工程项目问题模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇工程项目问题，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、 建筑施工企业成本控制管理中现存的主要问题

1. 经营思路陈旧

众所周知，工程建筑行业的利润较大，也因此部分施工单位以完成任务为目的，而对工程项目的投资大小、成本控制等问题考虑不够全面。许多时候为了完成工程项目任务不惜一切代价，缺乏必须的预算和核算。然而，近年来，建筑单位迅速增多，市场竞争也随之日益激烈，给许多施工企业带来了严峻的挑战和压力，加强成本控制已经成为施工企业增加效益的重要途径。然而，要想转变观念并非一朝一夕可以实现，所以很多施工企业在成本控制管理中还不同程度地存在思想上认识不清的问题，给施工企业成本控制管理带来许多不便，此外也影响了企业的经济效益。

2. 组织管理不严

从工程项目的组织管理来看，施工单位的成本控制问题关键体现在两个方面：一方面是成本控制管理机构不健全，无法承担相应责任风险。如今在我国建筑行业成本控制管理的普遍做法是由财务部门委托负责，然而，实际工作中财务部门更重要的是成本核算工作，而成本控制更多的需要通过制度制约来实现，在这种情况下一旦发生成本控制失效问题，企业财务部门承担不了这样的风险责任。事实上的工程施工成本作为一项综合性指标，尽管其以货币形式体现出来，但并非简单的财务问题，其与工程项目施工的各个环节、各个阶段都密切相关，并且还与施工技术水平，组织管理水平，预算核算情况等具有直接关联。因此，若想从财务部门加强成本控制并非理想的选择；另一方面是成本控制的系统控制不完善，无法实现系统化管理的要求，无法有效控制工程施工各阶段以及各环节的施工成本。例如有些施工单位虽然对材料价格控制较好，然而施工工期却较长；有些施工单位喜欢应用新材料和新的工艺手段，然而材料成本较大，损耗较多。

3. 施工方法不对

工程项目中标以后，作为施工单位，首先应熟悉掌握施工现场情况，在进行设计制定施工方案时要科学合理，要运用先进的技术，确保方案具有可行性，同时本着经济适用的原则。比如对于工程项目的施工人员及其能力水平，施工所需机械设备的技术状况，施工地点的整体情况，工程项目的总体设计要求以及结构特征等，都要做到了如指掌心中有数。在此基础上科学制定出几套施工方案和施工流程，再从经济角度、技术角度进行综合比较分析后，确定最理想的施工方案进行施工。

4. 管理手段不全

如今施工成本控制工作普遍都是通过财务部门委托负责并加以实现，相关规章制度十分严格。然而，从总体实施效果上看并达不到理想要求，究其原因，一方面是成本控制方法不对，成本控制手段较少。在这种情况下，在工程项目施工过程中，无法有效地收集整理和分析处理各种数据信息，自然也就无法随时掌控成本变化情况，在没有参考依据的情况下，企业也无法通过有效措施进行成本控制。

二、 工程项目施工成本控制的解决策略

1. 组织上的成本控制

加强施工成本控制的首要条件是施工单位要建立自己的组织机构，科学配置机构部门及人员，明确上级部门、施工单位、项目部以及施工队伍的相应职责。其中项目经理部作为项目管理的核心部门，代表企业法人做好工程项目的管理工作，直到工程项目建成为止。所以说，项目经理部要从整体利益角度出发，做好各部门的组织协调工作。施工单位还应进一步明确成本控制管理人员及其基本任务，真正做到落实到人，落实奖罚措施，确保成本控制的职责明确，防止成本过高项目亏损发生。

2. 技术上的成本控制

技术上的成本控制主要指在工程项目的施工阶段，要有效发挥技术人员的专长，针对标书里的技术方案进行科学合理的技术论证，并行成切实可行的技术方案，有效节省工程成本，提高经济效益。其通常可以分为：运用新材料或者新的工艺方式方法来有效降低能耗，提高机械化操作水平等方面。例如可以把粉煤灰掺入混凝土、砂浆之中，通常水泥的活性作用来减少水泥的使用量；有效开发自身潜力，想方设法从总体上缩短工期，降低材料周期期，增加劳动生活效率。

3. 经济上的成本控制

工程施工成本通常包括两个方面，一是间接成本，二是直接成本。其中工程施工成本受间接成本大小的影响不大，其影响因素主要是工程项目管理机构的组成。因此，工程施工单位应精简企业管理部门和人员，应用“一专多能”型人才最为适宜，而项目经理部也要避免机构过多、杜绝机构臃肿问题，可以根据工程项目特点，成立临时的管理机构和部门，同时针对各项间接成本做好分解工作.

通常降低工日消耗来有效降低人工成本费用。二是材料成本的控制。使用量，实际工作中应制定限额领料制度，并且，还有严格控制材料的采购价格，购买材料前做好市场调查工作，摸准市场行情，保证材料质量，以最低的价格购买到最理想的材料.以就近购料，经济运输为宜，对材料采购批量批次做好合理预算，做好材料储备工作，针对租赁的机械设备做好管理工作，利用好闲置的机械资源，从而控制机械台班成本。

4. 质量上的成本控制

无论任何工程项目的施工，都应确保工程质量达到要求。工程项目施工时，要对各个岗位、环节做好定点、定岗质量自检工作，明确职责，落实责任，确保质量管理达到规定要求，并且质量控制贯彻于工程项目施工的始终，通常有效措施杜绝质量通病而返工的问题发生，防止人财物的浪费而增加施工成本。具体施工过程中，要尽量详细的制定管理制度，避免材料的浪费使用，有效降低工程造价；通过优化机械设备使用方案来节省机械使用费用；确保工程质量要求，强化全员成本意识，建立严格的奖惩制度，有效调动广大职工的积极性和热情等。

5. 合同管理上的成本控制

合同管理是工程项目施工管理的一项重要内容，其对于有效控制成本和提高企业经济效益具有重要作用。根据时间角度分析，合同管理贯穿于从合同的谈判直到后期保修结束为止的全过程，因此加强合同管理具有重要意义，在合同执行期间应密切关注对方的合同履行情况，从而避免被对方索赔。一旦对方不同意变更时，应签订补充协议或修订有关条款内容；在对方要求进行合同变更时，也要及时做好协商调解工作。

6. 施工方案上的成本控制

优化施工组织方案是工程项目施工企业实现成本控制的基础和前提。确立施工组织方案必须以施工设计方案为基础，所以说其也关系到施工单位的成本控制。作为施工单位，应按照设计方案制定科学的施工计划，具体需要考虑以下几个方面问题：一是逐项列出工程项目的施工内容，并对人工成本、材料成本、机械使用成本等做好成本核算工作，从而确立出工时数，以便为今后检查监督打下基础；二是就工程项目实行垂直或横向分解，从而确立各分项工程及其相应的人工、材料、机械等各项费用情况，实现分段控制费用成本的目的；三是按照分项工程内容，对相应的人工、材料、机械配备情况进行确立，防止资料浪费情况发生；四是在分项工程的基础上制定科学合理的施工计划，同时根据时间或分项项目为标准制定相应的成本计划，为施工的实时监控提供便利，避免资源浪费，降低工程成本。

三、 结语

总之，工程项目施工成本控制涉及范围较广，具体操作过程中应根据工程项目实际情况灵活加以运用，做好对施工过程中人力、材料、机械使用等费用的控制工作，通过工程实践不断总结成本控制的方法和途径，实现企业经济效益的最大化。

篇2

在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来,而简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。

2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制

目标成本管理管理活动中最基本的技术和方法它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。

3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束

加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度一项目制造成本预测滞后二忽视市场价格分析和经营资料积累。

二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。

2.施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

主要由于工程工期长,即使工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

4.工程材料采购品种繁杂,环节太多

很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

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6.承包责任制管理中存在的问题

建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步但毋庸质疑的只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。

三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

1.转变思想观念,确立恰当的经营策略应当认识到施工行业的不完全竞争国家经济转型期的特有现象随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.注意施工项目的事后控制每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

篇3

施工工地管理是企业整体管理工作的基础组成部分，同时也是企业生产经营活动的主体部分。当前，优化施工工地管理已成为施工企业在日趋白热化的市场竞争中突围而出的必由之路。下面从项目负责人的角度出发，针对施工工地管理人员的合理调度、安排等问题做一些初步探讨。

1．施工工地管理的基本内涵

施工工地管理被喻为“企业素质的活广告”，主要指采用现代企业管理制度、标准及方法，力求针对施工现场各生产要素（如人、机、料、法、环境等），合理有效地进行计划、组织、协调与控制，实现生产系统的合理布置，达到高效低耗、安全文明的生产目的。通常来说，施工工地管理包括物料供用计划、变更及储存管理，企业与业主的合同管理，质量检查和验收管理，文明施工与安全管理。

项目管理体制作为市场经济体制转轨中生产方式的变革结果，多年来在各行业部门管理机制上得到了广泛应用。而针对当前施工企业所面临的激烈竞争，如何优化施工工地管理、推动企业的整体管理水平及项目综合绩效的全面提升，已成为工程项目负责人所需思考的主要问题。

2.施工工地管理的基本原则及关键环节

工程项目负责人如何合理安排配置各环节的现场管理人员，是决定现场施工管理细节成败的决定因素。

2.1施工工地管理的基本原则

2.1.1基础性管理原则

现场管理作为企业组织施工、生产的第一线综合管理，属于基础性管理。只有不断强化基础管理，对标准化工作、计量工作、记录、统计核算等日常工作狠抓落实，才能从根本上保障施工项目合同中各项目标及时的保质保量的实现。

2.1.2综合性管理原则

现场管理可依据不同标准划分为以下几类：目标管理与生产要素的组织管理；技术性管理与经济性管理；企业行政性管理与政府法制性管理。这就要求现场管理人员应从系统的目标管理角度出发，贯彻落实各施工环节的工艺标准和管理标准，实施全过程、全方位的管理，最终完成施工工地管理的整体优化。

2.1.3动态性管理原则

动态性管理即针对处于动态变化状态的人力资源、材料、技术、设施设备、环境、资金这六大生产要素，因地制宜、因时而变，从动态、运动的视角不断优化要素组合，以适应不同的市场需求或变化。

2.2施工工地管理的关键环节

优化施工工地管理的重点在于现场管理人员对施工流程及关键环节的把握程度。项目负责人应要求现场管理人员从系统的、全局性的理论视角出发，对施工现场的主要管理过程，如作业管理、质量管理及岗位责任制的落实等方面进行优化管理。因此，优化现场管理、充分发挥现场管理人员的岗位职能，应结合以上三点基本管理原则，从以下几个关键环节加以把握：首先，在工程项目管理过程中，管理人员应充分认识到施工生产、交易活动一体化的特征，在工程投标、合同管理、施工、验收等环节做好协调管理工作，密切企业与客户间的联系。其次，结合施工各阶段管理内容的差异性特征，现场管理人员要做到有针对性的动态管理，优化资源配置，实现施工效率、效益的最大化。最后，应对施工工地管理的复杂性有清醒的认识与心理准备。这主要表现在因施工生产的流动性特征而可能存在的露天工作、物料管理困难及工期普遍较长等多方面不利因素，且施工活动所涉及的经济、技术、法律、行政以及人际关系都需要现场管理人员做好组织协调工作，以确保施工活动的顺利进行。

3.优化施工工地管理的主要措施

3.1以人为本，注重人力资源的优化配置

如前所言，施工工地管理存在复杂性、阶段变化性的特征，企业内部规章制度难以保证现场管理的每个细节、每个突况都能得到妥善处理。尤其是施工现场的愈发庞杂，工种岗位的细分、工期的缩短及管理层的不断压缩，都要求项目负责人落实现场管理人员主体作用的发挥，在管理理念上突出以人为本的理念，在不断提高员工整体思想素质及技术素养的同时，调动激发全员的主动性、积极性与企业责任感。此外，加强现场管理队伍建设，实现现场管理队伍整体性优势的发挥，同样也是人力资源优化配置的有力措施。从中层管理者到直接承担现场管理任务的班组负责人，都要严格要求，强化管理，使其逐渐成长为业务精通、思想坚定、能独当一面的现场管理人才。

3.2立足调度机构调整，优化施工组织协调系统

在施工项目管理组织机构的建立过程中，项目负责人应立足于对工程规模及相应生产要素的分析，恰当选择组织形式，明确部门、岗位的权责；重点关注调度机构设置，合理配备调度人员，并以此为基础，实现调度工作的科学化、信息化，初步形成完备的动态控制体系；重点把握班组建设，搭建项目负责人、现场管理人员与基层员工间的沟通桥梁。

3.3结合技术经济指标，优化施工工地管理

质量与成本是企业的生命之源，是企业不断发展壮大的力量源泉，而二者都依赖于技术经济指标的体现。因此，企业应以技术经济指标为突破口，切实通过保障施工质量与实施成本控制来实现预期目标，稳步实现企业经济效益与市场占有率的上升。就此，项目负责人在管理中要注意强化全体人员的安全生产、文明施工、职业道德等教育；组织技术骨干及现场管理人员针对施工问题进行及时处理，就技术难点及处理措施对全体员工进行技术培训；安排现场管理人员及特种作业人员进行有计划、分批次的培训，严格做到持证上岗；重点培养责任心强、技术素养高的员工，将其逐步安排至适合其技术特长发挥的技术管理岗位。

3.4进一步优化施工工地管理

3.4.1全面成本管理

全面成本管理是优化施工工地管理的首要因素，即针对施工现场的各项项目成本实施全体员工、全方位以及全过程的计划管理与控制管理。首先，现场管理人员应注重对成本控制与管理意识的培养，力争节支挖潜增效；其次，项目负责人及以下各层管理者都有义务以身作则，推动全体员工节支挖潜增效理念的形成，并层层分解落实成本指标；再次，将成本责任制落实至各部门、单位、班组，从工序、工种过程中对材料费、人工费、管理费等加以控制，实现投入产出比的最优化。

3.4.2现场管理的科学化

利用系统工程理论及方法，将所涉及的相关自然科学与社会科学理论或技术应用至施工项目现场管理实际中去。如依照量价分离原则，运用对比法分析研究管理控制目标的影响因素，对预计目标进行科学判断等等。

3.4.3现场管理的有效性

这是施工工地管理优化的基本目标，包括现场管理组织机构在投入产出比取得最优解，实现经济上的有效性；以最少的人力、财力实现管理工作上的有效性。这主要依赖于现场管理人员对施工流程实施规范化、标准化管理，综合运用行政、经济、法律手段控制协调施工现场诸要素，建立科学规范的现场作业秩序，进而实现施工现场的效率、效益的根本提升。

4.结语

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【关键词】土木工程项目管理规划

1土木工程施工项目管理存在的主要问题

改革开放以来特别是近几年,我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中,土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范,质量、安全形势依然严峻两大问题。

(1)项目法人制的落实还有较大的死角

现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人;再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的,今天干这个事,这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来,这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

(2)招投标管理不规范

主要表现在:一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理。

(3)设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中,往往对施工单位要求II、III类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

(4)合同管理不规范

一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。

(5)工程监理面窄,且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

(6)施工单位“以包代管”非法转包依然存在

工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

(7)建设资金不能有效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。

2土木工程施工项目管理问题的原因

(1)管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应

土木工程施工项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理(从可研到竣工交付),决定了要进度快、成本低、质量优、安全好,决定了要强约束的控制性管理等等。

(2)依法进行土木工程施工项目管理仍有一定差距

目前,国家有《建筑法》、《招标投标法》,去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少规章,应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

(3)土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象明显

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后,责权利脱节、有责无权、责利不匹配,大锅饭的分配形式等普遍存在,没有形成责权利有机统一的机制,在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。

3完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整的管理运行机制。

(1)建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。

(2)落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。

(3)坚持以人为本的用人机制

实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

(4)坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

(5)建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。

(6)坚持责、权、利统一的分配机制

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关键词：

构成要素、影响因素、工程项目成本控制

建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、内部复杂、外部联系广泛的生产过程。工程成本的控制,是指在整个施工过程中,就可能引起施工成本增加的因素进行调节控制,将成本费用控制在规定范围内,实现工程项目目标的最优化,增加施工企业效益,提升企业的市场竞争力。

一、当前成本控制的实际情况

（1）项目制造成本预测不准、成本核算不清

作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前预测清楚，在投标报价阶段完成投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。但目前在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格。因此在自己报价过程中到底要花多少钱才能完成这个项目缺乏总体把握。所以，项目根据预算编制完成报价以后到底能做多大幅度的让利，只能考虑一种平均的，大概和粗略的项目成本，如果能中标，在重新对这个工程项目的成本进行详细测算，这个就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。而成本核算是对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。

（2）对市场价格分析不清、经济与技术分析无法统一兼顾

使用概预算进行项目报价，根据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算报价，报价人员均感到省时省力，但随着竞争加剧和项目成本管理的细化，特别是招标人使用工程量清单进行招标时，就要求投标人根据企业定额和掌握的资源、历史经营资料以及市场信息进行报价，也只有这样的报价才具有竞争力。

由于长期以来，投标报价没有将组织设计作为评价依据。不管投标项目上是用何数量的机械，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。施工中是用单排脚手架还是用双排脚手架甚至过程中并不考虑施工方案，所以项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使项目成本管理失掉了技术的支撑。

二、投标阶段遇到的问题

（1）缺少投标前的预测分析

现在，大多数项目都是通过招投标方式承包的，投标工作做的是否到位直接关系到一个项目的盈亏。由于目前建筑行业面临订单短缺的情况，投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重制约了项目的效益水平，在标书编制过程中，往往凭借经验，缺少投标前的预测分析，致使一些工程还没干就已经亏损。

（2）缺少规避风险的措施

建筑工程中会出现建筑风险、市场风险、信用风险、环境风险、政治风险、法律风险等各种风险，都会令出险方付出惨痛代价。（1）同业主签订合同中没有约定风险的范围和调整的幅度，一般在合同忠应当约定风险的范围，例如人工、材料和机械增减5%则超过部分进行相应调整。否则此部分风险损失只有自行承担。（2）缺少于劳务分包共同分担风险的协议。目前的施工队伍多为劳务分包，在投标阶段缺少于劳务分包签订协议，工程中标后，一旦遇到人工、材料涨价等情况，则由总包自行承担。而工程有盈余，则分包商提出各种理由，增加补贴。（3）缺少规避汇率风险的措施。在国外的施工项目中遇到的情况比国内要复杂的多，国外项目是以美元作为结算货币，因此仅仅人民币升值就会使项目严重亏损。因此增强规避汇率风险意识势在必行。

三、工程施工阶段存在的问题

（1）缺乏系统的目标成本核算体系

目标成本管理起源于日本，现在已经成为现代成本管理方法忠较为流行的管理方法之一，在世界以及中国的许多行业中被广泛应用。目标成本管理法是一种以市场营销和市场竞争为基础的成本管理方法。它以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统。

在目标成本的制订和实施过程中存在简单化和表面化的现象，忽视了目标成本的过程控制的作用，由于建筑工程具有单体性、复杂性、一次性等特点，每个工程的结构、规模和施工环境都不同，各工程之间缺乏可比性，那么目标成本的制定也是一次，它所管理的对象只有一个（一批）工程项目，随着项目的完工而结束其使命，无回旋余地。

（2）缺乏责任权利结合的管理体制

现在的大部分企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。因此，必须依据切实可行的、比较完善的制度，坚持责权利相结合的原则，并且做到奖罚分明，才能促进施工企业成本工作的健康发展。

（3）缺乏对质量成本的管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

四、竣工阶段存在问题

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成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。

1、成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。

2、成本核算对象划分的方法

1）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。

2）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。

3）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。

3、工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。

二、成本项目的含义建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。

三、成本核算程序

1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。

2、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。

3、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。

4、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。

5、将已完工程成本转入"工程结算成本"科目中。

6、结转期间费用。

四、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责

1、成本核算的基础工作应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度。

2、各部门的成本管理职责

1）、计划（经营）统计部门：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算。

2）、劳动工资部门制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目（生产）用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日。

3）、物资管理部门：搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。

4）、财务部门：财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。

五、费用核算与分配工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过"工程施工"科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。

成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：

1、人工费的核算劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供"单位工程用工汇总表"，财务部门据以编制"工资分配表"，按受益对象计入成本和费用。

采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。

2、材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的"材料费"成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过"间接费用"、"机械作业"等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。

六、工程成本的计算企业应在期末对未完工程进行盘点，按照预算定额规定的工序，折合成已完部分分项工程量，再乘以该部分分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。

利用公式：期初未完工程成本+本期发生的生产费用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。

七、应注意的几个问题

.1、成本的均衡性问题施工的过程分三个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中，往往不注意这些。

2、分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。

3、成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。

2）、预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用―― 劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过"临时设施"科目归集临时设施费用，并通过"工程施工――其他直接费"科目摊销。

3）、因为预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在的一些差异。

4）、预算上没有的项目，实际中可能发生的费用。

八、成本核算的几个相关问题

1、必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。

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中图分类号： F253.3 文献标识码： A

工程建设项目是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、人员、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量；通常工程项目规模大、施工班组多，各工序间的衔接性很强，没有固定的车间，生产环境在露天，因此影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。

一、什么是质量管理质量指的是产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。工程项目质量是指满足一个国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程项目质量特性的综合要求的能力，包括工程建设各个阶类的质量及其相应的工作质量。所谓管理是指指导和控制组织的相互协调的活动。相应地，工程项目质量管理是指指导和控制项目组织的与工程项目质量有关的相互协调的活动。它是一个组织全部管理的重要组成部分，是有计划、有系统的活动。有效的工程项目质量管理应该根据工程项目的诸多特点，依靠系统的质量管理的原则、方法及过程而开展。

二、工程项目质量管理的特点

1、 质量策划难度大

工程建设项目投资巨大，少则百万千万，多则数十亿。因此，工程建设项目建设规模大、生产环节多，对施工工艺和施工方法的要求高。这一特点决定了质量策划的难度。

2、 人员管理过程复杂

目前，各施工企业人员主要是进行现场的技术管理工作，而实际操作人员以大量进城务工的农民工为主。由于民工普遍的文化程度相对较低，对施工工艺和方法理解有困难，往往是以类似的工程经验进行施工，因此，培训和督促的工作量大。同时，由于民工的流动性大，在工程进度上存在许多不确定性。

3、 施工进度安排难度大

由于工程项目技术环节多，而且多在野外作业，工程进度受天气、水文等自然因素的影响大。虽然，在进度的策划过程中，企业往往要收集历史的资料，但天气、水文等自然要素的不确定性较大，从而给人力、设备的计划安排带来困难。此外，施工设备要部分进行租赁，也存在控制上的难度。

4、最终产品必须是合格产品

工程项目建设必须一次达到质量要求.，工序间是一环套一环，如果建成后发现某一环节存在质量问题,不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行“包换”或“退款”，因此工程项目施工过程中的质量管理，就显得极其重要。

5、质量改进工作特殊

一个企业的工程建设项目总数不会太多，而且每个工程建设内容不可能完全一致。许多质量管理的统计方法和分析工具不能完全套用。因此，要寻找质量薄弱环节和改进方向较为困难，客观上对质量改进带来困难。

三、工程项目施工过程中的质量管理措施

1、科学管理，制定项目质量管理制度和规划

建立项目质量管理责任制；项目负责人是工程项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。大型项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：负责编制项目质量计划，并组织实施；按质量计划规定，督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动；对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告；编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。制定项目质量计划；了解和掌握项目的特点，明确咨询成果的质量目标和质量标准；熟悉咨询企业的质量管理体系文件，根据项目组织结构的特点，决定怎样应用企业的质量管理体系。如果是独立的项目团队，就应对企业的质量管理体系进行适当调整，把质量目标要求层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到个人。每一层次职责、权限、资源分配以及保证质量的措施都予以明确。质量管理计划要简明扼要，便于操作。建立咨询工作成果的质量评审制度；建立评审制度是保证和提高咨询成果质量的重要手段，通过评审，吸取更多专家的知识和智慧，可以发现问题，优化咨询成果。

2、做好相关的技术准备

作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等自然条件，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

3、培训、优选施工人员

工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、施工人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。因此要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。首先应提高他们的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量策划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；三是要搞好民工的管理。在每道工序施工前，技术人员要对民工进行培训，使他们充分认识施工的要领及应注意的问题，同时要注意安全意识的培训。

4、严格控制采购过程，把好建筑材料关

国家《建筑法》明确指出：“用于建设工程的材料、构配件、设备……，必须符合设计要求和产品质量标准”。因此，要把住“四关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。在采购过程中应注意如下几点：

（1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平。挑选那些有一定专业知识，忠于事业、守信于项目经理的人任采购人员。

（2）掌握信息，优选送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家，选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。

5、加强现场质量管理，强化质量责任制的落实

建立质量责任制是企业加强质量管理、稳定和提高产品质量行之有效的措施。质量责任制的核心在于明确职责、落实责任，使员工更好的参与质量工作，确保产品质量。企业在建立质量责任制的过程中，质量责任制的基本内容必须健全，要以文件的形式表现，同时对质量责任制的贯彻落实要经过培训，使员工了解本岗位该做什么，怎么做，要求达到的结果是什么。由于工程建设项目的特殊性，要求必须一次达标，因此，现场质量管理的作用就更显重要。质量责任制的落实必须和现场质量管理紧密结合起来，不能使二者脱节。

四、工程项目质量管理注意事项

(1)工程项目质量管理的前提是解决生产什么、如何生产两大问题，任何一个问题未达到规定的质量要求，都会给工程项目带来严重的后果。

(2)工程项目质量管理的目标应是力求获得符合业主预定目标的、符合合同要求的工程，而不是单纯地追求质量最好的工程。

(3)工程项目质量管理的深度针对不同的工程项目是不一样的。质量要求较高的项目，应更严格地进行质量管理新开发性的项目，无现成的质量标准和管理方法，就必须寻求新的质量管理方法。

(4)工程项目质量管理应遵循质量是策划出来的，不是检查出来的原则。

(5)工程项目质量管理应注重吸取同类项目的经验和教训，特别是过去的业主、设计单位、施工单位反映出来的对技术、质量有重大影响的关键性问题。

(6)工程项目质量管理还应注重项目质量保证体系的建立和实施、项目三大目标(质量、进度和费用)的协调和平衡等工作，而非单纯的解决质量问题的技术性工作。

五、结语

在市场竞争日益激烈的今天，施工企业只有不断学习先进的质量管理经验，并结合企业自身的特点，创造出质量有保证的优质工程项目，才能不断发展，不会被市场所淘汰。

参考文献：

成虎工程项目管理 北京：中国建筑工业出版社2001

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关键词 财务管理 核算标准 财务考核

一、工程项目财务管理中存在的几点问题

首先，在我国工程项目管理中，对于重点工程建设与管理的体制建设尚不完善，一定程度上影响了重点项目的实施。目前，我国在重大项目实施时，仍然存在管理模式不合理的情况，不可否认，在项目事实过程中，各项目管理部门都发挥了其应有的作用，攻克技术与管理难关，为项目的顺利实施提供保障。但我们也应当清楚地意识到，也有相当一部分职能部门存在管理混乱，专业程度不够，人员专业化水平较低等问题。从而导致了项目管理缺乏科学性与专业性，使得资金和财务管理上出现漏洞或不规范的行为等，制约了项目的实施与执行。

1．建设管理费用核算标准的统一问题

在各类项目管理实施时，往往很难形成统一的建设管理费用核算标准，对于哪些费用要列入“建设单位管理费”科目，而费用的收取比例等，都没有一个明确的规范或是明确的标准，致使建设管理费用核算出现混乱，使财务管理难以形成制度化、标准化的管理，从而给项目工程实施带来困扰。

2．普遍缺乏对财务管理工作的重视

长期以来，工程项目过重的强调了工程质量的要求，而对于内部的财务管理缺乏必要的重视，将财务管理与单纯的资金流动管理等同起来，甚至随意抽调专门的财务人员，从而破换了财务管理队伍的专业化建设，极大程度上降低了财务管理的效率性。在工程项目管理过程中，如果不能够重视起财务管理专业工作，将不利于项目管理的整体发展。

3．工程项目财务考核过程中存在的问题

工程项目完工时或在项目进行的年终时，都应当接受财务专门考核，但由于目前缺乏系统的、具体的考核指标体系，因此，所考核的结果并不能够完全客观的反映出该项目实施过程中的资金使用率情况。

二、工程项目财务管理中问题的建议与对策

1．以专业化的水平严格做好概算、结算和决算管理

工程项目的全过程都要严格遵循成本管理与造价管理原则，做好工程概算、结算和决算这三方面的财务工作，实施全过程管理。工程概算、结算和决算是先后衔接的三个重要环节，任何一个环节的滞后都会影响到后续工作的顺利开展，因此，要以专业化的财务管理方式，对概算、结算和决算进行系统化管理，从而确保竣工决算的顺利进行。

2．建立和完善工程项目会计核算体系

财务管理的重中之重是会计核算体系的完善，只有建立完善的核算体系才能够保证工程项目资金能够实现专款专户，杜绝挤占、挪用等违规行为的出现，降低项目资金风险的滋生。会计核算体系，应当建立在一个互相交叉、多层次结合的基础上，能够相互制约的反映资金流动情况，在该体系中，能够满足各种不同的工程项目的核算科目设置，真实的反映各项费用的来源于使用情况。会计核算体系是资金信息的真实反映，因此，完善的会计核算体系是财务管理工作高效性的集中反映。

3．提高财务人员素质，有效提升财务管理长效机制

在工程项目管理过程中，应当特别注重财务人员的专业化培养，以提高财务管理的整体水平。随着工程项目投资金额的进一步扩大，也对财务人员提出了更高的要求，不但要具备高尚的职业道德，同时要兼备较强的职业判断力与职业素养，具有扎实的财务管理知识和冷静的分析能力。财务人员所要从事的工作并不仅仅是出纳一类的简单现金管理，而是要做到从资金到账务的全面管理，要真实的反映出工程项目的财务信息情况，并能够为工程项目决策提供财务专业建议，从而辅助项目整体实施与运作。因此，在提高财务人员素质方面的继续教育是一项必要的投入，并将会受到长期的效果，在今后的项目管理过程中得到重大的收益。

4．加强项目审计、考核，建立科学的激励和约束机制

工程项目的实施过程中，资金流失、资源浪费的情况时有发生，归根结底是由于审计工作不够及时、约束机制不够健全所滋生的。因此，对于重点工程项目或投资金额超过一定数额的重大项目要格外严格审计工作，查处不规范的财务行为，杜绝资金使用不当的情况发生。审计工作，主要是针对各种会计凭证、账务、报表等进行审核，监督财务收支真实、合法和有效的行为。由此可见，审计工作的开展是对财务工作的监督，以便能够及时发现问题避免重大财务事件的发生，同时督促财务工作规范化的实施，提高财务管理整体水平。项目考核，是对该项目的资金使用率进行评定，从而衡量投资的效率性，也是集中反映财务管理工作有效性的另一个重要指标。因此，建立和完善科学的财务管理激励和约束机制，可以形成一种自发的内在约束力，促使财务管理工作能够更好的完成。建立全面的考核体系，以工程的工期、进度为衡量基础，以工程质量为主要衡量依据，以投资与成本为主要构成，形成全面的考核体系，并给予必须的奖惩，从而形成一种激励机制，不但能够在一定程度上提高工程水平，同时也可以提高财务管理工作的系统性。

三、结语

由此可见，就我国目前工程项目管理中的各项财务管理问题，还需要进一步的研究和改善，从而寻求更加科学、合理的改善办法，全面提升工程项目的财务管理水平，为工程项目实施服务。

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【关键词】工程项目管理；建筑质量；国际惯例

随着我国改革开放的深入推进，工程项目管理在经济建设和基础建设各个领域被越来越广泛地运用，在实践过程中探索和创新出了一系列科学的运行模式和管理技术。但是，工程项目管理在运行中暴露出的问题也不容小觑。从这些问题出发，通过问题的解答找寻到促进工程项目管理更好更快发展的新路径。

一、工程项目管理的涵义与特点

工程项目管理行为早而有之，但是作为一门单独的学科是在上世纪中叶之后。所谓工程项目管理，顾名思义，就是指按照工程项目发展实际，根据工程项目进展现状，依据工程管理规律对工程项目全程进行谋划、协调、组织、控制、反馈的全部管理活动的总称。

工程项目管理具有如下特点。其一，工程项目管理为一次性投资管理，即利用固定资产再生产的方式投资完成具有一定生产能力或使用价值的建筑产品的过程，通过项目的完成投产使预付资金回笼并获得增值。这是和其他管理活动最大的区别。其二，工程项目管理是系统性全程管理，贯穿于项目开展建设的各个阶段，从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产的全程都有项目管理参与的身影，因此工程项目管理和工程的开展建设属同一生长周期，具有综合性、体系性和全面性的特点。其三，工程项目管理具有即时监控性。也即是说项目管理者在实施项目管理时随时都受到中心任务和阶段性预期目标的牵引，要求必须在既定的目标下、时间内、功能和质量上达到预期效果，比起其他管理活动具有更强的强制性。

二、工程项目管理中存在的问题

对于我国而言，工程项目管理是一个舶来品，是改革开放以来学习西方先进管理经验、借鉴国际先进管理文化、加强管理科学交流、遵循国际项目管理惯例的结果。随着社会主义市场经济体制发展需要和我国经济建设的跨越式前进，工程项目管理作为国民经济发展计划的具体化形式也得到了膨胀式发展，无论是在理论上还是实践中都得到了广泛的研究和运用。但是，工程项目管理发展中的问题也不容忽视。主要包括以下方面：

（一） 工程项目管理制度不健全，法制观念淡薄。我国近年来在工程管理方面出台了系列法律法规，但是落实到具体的工程施工上却出现了“有法不依”的情况；部分从业者虽然熟悉和了解法律法规的约束力，但是在执行方面却出现了“两张皮”的脱节情况；就项目管理专业和行业而言，作为管理行业的细分行业，尚未形成一个较为系统全面的指导性实施纲领，法律法规的细分能力不足；施工单位尽管制定了系列规章制度，制作了大量的本册簿单，但是在实际执行中却形同虚设，没有起到应有的约束作用。

（二）项目管理的人才队伍不够强大。从我国项目管理从业人员目前情况看，总体素质尚不够高。在施工方面，往往是通过“个别专家带一批”的人员结构组合实施项目施工，项目管理人员普遍素质仍有较大提升；在资质和岗位培训方面，尽管越来越多地从业者认识到类似注册监理工程师、注册建筑师、注册安全工程师、注册结构工程师和注册估价师等资质的重要性，但是却发生了“手段-目的”的颠倒，即不是把考取资质当作科学地进行项目管理的目的，而是把其当作职位提升和发财致富的功利手段，于是出现了部分施工单位“见证不见人”“有证无技术”的情况，挂靠现象较为普遍。

（三）项目的可行性研究重视程度不高。工程项目管理的可行性研究就是指运用现代科技对工程项目投资进行综合技术经济和价值论证的科学，它是实现工程项目达到“最小投入，最大产出”的必需环节，也是确保工程质量、建设效果的必要方法。鉴于项目管理是一次性的投资管理行为，一旦出现失误，往往很难得到全盘纠偏，容易造成不可逆的影响。实践中，忽视工程项目管理可行性研究而造成盲目投资和质量低下的案例已不在少数。

（四）工程项目管理信息化水平较低。推进工程管理信息化建设由项目管理自身的特点和外部发展环境双重决定。从项目管理自身特点看，项目管理面临组织关系复杂、协调面大、环节繁多等特点，信息化水平不高，在实践中经常导致资金损失、效率低下和信息不对称等现象，进而造成工程项目不能达到应有的标准和水平。从外部发展环境看，工程项目管理信息化水平不高制约了行业发展的前景和趋势，这些现状在该行业领域较为普遍。

（五）与国际融合程度不高。首先，在融入国际市场的工程项目中，我国企业坚持市场原则，积极参与海外投资和经营项目，但是在项目管理模式和技术方面仍然可见清晰的差距；其次，在项目管理参与国际竞争、进入全球市场后，执行国际惯例和标准不够严格，导致项目施工出现被动。例如在质量管理、工程管理、安全管理、合同管理、报价管理等方面仍然沿用国内甚至旧有的方法和标准体系，从而和国际上较高的标准体系间出现了较大出入。再次，对项目管理的研究不够深入。尽管我国成立了项目管理委员会并加入国际项目管理协会成为成员单位，但是行业性和学术性活动还不够普及，导致和国际融合程度不高。

三、工程项目管理的发展趋势及对策

纵观近年来的重大工程事故，特别是质量事故，给施工方、国家、人民财产等方面都造成了不小的损失，个别事故甚至造成了严重的社会负面影响，而这都与上面阐述的工程项目管理的问题有着密切的关系。

（一） 继续推进工程项目管理法治建设。工程项目管理是一个全程管理行动，要求在工程项目前期策划到工程完成反馈的全过程都要进行系统的组织和控制，以确保工程项目能够符合工程质量标准，达到功能和经济价值上的双赢。因此，加大对行业和从业人员的法律法规宣传教育，把项目管理全程纳入法制轨道是未来发展的一个重要突破方向。

（二） 加强工程项目管理人才队伍建设。工程项目管理说到底是人的管理，没有综合素质高的管理团队，项目管理也不可能达到较高的水平。因此，加大人才队伍的正规化建设和资质的科学管理是项目管理发展的重点。要加大项目管理行业人才队伍认证培养机制建设，让更多的合格的注册监理工程师、注册建筑师、注册安全工程师、注册结构工程师和注册估价师走上实践岗位，促进工程项目管理梯队的发展。

（三） 提高对项目可行性研究的重视。可行性研究是未来各项管理发展的趋势，项目管理必须顺应这一趋势才有市场和发展空间。从我国项目管理的发展趋势来看，增强项目管理从业人员的顶层设计意识，不断提升可行性研究在项目管理中的现有地位，从而尽量避免投资和决策偏误。

（四） 加大工程管理信息化建设。大数据时代和智慧建筑理念越来越深入人心，在市场的占有率也越来越高，在一定程度上甚至可以说，谁占有了信息先机，谁就能较快占领行业高点。工程项目管理要着力旧有的人海战术，不断学习利用先进的项目管理软件进行项目管理，建立项目信息平台提供基于互联网上的项目管理和信息交流，从而不断争取信息化时代条件下行业发展的宝贵机遇。

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物资管理在工程项目的整个管理工作中都占据着不可或缺的一部分，实现对工程项目施工过程中的物资管理，对确保工程的稳步进行以及实现对工程项目的成本控制都有着至关重要的作用。但是在我国传统的工程项目施工过程中，物资管理在传统计划经济的影响下其管理模式存在“计划”的印记，施工单位在进行物资管理的过程中往往存在一系列的问题，在一定程度上降低了我国的物资管理水平，对实现工程项目的顺利开展造成严重的阻碍。

一、我国现阶段工程项目中物资管理的现状分析

世界贸易组织的加入使我国各个行业逐渐与世界市场接轨，这种现状使我国的许多企业在存在众多发展机遇的同时也面临着更多的挑战，特别是在建筑行业中，一个建筑企业要想在竞争日益激烈的市场中取得优势就势必要全方位地加强管理。物资管理在工程项目的建设的整个管理过程中占据着不可或缺的重要位置，作为工程项目建设过程中成本最高的要素，加强对物资的管理、确保物资管理及应用的合理性能够确保工程项目建设的稳定进行，并且还可以实现建设单位经济效益以及社会效益的最大化。然而在我国现阶段中，工程项目的物资管理在外界因素的影响下存在众多问题，因此，加强工程项目物资管理过程中存在的问题及控制对策的研究，是现阶段任何一项工程项目建设过程中势在必行的一个环节。

二、工程项目物资管理中存在的一系列问题

1.工程项目涉及的物资缺乏计划性的管理

工程项目建设过程中的物资管理能够最大程度地保障整个生产建设过程中物资使用的合理性，确保物资在工程项目管理过程中的齐全、及时、经济以及质量过关，工程项目建设过程中的成本控制以及合理施工需要物资的及时供应以及合理使用，若在整个建设的过程中出现物资浪费、中断或者囤积的现象，将会严重影响整个工程项目的施工进度以及质量。现阶段的许多工程项目在进行物资管理的过程中缺乏计划性的管理，即使某些施工单位进行了计划性的物资管理，但是在制定计划的过程中比较随意，导致所制定的管理计划与实际的工程项目物资管理现状之间缺乏配套性，再加上制定计划的人员对物资管理的工作流程认识程度不足，所以在进行物资管理计划制定的过程中缺乏科学性与严谨性。

2.工程项目建设过程中限额发料的控制不合理

限额发料在工程项目的物资管理中的重要性不言而喻，但这也一直是物资管理过程中的一大重点和难点，但是就现阶段的工程项目的物资管理现状而言，限额发料的贯彻落实不合理严重影响了工程项目的建设，一些企业通过限额发料单在工程项目的建设过程中对限额发料进行控制，但是限额发料单上对具体的限额量并没有进行详细的规定，所以对整个过程的限额发料的控制就会存在很大的缺陷，在一定程度上影响企业奖惩制度的实施。

3.工程项目建设过程中物资浪费比较严重

工程项目的采购人员在进行物资的采购之前如果不能对物资市场以及施工现场进行详细调查和分析，那么就会导致在后期的工程项目建设过程中出现物资囤积或者中断的现象，并且物资在存放的过程中由于保管方式的不当还会造成物资出现损坏以及变质的现象，物资的损坏以及变质就会使物资在后期的工程项目的建设过程优材劣用以及大材小用，从而造成严重的物资浪费。

4.物资管理过程中缺乏必要的制度措施进行保障

工程项目的物资管理过程中建立相应的制度，能够为物资的正常执行统一以及公开采购提供相应的制度保障，物资采购以及管理过程中缺乏必要的制度进行保障，会使工程项目的物资管理过程中存在众多的个人因素，工程项目的物资出现价格不合理以及管理出现缺陷的现状。

三、如何实现对工程项目中物资管理的控制和改进

1.最大程度地实现工程项目物资管理的计划性

工程项目建设过程中有计划地进行物资的管理是实现物资管理水平提升的重要保障，计划管理的质量在一定程度上能够反映整个工程项目的物资管理水平。物资管理在进行计划方案的确定时必须综合考虑技术部门以及施工部门关于物资的意见，对物资的库存情况以及每月的施工计划进行详细分析，根据计划完成对物资的管理后还应该对数据进行分析，确保所制定的物资管理计划准确无误后再进行物资的申请，如果物资在进行计划性的管理过程中出现误差，那么相关人员必须及时与技术部门以及管理部门进行沟通，对物资管理中存在的差错进行及时更正，从而确保物资管理的合理性与计划性。

2.建立健全完善的工程项目物资管理监督控制体系作为保障

工程项目的物资管理监督控制体系首先要做的就是，要求财务人员在进行物资的成本控制时既要依靠原始凭证的完整性对物资进行分析计算，同时还要对所采购物资的价格以及数量的真实性进行研究和调查，以此来提高物资的真实性与准确性。除此之外，工程项目的物资在进行管理时还需要要求其他部门加强对物资管理的监督和管理，采购部门将物资的采购价格、数量以及供应商进行公示，从而实现全体人员的共同监督和管理。

3.加强对工程项目物资管理工作流程的执行与控制

工程项目物资管理工作流程的执行和控制首先需要相关人员建立物流管理理念以及制度，比如说物资管理体系的制定可以参考物流管理的原则，物资的配送过程中尽量减少中间环节，以此来降低物资运输过程中的成本投入。另外，物资中间环节的减少还可以有效降低工程项目的储备材料，最大程度提高物资的使用效能。最后，企业在进行整体管理的过程中还可以依靠合理的物流管理来降低整个工程项目的成本投入，从而使企业的市场竞争力进一步提升。

四、结语

工程项目的物资管理在整个项目的管理过程中占据着至关重要的一部分，对工程项目管理水平的提升以及成本的控制都有着重要的促进作用。为进一步提高工程项目的物资管理水平，相关人员在进行物资管理时应该加强存在问题的研究，并以此为根据采取行之有效的措施进行解决，最终实现工程项目的稳步建设以及企业的更好发展。