绩效考核优化研究模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效考核优化研究，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

伴随新理念的建立和推广，公务员绩效考核已然成为公务员管理的主要环节。因此，建立完善的公务员绩效考核体系，充分发挥公务员的主动性、积极性和创造性，使整个队伍具有较高素质、较强责任感、积极进取的精神成为一个亟待解决的问题。一些有关公务员考核特别是有关基层公务员考核的问题也涌现出来，如考核主管领导权力过大，权限过于集中；重形式，轻过程；无视结果；结果不真实等等问题。针对这些问题，研究建立优化公务员绩效考核体系，塑造事前计划、事中管理、事后考核的绩效管理系统，科学合理地发挥绩效考核结果所能产生的激励作用，促进公务员想干事、能干事、干成事。 

（二）研究意义 

1、理论意义。论文在研究文献和案例的基础上，结合基于人力资源管理的绩效考核管理理论，充分利用公务员管理各个方面的理论，形成较为系统、完整的公务员绩效考核理论。 

2、现实意义。实践才是检验真理的唯一标准，本文通过深刻剖析该委现行的公务员绩效考核制度和实践中存在的问题，分析产生问题的原因，并提出有针对性的改进策略，提高公务员绩效考核的操作性和有效度，从而激发公务员的工作积极性，提高行政效率，提升机关整体效能。 

二、绩效考核存在的问题 

（一）绩效考核流于形式 

《国家公务员考核暂行规定》已经明确指出，考核的主要目的是“为了正确评价国家公务员的工作实绩和德才表现，为公务员的晋升、奖惩、培训、辞退以及工资的调整提供依据”。然而考核的真正功能在我们的实际工作中却得不到有效的实现，考核者与被考核者对考核的真正目的都没有足够的重视，使得考核工作变得敷衍、应付、走过场，只是在形式上没问题，没有起到绩效考核是为了提高行政效率与工作积极性的目的。部门领导大多时候更是搞中庸之道，不是通过考核来激励大家认真负责的完成工作，而是谁也不得罪，不求实际绩效。这种流于形式的考核降低了行政效率，降低了公务员的工作积极性。 

（二）绩效考核的内容定性有余、定量不足 

基层公务员考核内容以“德、能、勤、绩、廉”为要求，它规定了绩效考核的大方向，但是考核内容细节则缺少进一步的明确，不能与考核指标相结合，考核内容得不到具体指标的明确，公务员考核就会出现指向不清，考核结果定性成分大，存在人情分。考核指标设置笼统，部门不分，岗位不分，统一标准，就会导致无法区分不同工作性质与特点，在实际考核中用一成不变的标准衡量存在差异的人员，就容易造成考核结果的失真，这种忽视了被考核者客观存在的差异性的考核指标，必然会影响到考核的有效性和公正性。 

（三）绩效考核理念偏差 

部分基层公务员在考核工作的理念上存在偏差，对绩效考核的认识与重视程度还不够，所以就产生了对考核指标设计、取值的合理性和有效性持无所谓的态度。考核主体对于绩效考核的重要性认识不够，往往没有充分的将考核工作视为管理公务员的重要手段和对公务员工作能力科学评估的重要内容，在思想觉悟上的认识不足。在实际工作的具体操作上也是走过场，没有把考核与选人、用人的关系处理好，没有将提升公务员的行政效率等功能发挥出来并加以利用。理念偏差主要表现为：考核被当作无用额外的工作，以为绩效考核就是到考核时间了，随便填几张表，敷衍了事就可以了； 绩效考核每年的形式、内容、模式都差不多，导致被考核者产生厌烦情绪；认为过于认真的考核会得罪人、引发内部矛盾；认为考核就是浪费时间，增加了工作负担还影响了工作效率。认识上的偏差导致一些公务员对考核工作消极对待，敷衍对付走过场，导致考核的结果不能公平公正合理有效地反映基层公务员的实际绩效实况，考核工作的敷衍进行，使得考核结果难以取得成效，考核的作用无法有效发挥。因此出现了基层公务员绩效考核并未真正起到帮助员工正确认识自己的工作水平、从而缩小差距，努力进取的作用。 

（四）绩效考核的制度影响 

我国公务员制度不同于西方国家公务员制度中强调公务员“政治中立”、坚持严格区分政务官与事务官、实行功绩晋升制等原则，我国坚持党管干部原则，强调德才兼备的用人标准，并且把政治立场和思想品德放在绩效考核的首要位置等管理原则。高度集权的党管干部体制和考核标准在一定得环境下有其特别的成功之处及优越性，但是错综复杂的党政关系、政企关系、党委组织部门、政府人事部门等在公务员管理方式、管理内容和权限上存在权限不清、职能交叉等问题给有效管理公务员带来了一定的难度，特别是给绩效考核的制定带来了一定的麻烦。考核指标不能有效地制定导致考核双方无所适从，从而影响了绩效考核的有效执行。 

三、绩效考核体系的优化 

（一）实质重于形式的绩效考核 

考核不再只流于形式，为了实现考核制度的目的就应该不断地增加被考核者在考核过程中有关的思想教育，让这些被考核者真正认识到考核的目的和考核的重要性，这样被考核者才能更加积极主动的投入到考核队伍中；最后，在考核过程中要不断地强调考核的公平和公正性，实现优胜劣汰的观念。因此在考核的过程中各级被考核的公务员都要根据考核的目的完成自身的工作职责，这样才能真正的实现考核的目的。这样考核才能实现考核的真正意义。 

（二）绩效考核量化细化 

考核指标的制定应该尽量做到量化、细化、简明、具有可操作性。除确定通用的考核指标外，还要设计出适合每个岗位的具体工作职责、工作内容和工作标准，根据设定的目标，采取定性与定量相结合的办法，尽可能的做到内容具体明确、可量化，即对每一项工作任务提出质数量、进度、标准等方面的要求。不能量化的，可在细化后对内容提出明确的具体的定性要求。对经过细化分解、目标明确的，要制定出切实可行的量化考核办法。为便于操作，要确定一个固定统一的基础分，作为完成目标任务的基础要求，完成目标任务，得基础分；超额完成任务、工作有创新或取得显著成绩的，根据考核办法给予表扬加分；未按要求完成工作目标任务的，根据考核办法进行相应的惩罚扣分。从而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“绩”可估、有“效”可评。 

（三）绩效考核主体多元化 

考核不仅仅只在内部进行，除了上级、同级、下级外，更应该走群众路线，公务员本就是为人民群众服务的，人民群众对服务的满意度理应纳入考核的指标，公开、公平、公正的考核能提高人民群众对政府的信任，赏罚分明的考核结果也能促进公务员工作效率的提高。多元主体的考核增加了被考核者与人民群众之间的有效互动，同时也拉近了人民群众与政府之间的距离。 

（作者单位：吉林财经大学） 

参考文献： 

篇2

[中图分类号]F832.31 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0047-02

人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效考核尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是企业进行管理、决策和控制不可缺少的机制。通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的干劲，而且，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。

新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团农八师的大型国有企业。新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集团所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、对外贸易、建筑与房地产等多个领域。2010年底企业总资产达260亿元。企业实力和资金雄厚。

董事长要求精细化管理，新疆天业公司下属的十大产业，每个产业都有每个产业的特点，各产业要拿出各自产业的管理条例和考核办法，要求要落实，包括技术管理条例，行政管理条例等等。另外，在奖金分配方面，除了董事长和集团公司考核下属企业的奖金以外，要求企业自己还要拿一块奖金，根据绩效考核的情况去发放。

当前，绝大多数企业的绩效考核和发展战略相互脱节，各级管理者与员工的参与程度不够，缺乏明确的工作绩效评价指标，导致绩效评价不够现实，未形成有效的反馈机制，等等，员工也会产生逆反心理，从而难以达到考核的预期目标。新疆天业公司塑料总厂在企业成立之初，注重产品开发和市场开拓，企业考核主要是几项主要的产量指标、质量指标、消耗指标、利润指标和销售指标，随着企业的不断壮大，绩效考核被提上议事日程，并不断地完善和提高，在评价和激励企业员工，增强企业的活力与竞争力，提高企业市场竞争力等方面，都发挥了十分重要的作用。

但近几年，随着市场竞争的不断加剧，企业主导的PVC型材和PE地膜产品产量和质量相对固定，考核指标和内容基本没有变化，员工对绩效考核的积极性下降。

随着海螺、中财型材入住新疆，地膜私营企业的增多，产能明显过剩，企业竞争加剧，利润快速下滑，而人员工资不断上涨，企业只有深挖内部潜能才能生存，急需一种更加科学、合理、全面的绩效考核制度来完善原有考核制度，激发员工的热情和积极性，促进企业的不断发展。

一、企业人员

塑料总厂是天业股份公司的子公司，截至2012年底，员工总数335人，其中合同制工人251人，临时工84人。人员年龄结构偏大。员工对企业的忠诚度和归属感较强，对绩效考核也较支持，但工作绩效能力稍弱。

员工在学历结构上，研究生/本科生、专科生、中专生、高中和高中以下的比例依次为6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，专业技术人员中，中专生等的比例相对较大，占比33.1%，这是公司刚开始起步阶段，对技术性人才的需求较多决定的；而高学历的本科生和研究生过少，仅不足6.8%。但是，随着公司塑料加工生产自动化的程度越来越高，也为了适应快速发展的需要，塑料总厂在以后的招聘工中要适当选取一批基层、中层的管理者以及一些优秀的年轻新工。

二、塑料总厂绩效考核模式探究

（一）现有目标考核+述职+素质能力模式

从上面的绩效考核内容可知，塑料总厂绩效考核模式是：目标考核+述职+素质能力模式。现有模式有以下特点：（1）形成激励体制，明确任务。为完成任务，拿到每月奖金，每个部门及每个成员都自己制订目标，明确了组织的总目标、组织的分工与合作及各自的任务。大家心往一处想，劲往一处使，并积极达成目标。（2）提高管理，逐步完善制度。绩效考核每月兑现，避免吃大锅饭现象，奖勤罚懒，鼓励先进，促进企业管理不断进步。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理效率。同时，在考核的过程中会遇到新问题，大家会提出异议，为使得考核得以顺利完成和体现公平性，考核部门会逐步修改和完善绩效考核制度。（3）月度考核与年度考核结合的方式。通过月度考核可以及时给员工以提醒和肯定，便于员工及时改进和提高。而年度考核时，加入月度考核的结果进行综合评价，考核全面，具有说服力和可信度。（4）绩效考核包括两部分，“主要绩效”——显现绩效部分，做得越好，分越高；“基础绩效”——有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，设计合理。但从考核制度也可以看到没有加入现代绩效考核的如KPI指标或平衡计分卡，存在一定的局限性，有改进和完善的空间。

（二）KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

我们可以采用KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。关键绩效指标的产生是在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生的，如公司下达地膜6500吨，型材8200吨，以此的关键绩效指标分解到每月考核车间的产量和成本指标，塑料总厂采用了KPI体系（关键绩效指标），指标来源于组织的战略目标（与公司沟通保持一定增长率的目标）与竞争的需要，优于根据以往的绩效目标产生的一般绩效考核体系。

述职或总结是每年底进行的群众评议，加上部门或个人的素质能力考评，能较为全面地反映部门和个人的群众基础，避免领导或个人的片面评价，体现出公正性和合理性。同时，加入年底考评后的信息反馈，让员工知道自己的优点和不足，针对不足予以改进。

（三）新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。

我们可以运用平衡积分卡和KPI结合起来，弥补以往KPI中对学习与成长的不足，如可以设计四大类指标，1.财务类：包括净资产回报率、销售净利润；2.客户类：客户满意度、品牌市场价值；3.内部营运类：供应商管理改善、生产流程改善；4.学习与成长类：员工生产力、员工满意度、信息系统建立。

通过平衡积分卡和KPI结合，再加上年度的述职、素质能力和信息反馈，既有硬的经济指标，也有柔性的企业文化、科学的理论基础，能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系，就能全面地对企业的各个层面进行完整、科学的考评。

另外，需要说明的是企业需要加强信息反馈或面谈，需要得到管理者和员工的配合，帮助员工解决工作中的一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响员工绩效的重要原因。员工的这种面谈制度主要用于员工低绩效或评比较差的情况。当出现员工表现较差时，主管人员与之面谈，和他共同找出原因，给出建议和忠告，若是还达不到效果，则主管人员、主管人员的上级与员工三方要进行面谈，要求限期改正，若是限期内还无效，则让其停止整改，若还无提高和改善的迹象，则要解雇员工。

三、对现行绩效考核制度的评价分析

（一）绩效考核制度评价的调查表说明

为了更加深入了解天业公司塑料总厂管理绩效考核现状，特制定了《塑料总厂绩效考核现状调查问卷》。

通过本次调研共计发放180份至直接的调查对象，如员工、车间主管和科室。被调查人员占公司全体人员的53.7%，问卷回收175份，回收率97%。

（二）绩效考核制度评价的调查表分析

由满意度调查可以看出，员工对指标数量多的满意度调查最低，分析原因主要是对车间的12项考核指标不满意，认为考核项目太多，主次指标不明确，反映较大，意见最多。另外，调动积极性的满意度调查也较低，说明员工只是被动的接受考核，并不自愿，只是应付检查和考核，所以积极性较差。

（三）绩效考核制度改进的方向

塑料总厂应该根据大家反映，首先，将车间绩效考核的12项主要指标进行简化，按照关键绩效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超过8个来重新设定；其次，针对员工积极性不高的情况，加强培训和学习绩效考核内容，帮助考核者正确理解考核内容，准确把握考核标准，提高工作效率和积极性；最后，加强信息反馈，让员工和考核者面对面的交谈，便于员工的提高和制度的完善。

四、天业塑料总厂绩效考核制度优化构建

（一）组织构建

一般由人力资源部门（综合科）牵头，请厂领导、销售科、财务科、生产科、技术科和各车间等组成绩效管理小组，除了共同工作外，小组成员的角色侧重点各不相同，人力资源负责牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，目标在部门间的分解，促进组织内上下级就设定指标问题进行充分沟通；财务部门提供历史财务绩效指标，进行财务指标的选择和分解；厂领导根据公司战略明确自身企业战略及经营计划。

（二）组织流程

（1）成立绩效管理（2）制定平衡计分卡（3）收集信息（4）形成关键绩效指标（5）熟悉各相关部门（6）定关键绩效指标（7）培训沟通。

（三）绩效考核方法

（1）采用绩效考核的新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。（2）采用关键绩效指标和工作目标间的权重组合，对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重不同，并构建了与之相适应的绩效考核方法。（3）采用年每月考评和年度考评相结合的方法。

（四）优化后塑料总厂绩效考核内容

塑料总厂的绩效考核分两块内容，一是每月厂对车间、科室的考核，每月和奖金兑现；二是每年底对车间、科室和优秀个人的考核，奖励不仅有荣誉奖励，还有全年每月20%奖金的奖励。具体内容如下：

（1）生产车间考核。生产车间考核办法为8项考核内容及政工、劳资工作考核内容等。考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），每月进行通报，便于群众监督，促进和提高车间的各项工作。

（2）科室考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），按考核内容打出分值，按表进行兑现奖金，每月进行通报。

（3）年度考核。①中层干部的考评，由总厂统一组织，被考评者考评前写出书面述职报告，以职代会的形式进行述职（厂领导、中层干部、业务干部代表、职工代表），按天业集团中层干部民主测评表进行打分。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），平级互评（占30%）群众评分（业务干部和职工代表、车间领导按本车间群众评议分数计算）评议（占40%）。②一般管理干部及专业技术人员的考评，由被考评人员写出书面述职报告，由考核办公室组织以职代会形式述职。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），中层领导评分（占30%），互评（占40%）+获奖分。③员工最终考评，由车间评定，年度内月考核平均分50%+综合治理10%+安全生产10%+年终评议30%+金牌员工（每获得车间或厂级一次加1分）。

篇3

1 浅析供电企业绩效考核体系

1.1 供电企业绩效考核内容

供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。

1.2 供电企业绩效考评的价值

在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。

2 优化供电企业绩效考核体系的途径

2.1 明确绩效考核体系的关键指标

在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。

2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系

当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。

在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。

2.3 重视绩效考核的宣传与培训

在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。

2.4 考核结果反馈制度化

篇4

中图分类号：F425 文献标识码：A

企业集团主要是指以资本为主要联结所形成的子公司（母公司）、参股公司、其他机构所构成带有一定规模的企业法人联合体，集团主体主要为了总公司与分公司。由于集团的规模性、多元性，使其具有工作人员众多、组织机构复杂、管理链长等特点。由于集团旗下的各个公司都具备法人地位，其具有独立自、经营权，这也造成了企业集团总公司与子公司的一种经济矛盾现象，在长期发展中势必会造成公司之间的利益冲突。因此，企业集团必须要对子公司经营活动进行管控，让子公司发展战略能够符合企业集团整体的发展需求，实现集团整体的全面发展。

一、企业集团优化子公司绩效考核体系的积极作用

（一）推动企业集团整体发展战略进程

想要实现集团整体的发展战略目标，必须要落实到集团旗下的各个公司，通过旗下子公司合理实施进而完成战略目标、任务。但由于集团旗下子公司具有独立法人地位及自主经营权，使得总公司无法直接干预子公司的日常运营模式，难以推动集团整体战略目标快速实现。但通过将集团战略进行划分、分解，落实到每个子公司经营目标中，并通过绩效考核环节作为约束，能够有效转变子公司经营目标，逐渐朝向集团战略目标靠拢，最终保障集团整体战略目标得以实现[1]。

（二）加强集团总公司与子公司之间的信息交流

在优化集团子公司绩效考核体系过程中，例如制定、实施、考核等流程，需要集团总公司加强对子公司之间的沟通与交流，并充分分析当下绩效考核w系的优劣性。在实施、优化集团子公司绩效考核过程中，能够有效加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够改善总公司与子公司之间的信息不吻合问题，同时也能够提高总公司与子公司实际经营情况的了解程度，进一步优化集团整体发展战略目标。

（三）提高集团子公司经营管理质量，提高市场竞争力

通过优化集团子公司绩效考核体系，在考核过程中，集团总公司能够通过新式绩效考核体系，能够从宏观角度分析子公司在经营管理中所存在的问题或薄弱环节。进而总公司能够通过子公司经营管理问题，实施针对性的解决对策与向导，进而提高子公司的经营管理水平与效率，保障子公司在市场中的竞争力。

二、常规企业集团子公司绩效考核所存在的问题

（一）子公司与企业集团经营战略缺乏关联性

企业集团的战略目标是实现集团整体利益最大化，子公司日常经营活动要以集团整体战略作为出发点，同时，绩效考核也应该服务于集团整体战略目标。但在实际企业集团管理中，部分企业集团主要以方便考核、简化考核指标的绩效考核体系与理念，其绩效考核内容也以子公司历史业务数据为主，这种绩效考核体系使得子公司与集团整体战略目标相脱节，缺乏一定的关联性。在企业集团管理中，各个子公司由于经营主体不同、经营战略不同，致使不同子公司在企业集团战略作用、地位不同，例如有些子公司属于利润中心、有些属于成本中心；有些处于拓展期、有些处于成熟期等。由于集团子公司战略作用、地位不同，在绩效考核标准上也必须做到差异化，如果单纯以历史经营数据作为考核指标，必将造成错误导向，使集团整体战略与子公司战略相脱节，甚至是相违背。

（二）考核指标过于单一

企业集团的成立目的就是为了经济效益与社会效益，但随着市场经济不断发展，如今绩效考核追求的是全面性与整体性。但常规子公司绩效考核更加侧重于财务指标，尽管这种做法无可厚非，但绩效考核指标过于单一，不符合现代化企业集团发展需求，无法充分反映出子公司实际经营状况与内部管理状况，对财务风险与经营风险考虑不够全面。事实上，很多财务指标都具备一定的短期效应，使子公司经营管理过于片面化，只追求短期账面上的财务指标，甚至出现账面失真现象。

例如子公司为了完成集团总公司下达的销售指标，通过商业折扣或者放松商业信用等方法，虽然能够完成销售指标，但更多的是降低了商业信用，提高了子公司经营风险。或是子公司为了完成年度指标，违背集团整体的战略要求，进而损害了集团整体效益。随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂，在此条件下，如果仅凭财务指标很难让子公司战略目标与集团整体战略目标保持一致，使得集团子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整体的发展战略。对子公司与集团整体发展都存在着不利影响[2]。

（三）绩效考核与子公司经营背景不吻合

在传统绩效考核中，企业集团对不同子公司所下达的考核指标通常比较类似，即微量调整，其考核指标也是以销售指标、利润指标为主，其考核结论也是“利高则优、利低为差”。由于集团子公司之间的营业领域有所差异，例如行业差异、市场定位差异、环境差异、地域差异等，使得绩效考核与子公司经营背景不吻合，也无法体现出公平性原则。例如集团旗下A、B两大子公司，A公司属于手机行业、B公司属于PC行业，在当代市场环境中，智能手机行业依旧处于朝阳产业，但PC行业相对比较传统。如果A公司盈利，但盈利标准地域行业平均水平；B公司亏损，但亏损低于同行业亏损水平。那么单一利润作为考核目标，即是A公司要优于B公司，但从行业角度讲，B公司的绩效要优于A公司。

三、企业集团子公司绩效考核体系的优化方案

（一）以集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系

集团发展战略是实现集团长远目标与集团使命形象化的一种渠道，如果绩效考核只侧重于短期财务评价，势必会影响集团整体的发展利益。因此，想要优化绩效考核体系，加强绩效考核的有效性，绩效考核必须要以集团整体发展作为出发点，提高子公司经营者的整体效益，加强对子公司对集团整体的重视度。子公司绩效考核体系必须要以集团整体战略目标作为战略导向，要求子公司能够实时分析、评估集团整体的发展进程，从而推动集团整体的战略目标得以实现。从宏观角度分析，子公司绩效考核体系是否符合集团发展要求，主要是分析绩效管理是否与集团战略发展步调保持一致，对子公司是否起到了约束、激励的作用。

（二）科学、全面的子公司绩效考核指标

由于集团旗下的子公司产业领域、经营战略、发展阶段存在着一定差异性。因此在子公司绩效考核指标设置上，也要充分考虑子公司发展状况，针对不同类型产业的子公司设置不同绩效考核指标，即差异性与侧重型。但以子公司绩效考核指标全面性而言，考核绩效指标应包含核心竞争力指标、财务指标、管理指标、外部利益指标四大环节，并且其中又要包含着诸多划分细节指标。其具体表现在：

财务指标：包括资本运营状况、财务效益、偿债能力、发展能力作为主要划分指标。虽然当代市场发展要求集团子公司绩效考核指标的全面性，但财务指标已然是保障集团整体经济效益的重要考核环节之一。

核心竞争力指标：由于当代市场环境下的企业竞争压力越来越大，子公司想要在激烈竞争的市场环境中生存、发展，必须要加强自身的核心竞争力。其绩效考核指标主要包含企业的创新能力、研发能力、技术转化产品能力、生产力等方面。

管理指标：主要是指子公司内部管理结构是否合理，包括公司组织形式、管理能力、部门之间协调性。公司内部管理是保障公司能够平稳运营的基础，同时也是公司发展的重要手段，在宏观上分析，也是集团整体实现战略目标的重要渠道。

外部利益指标：该指标不是企业经济利益状况（主要体现在财务指标），而是一种市场反应指标。由于当代企业竞争压力越来越大，公司想要长期发展，必须要在拥挤的市场中占得更多客户资源。因此，外部利益指标主要包括市场满意度（客户满意度）、市场所占份额、客户维持率、客户增长率等。

（三）根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置

优化子公司绩效考核指标必须要做到实质性、针对性，要充分尊重子公司的差异性，绩效指标不能“一视同仁”。需要集团总公司做到以下几点：

第一，要充分考虑子公司绩效考核指标的差异性原则，即设置考核指标要以集团旗下子公司行业特点、发展定位、子公司核心竞争力作为出发点，并积极引导子公司的发展方向、落实集团整体战略目标。例如，上述提到A公司（智能手机行业）、B公司（PC行业），其绩效考核指标主要以同行业与市场环境作为出发点，保障绩效考核的合理性。

第二，对于同行业子公司，实施相同的绩效考核指标过程中，需要根据同样子公司发展阶段权重进行考虑。如果某子公司处在初期发展阶段，其主要目的是能蚩焖偻卣故谐》荻睿占得一定市场资源，因此，在绩效指标设置过程中，应更加重视产值目标，其次再是利润指标。如果子公司处在成熟阶段，要将其利润指标作为绩效考核的着重点。

四、结束语

篇5

一、引言

绩效考核是企业人力资源管理中的重要内容，它指的是考核主体以企业预设工作目标与绩效标准为依据，借助科学合理的考核方式，对员工的日常工作完成情况、履职程度、发展状况进行综合评价，并将最终评定结果及时反馈给职工的完整过程。实施绩效考核优化设计，能够促进人力资源管理目标与企业战略规划目标的高效结合，提高人力资源管理的工作效率。与此同时，它还能够提高绩效考核的合理性和公正性，从而有效改善员工日常工作表现，激励员工以更加积极的姿态迎接工作挑战。此外，绩效考核优化还能够充分增强提高员工对企业的向心力，实现企业和员工的双赢发展。因此，为了推动企业的长远发展，在人力资源管理过程中对绩效考核方案进行优化设计十分必要。

二、企业人力资源管理绩效考核现状

在当前企业人力资源管理的绩效考核中，存在考核内容完整性欠缺、信息采集方式单一、反馈沟通不力等问题。究其原因主要包括以下三点内容：（1）绩效考核目的和原则有待明确，一些企业只是为了绩效考核而考核，致使绩效考核实施沦为一种表面形式，未能达到人力资源管理部门预先设置的管理目标；（2）绩效考核指标有待完善，这是因为考核方式和指标的单一性极易致使考核失真情况出现,不利于实现企业职工的个人价值；（3）未合理设置权重，部分企业在制定考核权重时，忽略了岗位差异性，在企业日常工作中，相同岗位之间也存在着工作量大小与难易的差异问题，权重分配一旦失误，不仅无法激励员工，还会降低员工工作积极性和能动性。因此，人力资源管理部门及其工作人员在对绩效考核方案进行优化设计时必须从上述角度出发，实现最佳优化效果。

三、绩效考核优化方案

1.确立明确的绩效考核目的和原则。绩效考核是人力资源管理中员工调动、任职、培训、奖惩的重要依据，为了最大限力度地发挥绩效考核对员工的激励作用，加强员工和企业之间的联系，以社会需求为导向，结合企业的实际发展情况，合理确立绩效考核目的和考核原则就成为了绩效考核优化设计中的基础内容。在企业在人力资源管理中，结合员工的绩效考核结果对员工个人的职业生涯进行合理规划，以实现对员工发展的系统性、科学化、全方面管理，充分激发员工工作潜力，创造职工个人价值，从而提高企业核心竞争力，是企业企业进行绩效考核制度需要实现的目的。在优化绩效考核方案时，企业必须遵循下列六点原则：（1）坚持公平性、公开性、公正性和客观性原则，鼓励员工全体参与，通过各部门协商、员工参与、岗位调研等方式对原有的绩效考核方案进行优化设计，积极吸纳企业广大职工的意见和建议；（2）以绩效为指导，促进企业运营能力的全面提升，从而实现企业总体战略目标；（3）从实际出发尊重岗位差别，切忌实行平均主义管理理念，需按照不同的岗位职责和部门工作内容，制定切合实际的绩效考核标准，保证考核公平性；（4）重视与员工之间的沟通和交流，在绩效考核实施管理中及时发现问题并予以改进；（5）坚持定量分析与定性分析相结合的考核原则，实现员工绩效的全面考评；（6）坚持可持续发展，绩效考核的核心目标是为了促进企业进一步发展，只有将员工个人目标与企业战略发展目标进行高效结合，才能够最大限度地发挥绩效考核的积极作用。2.完善绩效考核指标。企业通常包括多部门、项目部及中心，为了保证评价体系的公正性和客观性，运用360度评价方法，实现对员工实际工作情况、任务完成情况、履职情况的全面考核就成为了行之有效的路径，这就要求各部门开展协同作业，对于本部门相关的绩效考评指标予以及时确立、审查和提交。一方面，对于企业管理部门而言，必须实行归口管理，同时对企业内部各部门的绩效考核及管理工作加以组织和协调。例如，在实际工作中需要对本部门设定的各项绩效考核指标进行实际检验，及时发现存在问题，并在原有基础上不断更新和完善，同时对具体的考核方式进行细节化制定，在这一过程中需要吸纳多方意见，并对各项具体的考核结果进行汇总和计算，然后经由企业人力资源管理部门审批，收集反馈意见，还需做好与员工之间的沟通交流工作。以360度考评法为例，在考核过程中，负责评估的人员包括职工上司、专家、同事、客户、下属、自身等不同考评主体，最大限度地排除情感因素对考评结果造成的干扰，以防因单个主评者个人主观臆断情况所导致的考评结果失真情况出现，提高考核结果的全面性和客观性；另一方面，针对人力资源管理部门而言，其需要对企业内部的绩效考核内容、结果加以统一汇总，并借助现代信息软件对其中的绩效差异进行系统性分析，吸取各部门反馈的相关意见，有针对性地对其中存在的不足进行改革和完善，借助这种方式对绩效考核指标体系进行不断的补充和优化，使人力资源管理与企业各部门实际情况紧密结合，促进企业发展。与此同时，人力资源管理部门在进行绩效考核方案的优化过程中，还需确立考核周期，并根据企业各部门的工作目标和计划确立考核维度及周期，形成按季度汇总统计、按年度考评的科学考评体系。例如，人力资源部门在进行员工绩效考核工作中，可设立KPI指标，对员工的日常行为表现进行全面记录，并促进评估者与被评估者之间的沟通和联系。3.设立月度绩效考核指标并明确权重。由于当前薪酬发放多以月结形式，因此，月度绩效考核是绩效考核优化设计中的重要内容，这就要求各部门做好绩效考核月度指标确立工作。为了确保月度绩效考核的客观性和准确性，必须将月度考核指标与员工当月任务完成情况进行高效结合，同时借助定性和定量指标两种考评方式，对员工的月度工作情况进行全面统计和分析。例如，在进行绩效考核月度硬性指标设立的过程中，可根据企业相同岗位员工的日常绩效考评结果，总结其中各项评价指标数据正态分布的整体规律和特点，对不同等级在整体所占的比重予以确认，并以此为依据，科学确立月度绩效考核指标及等级评判或是分数评判标准。此外，权重设计也是考核方案优化设计中的重点内容，针对各个岗位对应的实际工作职责和人员要求，不同岗位的工作内容和指标评判都需要予以不同权重的赋值，从而保证绩效考核的公正性。以海尔实行的OEC管理体系为例，它在具体实施过程中强调日事日毕，对每位职工每天所完成的工作进行全方位的管控和清理，对各项考核指标进行细化控制，并在实行过程中不断发掘潜在问题，予以及时解决。目前，此项绩效考核方式已被我国许多中小企业采纳。

四、重视绩效考核后续管理工作

在绩效考核工作完成后，后续的绩效管理工作也是人力资源管理的重要内容，也是推动绩效考核工作不断改进和优化的关键环节，这就需要工作人员做好以下五点工作：（1）从事人力资源管理的工作人员需要对考核结果进行全面分析，并找出绩效考核方案中现存的不足之处，以便对其改进和完善；（2）确保绩效考核方案中的各项细则都落到实处；（3）紧跟企业发展步伐，在每一轮考核结束后都对现有的绩效考核加以改进，使其适应企业实际发展需求；（4）根据员工实际工作中遇见的问题，确立培训计划；（5）实施绩效考核内容建档管理工作，以便为后续的人力资源管理工作提供可靠的参考数据。

五、结语

综上所述，本文主要以绩效考核的内涵为切入点，对企业人力资源管理绩效考核现状进行了初步了解、分析，并在此基础上重点探索了绩效考核优化方案，从而提高绩效考核评价的准确性，加强职工与企业之间的联系，实现企业与员工的双赢局面，促进企业发展。

参考文献：

[1]马莉莉.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].中国经贸,2015(3):61.

篇6

企业集团作为一个庞大组织，通过资源集聚、制度设计、价值链控制、内部博弈、权利安排及交易制度等手段，进行体系性的控制是最重要的。其中，绩效考核是最重要的制度安排，是维系集团正常运行，形成战略同盟，谋求共同发展的根基。

我国绝大部分企业集团管理制度中都已经包括绩效考核体系，由于我国企业集团发展处于初级阶段，因此相对而言，特别是母公司对子公司的绩效考核，尚处于摸着石头过河阶段，普遍存在管理效果一般、体系不够完善、针对性不强、科学性不高等现象。谈到技术方法，都会谈KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）等，这些考核技术普遍使用，但每个企业集团情况千差万别，能否真正发挥效应，是否放之四海而皆准，很值得深化研究。

究其存在问题原因是多方面的，有考核框架体系、考核指标、管理基础等很多因素，但忽视风险管理是其中重要又容易被忽略的原因。

现代企业发展中风险无处不在，无论是外在风险还是内部风险，都可能导致企业在旦夕之间陷入险境，因此，人们研究企业风险兴趣日益浓厚，企业防范风险意识逐步强化。财务风险、安全风险、环保风险、政策风险、技术研发风险正成为经营管理的日常内容，但对绩效考核进行风险管理还没有引起重视。

二、企业集团绩效考核引入项目风险管理必要性分析

虽然伴随着企业集团的发展，绩效考核体系也在不断深化研究中，作为一个管理门类，从设计到运行过程，各种不同类型风险是客观存在和不可避免，影响着集团绩效考核的效率和效果，但目前从项目风险管理进行研究中很少。

企业集团绩效考核研究重视程度不足更凸显了研究的紧迫性。专门研究企业集团的绩效考核如何优化，特别是跳出考核本身，引进新的理论和学说，采用新的办法，从绩效考核和风险管理的结合点，来改善和优化绩效考核，具有很强的现实意义。

三、企业集团绩效考核引入项目风险管理可行性分析

施行企业集团绩效考核是企业实践中有目的、有组织、有计划的管理行为，对比项目的要素，优化完善企业集团绩效考核体系具备了项目管理的特征。

建立优化绩效考核体系目标明确，具有可感知性，绩效考核体系的建立是集团管控的重要环节，绩效考核体系是由考核流程、考核组织和管理制度所组成，无论最终目标是否达成，总是具体明确，很容易被感知。

建立绩效考核体系具备项目“一次性”特征，根据实际工作需要，无论是新建一个全新的绩效考核体系，还是对现有体系进行改革优化，都会有明确的具体开始时间和终止时间，工作一旦完成，任务即宣告结束。

企业集团的绩效考核工作是集团管控手段之一，其工作特点和工作要求区别于战略管理、财务管理、投资管理、安全管理、资产管理、行政管理、业务管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和规律，具备了项目“独特性”的特征。

设计企业集团的绩效考核是一项综合性很强的工作，涉及到很多环节，需要兼顾很多方面，也受到一定资源条件的如质量、进度等方面的制约，最终结果也有不确定性，达成项目目标存在一定风险。

设计企业集团的绩效考核体系一般会有固定的组织机构和工作团队，有专职人员和兼职人员，任务完成后一般会解散，日常的管理工作会移交给人力管理部门或业务管理部门。

从上述分析可以看出，企业集团的绩效考核这一工作符合项目的基本要素和特征，具备了引入项目风险管理的内在条件。

四、企业集团绩效考核中的风险要素分析

现代汉语字典把风险定义为可能发生的危险，英文字典将其定义为遭受危险，蒙受损失或伤害的可能或机会，这是对风险最普通的定义。对风险表述较多，一般可归纳为：一是一种不确定性，二是损失或伤害，三是预期和后果之间的差异，四是风险与个人、群体或组织行为相联系。

绩效考核风险是指在考核实施过程中，由于没有正确处理考核体系中的各个部分以及各部分之间的关系，导致考核结果与预期目标有偏差，从而给集团管控带来损失的可能性。

相对于风险的诸多要素，考核体系风险中的事件是指企业集团在绩效考核过程中产生问题的具体活动，事件的确定需要建立在对绩效考核各环节有着充分了解的基础上；风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性；后果是指如果所确定事件实际发生，所造成影响的大小。风险事件的发生及其后果具有偶然性，风险事件是否发生、何时发生、发生之后造成何种后果这些在事前无法确定，但通过长期观察和经验积累会发现偶然事件必然遵循一定的统计规律，发生有其内在必然性，与企业文化、规章制度等有着密不可分的关系。

风险会造成直接和间接的损失，也是客观存在的，不以人的意志为转移，可以控制、削弱，但不能消灭。为了有效控制企业集团绩效考核中的风险，必须实施科学合理的风险管理。

篇7

一、关于绩效考核及其应用原则的分析

在工作模块中，绩效考核的概念并不复杂，其是一种以提升企业效益为根本目的的策略。通过对绩效考核体系的健全，从而满足企业日常工作的需要。通过对绩效考核体系的健全，可以进行考核指标的优化，并以此进行计划模块的优化，从而保证绩效模块的正常开展，这需要积极进行评估模块的工作，针对绩效的应用结构展开评估及其沟通。在绩效考核模块中，将绩效的评估模块进行现实激烈措施的应用是非常必要的，从而确保企业管理的有效开展，在绩效考核模块中，其应用核心是进行一系列的管理活动的串联，确保其多种模式的有效协调，最终目的，提升员工的工作效益，从而保证个人及其组织绩效的优化。

为了更好地进行企业绩效考核模块的开展，进行企业的战略目标的优化是必要的，通常是进行各个业务单位的划分，进行每一个具体岗位的应用，进行员工的工作投入模块的优化，确保员工的个人潜能的发挥，切实提升员工及其管理者的协调程度，能够为实现企业的工作目标，而进行日德的工作沟通及其交流，实现员工与管理人员之间的良好关系，为员工的健康发展，提供良好的机会，为公司的发展提供长期的发展策略，特别是员工资源应用过程中，通过员工对企业归属感及其向心力的优化，可以保证企业的健康可持续发展。

在员工考核模块中，进行业绩突出奖励是非常必要的。这需要根据员工的岗位特点及其应用之策，展开关键性指标的优化，对员工的工作任务展开积极的考核，进行分级管理模块的开展，确保公司各个年度工作目标及其任务的划分，实现各个级别人员的绩效目标的优化，确保各个人员的有效沟通。从而满足现阶段绩效考核模块的正常开展。这需要雇佣者与受雇者形成良好的合作关系，共同进行绩效水平的优化，进行定性考核及其定量考核模块的开展，进行考核类型的优化及其确定，从而进行考核方案的最终确定，将抽象化的任务指标进行实际行动的转化。

二、绩效考核方案的优化

1.在绩效计划执行过程中，良好的工作效益取决于受约人与发约人之间的良好沟通及其辅导，从而保证绩效目标的实现。这需要相关人员共同进行绩效改进措施的应用，确保受约人的管理活动的正常开展，积极做好相关的绩效沟通及其辅导工作，确保其正式模块及其非正式模块的正常开展。在正式模块应用过程中，要进行辅导面谈模块的应用。在非正式沟通环节中，可以进行随机交流模块的应用，在绩效交谈过程中，发约人及其受约人要进行绩效计划的分析，并且针对其存在中的问题积极展开解决，从而有利于下序工作的正常开展。

为了满足工作考核的需要，进行绩效沟通的定期性控制是必要的，确保每个考核周期内最高效益的实现。在员工绩效面谈过程中，可以进行面谈记录表的应用，积极做好绩效考核的备份工作。在绩效数据收集及其分析过程中，受约双方要进行绩效执行模块的正常开展，从而有效应对工作场景中的绩效数据，积极做好绩效的表现工作，针对其关键行为事件展开积极的记录、收集，进行绩效改进措施的有效开展，从而进行考核标准的优化，满足当下绩效考核工作的需要。

在关键业绩考核模块中，进行定量考核模块的应用是必要的，进行客观数据绩效分值的积极计算，进行控制性指标、正数增长性指标、负数目标值等模块的优化。比如在工作任务指标考核模块中，可以进行分段评估法、定期任务完成法等的应用，按照不同阶段进行评分标准的优化，进行绩效分值的计算。采取360度测评方式，由发约人、受约人的同级和直接下级、受约人，按评分标准测评得出。

2.在绩效考核模块应用过程中，其也渗透了企业的发展目标，企业的综合效益的提升，与每个员工的工作能力是密切相关的，与公司的每一个考核模块的开展是密切相关的。因此为了满足公司的需要，进行员工绩效考核细节化工作的开展是非常必要的，进行员工绩效考核管理环节、效益环节等的协调，确保企业的整体绩效的提升，进行企业的生产力及其价值的提升，从而提升企业的竞争优势。企业人力资源的管理是一个循序渐进的过程，其内部各个环节是密切相关的，需要进行绩效考核体系的健全，实现整体绩效考核效益的优化。在绩效考核模块中，也要进行绩效考核环节与人事管理环节的协调，以提升其应用效益，满足当下工作的需要。绩效考核是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 绩效考核与工作分析的关系，工作分析是绩效考核的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效考核的内容。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。

篇8

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

中医医院联体（下文简称：医院联体）制度的创立，能够有效解决社区看病难的问题，也能满足老年人居家就诊的需要。随着这项制度创新实践的不断深入，在绩效考核领域也逐步暴露出一些问题。不难理解，绩效考核的目的在于鞭策后进、奖励先进，但在面对现行的医院联体运作时，现有的绩效考核模式似乎失去了鞭策和奖励的实际意义，且在实施中还无形中产生了医院之间的间隙。可见，改观现行的绩效考核办法势在必行。那么针对医院联体运作应建立怎样的绩效考核办法呢。对此首先需要回答一个问题，即绩效考核与促进医院联体运作之间的关系应是怎样的。笔者认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。由此，改观现行的绩效考核办法，首先就需要从调整绩效考核价值取向中入手。

一、中医医院联体绩效考核存在的不足

通过笔者的调研，医院联体绩效考核存在着以下两点不足：

（一）拘泥于传统绩效考核办法所带来的不足

传统绩效考核办法是中医院根据自身工作开展需要所设立的，所以这种绩效考核办法能够较好的与单个医院运作相适应。但在面对医院联体运作时，这种传统绩效考核办法便难以适从了。究其原因在于，医院联体运作是由政府公权力的推动而展开的，从而将传统科室绩效考核转变为对联合体内医院进行绩效考核，后者并不具备前者所具有的权威式管理特征。或者说，后者作为由财务独立、人事独立的医院而形成的联合体，并不一定会受制于传统绩效考核约束，反之还将因传统绩效考核模式而出现联合的松动现象。

（二）建立的均衡绩效考核办法所带来的不足

所谓均衡的绩效考核办法是指，在医疗服务职能分层管理的情形下，对于绩效考核的量化指标仍未能相对应的进行分层。毫无疑问，若是按照核心医院的量化指标来对待社区医院的运作绩效，那么社区医院是难以达标的，这也无形中会增大社区医院工作人员的工作压力。根据医院联体运作的一般安排，以片区为单位设立以核心医院（如三甲医院）为领头的雁型服务模式，必然存在着内部业务帮扶和人力资源共享的需要。那么在这样的医院联体运作模式下，建立均衡的绩效考核办法显然是不合时宜的。

二、破解当前绩效考核短板的思考

结合本文的价值取向，这里需要从以下三个方面来进行思考：

（一）转变绩效考核态度方面

正如前面所提到的，绩效考核的实施应能增强医院联体运作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能确保雁型服务模式的整体效应得到展现。为此，这里需要转变绩效考核的态度。作为以政府公权力为保障的医院联合体运作模式，就需要上级主管部门对此有所作为。

（二）调整绩效考核重点方面

医院联体运作的功能在于更好的服务社区群众的就诊问题，而社区群众的就诊事项与常规医疗事项之间仍存在着一定的差异。而且，以中t医院为主体的医院联体运作，更需要针对老年人的就诊需要。那么就需要根据中医医疗特征和老年人就诊需求结构，来调整绩效考核的重点。

（三）区分绩效考核办法方面

所谓“区分绩效考核办法”是指，应有区别的为不同层次医院进行绩效考核办法设置。原因十分清楚，处于不同层次的中医院将面对不同的服务特点，而服务特点又根源于就诊患者的人口分布和便利程度。作为基层中医院的社区医院，则直接植根于人口分布密集的环境中，那么它在处置急诊和常见病上的医疗服务频率也就相对较高。

三、对策

根据以上所述，破解当前绩效考核不足的对策可从以下四个方面来构建：

（一）转变绩效考核设计的顶层意识

作为推动医院联体的上级主管部门，在绩效考核办法设计上应转变自身的价值判断，需要以促进医院联体的有效运作，以及增进各医院之间的紧密合作作为价值取向。关于转变顶层意识的具体手段，则需要以反思现有的绩效考核困境，以及深入基层调研来给予建立。

（二）深入听取医院联体单位的诉求

目前存在的问题是，处于雁型末尾的医院普遍反映绩效考核压力较大，而处于雁型前端的医院则对绩效考核的态度不甚明显。这就意味着，上级主管部门在深入调研时，应侧重于听取社区医院的呼声，这也是为接下来建立有区别的绩效考核方案提供材料支撑。

（三）结合中医特点来优化考核框架

中医与西医在医疗手段和患者构成上存在着差异，所以需要根据中医特点来优化现有的考核框架。由于中医医疗注重整体观，而且医疗效果需要在较长的时间内得以显现，所以需要根据这一医疗实践特征，应强调医疗服务的便利性程度。

（四）有区别动态调整绩效考核办法

对于处于雁型前端的中医院，应突出考核他们的驻院医生的医疗服务质量，以及在对末端医院的业务帮扶质量。而对于处于末端的中医医院，则需要突出考核他们的门诊处置质量。同时，还需要以社区群众的反馈意见，作为社区医院绩效考核的评价指标。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。具体的对策包括：转变绩效考核设计的顶层意识、深入听取医院联体单位的诉求、结合中医特点来优化考核框架、有区别动态调整绩效考核办法等四个方面。

参考文献：

篇9

[2]吕志霞，陈伟. 高校教师绩效考核：现状、问题与对策[J]. 现代教育管理，2013，08.

篇10

当前，我国公务员绩效考核还处于转型过渡时期，考核理论还不够丰富，制度还不够完善，考核措施和方法还不够有效。建立以服务质量和公众满意度为导向的绩效考核体系，激发公务员工作的积极性，是现阶段我国急需解决的问题。本文以G县为例，研究分析当前公务员绩效考核中存在的主要问题，并在此基础上试图提出有针对性的、合理可行的优化对策，确保公务员绩效考核高效、民主、公开、公平、公正的实施。

通过对G县公务员绩效考核情况的调查研究，发现公务员绩效考核中存在以下问题：一是考核的宣传工作不到位，很多公务员对考核的法律法规及相关的考核制度不了解，对考核的目的和作用不清楚；二是考核小组成员没有经过系统的专门培训，没有熟练掌握考核工作的技能技巧；三是考核指标体系设置不合理，不能很好地将组织与员工目标联系在一起；四是考核的方法与程序需要进一步优化与改进；五是考核结果没有得到合理利用；等等。优化公务员的绩效考核，需要在把握正确方向的基础上，大胆借鉴与引用国内外成功的考核经验与方法，针对具体问题逐一研究，找出切实可行的对策。

一、做好宣传动员工作，营造良好的绩效考核环境。经济全球化的今天，社会各领域都带有市场经济的烙印，好的产品需要宣传、推广、营销，好的政策同样也需要宣传，那种“酒香不怕巷子深”好东西不需要推销的思路应当摈弃。近年来，党和国家对公务员的绩效考核工作高度重视，相继出台了一系列相关的法律法规制度。但从G县的调查结果来看，对于法律法规的宣传还很不到位。公务员对绩效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，认识上存在不少误区。为此，考核主体应加大宣传力度，利用各种途径加大宣传。宣传的方式可以灵活多变，但一定要保证宣传的效果，不能搞形式走过场，事后可以通过问卷或测验的方式检验宣传的效果，确保绝大部分公务员清楚考核的理念、目的及考核的相关制度。要通过宣传营造良好的考核环境，让公务员清楚，只有努力工作才是考核取得好成绩的唯一途径。

二、加强培训，提高考核者素质。考核人员作为考核工作的执行者，他们的素质高低直接影响考核的有效性。加强对考核小组人员的培训，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培训应该从考核的全局出发，结合考核者自身的素质条件，对培训内容、时间以及培训后应该达到的效果做出明确的规定，从根本上保证考核工作的顺利进行。培训的形式可以灵活多样，培训教师的选择既可以是外部聘请也可内部开发。培训应达到转变观念、补充和更新知识、掌握与开发技能、强化考核责任意识等目的。要改变过去的考核观念，使考核主体认识到绩效考核在提高个人和组织绩效中的重要作用。通过培训帮助考核者理解与掌握绩效考核指标、考核标准；通过培训使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填写、清楚考核程序。保证考核方法科学合理，考核程序更加公平、公正，考核结果更加实际有效，考核误差更加缩小。

三、优化考核指标体系。G县的调查显示，当前绩效考核指标体系的设置还不是很合理，需要进一步优化，要引用KPI、AHP等方法，优化设置。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，应具体结合G县的实际情况，在一致性、少而精、结果导向、可衡量性和可控性的原则下，制定好考核指标。之后，还应对其进行检验，并对不符合KPI原则的指标重新进行修正，反复修改、完善。同时，科学合理的设置各考核指标的权重也是整个考核过程中的重要环节。目前用得最多的，公认比较有效的方法是AHP层次分析法。

四、强化考核的沟通与反馈。考核者与被考核者需要双向互动的沟通过程；这不仅有利于考核成绩的核对与确定，同时也给了被考核者申诉和补充的机会。良好的沟通和反馈能够及时改进工作中的不足，最大限度的提高绩效考核的效果，提高公务员工作积极性。通过沟通与反馈，让公务员了解自己的长处与不足，提高公务员自信心，激励其奋发上进。绩效反馈分为两种形式：一是考核结果认定，二是反馈面谈。考核意见认可是指考核者将考核的结果以书面的形式反馈给被考核者，由被考核者认定，同意签名或盖章，不同意可以提出申诉，并要求上级主管予以裁定。反馈面谈是指考核双方以面谈的方式就考核的情况进行交流与沟通。考核者应按照坦诚、信任的原则与被考核者对工作中存在的问题进行开诚布公的交流；肯定优点与成绩，同时也指出缺点与不足。帮助他们总结经验教训，找出问题的根源，并提出改进的方法。实践中，受时间、人力、物力的限制可以有选择性的选取面谈的对象，对特别优秀或存在问题比较大的同志应优先列为面谈对象，最大限度的发挥出面谈的效果。

五、科学合理的利用考核结果，注重激励的针对性、时效性。考核的主要目的就是促进公务员自身发展，提高工作积极性，从而提高政府的绩效。考核结果的科学合理利用将有助于提高考核的激励水平。由于公务员群体之间存在个体差异，应该对不同性别、学历、工作年限和职务的公务员群体进行差异化激励。相关部门必须了解不同公务员群体的需求特征，并实施有针对性的激励措施，在同等条件下最大限度地调动公务员工作的积极性和创造性，从而提高政府部门的工作绩效。同时，必须重视激励的时效性。“赏务速而后劝，罚务速而后惩”，是指赏赐及时才能起到激励的作用，惩罚及时才能起到警戒的作用。心理学研究表明，及时激励有效率为80%，滞后激励有效率仅为7%，因此各部门绩效考核后应当及时给予优秀等次的公务员合适的正激励，对基本称职和不称职的公务员恰当的负激励。

参考文献

[1] 孙柏英，祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京：经济科学出版社，1998．