文化具有更强的强制力和约束力，在日常工作中，常常被财务部门和财务人员当成是管理的尚方宝剑，容易造成管理者和被管理者之间存在不和谐财务关系，如目前中国高校财务管理中普遍出现的财务人员和教职工之间、财务部门和其他部门之间矛盾凸显的现象。财务基本职能包括管理、监督和服务，要正确理解管理和服务的关系，管理是手段，不是目的。高明的管理不是通过强制让对方服从，而是通过细致贴心的服务最终实现管理对方。因此，高校各项财务制度的出台必须坚持以人为本，充分考虑被管理者的利益诉求。

2.要实事求是，依据自身的特色建立财务制度。财务制度的建设和实施要和社会组织的文化相适应，不同的组织有不同的财务制度。高校作为非盈利组织，其财务制度的特点主要是按要求组织预算收入，财务预算的执行、财政资金使用绩效评估等，与盈利组织通过成本核算，进行费用配比的特点有很大的区别。而且，各高校办学历史、培养学生的情况、财务管理水平的高低等也存在着不同，因此，高校在制定财务制度时，必须考虑高校非盈利的特征和学校的特殊情况。

篇9

管理会计是一门应用性很强的科学。现代市场经济条件下，激烈的市场竞争要求企业会计转变职能，由过去单纯的“资产计价，确定收益”向“目标与控制”管理转化，及时反映企业管理所需要的事前、事中的财务信息。这些决定了企业应用管理会计具有重要的战略地位。

一、会计职能的再认识

现代会计可分为财务会计与管理会计两项基本内容。财务会计履行反映、报告企业经营成果和财务状况的职能，属于“报账型会计”。而管理会计主要履行预测、决策、规划、控制和考核的职能，属于“经营型会计”。从会计内涵的角度来看，财务会计与管理会计分别完成的两大职能是核算与管理。核算职能是通过一系列专门的技术方法，对经济业务进行完整的、连续的和系统的记录和计算，为经营管理提供必要的信息，它是会计工作的基本环节。而管理职能是会计为满足国家宏观调控、企业所有权人、企业经营管理当局等的需要，参与企业经营管理的功能。会计的核算职能和管理职能是相互渗透、紧密依存的。核算职能是管理职能的基础和前提，离开了核算职能，管理职能就失去了基石；同时，管理职能则是核算职能的目的和下一核算过程的出发点。离开了管理职能，核算职能将会失去目标和方向。虽然，核算职能、管理职能都是会计的基本职能，但是，会计作为管理活动的本质又决定了核算职能只是为管理职能提供铺垫和服务，管理职能才是会计工作最基本的职能。

二、如何在做好财务会计的基础上发挥企业会计的管理职能

财务会计与管理会计在现代企业会计体系中源于同一母体，两者相互依存、相互制约、相互补充，共同构成了企业会计的有机整体，共同为实现企业管理目标和经营目标服务。管理会计所需的许多资料都来源于财务会计系统，其主要工作内容是对财务会计核算出的会计信息进行深加工和再利用，从而参与分析、修订经营计划，并为企业经营战略方案的实施、控制、评价和修订提供信息和依据。因而受到财务会计工作质量的直接约束。由此可见，企业在注重发展会计的管理职能的同时，首先要将财务会计的核算、收集、整理数据的工作做精做细，以此为基础，发展管理会计，使企业的财务部门真正找准自己的角色定位，从而带动企业管理水平和经营水平的提高。

如何在做好财务会计的基础上发挥企业会计的管理职能？首先是一个组织落实问题。目前我们企业财务部门的职能一般包括财务管理、会计核算、资金管理、计划统计，可以先将财务管理的一块搞大，使其承担管理会计的职能。商丘分公司财务部为提升财务管理能力，大胆调整人员结构，积极引进人才及补充高素质的高校毕业生，优化人员结构、提高财务队伍整体素质。一方面在财务部内部原有岗位的基础上补充设立了专职预算员、经营分析员，将财务管理职能真正落实到实处：专职预算员主要负责编制预算框架，汇总平衡各部门预算，形成财务预算，分析财务预算、资金预算的执行情况并提交报告，考核预算执行分析报告及时性、准确性；经营分析员主要负责研究财务分析的一般方法、指标体系，提高分析质量，做到反映科学、分析到位，高质量地完成每月的财务经营状况分析工作，做好相关专题分析工作，并联合相关部门跟踪解决；除上述新补充岗位外，财务部原有的会计岗位职能也有了潜移默化的转变：从传统单一的“只核算”的“报账型会计”逐步向集核算与管理于一体的“管理型会计”转变，在日常做好核算工作的同时，更注重整理分析核算得出的数据，把它们与预算的控制、分析紧密相连，做好费用开支效果的评估，最终为预算编制的滚动调整提供良好的数据支撑，使我公司的全面预算管理更为科学健康地实施。另一方面，在各业务部门内部设立了专职预算管理员，负责本部门预算控制、执行、分析工作，并在每月末做出预算执行差异报告，上报财务部进行分析查找差异原因，进而找出不足之处。

其次，是系统落实问题：建立一个数据搜集、整理、报送的完整体系。在内部，我们逐步建立了一个“衔接紧密、流程严密、任务明确、职责分明”的管理体系，根据目前人员状况结合公司制订的岗位职责，充分协调内部人力资源，做好人员分工，细化工作任务；进一步建立并完善了内部业务流程，使内部数据传递更为流畅。同时不断加强财务部与业务部门的沟通协调，明确部门之间的联系，使资源共享，逐步建立数据传递流程，从而打造一个数据搜集、整理、报送的完整体系。

最后，是职能落实问题：对数据比较、差异分析中发现的问题，去伪存真、得出事实结论。管理会计的工作源于财务部门，又跳出了财务部门，它的成果为企业各职能部门提出了管理课题和工作要求。因此，财务部门首先必须提出问题，如果提不出问题，一切力气都是白花的。如果财务部门能够向各业务部门提出问题，财务管理在企业管理中的核心地位也就确立了。这就需要财务部门必须迅速跟进业务发展需要，积极参与市场研究、营销策划、投资效益分析等业务管理过程，由单纯的“事后反映”前移到“事前参与策划”、“事中参与控制”、“事后参与评估”的业务运营管理全过程。

在实际工作中，商丘分公司财务部注重加强财务、统计分析，提高分析判断能力，力求通过对相关数据的分析，为公司的经营、投资提供有价值的决策依据。在实行全面预算管理的基础上，结合预算执行情况，加强预算分析，及时发现预算执行的偏差和问题，为企业经营提供预警；扩大视野，紧密联系网络、经营、投资领域，从深层次挖掘数据背后的连带关系，认真做好对投资政策、促销行为等方面的专项分析，为公司决策提供支撑；充分利用每月经营分析会的机会，提供有较高水平的分析报告，为管理层决策提供依据；统计分析工作渐上轨道，发挥了应有的作用。今年以来我们通过对基础数据的进一步整理和分析，反映公司营销、管理等方面存在的深层次的问题，为管理层的决策提供了良好的数据支撑。同时，通过对大量数据的分析和判断，对异常情况和重要事项进行的专题分析，在实际工作中也起到了一定的指导和借鉴作用。

三、加强会计职能的现实和未来意义

加强企业内部控制，提升会计人员素质。2008年5月，中国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台的《企业内部控制基本规范》，通常被认为企业内部控制是审计部门关注的问题。其实，从企业转型或会计管理的角度来看，更应关注企业财务内部控制，因为它对企业会计管理目标的实现和企业财产的安全有重要的直接关系。建立科学、严密的企业财务内部控制制度，是安全、有效的财务管理的基础。因此，企业要加强对分管财务负责人和从事会计工作人员的管理；把握住重要环节；控制住重要工作岗位，加强对现金、出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人的管理；加强对电算化系统数据输入、处理、输出的控制；严格控制电算化系统操作员以外的操作人员享有的操作权限；对软硬件、文档资料的安全检查保障控制，设置多级保密措施等等。这些都是企业会计管理的重要内容，也是实现企业快速转型的基本条件。

篇10

业财融合是通过业务和财务的管理协同、连通，打破企业财务部门和其他职能部门间的管理壁垒，推动企业整体效益的提升，实现1+1>2的联动效果，进而支撑企业战略的实现。但在现有业财融合的研究和应用中，存在定位模糊的现象，如直接将业财融合定义为财务部门的职责，相关工作纳入企业的会计活动中，不切实际地放大财务人员的责任；又如不加区分地将业财融合的内容应用到企业经营的各方面，影响业财融合的实施效果。

研究和应用业财融合，必须先找准业财融合的功能定位，而功能定位又依存于企业管理层对业财融合工具的认识。一方面，业财融合能在一定程度上解决业务部门和财务部门间，因职能分工带来的管理协同问题。业财融合建立在企业业务和财务职能分工的基础上，其本身并不否认企业内部分工的必要性。内部分工是企业发展到一定阶段的必然产物，也有效支撑了企业的持续健康发展。但职能分工也带来了企业运作中，各部门间的管理壁垒和本位主义，增大了管理成本。特别是业务部门和财务部门间协同不畅，给企业的正常发展带来了一定的负面影响。基于此，企业尝试开展业财融合，发挥业财管理协同。另一方面，作为连通企业经营管理活动的财务管理，尽管在业财融合中应用空间很大，但并不意味着财务管理可以解决所有问题，纯粹的会计方法很难解决企业运营的所有问题，特别是业务活动中遇到的专业问题，因此，应将业财融合视同系统工程，在突出财务人员作用的同时，也不能抹杀业务人员所起的作用。此外，业财融合本身也不改变业务部门、财务部门在企业经营中的基本职责，如要求财务人员参与业务活动的管理，并不代表业务管理责任的转嫁，业务部门仍应对业务开展的真实性负责，出现问题也不能减轻业务管理的责任，财务人员还应对由业务开展所产生的涉财数据进行监督（如报账单审核）。

综合以上分析，本文认为，实务中业财融合的功能定位应该是而且只能是有所为、有所不为。

首先，并非所有的企业经营领域都需要进行业财融合、都能够进行业财融合，业财融合要考虑企业的现有管理能力、组织架构、实施成本、预期效益，将业财融合切入点聚焦于能够实现业财双方联动，并且可以为企业创造价值的重要领域和关键业务事项，将企业有限的管理资源真正用在刀刃上。

其次，在具体的业财融合应用点上，业务部门、财务部门应承担的职责也要有所侧重，不能界限不清、混淆在一起。如以财务人员参与企业营销方案上线评审为例，财务部门应倾向于各种营销的财务解决方案，而营销方案的提出、设计、上线及后续的实施需由企业营销部门完成。

最后，必须要明确的是，业财融合在某些情况下也存在失灵的情况，在一些点上企业不能进行业财融合，如涉及串通舞弊、造假及其他违反国家财经纪律的事项。

二、企业业财融合的实践基础：业财数据有效整合

业财融合是助推企业价值创造的重要抓手，而业财数据的有效整合生成有用的决策信息，是业财融合落地实施的基础。按照不同的管理维度，业财数据可以划分为不同的类型，但围绕信息的传递机制无疑是有效的视角。结合业财融合实践，本文认为，业财数据的整合应从数据口径、流转过程、共享使用等三个维度进行展开。

首先，把控源头：统一业财数据口径。

口径整合是数据整合的第一步。业财融合中涉及的数据类型较为复杂，既有财务报表数据、资源标杆数据，还有业务统计数据。数据来源于不同的经营活动，又服务于不同的管理目的，内生性的决定了业财数据间的口径差异。为了减少数据口径问题，实务中要求业务、财务部门协同合作，联手制定业财数据的基础映射矩阵，打通数据转换渠道，从而统一关键业财数据口径，为业财融合的顺利实施奠定坚实的基础。此外，数据口径的统一还依赖于业务模式的规范，企业应对内部业务开展模式、经营方式、实现形式等进行梳理，形成相对标准化的管理工具，合理控制个性化、差异化的工具使用，确保业财数据输入前端的标准化。

其次，严控过程：提升数据处理能力。

数据流转过程是业财数据整合的关键。企业经营过程中，业财数据时刻在产生并流转。对数据流转过程的管理控制包含流转速度管理控制和流转质量管理控制。流转速度管理控制方面，企业应围绕资源全生命周期管理，梳理项目实施的关键职能环节，明确各环节标志付物要求及时效要求，强化各环节进度监控机制，落实管理责任，确保业财数据又快又好地流转到后续使用环节，将原始数据转化成为企业经营提供有力支撑的管理数据。质量管理控制方面，在关键环节编写操作模板和应用手册，将需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活动中，降低业财数据流转中的噪音，避免数据失真，促进业财信息从业务发生到会计计量的全程一贯、可比。

最后，关注结果：实现业财数据共享。

业财数据共享产生有价值的信息、支撑管理决策是业财融合的目标。在确保企业信息安全的大前提下，企业需制定业财数据的共享机制，适度开放信息系统共享接口，确保业财数据在企业内部实时流转、持续共享和不断更新。通过有效的数据共享利用，结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题，及时反馈异常情况，帮助企业对症下药。

三、企业业财融合的推进方式：业财双向融合

理论上讲，业财融合推进方式有财务端推进、业务端推进的单边融合方式，及围绕某项目标业财分别推进的双向融合方式。但经查阅业财融合的相关文献，及笔者进行的小范围调查后发现，实务中业财融合多由财务端进行设计、统筹、实施，将财务工作向业务前端纵深延伸，全方位了解业务需求，将财务价值管理的要求融入业务链的关键环节，在整合相关涉财信息支撑管理层决策的同时，在价值和风险管理方面为企业业务运营提供专业化、常态化的全流程服务支撑。究其原因，这主要与企业对财务组织的定位及近年财务自身的转型设计有关。从管理角度看，业务活动、财务活动都有双重性，既需要对企业经营其他环节（部门）提出支撑需求，又能结合自身优势为其他环节提供服务或提出管理要求。因此，业财融合自身在推进方式上包含双向性。在具体应用中，企业应考虑设计双层业财融合推进体系，塑造面向目标、有责无界的管理导向，在牵头部门选择上，根据管理需要由业务部门、财务部门或新成立机构（职能）负责推动；在具体业财融合项目上，既可以由财务部门牵头，也可以由业务部门牵头，主要取决于业财融合距离业财的远近及职能部门的管理能力。