工程项目管理团队建设模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇工程项目管理团队建设，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、工程项目管理和项目管理团队的概念

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。

二、项目管理团队的重要性

1、项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目团队大多实行项目经理负责制的团队组织体系，其组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员。

2、项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

3、项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：以客户为中心；具有明确的目标；加强训诫指导；建立公认的约束条件；形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；保证职责分明、分工明确、责任清晰；强化决策机制；健全问题处理机制；及时高效地反馈信息；注重工作流程重塑；加强学习、可持续发展。

4、

三、工程项目管理中的高效团队建设

1.高效团队的特征：(1)团队有共同目的，每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。(2)团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导，他们的技能与当前任务有关，并在确定时间按项目要求进行使用。(3) 注重工作流程重塑；平衡各方职责，增强团体的合作和士气以便赢得任务完成。(4) 健全问题处理机制，团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。(5) 强化决策机制，欢迎不同自由表达观点。(6)鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由。(7)定立成员个人业绩高标准，并且相互鼓励以实现项目目标，保证职责分明、分工明确、责任清晰；。(8) 及时高效地反馈信息，将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。（9）加强学习、与时俱进、持续发展。

2.工程项目管理中的如何建设高效团队。在一个工程项目的建设过程中，资金、技术、设备等都是影响项目成功的主要因素，但是，主动性的项目经理和团队才是关键。项目获得成功需要有一个有效工作的团队，团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。工程项目管理在管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，推行并加强团队组织建设，才能保证达到项目最终目标的实现。

2.1加强信任。信任是项目团队成功合作的前提和基础，如果项目成员彼此间缺乏信任和诚意，终将影响项目绩效，甚至导致合作失败。但对于工程项目团队来说，没有充分时间进行传统信任的构建活动，无法积累经验赢得彼此的深层次信任，于是建立信任就显得非常重要了。工程项目团队的信任是团队中多数成员对团队本身的共同期待，强调团队层面的行动和认知特性。首先，明确项目团队目标。项目团队目标的建立，可以说为整个项目团队成员绘制了一幅愿景，有了团队目标，项目团队的存在才有意义。一方面要明确项目团队的最终目标、工作范围、进度计划;另一方面，要明确每个项目成员在项目团队中的角色、位置、权力、职责、任务，并明确各个成员之间的相互关系。其次，促进团队成员有效沟通。实现项目团队成员的有效沟通，一是构建多渠道的双向信息交流平台，以提高信息的透明度。

二是加强项目经理的管理素养，以提高团队管理可信度。项目经理的可信度在很大程度上影响着团队可信度，因此，需要加强自身的管理素养和德识修养，以身作则，并积极协调成员之间的行为，以不断增强自身的可信任度。

最后，建设知识共享的团队文化氛围。工程项目因规模大、牵涉面宽，需要各领域的专业人才相互合作，因此知识的共享十分重要。一方面要塑造诚信文化，在团队成员之间建立一种真诚合作的关系。同时，应当加强临时团队的信息网络建设，提高知识管理水平。

2.2加强激励。

(1)目标激励。人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向。明确的工作目标可以帮助人们预估工作中可能要付出的努力，减少工作的盲目性，增强行为的自我控制力，提高工作绩效。在工程项目管理中，项目经理应把项目总任务转化为项目总目标，并根据具体情况进行总目标的下达分解，责令下层管理者继续分解目标并下达给其下层工作者，如此层层下达项目目标，深入到施工现场。同时在实施过程中不断给予反馈，确保项目各实施人员在追求目标全程中都对目标实现程度有较清楚的认识，以便及时自我调整和控制。

(2)满足激励。当前的工程项目团队激励中主要实行“大锅饭”，所涉及的范围包括了项目的全体员工，没有突出技术人才，因而激励效果也不明显。在项目团队中，项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求，分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的，在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性，除了物质兑现外，应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。

2.3加强协调。

由于项目组织成员之间的个性、专业技能差异，沟通不畅，责任划分不清以及团队成员对项目目标的理解不同原因，项目组织成员之间、成员与组织之间会产生矛盾即冲突。按照是否对项目运行造成影响，分为职能型和非职能型两种冲突。对于职能型冲突，项目经理应当鼓励员工中健康有益的不满以促进解决问题和创新，同时创造一种开放、平等的答复模式。对于非职能型冲突，一般采取调停、仲裁、控制或者接受的方法。

四、结论

一个团队相当于一个有纪律、有分工的组织，而组织是一切管理活动取得成功的基本要素。如何建立有效的项目管理团队就成了企业发展的“瓶颈”和目标。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。

另外，由于我国基本国情和工程建设领域的一些实际情况，建立并管理项目团队时，必须结合现阶段的各种规章制度，选择恰当的方式，合宜的团队建设方法组织并团结好团队，以实现工程项目建设的最终社会和经济利益，实现资源有效快速地优化配置、提高经营效益和管理效率。

参考文献

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中图分类号:F407.9 文献标识码:A

团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。工程项目的单件性决定了工程项目团队建设的多样性，但还是有一定的规律。

1 项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行

项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。

2 项目团队的能力来自和谐

项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。

项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。

采用何种项目管理机制也是十分重要的。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。

3 项目团队要有一个有威信的领导

团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。

企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。

4 项目团队要有系统的绩效管理

工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效，以便为了更好地完善管理体系、制度。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身，而不是单纯为了人员评价。先改善工程项目管理体系，再改善人。因为改变了系统，也就改变了人的行为，而改变了人的行为，却未必能够改变系统。

5 项目团队成员数量适当、能力与任务匹配

工程项目管理是复杂的，需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。因此，应当划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。

项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有适当的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力；反之，则会产生无聊的情绪，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。

综上，真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。

6 团队建设周期

团队建设是一个长期的过程，受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。

6.1形成期

工程项目团队的初次组建阶段为形成期，这个阶段基本上处于工程项目的准备期，他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时，明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的。项目管理风格要注意参与和集权的结合，一方面鼓励大家积极参与。另一方面，要尽快地形成统一的项目规划文件。要尽快度过这个时期，不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。

6.2 成长期

成长期处于基础施工刚开始阶段，真正的工作开始时会遇到各种问题，成员在短暂的礼貌之后开始了冲突。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格，首先鼓励大家沟通和交流，提出不同建议，在充分交流的基础上坚持项目的管理原则、体系、方法。同时有意识授权那些认同项目原则的人，这样不仅激励了这些人员，也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的管理原则、体系、方法进行。这个时期，项目主要成员要保持稳定，否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。

6.3成熟期

成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规，项目团队成员之间冲突得到缓解，沟通和协作的必要性得到广泛认可，自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加，大家都能按计划完成各项任务。

6.4 成果期

成果期处于施工的主体到装饰阶段，项目团队真正的核心竞争力形成，项目团队成员以团队为荣。这个阶段仍以授权为主，在成长期、成果期项目人员比较稳定，要注意项目核心成员的思想状态，因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响。

6.5结束期

没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队要认真总结，丰富公司项目管理、团队建设经验；准备迎接新的项目。无论项目经理还是成员都要熟悉团队建设过程、团队成员的性格特点，并寻求适合项目、团队的管理方式，只有这样，才能建设成一支有核心竞争力的项目团队。

参考文献：

[1]丁荣贵．项目管理．项目思维与管理关键[M]．北京：机械工业出版社，2005，77-95

[2]徐向艺．管理学[M]．济南：山东人民出版社，2005，166-345

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Abstract: this paper mainly discussed the team management in the importance of the construction project, and the team in construction project management in the more and more important, the control of the management team three factors (schedule, quality, cost, and) has become the construction project and a elements, this paper focused on the construction project team management existing problems were discussed, and in reaction to the phenomenon gives the solution, and should pay attention to team work to improve overall performance team...

Keywords: engineering projects; Team management; Problems, measures

中图分类号：F407.9文献标识码：A文章编号：

1 概述

项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理（包括领导者及整个施工队伍的建设及管理）即整个团队的管理。

2 建设工程项目团队管理中的问题

如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。 这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。 传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。 而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式， 为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。 但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念， 发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：

⑴ 观念转型不到位。

认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。 群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和 （或）业绩的影响。 分有正式群体和非正式

群体。 而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。 是由实现一个目 标 的 两 个 或 者 更 多 的 个 体 组成）。 而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复

杂团队。 其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。 团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。 但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信

任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。

⑶ 沟通渠道不畅。

沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。 指人与人之间的信息的传递。 其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。 而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅。

⑷ 畏惧冲突。

人们通常将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。 但这只是一种片面错误的观点。

⑸ 逃避责任。

项目团队是一个特殊的群体，成员之间的工作是互补型。 在实现目标的过程中一旦发生什么意外，应共同承担责任，而在建设项目管理团队，成员往往采取推诿、逃避责任的方式，甚至是相互指责。

⑹ 内部竞争。团队成员之间虽然是一种协同合作的关系。 但是，每个成员不仅有组织需要，而且还有自己的个人需要，成员之间，可能为了更好的达成自己的个人需要，而又同时处在一种彼此竞争的关系之中。 如果这种竞争关系不断加深，很有可能影响到原有的合作关系，从而毁灭团队工作中成员的合作精神。

⑺ 组织自身的结构设计和对团队的控制。

组织对团队的控制往往会集中在两个极端，要么对团队加强控制，要么不闻不问，任其发展。 而要是组织自身的结构设计也不合理的情况下， 会使得组织的责任不清，在一定程度上会影响团队的积极性以及沟通的效果。

3 解决问题的有效途径

⑴ 建立正确的团队建设意识，提高团队领导的素质团队成员在各自的专业应有所特长， 但并不要求个个精英，重要的是成员之间要协同合作。 在团队建设过程中，团队领导者的影响力都是最重要的，代表着整个团队的前进方向。 首先，领导者必须具有丰富的知识， 是一个多面手：不仅要通晓有关的专业知识且要懂得领导艺术和管理科学，要有丰富的工作经验、社会阅历、较强的分析能力和临危不惧的气魄等。

⑵ 多手段、 全方位进行沟通和协调

沟通的渠道有很多，以项目经理为例，如图 1 所示。

除此外，还有项目团队之间的沟通，以及团队成员之间的相互沟通与交流。 沟通是项目团队建设与目标实现的关键因素，沟通不畅，往往会造成许多管理上的问题，如本位主义、各种误解，不公平感等。 因此在项目团队中应开展全方位，多手段的沟通与协调，包括正式的和非正式的多种手段，如指令、例会、个别交谈、建议、讨论、员工调查等。

冲突是任何一个团队建设过程中不可避免的现象。 有建设性冲突和破坏性冲突两种。前者往往会让人们发现问题的所在，激发人们去寻找更好的解决方法，有益于团队的建设，后者对达成组织的目标起着阻碍的作用， 若处理不当，往往会破坏团队的凝聚力。 由于其不可避免性， 组织应该正确的对待，合理有效地利用建设性冲突，提高团队的竞争力和凝聚力，使其产生积极的效果，且在沟通的过程中一定要目标明确，只有明确了项目的目标， 成员才能适宜地采取行动，而成员之间才能责任明确，避免扯皮产生破坏性冲突。 只有设法减少破坏性的冲突才能有利于团队的建设。

⑶ 坚持和落实以人为本的思想

项目团队的核心在于协同合作，提高团队整体绩效。 但是，团队的合作并不是要求团队的成员采用牺牲“小我”、放弃自身利益的方式来换取“大我”。 团队合作的本质是“以人为本”，并重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，创造出尽可能大的团队绩效，而不是牺牲团队成员的利益去完成一项符合团队利益的任务。 因此，在团队建设的过程中，只在真正坚持和落实 “以人为本”的思想，才能在团队中营造一个明朗

的氛围，正确的团队价值观，同时也可使得团队成员在信息交流中有个畅通无阻的渠道。

⑷ 定期培训是营建团队的不可缺少的手段技术的发展和市场的变化要求企业员工不断的学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。 企业也可以把培训机会作为工资之外的一种回报的手段、 对于现代企业来说，企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具、企业培训不仅包括技术和业务培训、 知识和技能培训，更包括企业精神和文化的传递与传播以及员工职业道德的提升、特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的、培训必须讲求效果，必须是有计划的、普遍的、不能是随机的，那样会挫伤员工学习的积极性，并且损害企业的沟通交流氛围，最终破坏企业的文化。

(5) 丰富团队的精神文化生活是提升团队意识的潜在助手

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关键词

工程总承包项目管理团队建设

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

随着我国城市化建设的迅猛发展，建筑市场的竞争也愈加的激烈，这就要求建筑企业必须不断完善企业经营管理的理念，提高建筑企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。工程项目是以工程建设为载体的项目，建设项目以施工企业组建具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队，运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。项目团队需要充分考虑资金、技术、设备、环境等因素，实现项目的预期目标。因此如何提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。尤其在以设计为龙头的EPC工程总承包企业，对工程项目的管理不仅体现在施工项目管理上，设计管理及采购管理同样需要一个高绩效的团队来提高工程总承包项目的综合效益。本文从项目的概念出发，浅论几点工程总承包项目管理中的团队建设的意见。

1．团队建设的重要性和紧迫性

从工程项目管理的哲学内涵来看，工程项目是一个有组织、有目的的群体活动，既有技术性又有非技术性，因此它不仅是技术活动，同时也是社会活动和管理活动。工程项目管理是以工程项目活动为对象，通过一个有时限的柔性组织――项目管理团队，对工程项目进行高效率的决策、计划、组织、指挥、协调与控制的活动，以实现工程项目的整体目标。 因此团队建设对于企业的重要性是不言而喻的，特别是处于转型时期的EPC总承包商，尤为突出，工程总承包项目团队承担着对工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。中间哪一个环节出现漏洞，都会影响到一个项目全盘布局的规划等重大战略。因此，对工程总承包企业而言，如何合理地配置企业资源，搞好团队建设，是值得引起关注的重要课题。

2．项目团队的特性分析

2.1团队特征

项目团队是指为了有效的实施工程项目，而建立的一支相互联系的、同心协力地进行工作，以实现项目目标的团队。而企业的项目团队，更是为企业注入了新鲜的血液，能够为企业展现出一股冲劲和活力。工程总承包项目团队具有不同的专业技能，知识和经验；团队成员具有极高的求知欲，乐意分享他们的知识和经验，对个人的发展具有强烈的意愿，把组织的进步和个人的发展紧密的联系在一起；青年项目团队成员在工作中具有高度的积极性，共享组织的价值观，对组织存在强烈的归属感；团队成员之间互相信任与依赖，能够发挥出整体协调的效应，充分表现出团队的力量大于个人力量的总和。

2.2项目管理特征

工程项目管理的特点具有特定的管理对象，有时间约束，有资金限制和经济性要求，复杂性和系统性相统一。而工程总承包项目管理的实质是设计、采购、施工的综合管理，对工程项目的工期、资金、质量、安全等需要更好协调、平衡和控制。传统工程项目的分别承包情况是设计、施工、采购单位不可避免地持有不全面的质量观，设计、施工、采购之间及项目管理各要素之间互相影响因素更多。而通过工程总承包的统筹管理，可以充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。

2.3文化特征

项目管理团队具有丰富的文化内涵，责任文化、学习文化、开放文化等团队文化不断地调整着每个人的目标及价值观，有助于创造团队的理想，使得团队成员在组织中感到愉快和自豪，使团队具有高度的凝聚力并保持积极进取的心态。

3项目团队建设中的主要风险

EPC项目团队建设中，必然会遇到各种各样的风险，对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)， 以及项目内部或自身的各个方面。对于EPC项目，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审查，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目顺利完成。EPC项目团队建设中的主要风险有以下几点：

（1）依托环境不利

（2）目标以及职责权限不明确

（3）团队管理体制和方法的自身缺陷

（4）团队建设自身规律缺陷

（5）项目团队内部沟通协调不足

（6）冲突管理不到位

（7）缺乏奖惩机制

4团队建设与管理完善措施

高效的项目团队是基于组织、人员、文化三方面因素的综合反映，因此，组织一支高效的工程总承包项目团队也离不开这三方面因素。如何组织工作，挑选人员，进行文化建设以及如何整合这几方面的因素，是团队建设中所必须考虑的问题。通常情况下，组织一个新的项目团队包括以下几方面工作：

4.1做好总体规划

项目管理团队建设首先应制定团队建设的总体目标及规划。工程总承包的项目管理主要是针对设计图纸的管理、施工单位的成本、质量、进度以及安全管理、采购商的管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，根据项目总目标和阶段目标，进一步分解和细化团队建设总目标，形成阶段目标并制定项目管理团队建设计划。组织规划工作包括确定项目组织的规定制度，确定项目组织图，定义主要的汇报和权力关系，划分责任矩阵，做好工作说明等。另外，还要在时间安排、资源分配等方面作出明确的界限。这些一旦确定，项目团队就有了一个固定的组织关系和稳定的组织内环境，这是建立一个高效的项目团队的基础。

4.2建立好团队制度

4.2.1制定完善的管理制度

项目管理团队的制度和工作流程是团队成员工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，制定完善健全的管理制度是搞好团队建设的前提。项目团队结合工程实际情况，分系统制定了完善的规章制度，涉及设计、施工、采购管理的每个环节和细节，形成管理制度文件10多份。包括合同管理、质量管理、进度管理、职业健康安全、会议管理、应急管理等方面的管理文件。项目部注重管理制度的执行与落实，由项目经理主抓，其他各班子成员对所分管系统的管理制度执行负责，以保证管理制度的有效运行。

4.2.2建立良好的激励机制

在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高项目管理团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。对项目团队成员的激励可以采用精神激励、物质激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。人员激励是对项目成员工作成果的认可，是项目人力资源管理的重要内容，其主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参和热情、激发其创新能力、增强团队协作力。荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性：物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。

4.2.3制定有效的沟通协调机制

沟通开展的意义是保证项目管理团队之间及各参建方之间在信息方面能够上下通畅，发挥出搞笑及时的效率。要达到这一点，及时领会，保持沟通很重要。在项目实施过程中，沟通不畅是效率低下的原因之一，沟通方面的原因主要体现在沟通管理过程中，既有与业主的沟通、项目管理公司的沟通，又有与职能部门的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，与各部门、员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用。良好的沟通可确保项目运行的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。也只有发挥出项目管理团队的主观能动性和积极性，才能高效的共同完成任务。

4.3团队成员培训

项目管理团队的成员除了期望通过项目成功经营获取一定的经济报酬外，还想通过项目管理实践和学习，提高综合能力，取得进步，有助于其个人职业成长。而培训就是为了提高项目团队的技能而设计的各种活动。培训的目的还包括提高团队成员的团队协作愿望，统一价值观，营造团队工作氛围，熟悉工作制度、程序、环境等。团队成员培训的主要内容有:① 团队的价值观和愿景的培训。这类培训可以促使个人的价值观与团队的价值观一致，使团队成员在思想上与项目团队维持高度一致。②业务技能的培训。一方面，业务技培训可以提高其本身的专业技能； 另一方面，让团队队员对其他成员在知识、技术等方面有足够的理解，有利于合作。项目部高度重视培训工作及人才培养。积极组织人员参加公司举办的各类专业技术培训与讲座；公司为项目部成员建立师带徒制度，对新分学生进行一对一的专业技能辅导，分阶段进行总结及表彰；逐级进行人才培养，上级对下级除了做好工作协调与管理外，还要经常进行业务技能、工作方法及待人处事等方面的培养。③团队技能的培训。团队技能的培训包括人际关系技能的培训，解决冲突能力的培训，敏感性训练、维持团组行为规范的培训，团队会议技能培训。团队决策技能的培训，团队绩效评估方法的培训等等，这些培训将促进成员在项目团队中更好地协作，促进团队朝着高性能发展。

除了业务与技能方面的培训外，还可开展一些改善人际关系的活动，如出游或户外体验、参加各种文体娱乐活动，给团队中各成员提供沟通、整合的场所和机会，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。

4.4团队成员职业引导

在工程总承包项目管理团队中，项目经理应该关注每个项目团队成员的职业发展和职业规划。对于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线，以便加以引导。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来。同时了解项目成员的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。并将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部应向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。

4.5团队活动

举办多样性的团队建设活动,能够促进团队成员之间互相了解，成员与工作更加匹配等，其直接目的是为促进团队成员间的社会化创造条件，最终目的是建设一支高效的项目管理团队，为更好地完成工程项目目标服务。团队建设活动的形式可以是多种多样的，如项目团队可以举办各种社交活动来庆祝项目工作中的事件；或组织开展各种形式的公益活动，如扶贫、助学、赞助文化活动等，不仅可提高企业的知名度和影响力，还能加深项目团队与公众之间的感情，在融洽了社会关系的同时，使项目团队感受到了集体荣誉感；或定期组织各种旨在减轻成员工作压力活动，如开展户外集体出游、体育竞技等活动，以培养忠诚友好的情感和开放、坦诚的沟通和交流的氛围；还可以定期召开团队会议，共同探讨团队工作中碰到的问题和障碍，以改进团队的各项工作等等。

4.6团队核心

在传统的施工企业，施工项目管理团队通常以项目经理为团队核心，项目经理担任着监督指导，发号施令，统领全局的角色，使团队成员缺乏自主管理的意识，整个项目管理团队缺乏组织柔性和灵活性，更缺少了创新和冒险的精神。而在工程总承包企业里，项目管理团队不仅涉及与业主、设计单位、监理单位的沟通，还需对分包商、承包商、供应商等进行管理，这就要求EPC总承包项目的项目领导发展“团队型”的领导风格。努力把项目团队导向一个自主管理的工作团队，使整个团队自由分享信息，为不断改善作业方法和程序而奋斗，使项目部成员之间高度融洽而又高度负责。当个人目标与团队目标相冲突时，好的团队领导不是强制个人绝对服从团队和企业，而是能够有效地加以协调，确保团队成员的行为不会偏离团队目标。所以项目经理若能形成“团队型”的领导风格，必能将项目管理团队打造成为一支高效、优质的高性能团队。

4.7团队文化

一流的项目管理团队必须有很好的团队文化，寻找并确定好团队人员的共同价值观，并且得到大家认可。当团队成员拥有同样的价值观时，他们的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将从中受益。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处。在现在的EPC总承包项目管理中，我们强调的团队文化主要有责任文化，学习文化，协作文化等方面的内容。

①责任文化：责任感是团队文化建设最基本的要素，只有项目团队中每个成员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上团队成员之间的沟通和相互协作，以实现团队所共同确定的预期目标。在工程项目管理中强调最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为项目部分担繁琐的工作任务。

②学习文化：任何一个工程项目团队，其项目目标的实现与团队成员的努力及积极向上的文化氛围有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造积极向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目部的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目管理团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力克服，为形成良好的项目部团队文化奠定了基础。

③协作文化: 协作精神在项目管理中是很重要的，一个人的精力是有限的，不可能完全承担起项目管理的任务，因此，就需要将项目部的角色和岗位进行分工。这就决定了即使完成一项简单的任务也需要项目部中许多成员来共同协作完成。一个再优秀的项目部成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目部中。项目部成员应该在互相尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。

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一、监理与项目管理的区别

我国的建设工程监理制度从1988年开始试点，5年后逐步推开，1997年由《中华人民共和国建筑法》以法律的形式做出规定，标志着工程监理制度在全国范围内进入全面推行阶段。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程，监理工程为该项目带来了明显的效益，工期大为提前，结算费用比标底大大节约。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一，其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段，工作内容以质量控制和进度控制为主。

项目管理服务是一个复杂系统的工程，是知识、技术密集的智力型服务。作为世界银行贷款项目运作的基本管理模式被引入我国。项目管理服务要求团队综合的运用各种知识、技能、手段、方法和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，达到工程项目的建设目标。满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。提供的是复合型、高层次、开拓型的服务。现在政府投资的非经营性投资项目开始推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施。项目管理对管理团队的层次要求较高。

二、监理企业存在的主要问题

（一）监理收费一路走低。

1、目前我国大部分的监理公司只从事施工监理(以质量为主)；只有少数的监理企业是以施工监理为主，兼做项目管理的其它部分咨询工作。很少有提供项目管理全过程服务的监理公司。

2、政府以法律法规的形式强制推行监理制度，市场准入门槛相对(其它建筑类企业)较低导致监理队伍过于庞大，监理市场趋于饱和。

3、监理公司提供的服务层次低，与智力密集型服务相差甚远，不能引起业主重视。

（二）监理企业缺乏作为智力密集型服务企业的可持续发展动力。

1、监理企业普遍缺乏专家型核心团队建设，现场监理人员能力有限。只是被动执行规范进行检查，很少有能力向业主提出带有全局性、策略性的合理化建议和优化思路。

2、监理取费低使得从业人员的收入不高，业务单一、没有全面锻炼机会和发展空间，对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力。

3、由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。

4、大多数监理企业还仅仅停留在施工监理的技术应用阶段，很少与高校、科研院所形成横向联合以引进吸收利于其发展的先进管理理念和软硬技术条件，缺乏发展后劲。

三、如何运作

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水利工程项目关系到国计民生，其质量标准要求极高，为高效保质地完成繁重的工程建设任务，发挥最大的效能比，有必要在水利工程建设中大力推广项目管理。而从我国水利行业发展的整体状况看，目前的项目管理与国际惯例上的水利工程咨询还有着差距，本文介绍了项目管理的含义并从水利工程项目管理的特征入手，对如何加强项目管理方法，提出如下思考。

1.项目管理含义

项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理其本质的一个特性就是它的“一次性”。因此，项目管理实际上是从开工到竣工结束的一次性管理过程。

2.水利工程项目管理的主要特征

水利工程项目管理系统十分复杂，影响因素多变。只有找出工程项目管理特性，才能在实践中做出科学的工作计划，完成工程项目管理工作。水利工程项目管理主要特征如下：

首先，涉及面广。工程项目现场管理工作涉及工业、水利、电力、交通、城建、环保等诸多领域。其次，涉及学科广。工程项目管理工作涉及地质、气象、园林、经济、法律、管理等学科。第三，涉及法律、法规多。工程项目管理涉及《合同法》、《建筑法》等，同时涉及水利、电力、交通、土地、矿山、城建等相关部门的法律法规。第四，不确定性。对工程项目管理影响因素主要有两种：一是人为因素；二是自然因素。其中自然因素有水文图像、地形地貌、地质构造、土壤类型等因素，水利工程的自然因素显得尤为重要，甚至可能决定工程的成败；人为因素主要表现为政治、经济、军事背景及参与施工人员的技术素质、工作态度、协调配合能力等。上述某些因素具有不确定性，如：地震、山体滑坡、泥石流等自然灾害及经济危机、杜会动乱、战争等社会灾害，是由不可抗力因素引起的，不是人所能遇见的．不稳定性不确定性因素较多。第五，地区差异大。全国各地存在不同的社会经济环境，一个市，一个乡都存在不同的社会经济环境。通常人们说的施工环境好坏，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理难度大，就包含了不同的社会经济环境这一因素。第六，缺少统一的量化标准。由于项目管理表现形式不一样，难以准确判定，给项目管理工作带来一定的难度。

3．水利工程应用项目管理的对策

3.1 建立高素质项目管理团队，是项目管理成败的关键

团队成员都要懂技术、会管理、富有设计及施工经验、了解法律法规。这是搞好水利工程项目管理的关键。其中尤其要选好项目经理。项目经理是项目管理团队的灵魂，其素质高低决定着项目管理的成败。因此，对于项目经理的个人素质和管理能力应当严格要求。

3.2有效控制项目管理程序和职责

给项目管理团队配备了实力雄厚的团队成员，是不是项目管理工作就高枕无忧了呢?这是不可能的。更加重要的工作是如何让自己的团队发挥出1+l>2的作用或者起码的1+1=2的作用，其解决之道就是对程序和职责的严格控制。目前我国实施项目管理的项目具有着项目管理与监理同时存在的特征，在这种组织结构下，线路清晰的程序可确保各项工作有条不紊，合理的职责分配是每个成员发挥作用的底线。是否有程序和职责的有效控制的一个基本表征可以通过对项目管理的日常文件进行考察。

3.3熟悉和掌握项目管理发展动态

与其他新生事物相似，项目管理也在其发展初期的变化是非常迅速的，从项目管理大纲的内容上就可以清楚的看到这点。因此实施项目管理的人员必须跟上项目管理所采用的工具及技术的更新速度，使自己始终具备高端水平，进行优质项目管理服务。而在很多项目上，项目管理工具及技术的应用存在流于形式的现象。另一方面，项目管理软件的使用也体现出项目管理的综合水平。信息的及时搜集、整理和分析是其得以良好应用的基础，这项工作可以把项目的各个环节紧密接合起来。要充分利用好项目管理软件，应当建立一种应用机制，提高应用普及的程度，项目参与各方中如果有一方的信息化水平比较薄弱，将会从整体上影响软件的应用。究其根本是由于一方的薄弱阻断了信息传递的通道。不同种类、不同层次的水利工程项目应区别使用不同种类、不同层次的项目管理软件。比如，在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用project，另外还可使用一些专项项目管理软件等。项目管理单位应培养复合型人才，要求成员既要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。我们根据项目的实际情况，人员的计算机应用能力培养采取分层次的办法进行，先培养急用的操作能力，先能操作，再逐步推进，进行更高层次的培训。

3.4 处理好与项目参与各方的关系

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项目管理是现代企业管理的关键环节，也是企业利润的重要增长点。尤其是企业在面对当今经营管理风险因素不断增多的现状下，要想提高企业项目管理的效益，就必须认真详细的分析项目生产要素，从组织结构、团队建设、激励机制、沟通管理等方面进行项目管理整个流程优化，最大程度的提高企业的经济效益和市场竞争力。

一、基于企业战略目标的项目管理优化

针对公司战略目标的需要，应树立一个不断延长项目寿命，不断确立不同阶段的新项目目标，这样就可以形成以一个持续连贯的过程，决不是东一榔头西一棒棰，完全是有计划有步骤地挖掘项目的潜力，项目的目标也呈层进式，从而达到实现战略目标的项目管理优化结构的目的。

首先，在项目中转变人员观念、学习先进技术和管理，为实现自我价值，为企业的战略目标铺平道路。

其次，应构建一个项目管理办公室，依靠这个常设的机构和专人负责每个具体的项目，如我们企业在项目管理上，对于多项目管理和合作项目管理采取与合作伙伴共同组成联合管理委员会，委员会下又下设作业者集团负责项目的具体运作，我们企业派遣人员到作业者集团从开始的旁观到最后的独立负责，从而逐步成长和成熟起来，这样的项目组织结构保证了对项目的快速及时反应，优化了项目管理的组织结构。

再次，项目与企业战略的整合。企业战略一旦制定出来就需要一个稳定期，但决不是说不可更改，在实践中需要对企业内外部的环境做出反应做出适当的调整甚至转变。伴随着企业战略的波动，则是企业项目的波动，由于不同的项目服务于不同的战略目标，因此，从企业的战略实施来选定连续的成序列的项目，从而为将来企业战略目标的实现打下坚实的基础。

二、项目管理团队建设的优化

要搞好项目团队建设，必须紧紧围绕如何提高员工队伍综合素质这一中心工作。对企业而言，员工除具有一定的文化素质外，还应具有一定的业务技能、安全生产、职业道德和环境保护等多项综合素质，而实践证明员工综合素质的提高是一个渐进的过程，它离不开一个良好的企业文化氛围，更离不开企业领导的重视和支持，只有员工队伍的综合素质水平提高了，开展团队建设才能事半功倍。

首先，选好项目经理。项目经理不但要具有高超的领导艺术水平，还要拥有较强的工作责任心和职业道德操守。基于此，企业在组建项目班子时，在考察班子成员工作业绩和入职条件的同时，还应将领导艺术、性格取向、大局观念、家庭成长历程和掌握的社会知识一并纳入考评要素，科学合理组建项目领导班子。

其次，积极关注员工成长。随着社会的不断变迁，信息时代的来临，科学技术日新月异，员工所掌握的专业知识已不能完全满足岗位工作的需要，急需进行充实、拓展专业知识。因此，项目领导在抓好生产的同时，应努力为员工创造一个广阔的职业生涯空间，采取多种途径和措施，打破岗位界限，为员工提供再教育的机会。在条件允许的情况下，可在近距离项目间或项目内部推行岗位交流机制，实现岗位工作丰富化，以此快速拓展、充实员工的业务知识，加速员工的快速成长。

再次，营造一个优秀的人文环境。当代员工在企业工作压力不断增大，基于这样的情况，项目领导如不能及时转变传统管理观念，大力推行人性化管理，坚持以人为本的生产经营理念，而忽视员工在实现生理需要和安全需要的基础上，还有归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，必将引发员工心理失衡，工作绩效急剧下降，团队荣誉感荡然无存，并导致人才外流等现象。对此，项目领导应在为员工提供一个舒适硬环境的前提下，大力培育企业文化，努力构建一个尊重员工、关爱员工的和谐团队，给予员工一个“家”的生活氛围。拥有一个优秀的人文环境，不但能够提升企业的综合竞争实力，而且还是提高项目团队凝聚力和向心力的原动力，是项目团队建设的重要组成部分。

三、项目级激励体系制度的优化

一个成功的项目管理，希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考评与激励项目，想要改变员工的行为，就先改变考评项目级激励计划。在项目的绩效与激励管理体系内要将企业的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业核心价值观的

基于项目绩效考核情况，将责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理和挣值管理，采取必要的物质和精神激励措施将极大调动团队成员的积极性。在薪酬体系中设立绩效弹性工资部分或设立项目专项奖金等方式都是可以考虑的思路。在项目级的激励中，项目经理无疑是最关键的角色。项目经理的行为是影响项目级激励制度成败的一个重要因素，当然在激励中也不能忘记对项目经理的激励。

四、项目管理沟通管理的优化

缺乏良好的沟通，不可能较好地实现项目目标，更不可能对项目管理进行优化。

首先，项目经理要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，并在此基础上熟悉项目的其他情况。

其次，采取沟通的多种渠道。谁需要何种信息、何时需要以及如何将信息交到他们手中都需要相应的沟通方式和手段。项目经理要在项目管理实践中应采用口头沟通、书面沟通、会议沟通等方式，确保利益关系者的信息交流和沟通要求。因而采取沟通的多种渠道，对于项目管理的优化很重要。

五、结语

基于质量、进度、成本的项目管理三大目标，项目管理的优化表现为项目管理的全过程，且在过程中的每一个关键环节都应具备针对项目计划具体的执行方法。因此，企业项目管理实践中应不断探索，探寻切合企业自身的项目管理优化模式，为企业的持续健康发展奠定坚实的基础。（作者单位：中国海洋大学）

参考文献

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中图分类号： TU99 文献标识码： A 文章编号：

市政工程建设是城市建设的重要内容，属于基础性的设施建设，直接关系着城市化进程的推进、城市经济的发展以及人民生活水平的提高。市政建设项目规模的不断扩大给市政工程项目的管理提出了新的要求，加强市政工程项目管理的规范化、科学化及制度化，提高管理质量势在必行。

一、市政工程项目的特点

（一）工程质量要求高

市政工程建设项目与普通的建设项目存在一定的差异。市政工程项目主要是一些基础设施的建设，而这些基础设施的使用频率较高，人流或车流量比较集中，其质量直接决定着人们的生命财产安全以及社会综合效益，因此，市政工程项目的质量要求比较高。

（二）施工工期较紧

目前，国的市政基础设施还有待进一步改善和加强，因此，许多建设资金大多是投入在一些关键部位，要求建设的市政项目一般都是急于投入使用的，施工工期较紧。

（三）投资管理要求较高

此外，由于市政项目的规模较大，资金的投入量大，并且很多项目在资金还未到位就已经开始建设，这就对工程管理者提出了更多更高的要求。既要求管理者能够合理地控制投资规模，尽可能地节约资金，又要求管理者要根据资金的筹措情况及时、合理地调整建设项目的进度。

（四）涉及专业种类多

市政建设项目的规模较大，涉及的专业众多，包括了给排水、道路、桥梁、供电、照明电器、园林绿化以及电信工程等多种专业，且资金来源的渠道不一，常常需要跨行业和跨部门进行协调。

（五）交叉作业多

由于市政工程建设项目涉及的专业众多，交叉作业频繁，尤其是市政道路施工时对交通的干扰较大。这就要求市政建设项目管理者必须具备丰富的多中专业的知识以及较强的外部协调能力，能够正确地处理好市政建设项目的投资、进度、质量之间的关系，以及这三者与外部环境之间的关系。

二、我国市政工程项目管理中存在的问题

（一）市场规范化管理存在问题

目前，我国市政工程的建设单位大多为当地的建设行政主管部门或其授权或委托的单位。部分单位由于自身的权力，未严格执行基本的建设程序，未严格执行项目法人制、工程监理制、招投标制和合同管理制。部分工程甚至开工多日还没有签订正式的施工合同和监理合同；部分工程不办理规划许可证、工程质量监督手续和施工许可证，检查时才补办；部分政府投资工程为追求所谓“政绩”，一味压缩工期，甚至不合理地缩短设计周期，导致工程项目的设计功能不全或存在缺陷，存在施工质量隐患，造成工程质量降低，在运行过程中容易出现质量问题。

（二）施工单位质量管理问题

当前，许多市政建设项目的施工企业的质量管理不足，部分建筑企业未谋取经济利益，进行内部项目承包，项目部只给公司缴纳管理费，这种类似转包挂靠的行为削弱了企业对项目部的直接质量管理，导致管理质量低劣。此外，挂靠施工、以包代管等现象较为严重，质量保证体系不健全。部分施工单位未严格按图样施工，擅自变更设计。

（三）监理机构不健全

应建立监理人员持证上岗与注册制度，以维护监理秩序、确保监理人员的质量以及监理工程质量。目前，我国建设监理市场还不健全，监督管理机制还不完善，许多持证的人员由于身兼数职不能上岗监理，而另一些在岗的监理人员又无证，不具备监理资格。此外，由于监理培训往往流于形式，培训效果不明显，给监理队伍建设和监理工作造成了不良影响，无法保证监理质量。

三、提高市政工程管理质量的具体措施

（一）加强管理团队建设

要提高市政工程管理质量必须加强工程管理团队的建设。要求项目经理应研究本项目工程的基本特点，包括工程规模、结构、工期、质量要求以及可能遇到的恶劣气候情况等，以确保工程建设任务的顺利进行。此外，应加强管理人员的素质培训，提高其敬业精神和职业技能，从而全面提高管理团队的整体素质，以提高管理质量。

（二）加强对项目管理关键环节的管理与控制

1、加强工程质量管理

应施工合同条件以及相关的规范、标准，建立健全市政工程建设质量管理制度以及质量控制程序、措施。并应按监理模式对建设单位现场管理进行分工、授权，促进日常质量管理工作的制度化和规范化。同时，应分清与承包方的责任界限，明确责任，以严格管理。

2、加强施工进度管理

应按照相关规定及标准，采用网络计划技术等先进的方法对工程进度进行管理和控制。并应结合市政工程特点，制定明确的进度管理工作制度及决策机制，明确职责，做好组织协调工作。应提前预见多专业、多单位交叉施工的矛盾，及早采取措施，避免因业主协调原因延误工期，并公平、合理地处理承包方施工进度偏差。在确保工程质量的前提下，综合平衡，适时调整工期与投资控制计划，保证工程总目标的实现。

3、加强投资管理

应结合市政工程建设特点，制定严格的工程经济签证、工程量确认等投资管理制度及控制措施。准确区分业主与承包方的承担费用界限，并及时、公平、合理地确认合同变更价款，保留完整的原始记录和证据，以便纠纷的处理以及上级部门的审核。同时应确定合理的决策程序，在工程进度投资目标冲突时，科学合理地调整计划，实现工程目标。

4、加强合同管理

将建设监理理论引入市政工程管理，按照相关标准及规范签订工程施工合同，并按建设监理理论加强合同管理制度及程序的规范化。

5、改革和创新工程管理体制

目前，我国的市政工程建设管理机构中，业主与现场工程管理者的成份还没有完全分开，没有从体制上根本消除影响工程管理者公平、公正进行监理的因素，但是可以先采取将建设项目符理人员划分为行使业主职能和行使监理职能两部分的方式来改进管理体制。

（三）建立健全项目管理体系

应建立—个严密的强有力的项目管理体系，加强政府监督、项目监理和企业自检。要在建立监理制度上，逐步建立起三个层次的管理体制，处理好建设单位、监理单位和承包单位三者之间的关系。同时，还应建立以工程监理为核心的监理、检验和质管组织，使监理工程师能够独立、公正地行使监理职权，加强监理力度。建设单位应组织检验小组，对施工单位进行质检和抽检。施工单位在各施工点成立质管小组，负责项目自检、专检和互检。

（四）创新管理机制及管理办法，提高管理质量

要提高工程项目管理质量必须依靠先进的管理技术及管理体系。应以技术创新为先导，建立健全项目科技创新体系及制度。应以重点和难点工程建设项目为中心，将科技成果转换关键技术，以降低工程成本、提高工程质量、提高项目经济效益和社会效益。应发展技术优势为目标，建立健全项目技术创新管理制度，鼓励技术人员开拓创新。并应加大大科技投入，加强各单位之间的协作。加强技术管理力度，形成以总工程师为核心的技术、质量网络体系。在实践工作中，应组织工程技术人员对关键技术进行研究和分析，以不断优化施工方案、工艺和技术措施，加强技术创新，从而提高管理质量。

四、结束语

市政建设工程项目是城市规划建设的重要内容，影响着城市建设进程的推进、城市经济的发展以及人们生活水平的提高。随着社会进步以及市场经济的发展，对市政工程项目管理的质量、效益等都提出了更高的要求。工程管理者应不断地总结分析管理过程中存在的问题，积累管理经验，合理地创新管理理念及管理技术、提高管理效率，全面提高工程管理质量，从而确保市政建设的顺利进行。

参考文献：

[1] 韩庆华.浅谈市政工程项目管理[J].科技信息,2012,(24):79.

[2] 克依木·阿不力米提.谈如何加强市政工程项目管理[J].商品与质量·建筑与发展,2010,(1):115-117.

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。

在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。

目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。

2 通信设计行业项目团队现状问题分析

2.1 组织架构不完善，权责不分

通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。

项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。

2.2 管理粗糙，缺乏针对性

项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。

追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。

2.3 团队协作不佳，流于形式

在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。

项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。

综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。

3 通信设计行业项目团队管理规则构建

项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。

根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。

3.1 项目组织――按需设置

在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。

通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。

通信设计项目组织架构

3.2 一体化运作――流程覆盖

所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。

一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。

在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。

3.3 成本管理――细化落实

项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。

按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。

对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。

3.4 分配制度――多层次的按劳分配

绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。

3.5 行为管理――重视日常

知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。

4 对策建议

为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。

其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。

最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。

参考文献：

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[9]童志礼，殷海.从项目团队建设看项目管理工作[J].价值工程，2014（9）：164-165.

篇10

Abstract: the engineering project management in the field of construction in our country used widely, in recent years, along with the highway engineering project construction boom, the project management in the highway construction be widely applied, and engineering project management theory, the method, the method of scientific, and constantly improve the quality of management personnel, also for highway engineering project implementation provided protection. On the basis of the actual work, from the multiple for highway engineering project management practice application research, and expounds their point of view.

Keywords: highways; and Engineering project management; que

中图分类号：U412.36+6文献标识码： A 文章编号：

高速公路项目是指为完成依法立项的公路工程而进行的、有起止日期、达到规定要求的一组相关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。而公路工程项目管理是指运用系统的理论和方法，对公路工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业活动，具有造价高、投资大，点多、线长、面广，质量要求高、建设周期长，户外作业环境复杂、不可控因素多等特点，工程项目管理的目的是在项目管理参与人和参与方把时间、资金、知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以完成工程项目既定的要求，而高速公路作为公共基础事业，必须以在特定时间、资金、范围向业主和社会提供至少是合格的工程产品。下面结合工作实际，从高速公路工程项目建设方角度对处于实施阶段的高速公路项目管理进行初探：

1根据项目特点，建立强有力的项目管理机构

高速公路工程项目管理是一项复杂、科学、系统的管理过程，项目立项后组织实施过程中涉及合同管理、质量管理、安全管理、投资（成本）管理、进度管理、环水保管理、财务管理、技术管理、沟通协调管理等全方位、交叉式的管理。因此，必须建立一个强有力的组织机构，配备充足的，具有多种知识体系的管理人员，划归各部门，明确部门职责和分工。结合贵州高速公路建设的实际情况，高速公路工程项目建设实行项目法人制，项目法人在上级建设单位的授权下，成立项目建设办公室，代表上级建设单位行使项目管理的职能。这就是说在项目管理机构成立后，必须得到充分授权，能在职权范围内开展项目管理工作，并有一定的工作自由，被鼓励和允许在一些重难点领域可以创新性解决问题。

2项目管理突出“人”的主导作用，加强合同履约管理

“人”是工程项目实施的主体，这里所要讲主要是两块：项目团队（项目办管理人员）及参建各方（设计人员、监理人员、施工人员等）。项目团队是指在项目法人代表（项目办主任）及其领导下的项目办和各职能部门，而管理人员就是组成项目团队的个体。要加强项目团队建设，为团队成员创造一个良好的氛围和环境，充分发挥个人的优点、专长，鼓励团队成员共担责任，建立互信关系，使整个项目管理团队都为实现共同的项目管理目标而努力。

项目办在实施项目管理过程中，与参建各方形成合法有效的合同关系，他们是项目建设具体操作者，项目顺利实施必须牢牢把握住他们，充分发挥发挥各方的积极性，管理以合同等为依据，要求各方按照合同文件及相关要求投入相应的人、财、物，严禁对工程项目肢解违法转分包，并及时组织履约检查，采取措施确保合同管理的严肃性和有效性。

3强化项目质量管理，实施有效监控

严格按照施工承包合同，技术规范和交通部《公路工程质量检验评定标准》（JTG F80/12004）及经审批的设计文件对工程质量进行全过程、全方位检查、监督和管理，确保施工单位最终提交的工程能符合设计图纸、技术规范、使用功能及验收标准的要求。树立精品意识，始终把质量放在一切工作的首位，坚持“一个中心、两个服从、实现一个目标”。即以质量为中心，当工程进度和质量发生矛盾时，进度服从质量；当经济利益与质量发生矛盾时，经济利益服从质量；坚定不移地实现全优工程的质量目标。为实现这一目标，须建立健全各项制度，切实保证工程质量。同时，坚持用科学的数据指导施工，狠抓人、机、料各环节，加强质量监管。

4项目安全管理，不能掉以轻心

安全管理要以安全生产入手，认真贯彻、落实各级部门关于安全生产的工作指示，营造安全生产的氛围，在全体参建职工中广泛进行宣传、教育，牢固树立“安全第一、预防为主、综合治理”的思想，认真贯彻落实“管生产必须管安全”，“谁主管、谁负责”，“企业法人代表是安全生产第一责任人”的安全生产工作原则；切实加强对安全生产工作的领导，狠抓安全生产责任制的落实；与监理单位、施工单位签定安全生产责任书，把抓安全生产工作纳入与抓工程质量、施工进度、环保工作同等重要的位置；建立健全安全生产各项规章制度，并对施工安全管理、爆破作业、施工现场用电、路基工程、桥梁工程、隧道工程等方面作出全面的安全管理规定，使高速公路安全管理有章可循，确保工程建设的顺利进行。

5加强项目投资（成本）管理，严格资金监管

我国执行的是“投资估算控制设计概算，设计概算控制施工图预算，施工图预算和承包合同价作为施工阶段支付和最终决算的依据”的工程项目投资管理方法，但在高速公路的实际建设过程中却往往产生“决算超预算，预算超概算，概算超估算”的“三超”现象，使制定的设计概算起不到控制项目总投资的作用。因此在高速公路项目建设过程中，对投资缺乏有效的监控措施与控制手段，成为我国目前高速公路投资管理的主要问题。目前高速公路建设发展迅猛，高速公路工程项目建设资金需量大，资金往往成为制约公路工程项目目标实现的关键性因素。加之随 2010年以来，受国家金融政策和措施影响，建设资金严重匮乏，建设规模、速度与资金不足这对矛盾成为制约高速公路建设的关键因素。作为工程项目管理具体实施者，加强投资控制十分重要。①是资金管理采用信息化管理，在网络管理平台上进行工程计量支付、变更等工作，建立严谨的合同管理体系，严格把好计量关；②是成立工程设计变更领导小组，专人抓设计变更，制定严谨的变更申报、审批制度和程序，层层把关，有效地控制变更增加费用；③是成立单价审核小组，对于漏缺项单价的制定，严格按合同规定执行；最后是编写《建设资金监管细则》，采取网银、柜台、财务共同监管，以资金计划批复为主，核销单制为辅，多形式、多途径的对建设资金进行监管，防止建设资金被转移等情况的发生，确保建设资金能够安全、合理有效的用于项目建设，保障工程资金专款专用。

6精心组织，项目进度管理科学化

6.1项目进度管理是根据工程项目的进度目标，施工单位必须编制经济合理的施工组织计划，并认真执行，项目办据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度一致，及时分析原因，采取必要的措施对原工程进度计划进行调整。

6.2按照工期要求，对工程量进行工期倒排，按旬、月、季、半年和总工期分层次分阶段抓好落实，按施工计划确定投入的人员和设备。项目办每周检查一次计划的执行，监理单位每天检查一次计划的落实，对没有完成目标任务的单位，督促其采取措施补救，确保每阶段任务计划的落实。

6.3进一步加强施工组织管理，加强施工调度工作，对未开工的断面抓紧开工，已开工的抓紧完工，保证不留施工空白点。抓重难点工程，以点带面促生产。在工作中始终坚持突出工作重点、抓好重点标段、控制性工程，以点带面促进项目的快速推进。要不断按照工程建设实际和季度的工作目标，强化各项保障措施，落实好人员、机械设备的投入，千方百计组织好材料供应，不发生停工待料，确保工程的正常施工。定期召开生产调度会，通报工作完成情况，布置下阶段工作任务，加强信息沟通和反馈，统一思想认识和工作步调。

6.4签订目标责任书，促项目推进。项目管理过程中为确保贵清项目通车目标，项目办与监理单位、施工单位签订目标责任书，各单位负责人对工程完成的时间作出承诺，保证在人员、设备、资金等方面满足工程进度要求并加强现场管理，确保工程质量、进度、安全等不影响全线通车目标的实现。

7落实项目环水保管理，打造景观公路

环境保护与水土保持是国家的基本国策，是关系到国民经济可持续发展的重要措施。在高速公路建设中，严格执行国家颁布的《环境保护法》和《水土保持法》等法律法规。重视环境保护与水土保持工作，注重保护道路沿线的生态环境。在进场初期项目部确立环水保管理目标，制定植被保护和声环境保护、临时工程用地恢复、环境空气质量保护、水土保持、施工废水污染防止、生产污水控制、生活污水控制、隧道施工涌水防止以及水土流失的管理等一系列措施。在工程施工中和施工后，要对被破坏的环境及时整治，防止水土流失和及时恢复线路两侧的植被。严格执行环境保护设施和主体工程“三同时”（即同时设计、同时施工、同时投产使用）的规定，尽量减少建设高速公路对自然环境带来的影响，让高速公路更好融入自然环境，打造出一条景观路。

8做好项目协调沟通管理，构建和谐交通

高速公路建设涉及方方面面，和国土、供电、公检法、水电、环保等部门都有联系，项目管理过程中要加强与各部门的沟通协调，积极开展合作，确保项目管理各项工作顺利开展。由于高速公路具有路线长的特点，沿线将会涉及多个市、区、乡、镇、村庄，要实现项目管理的各项目标，必须紧紧依靠沿线各级政府和广大人民群众的支持。建设期间因高速公路修建会短暂损害群众利益，给群众生产生活带来不便，需要多和相关方进行沟通协调，在做好思想工作的同时，从工程技术上解决一些群众实际问题，如在设置天桥、通道的地方要充分考虑与原有道路的连接，尽可能的满足当地村民生产生活需要；施工单位在力所能及的范围内结合施工特点，在修建临时道路考虑村民生产生活需求等，通过加强沟通协调管理，营建和谐良好的建设环境，保证各项工作按计划顺利进行。