新产品开发战略模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇新产品开发战略，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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关键词:因特网；新产品开发；应用

中图分类号:F49 文献标识码:A文章编号：1672-3198（2011）05-0248-02

1 引言

从麦肯锡在1960年提出经典的4Ps营销组合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps组合（在4Ps基础上，加上人员、过程、实证三个因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在传统营销中，设计开发产品是以企业为起点的，顾客只是被动的接受和反应，无法直接参与产品概念形成、设计和开发环节中去。但在网络经济条件下，新产品开发的策略要转为以顾客为中心，顾客提出需求，企业据以设计和开发产品，满足顾客个性化需求，有人称这种策略为“生产―消费的连接”（瞿彭志，2001）。

在网络时代，由于信息和知识的共享，技术创新和扩散速度加快，企业竞争从原来简单依靠产品的竞争转为拥有不断开发新产品能力的竞争。个性化消费的回归、不断分裂的市场、研发费用的高昂、产品生命周期的缩短、新产品开发对安全和生态的关注，使公司的新产品开发面临严峻的考验。同时，因特网便于信息和知识的共享、技术的转移和扩散、跨职能团队的交流和合作、高效的营销推广等，又为公司新产品的开发和营销提供了机遇。

2 相关概念界定

产品作为连接企业利益和消费者利益的桥梁，是指能够提供给市场以引起公众注意、获取、使用和消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。根据营销大师科特勒的分析，产品可以分为五个层次，即核心利益或服务、有形产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。新产品的开发涵盖产品的这五个层次，但在网络经济时代产品的设计和开发的主体地位从企业转向顾客，企业在设计和开发产品进还必须满足顾客的个性化需求，特别注重顾客期望产品层次和潜在产品层次的创新（瞿彭志，2001）。

布茨和艾伦根据产品对于公司和市场的新的程度，把新产品分为六种类型：（1）新问世产品,主要是公司开创的全新产品；（2）新产品线，指公司首次进入已建立市场的新产品；（3）现行产品线的增补品，指公司已建立的产品线上增补的新产品；（4）现产品的改进更新，指公司提供改进性能或有较大的可见价值的新产品，并替代现行产品；（5）市场再定位，指以新的市场或细分市场为目标的现行产品；（6）成本减少产品，指以较低的成本提供同样性能的新产品。

根据查菲的研究，市场渗透和市场开发为因特网保守的应用，而产品开发和多元化是因特网创新的应用（查菲等，2003），本文所指的新产品是指因特网的创新应用，是指利用因特网开发新的产品，销往已有市场或潜在市场，而且这种新产品是全新产品，亦即上述布茨和艾伦所指的新问世产品或新产品线。

3 公司战略

3.1 产品战略分析

3.1.1 产品优势

产品优势是指新产品相对于竞争者替代品的优势。新产品开发最重要的成功因素之一就是它能给消费者带来独特的利益和价值。

开发优越的产品需要企业深刻了解市场并把公司产品与市场需要联系进来，还需要公司很好的整合和协调其整个开发活动。因特网可以帮助企业收集高质量的市场信息和了解顾客的真实需求。而且，由于网络的易于操作、低成本和共同标准，因特网可增强新产品开发活动的一体化和协调性，公司内不同部门人员通过网络共享信息，畅通地交换思想并能与他们的顾客更好地交流。因此，因特网有助于公司按消费者的需求来构思新产品，增强新产品开发活动中的协调与合作，从而开发出具有竞争优势、能给消费者带来独特价值的产品。

3.1.2 技术能力

技术能力因素是指新产品的技术要求与公司技术资源与能力之间的适合度。每一个新产品都需要独特的技术来设计、开发、制造和营销。因此公司的技术资源、技术能力是否满足新产品的技术需要对于新产品的开发活动非常重要。

因特网可以通过多种途径增强新产品开发过程中的技术能力。如因特网可以帮助公司更准确地评估公司现有技术能力与新产品开发技术需要之间的匹配度，从而可以早期发现开发过程中的技术问题；因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，如计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和产品原形在网上的虚拟测试等；还可以基于因特网建立虚拟企业，通过业务外包等充分利用其它企业的技术，缩小或消除新产品开发过程中的技术缺口。

3.1.3 公司资源

因特网的开放性可以降低公司现有资源与新产品开发所需资源之间的缺口，使公司更有效地利用内外资源。Croom在2001年得出结论因特网可以降低新产品开发成本，帮助公司更有效地利用现有资本和提高资源利用率。同时，利用因特网，可以建立虚拟企业运作机制，在网络虚拟世界上可充分利用分布全世界的其它企业资源和专家知识，以弥补公司本身新产品开发资源的不足。

3.1.4 产品战略

产品战略是指公司的新产品战略是否与整个公司战略保持一致。新产品的目标与整个公司战略一致与否决定公司将在多大程度上把重点放在开发这个产品上。新产品的最终目标与公司组织战略相吻合，则公司分配更多的资源和提供更多的支持用于开发和营销新产品。除此之外，新产品与公司战略的相一致也有助于新产品开发团队成员形成共同的目标。因特网沟通和合作的便利性加强了员工的信息交流和参与热情，有利于公司所有员工理解公司战略和新产品战略，缩小公司高层管理者与产品创新团队间的分歧，从而有利于新产品开发活动的开展。

3.1.5 市场整合

市场整合是指新产品的市场需要与公司营销能力之间的适合度。因特网可以多方面帮助公司降低市场营销能力与新产品市场需要之间的不匹配。如因特网可以进行深入的网络调研收集和利用相关市场信息；通过网络直销渠道和网络中间商间接渠道来分销产品；通过网络广告、站点推广、搜索引擎和在线客户关系管理等进行产品促销；通过网络开展个性化服务和进行全球营销等，这无疑增强了公司的营销能力。

3.2 新产品开发过程

3.2.1技术活动效率

因特网可增强公司的技术能力，从而使新产品开发活动更有效率。如前所述，因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，包括计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和网上虚拟产品原形的试验。同时，网络沟通的便利性有利于不同部门甚至企业之间的技术交流和合作，从而提高公司员工的技术能力。

3.2.2 开发计划

开发计划的制定还需要新产品市场和技术等方面的信息，如目标市场、顾客需求、顾客偏好、产品概念和产品的详细说明等。计划可引导公司进行新产品的选择、开发和投放市场。

3.2.3 高层管理的支持、控制和技能

这个因素是指公司高层管理对新产品开发支持、指导和控制的承诺。在产品创新研究中，有很多结论表明高层管理者对新产品开发的支持和承担职责是新产品开发成功的关键因素之一。其原因就在于高层管理者可以动员必须的资本、人力、政治和技术资源，能迅速同意新产品开发并对新产品开发项目实施必要的控制和引导。

3.2.4 财务和商务分析

这个因素是指在新产品开发过程中、投放市场前、整体投放阶段的财务和商务分析。深入的财务和商务分析能帮助公司更准确地认识到他们的财务状况和判断他们的新产品能否产生足够的财务效益从而制定相应的投资决策。

3.3 市场潜力

这个因素是指新产品的市场潜力，反映新产品对于顾客的重要性。已有的研究表明，市场潜力的大小是新产品开发成功的重要因素，市场容量大、处增长阶段且竞争不激烈的市场，新产品的开发越易成功。在市场容量很小、而且停滞增长的市场里，公司很难收回新产品开发的成本或获取利润。同样竞争也影响到市场份额和市场收益。

因特网可以多方式帮助公司分析市场。首先，因特网通过在线和线下各种数据资源帮助公司更深刻地理解市场和进行消费者行为分析，选择容量大的增长型的目标市场。其次，因特网使全球营销和销售成为现实，没有因特网，公司很难触及全球市场。最后，因为因特网的范围广泛以及为新产品进行“病毒营销”的便利，从而增加市场对新产品的需求。

因特网能使公司竞争能力提高。首先，因特网能帮助公司方便地收集竞争情报，辨别竞争者和替代品的竞争能力，以选择竞争相对不强的产品优先开发；其次，利用因特网可以先于竞争者把产品推向市场，因特网也可以帮助消费者以较低的搜寻成本，快捷地知晓新产品。

3.4 组织环境

3.4.1 内外部关系

因特网可以多方面为公司建立良好的内外部关系。网络的易接入性、互联性和信息的稳定获取使得因特网帮助成员之间建立更强的承诺和信任，并适时满足对方的需要。同时，遍布全球的各种企业、团体、组织以及个人通过因特网跨时空地联结在一起，能促进公司与供应商建立良好的关系，从而促进供应商更好地履行订单；与分销商建立良好关系，从而促进分销商建立高效的分销和物流体系；与顾客建立良好的关系，从而为顾客提供更优质的个性化的产品和服务。

3.4.2 组织特征

如前所述，因特网增强了不同部门成员之间的信息交流和合作，通过增强不同活动之间的信息交流和信息的适时交换，提高了与新产品开发活动相关的活动之间协调的效率和效果；网络有利于增强组织的柔性，促进组织扁平化，形成跨职能部门的开发团队，提高组织学习能力，并形成富于创新和合作的组织文化。

4 研究结论与局限

本文基于对新产品开发成功影响因素的分析框架，从四个维度全面分析了因特网在新产品开发中的作用。在战略维度上，因特网有利于获取新产品开发中的产品优势和公司内外资源，有利于取得技术协同和市场协同，有利于新产品战略与公司总体战略的一致性；在开发过程维度上，因特网有利于提高技术活动、市场活动和开发前准备活动的效率，有利于提高计划制定、财务商务分析的准确性，有利于高层管理者支持和控制新产品开发活动；在市场环境维度上，因特网可以帮助公司挖掘新产品的市场潜力，提高公司的市场竞争力；在组织环境维度上，因特网可以帮助公司与其他企业和单位建立良好关系，获取公司所缺乏的资源和其它支持，有利于公司内部组织之间、员工之间进行高效的协调与合作。

本文的研究有两个局限，一是对于因特网在公司新产品开发中的作用，只是理论上的分析，缺乏经验数据的支持；二是本文各项分析过于抽象，不同性质行业的新产品开发特点不一样，因特网在其中的作用也不相同。比如消费类产品生产企业与工业类产品生产企业、高科技产品生产企业与传统产品生产企业、学习能力强企业与学习能力弱的企业，它们的新产品开发过程中因特网的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考虑这些控制变量。

参考文献

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2建立高效的新产品开发组织机制

新产品开发战略从属于公司发展战略。企业领导层应首先明确企业的重点经营方针、经营领域和发展方向等公司战略。在此基础上，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发方向、范围和目标，通过组织机制为纽带将新产品开发人员组成责权利统一的项目管理团队，根据需要设立灵活的新产品开发组织——项目管理委员会和新产品开发项目组两级组织。项目管理委员会作为公司项目管理的最高领导和管理机构，主要职责是公司重大项目建议和立项评审；确定重大项目负责人；监督项目进展情况；审批项目实施中超出计划的各种资源需求；审批重大项目计划调整及其关闭申请；确定项目奖惩意见；负责协调研发、工艺、生产、供应、市场、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任。新产品开发项目组的主要职责是编写项目策划书；提出并确定项目组成员；组织项目实施，按要求上报项目进展情况；审批项目计划内费用支出；提出项目变更申请或超出项目计划的资源需求；项目小组成员的绩效考核；提出项目验收申请；项目应用情况的跟踪和应用总结的编写；项目关闭申请的提出等。项目负责人在项目实施过程中具有项目运营的管理权。这种两级新产品开发组织机制，突破了从以往新产品开发项目交给项目负责人或由职能部门承担的局限性，避免了项目组由于忙于管理其本职工作，对客户需求、技术工艺与其他资源配置部门的协调难以胜任，需要配置的人财物资源得不到落实等导致新产品开发失败的因素。

3建立新产品开发流程机制，系统化管理新产品开发活动全过程

合理地运用项目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，从新产品项目立项、开发、工艺试验、研究性试验、性能测试、型式试验、批量生产到销售，建立一套严格的新产品流程决策程序、系统科学的评价标准和周详的项目计划。项目实施过程中产生的研发费用由项目负责人审核后由财务部门进行专户记账列支汇总，原则上不得突破预算；项目负责人定期提交阶段成果报告，项目管理委员会按季度评估，并对项目实施中的有关请求进行审议评价。这种全方位的细致的分析与评价，在新产品开发过程的不同阶段多次反复进行，由传统一次性决策转变为多阶段追踪决策，最大限度地降低新产品开发风险。

4建立技术与市场双向适应的市场开发机制，化解市场风险

新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力，导致技术与市场脱节。用户的潜在需求创造产品技术开发机会，产品技术的发展也会主动引导消费者需求，市场和技术的双向适应性是保证新产品开发成功的关键因素，新产品研发周期与客户需求开发周期的结合点必须重合。否则新产品开发出来对接不了市场需求，或竞争对手通过仿制快速与市场接轨而给对手“做菜”。市场前期策划与市场推广应超前于新产品实体开发，并且应与品牌定位相结合；市场定位后对潜在客户推广工作应与新产品实体研发进度同步实施；在新产品开发项目的投资估算中必须有市场开发费用预算，市场开发人员必须是新产品开发项目组成员。

5建立联合研发与知识产权保护机制

由于缺乏相应的投资收益体制支持，企业新产品开发体制主要是各自为战。实践证明，企业内部采用并行工程并和外部合作研发，可以极大加快新产品项目开发进度和快速进入市场。建立联合研发与知识产权保护机制，以法律形式规范合作各方的权利义务。在联合研发协议中，明确原有相关知识产权归属，明确研发本身产生知识产权归属、许可权限；同时在新产品开发过程中，要及时收集整理各种原始资料(包括各种经济成本数据、制度资料、流程规范、技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等)，资料内容必须真实可靠，保存完整；新产品研发人员与本企业签订保密协议，防范技术成果流失。

6利用信息技术建立研发项目与标准化制造结合机制，拓展产品服务价值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技术手段，在研发阶段，从物料选择到零件选用尽可能借用现有标准物料零件清单，采用通用加工工艺，提高产品标准化率，减少在制品种占用和提高规模化制造水平；产品设计采用模块化设计思路，尽可能借用已有标准设计模块功能，在电脑上实现产品模拟装配、机械及电气特性动态分析，快速完成设计优化。利用智能单元、在线检测、物联网等信息技术拓展产品价值实现方式，从客户角度出发，在传统产品上加入服务要素，建立服务性制造创新机制，为市场提供客户需求的整体解决方案，包括实物产品和以实物产品为载体而搭载的各种技术和资源、服务等为客户需求创新推出的整体解决方案，满足客户经营全过程及产品全生命周期的需求，企业也从单一产品制造转变为向客户提品全生命周期服务和关注客户经营全过程，创新开发服务产品，创造新的服务价值。

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新产品开发战略在落实过程中，必须与企业发展战略相结合。石油机械制造业作为我国一个特殊行业，想要长久发展建设，就必须在竞争激烈的市场内占有一席之地，积极构建产品开展战略。

1产品开发概述

1.1新产品开发战略。新产品开发战略是企业与市场发展建设相结合之后所作出的决策，具有全局性及前瞻性，在企业发展建设内具有重要作用。新产品开发战略能够有效规范企业产品研况，严禁企业随意或者是临时更改销售产品，进而忽略产品研发机会。1.2新产品开发组织。新产品开发组在落实过程中，具有较强灵活性，需要借助信息传递系统及管理权力，开展新产品开发组织工作。新产品开发组织活动在落实过程中，原则为新产品高效快速开展有关工作。1.3激发新产品创新方法。市场经济在快速发展建设中，需要与市场需求相结合，完成产品研发，在企业生存决策内具有重要意义。新产品在开发时，需要最大程度提升产品技术含量，缩短新产品研发时间，有效降低新产品研发经济成本，进而让企业在产品层面就在市场内赢得先机。激发新产品创新方法较多，应用最广泛有三种新产品创新方法，分别为专利保护、研发激励、评估方法[1]。

2油田机械制造业产品开发状况分析

2.1油田机械制造业优劣势。优势：油田机械制造业在发展建设过程中，已经探索出专门技术体系；油田机械制造业制造能力优良，在机械制造业内处于领先地位；油田机械制造业产品类别十分完善，在技术层面具有一定优势。劣势：油田机械制造业产品结构还需要进一步完善，部分产品在机械制造业市场内占有比例较低；油田机械制造业市场结构还存在不合理情况，需要逐渐进行完善调整；油田机械制造业市场竞争十分激烈，市场开放程度不断提高，但是国外大型油田机械制造业逐渐参与到我国市场内，竞争越加激烈。2.2油田机械制造行业产品开发存在的问题及原因。首先，油田机械制造业与机械制造业发展趋势之间还存在一定差别，油田机械制造业正处于经济体制转型阶段，无法适应新形势发展实际情况。造成油田机械制造业出现这种情况原因较多，其中包含历史原因，也包含现行原因；其次，油田机械制造业在运营上较为粗放。油田机械制造业在机械工业发展建设过程中，受到旧经济体制影响，对市场了解过于肤浅，并未对市场进行深入研究，进而造成决策在制定上还存在一定漏洞[2]。

3油田机械制造业产品开发战略

3.1职责之间的协调战略。首先，市场营销战略。油田机械制造业在发展建设过程中，需要培养自身营销团队，以新产品作为基础条件，以提高产品服务质量作为目标，进而从营销层面提高油田机械制造业在市场内竞争力，换取最高回报。与此同时，营销团队应该积极采集有关信息，为客户提供多元化服务，逐渐推动油田机械制造业自动化转型；其次，财务战略。逐渐对产品研发预算管理体系进行完善，借助有限资金完成产品研发实际需求。财务战略在落实过程中，需要借助财务决策、监督、核算等流程进行控制；最后，生产运营战略。新产品在研发过程中，需要从多个方面开展战略工作，例如工作人员水平、材料等，进而保证新产品能够有效彰显出设计人员设计理念。3.2相应的组织战略。新产品研发实际上是一个专业性较强的课题，需要十分严谨全面。想要充分发挥出新产品研发在企业经营建设作用，就需要不断对制定针对性组织战略。产品研发组织战略在制定过程中，应该由专家及管理人员构成，有效调节生产战略、财务战略、人力资源战略等方面的矛盾，最大程度保证研发人员运行体系完善，提高资金周转效率及质量，为油田机械制造行业发展建设提供良好市场运行环境。只有做到这样，新产品在研发过程中，才能够有效缩短产品商业化建设时间，提高油田机械制造业市场占有率[3]。3.3加强战略控制。控制主要就是对油田机械制造行业新产品研发及运行进行全面监管，战略控制在落实过程中，能够有效调节人力资源战略、生产运行战略及财务战略等战略之间存在的矛盾，继而保证新产品开发战略顺利落实。战略控制还可以划分为三个阶段，分别为预先战略控制、研发战略控制与成果战略控制，其中预先战略控制主要是在产品开发之前对其进行控制，主要是对新产品构思及项目进行选择；研发战略控制主要是在新产品开发过程中进行战略控制，继进规范新产品研发流程；成果战略控制主要是在产品后期实验及试销售进行管理，进而对新产品商业化建设进行有效调控，发挥出新产品在市场内作用[4]。

综上所述，正式由于产品开发战略在企业发展建设内所具有的重要性，所以油田机械制造行业快速发展建设，进而适应市场发展建设实际需求，就应该提高对产品开发战略重视程度。油田机械制造行业在发展建设过程中，需要对自身产品开发战略上面所存在的优势及缺点进行了解，进而构建针对性产品开发战略，通过产品推动油田机械制造行业发展。

作者:姜兴国 单位:新疆耶路高特工贸有限公司

参考文献

[1]姚涛，张毅敏.机械产品协同设计制造信息管理平台的开发[J].机械管理开发，2012（6）：183-185+187.

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1 新产品开发增值策略的基本理解

新产品是能进入市场给消费者提供新利益或者效用而被消费者所认可的产品。新产品的开发一方面是基于客户的需求，通过需求、营售、生产再到设计的过程，满足客户的需求进行开发，以客户为关注焦点，来分析、满足客户的现实需求、潜在需求和未来需求。因此企业应注重客户的潜在需求和未来需求，主动地创造市场。而新产品开发的另一方面是基于产品的需求，从设计到生产到营售再到使用的过程，以自我为中心，一代代的换新，分析现有产品的缺陷与不足，挖掘新的功能与用途等方面，改进新的产品，提高新产品的竞争力。企业同产品一样，也存在着生命周期。如果企业不开发新产品，则当产品走向衰退时，企业也同样走到了生命周期的终点。相反，企业如能不断开发新产品。就可以在原有产品退出市场舞台利用新产品占领市场。一般而言，当一种产品投放市场时，企业就应当着手设计新产品，使企业在任何时期都有不同的产品处在周期的各个阶段，从而保证企业盈利和稳定增长。另外消费需求的变化需要不断开发新产品。随着生产的发展和人们生活水平的提高，消费需求也发生了很大变化，方便、健康、轻巧、快捷的产品越来越受到消费者的欢迎。消费结构的变化加快，消费选择更加多样化，产品生命周期日益缩短。

2 “斯沃琪”手表新产品开发案例分析

如今，swatch手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。在竞争激烈的市场下，满足了消费者的需求，占据着全球爱好者的心，并不仅仅是提高了企业自身的利润，使企业能够在世界上处于屹立不倒的地位，而且改变了消费者对手表的认知观念，更有利于产品的开发，使得消费者会产生期待。从它新产品的开发成功实现中同样可以看到，一个企业要善于感受消费者对于潜在的和未来的消费需求，预先估计即将出现的潮流从而开发新产品，提前做好各方面的准备，来提高新产品开发的成功率。

3 对新产品开发增值策略的总结分析

对于一个企业新产品开发是从产生新产品设想到最终上市这整个过程。创新是企业生命之所在，如果企业不致力于发展新产品，就有在竞争中被淘汰的危险。努力开发新产品，对于企业的生存发展有着极为重要的意义。市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其I先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。因此，企业必须重视科研投入，注重新产品的开发，以新产品占领市场，巩固市场，不断提高企业的市场竞争力。

成功的新产品开发具有有一定的意义，可以成为企业竞争优势的源泉，加强战略优势，增强企业形象，保持企业的研究和开发能力，同时充分利用企业的各方面资源，提高品牌的影响力，也会影响到企业的人力资源方面的变化。但是新产品开发也会出现失败的结果，因为投资大、时间长、各种不定因素的频繁变化导致风险的存在，为了降低甚至是避免新产品开发的失败，提高成功率，在新产品开发时应多分析原因，对产品的开发有预知性和先见性，找到克服障碍的方法。

参考文献：

[1] 王黎.家具新产品开发战略的探析[J].家具，2010（04）.

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新产品开发是企业应对市场变化、技术翻新、市场竞争所必需进行的企业活动，新产品的成败关系着企业近期和长远的绩效和发展。企业根据自身、竞争对手以及产业的状况，安排新产品研发计划，实施新产品研发；新产品研发成功后，要对新产品上市的时机和时间进行选择，并非新产品上市越早越好，更要全面考虑现有产品的存量，以及在市场上的销售情况，还要考虑竞争对手的情况等等。

一、 新产品研发与上市时间

随着产品生命周期的缩短，消费者个性化消费的凸显，市场竞争的不断加剧，企业应对市场的有效措施之一就是引入新产品。企业的新产品开发是需要时间和投入的，较多的时间、资金和人力的投入，可以获得较高的产品质量以及较早的研发成功和促销上市，但是，成本必然就会增加，对企业来说就会出现投入与产出的权衡问题，因此，企业面临着最优上市时间的决策问题。要解决这个问题必须认识到产品质量、开发成本和开发时间是相互关联的，企业的目标是以最小的成本，较高的产品质量，按计划进入商品市场，从而给企业带来最大的利润。

1．追求先动优势的企业会尽早上市新产品及先动的风险。竞争的加剧，新技术、新产品的不断涌现，使企业当前的产品迅速过时，这就要求企业在保证产品质量的同时能够加快开发速度，当一个企业越快的完成新产品的开发，就越有可能给他带来先动优势，也就越有可能在市场上超越竞争对手；较晚进入市场的企业不仅会失去一段时期的收入，还会因上市较晚获得较少的市场份额，并给竞争对手留下机会。

成功快速的新产品开发可以使企业在市场上保持领先地位；快速的新产品开发可以使企业早期进入市场，带来的优势有两个层面：战略上的优势和运作上的优势。

从战略上来说，早期的进入可以阻止竞争对手进入这个细分市场，给自己一个创造产业标准的机会，尤其是对于具有根本创新性的产品来说更加重要；早期的进入给企业一个初始垄断的机会，可使企业起初就获得更多的市场认可，建立企业的品牌，提高品牌忠诚度；早期的进入可以使企业能够选择最优的产品定位，获得领先用户的支持，选择最有效的销售渠道，这些优势可以用来阻碍竞争者进入，保护企业的竞争地位，使企业获得相应的超额利润。

在企业运作方面，早期市场进入可使企业尽早地获得规模经济，获得更多的累积经验，获得更多的技术和开发能力，尽早获得较低的成本，优先于后进入的企业更多地吸引顾客和保持顾客。

2．长期新产品战略要求企业持续地进行新产品研发和上市。对于企业的新产品开发战略来说，只关注单期及单个项目已表现出越来越多的局限性，对于一些产品如商用飞机和石油冶炼产品等，都有较长的生命周期，尽管它们建立在现有的技术水平上，每一代可以相对孤立地进行计划。还有一些食品如可乐、奶酪在开发时并没有清晰地考虑序列产品，没有考虑新产品和改进的产品，这时只考虑单期的产品计划比较适合。可是，当基于一种根本性技术的产品通过产品技术的改进、加工技术的进步、更好的顾客理解而不断更新换代时，进行多代产品计划对企业更加适合。在很多产业中，开发多代产品是主导的模式，产品的核心技术是不断进步的，如计算机、软件打印机等产业，特别是Intel公司的CPU芯片，认真地实行多代产品计划。

二、 影响新产品开发与上市时间的重要因素

1． 产品复杂性和创新性。新产品复杂性和创新性的不同对开发能力的要求也不同，创新产品的开发比变形产品的开发更加复杂。不同类型的产品有不同的产品特性，在开发和上市各阶段应不同对待；对现有产品的变形是一种对现有市场和新市场进行渗透，可以保持顾客忠诚，获得新的顾客，产品线的延伸成本和风险是很少的；创新产品比较有风险，而且，在开发过程中，经常需要企业不具有的技术和资源，迫使企业寻求外援，这种多方的协作就存在不确定性，对按时完成开发计划是一种挑战。

2． 跨职能的团队。跨职能团队可以把企业的研发、生产、销售和其他职能中具有的技术结合在一起，通过团队人员相互之间的交流合作，共同进行新产品开发。有很多研究，如文献“1”、文献“2”认为跨职能团队让营销部门和生产部门很大程度上参与新产品的开发工作与决策制定，把新产品开发过程变得更加有机化；传统上，一个部门完成新产品决策的一部分后，直接传给下个部门，而利用跨职能团队可以并行实行许多新产品开发活动。

跨职能团队是新产品成功中最重要的因素之一，跨职能团队可提高新产品开发的效率，最有效的减少新产品开发的时间。新产品的创新性越强，让跨职能团队参与对缩短开发周期起的作用就越大。跨职能团队担负着把顾客需求转换成可制造的产品，可减少开发过程中的重复设计，减少开发时间，降低开发成本，提高新产品的成功率。跨职能团队克服了组织中官僚结构的弱点，打破了传统的垂直授权、集中决策，很大程度上缓解了层级间的信息负载，使管理者有精力更好的做出高质量的决策。除组织内部的协调外，跨职能团队也负责协调供应商在产品开发阶段的参与活动，帮助双方建立信任，使双方有机会共同实施有利的战略计划。

3． 报酬机制。直接参与新产品开发的人员对新产品开发的成功起着关键的作用，企业必须制定合理的奖励策略，使参与研发的每个人员都很清楚，对开发过程和结果有共同的预期；行业的差异使企业对报酬策略的选择会有不同，对于技术快速发展和产品生命周期短的产业，报酬会相对高些；对产品开发人员的不同报酬制度，会对研发周期长短有不同影响，如果开发人员预期报酬是基于产品成功的基础上，他们会花更多的时间谨慎的研究新产品；如果开发人员完成项目就会得到奖励，他们就会加快研发速度，尽快地使产品冲进市场，而对产品的成功率关注的相对少一些。企业应该在开发速度、风险和回报之间进行权衡，制定符合自身的报酬机制。

4． 研发强度。研发强度常用研发费用占企业总销售额的比例来度量，反映了企业投资新产品开发的相对趋势，也反映了企业对研发的相对依赖；较高的研发强度可以使企业拥有较高的研发技术和能力，可加快研发的速度，减短研发周期。

5． 供应链管理。供应链管理可集成组织的各种目标，增加整个供应链的效率，供应链成员之间协调水平越高，顾客会更便宜、更迅速地获得质量更好的产品，获得理想的财务绩效。当多个部门进行相互合作时，企业能够更好地进行成本控制，企业资源可更加充分地利用，获得更高的顾客满意，增加顾客的忠诚度，提高企业收益。

6． 顾客参与。产品开发阶段顾客较早地参与被认为是常见的成功因素之一，企业强烈的市场导向意识是顾客参与的原因，使新产品在开发时倾听了顾客需求的声音，减少重复设计和失败的可能性。

7． 供应商参与。在全世界的制造商中，采购的成本占所有出售商品成本的50%。供应商可以帮助企业降低成本，缩短产品开发时间，提供可选择的解决方案；供应商参与可保证更好的产品质量、及时的供货、更低的成本，可更早地获得产品原型，提高配件的标准化程度，保证产品设计和供应商加工质量的一致性。

8． 技术或配件外包。技术或配件外包是企业对外部资源的寻求与利用，可解决企业财政预算的不足和研发人员配备不全等问题。可外包研发项目的一部分，也可外包整个项目；什么时候外包，把什么外包，企业需要进行收益成本的权衡；外包一些对企业来说不是专业的项目可提高企业的开发效率，降低成本；外包可能把新产品概念透漏给外人，如果外包管理得不好，缺乏交流和沟通，会产生不必要的矛盾和时间消耗，可能导致新产品上市比计划晚，影响整个企业战略。

9． 企业规模。规模较大的企业有更多的资源、更大的市场份额，是市场领导者，会更快地开发新产品，争取首先上市，获取更大的市场份额；规模大的企业有较大的产量，大范围分布的销售渠道，复杂的组织结构，因此，新产品研发的调查、分析与评估需要更长的时间，会导致新产品开发上市时间的延长。

10．企业经验。经验丰富的制造商会花更多的时间开发新产品，防止鲁莽行事，确保可靠成功，保持在商场上的品牌和声誉；经验少的企业会为了获得市场份额和市场的认可，争取较快地开发速度，就会存在潜在的风险；组织中较少的官僚体制是较快开发成功的重要原因。

三、 结束语

以上探讨了企业进行新产品上市时间选择时各种战略上的原因和实际的影响因素。企业在追求先动优势的同时应均衡考虑其它风险；企业在考虑长期持续开发计划的同时，应对单个研发计划的开发时间和上市机会给予足够的重视；企业在制定合理研发时间的同时，应严格控制开发过程中的风险，保证新产品按时上市，为企业获得最大的利润；在新产品开发过程中，要尽量减少开发成本，提高团队合作精神，使企业的新产品开发能力与时俱进地适应市场的变化。今后可将新产品上市时间与动态市场联系起来，运用博弈论的理论进行深入地分析探讨。

参考文献：

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2创业导向在失败学习与新产品开发绩效之间的调节作用

从失败中学习的部分知识可能是“错误知识”，非但利于提升创新绩效，反而会磨损创新绩效(Lender,Voermans,2007)。因此，所学的知识要通过帅选过程，才能发挥更大的作用。Gold等(2001)认为创业导向可以提高组织知识转化以及应用能力，从而影响新产品开发的成败。具有更强的创业导向的企业会主动鼓励学习行为，从而有利于提高创新的组织知识的应用(Zahra和George,2002)。从将创业导向看为公司层面的一种战略决策（Rauch,Wiklund,Lumpkin,2009）,战略决策可以正向调节失败学习与创新绩效之间的关系（于晓宇，2013）。因此，本文提出假设：H3创业导向正向调节失败学习与新产品开发绩效之间的关系。

3被调节的中介关系

上文提出了市场化程度、失败学习、创业导向、新产品开发绩效之间的假设关系，其中市场化程度正向影响失败学习(H1)，同时失败学习又正向影响新产品开发绩效(H2)。创业导向在失败学习对新产品开发绩效的路径上起调节作用(H3)。因此，本文认为这些假设形成了一个被调节的中介模型(Preacheretal.,2007)。具体而言，市场化程度通过失败学习的中介作用间接地正向影响新产品开发绩效。而这个关系强弱依赖于创业导向的程度。当创业导向的程度高（低）的时候，市场化程度、失败学习、新产品开发绩效三者的中介关系也随之而变强（弱）。因此，本文提出假设：H4创业导向对市场化程、失败学习和新产品开发绩效三者之间的中介关系起到了正向调节作用。具体而言，当创业导向较高时，三者的中介作用更为显著。

4变量测量

市场化程度(Market)是指在市场经济条件下对市场发育程度的测度。本文采用樊纲、王小鲁和朱恒鹏《中国市场化指数：各地区市场化相对进程2011年报告》。失败学习(LearningFromFailure)，借鉴Carmeli(2007)以及Carmeli和Schaubroeck(2008)的量表来度量失败学习行为。翻译和改进后，其测量量表共7个项目。新产品开发绩效(NewProductDevelopmentPerformance)，借鉴Zhang和Li(2010)对中国情境下高科技新业企业的新产品创新绩效的测量量表，其共5个项目。创业导向(EntrepreneurialOrientation)，从精神界定视角出发，本文采用Miller(1983)和Morrisetal.(1994)的研究测量维度，可归纳为创新精神、冒险神、主动精神，其共7个项目。控制变量：本文加入了企业规模、企业年龄、被试学历、被试性别、被试年龄作为控制变量。

篇7

2新产品开发模式的比较分析

内包、外包、众包的新产品开发模式分别是生产规模化、专业化、社会化的产物。从适用范围角度讲，内包适用于与企业核心竞争力相关度高的新产品开发，以及关系到企业系统安全、内部机密、特殊专利的新产品开发。外包多用于非核心产品开发，尤其适用于存在知识、技术空白的新产品开发，企业借助外包接触前瞻性的技术资源，与企业资源优势互补。而对于标准化、通用技术的新产品开发，通过外包可以加快新产品开发速度，降低成本。众包多用于和消费者需求相关度、直接度高，创新性、多样化、个性化强的新产品开发。从开发者角度讲，内包是企业凭借自身力量完成新产品开发，外包和众包都是企业借助外部力量来完成新产品开发的方式，两者都扩大了企业组织的边界，属于开放式创新。但是外包通常是将新产品开发任务交给更能高效完成该工作的专业组织，包括高校、研究机构、供应商、竞争对手等。而众包是把任务包给大众，倾向于个体参与，参加群体可以是自由职业者、兴趣爱好者、消费者、粉丝、草根等。众包打破专业化的传统开发模式，采取了“自下而上”的创新模式，强调个体力量和集体智慧［16］。新产品开发团队的不同，决定了组织合作特点的差异。内包模式采取自主管理、内部协作方式，外包模式下产业链间的合作比较紧密，众包模式体现了通过互联网等新平台实现跨行业合作的新型合作方式。表1是三种新产品开发模式的差异比较。

3基于系统基模的新产品开发模式存在的问题分析

内包、外包、众包作为新产品开发的三种模式，有各自的优势所在，但每种模式也存在相应的问题和困境。运用系统基模的分析方法，可以对新产品开发模式的选择及运行中可能存在的问题进行动态整体分析，并提出相应的“杠杆解”。

3.1系统基模分析方法

彼得•圣吉［17］在《第五项修炼》中将“系统思考”作为建立学习型组织的核心，系统思考就是以整体的观点对复杂系统构成组件之间的连接进行研究，它能帮助我们理解并解决现实世界中的复杂问题，是管理学上划时代的新方法。企业和人类其他活动都是一种系统，将系统各部分分割开来研究，会破坏系统内部的连接。因此，若希望了解并预测、影响或控制一个系统，就有必要将系统作为一个整体来研究。彼得提出系统基模分析方法，即用一些基本图形符号来反映动态系统中各要素之间的相互影响关系。这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中，n个不同要素变量的闭合因果链序列:V1(t)V2(t)…Vn－1(t)Vn(t)V1(t)称之为此系统中的反馈环。对于该反馈环中任一变量Vi(t)，若在给定的时间区间内的任意时刻，Vi(t)量相对增加，且由它开始经过一个反馈后导致Vi(t)量相对再增加，则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环;相对减少则称之为负反馈环。圣吉认为任何系统都是由“正反馈”、“负反馈”与“时滞”这三个基本元素组成，即“增强环路”、“调节环路”和“时间延滞”。所有环路不是增强环路就是调节环路，这取决于环路中负连接的数量，负连接数为偶数的环路被视为增强环路，而调节环路中的负连接数为单数。正如丹尼斯•舍伍德［18］所说的这就是一个“自组织”的过程。增强环路即增长或者下降以加速度继续下去的回路;而调节环路会产生阻力，最终抑制增长，但该调节过程是朝着系统目标迈进的，是解决问题、保持稳定并取得平衡的系统自发机制。通过对不同数量、类型和关联方式的反馈环路进行衔接组合，就形成了不同的系统基模。圣吉总结出了“成长极限”“强者愈强”“成长与投资不足”、“目标侵蚀”等一系列通用的系统基模。例如图1“成长极限”系统基模，左边是一个增强环路，右边是调节环路。要素促进成长形成增强环路，但成长总会遇到各种限制与瓶颈，大多数的成长抑制并不是因为达到了真正的极限，而是不知不觉中产生了一个抑制成长的调节环路，导致成长减缓、停顿，甚至下滑。生活中“成长极限”的例子普遍存在，现实中物极必反、越努力反作用越大的类似现象都可以用该模型解释，例如规模效益原理，硬件发展很快，却遭遇软件落后问题等。对于“成长极限”系统基模，杠杆解都在调节环路，要改变系统的行为，必须辨认和改变限制因素。“转移负担”系统基模是由两个调节环路构成的，该基模可描述为:在短期内产生看起来正面而立即的效果，但如果这种暂时消除症状的方式使用越多，治本措施的使用相对会越来越少，一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”的更大依赖。“成长与投资不足”系统基模由两个调节环路和一个增强环路组合而成，下文将结合实际情况进行详细分析。图2是对九种系统基模的简单图解，“+”表示增强环路，“－”表示调节环路，该图描述了各种系统基模反馈环路的组合情况。各系统基模都有自己的特点和相应的解决方法，在进行系统基模分析前，应该根据实际的运行情况、发展轨迹和问题进行真实描述和分析，并据此绘制相应的反馈环路得到系统基模，通过分析基模找到制约因素、根本解等，进而解决问题。

3.2运用系统基模分析“新产品开发模式”的意义

系统思考是一种动态思维方式，是抓住复杂事物本质的有力工具，能够帮助企业管理者做出正确的决策。系统思考在实际运用时，如果找准了方案，可能只需要很小的力气，就可能解决大问题。作为系统思考的有力工具，系统基模在企业战略规划、决策制定中得到了广泛的应用，许多企业应用这些基模检视并调整自己的发展状况，取得了极大成功。新产品开发模式的选择及运行就是一个系统问题，它关系到企业整体的战略规划、资源分配与人员流动等，选择正确的新产品开发模式对企业整体发展有举足轻重的作用。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业必须站在一定的高度纵观全局，才能看清楚企业真面目。尽管新产品开发有一定的组织系统和变化规律，但它受着市场、外界环境变化等一些不可控因素的制约，企业领导者必须不断调整战略，方可使企业得以生存发展。组织结构变动、外部环境改变、市场需求变化、信息时展等都动态影响着新产品开发模式。分析新产品开发系统中变量的关联结构及系统与环境的关系，观察变量的正、负反馈和延迟的互动关系，用因果关系图刻画新产品开发的运行模式，可以从整体、系统角度分析问题。系统基模较一般文字描述更特色、更直观、更深刻，通过构建相应的系统基模，以期对企业新产品开发模式的选择及运行提供借鉴和参考价值。

3.3内包式新产品开发“成长极限”系统基模

内包式新产品开发模式对企业内部的协作能力要求较高。图3是内包式新产品开发“成长极限”系统基模。该图由左边的成长环路开始，但也在无意之中产生副作用(在调解环路中显现)，从而使成长逐渐放缓［19］。图3左边的增强环路中，企业规模扩大，会采取内包式新产品开发模式，建立独立的研发团队。新产品开发能力增强，从而提高了企业收入，企业继续加大投入促进规模化发展，形成增强回路。随着技术、产品复杂性的加强及企业规模的扩大，企业需要将分散的开发资源集中化，对企业资源进行有效整合，这样会导致企业内部关系复杂化。新产品开发不仅需要研发部门对产品技术、工艺等进行创新开发，同时需要生产部门、人力部门等提供支持和保障，市场部门、营销部门等提供及时准确的市场信息，才能提高新产品开发的效率和成功率。内部关系复杂性会加大企业对内部部门间的协作要求。企业内部协作机制的不完善、管理团队不成熟往往会成为制约因素，抑制新产品开发，形成调节环路。很多企业遇到“成长极限”问题时，往往试图用力推动成长。新产品开发速度降低了，企业就扩大规模，启动新的开发计划来弥补已经陷入困境的新产品开发。开始阶段若初见成效，就继续用力推动杠杆。但是，越用力推动增强回路，调节环路的阻力就越大。“成长极限”的杠杆作用点在于调节环路。要改变系统的现状，就必须辨别并改变调节环路中制约因素的影响。企业需要组建优秀的管理团队，建立完善的内部协作机制，形成信息、资源、能力、人力共享机制。做好承包方和其他部门的协调工作，合理分配任务并明确责任，解决企业内部关系复杂化的问题，才能走出新产品开发的困境。

3.4外包式新产品开发“转移负担”系统基模

对外包常见的解释有“能买到的就不要去制作”，“公司之外的一种服务，是公司业务的一部分，但由公司外部人员担负管理职责”，“利用外部的机构来完成过去由公司内部处理的问题”［8］。但是，外包存在一定的风险和弊端。首先，新产品开发外包的最大风险来自于外部企业的不确定性，市场的动态不稳定性与信息的不对称很容易给发包方带来风险。外包企业需要找到合适的承包方，包括企业、高校或者研发机构等，制定完善的外包契约［20］，保护企业系统机密及专利，以免遇到纠纷或技术难题阻碍新产品开发。其次，外包会增加企业对外力的依赖，不利于企业自主开发能力的提升。企业在不断发展的过程中，切忌盲目追求短期利益，而忽视长远发展。图4是企业过分依赖外包而产生的“转移负担”系统基模。转移负担有两个调节环路组成，两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。新产品开发能力不足时，企业通过外包暂时解决了眼下问题，但是外包并没有解决自身开发能力不足的根本问题。下面的调节环路有一定的延迟，但从系统和动态的角度分析，自主开发是解决问题的长期有效的方法。外包作为“症状缓解方法”很有诱惑力，其改善效果很明显，但问题症状的缓解会削弱企业寻找根本解决方法的动力，对根本解产生副作用，不利于企业的长远发展。有效应对新产品外包时遇到的“转移负担”模式，企业需要强化根本解决方法的同时弱化症状缓解措施。强化自主开发能力要求企业有一种长远观点和共同愿景。企业只有从整体和系统角度出发，建立通过提升自身新产品开发能力来实现突破创新的愿景，才不会把压力转移到短期的外包方式上。企业在部分产品开发初期可以通过外包来缓解压力，为独立开发争取时间，但从系统长远出发，企业要逐渐提高自主开发能力来提高整体的持续竞争力。

3.5众包式新产品开发“成长与投资不足”系统基模

众包模式在美国已经颇具成效，在中国起步较晚，处于初级阶段，仅在部分中小企业和较小的领域得到发展。很多企业未意识到众包对企业新产品开发的重要性，一些企业采取众包开发方式时，由于经验不足或投入不足而未达到理想效果，因而放弃或减少众包投入，形成恶性循环。如图5是企业众包式新产品开发模式的“成长与投资不足”系统基模，整个结构模式是增长极限和转移负担模式的整合。系统角度讲，市场对企业新产品需求的增加，加大了企业产品开发规模，规模扩大又进一步加大了市场需求，如此循环形成了正反馈环路。同时，新产品需求增加会导致“创新池”不能满足开发需求(本文将产品开发的新创意、新途径、改进技术或工艺等界定为“创意池”)。一般情况下，企业会把问题归结为企业内部开发人员的能力不足，优先考虑提升内部员工的研发水平。企业期望通过加强培训、系统学习、能力拓展等方式打开员工思路、提高内部开发能力，从而增加“创意池”容量，满足新产品开发的需要，但是往往效果不明显，企业又进一步加大内部投入，仍未见成效。究其原因，是内部人员遇到了“创意瓶颈”，而大众集体智慧的力量可能对内部人员有新的启发，新思路新技术的碰撞会产生新思维火花，众包通过新鲜血液的注入会达到意想不到的效果。而企业往往忽略了对众包人员的重视，没有对“解决者”给予精神或物质方面的激励，大众参与积极性消退，自然延迟了“创意池”的扩大，影响新产品开发速度。“成长与投资不足”系统基模的杠杆解在于企业遇到内部瓶颈之前，暂停或者放缓增长，系统深入分析问题，增加新的投资用于对众包模式的开发和利用。众包企业不仅需要提高对众包的认识程度，建立一个网络平台，更要投入人力、物力、财力等去经营。由于众包模式存在接包方抄袭问题或发包方诚信问题，企业还需要完善和规范众包制度，如建立用户ID认证系统，构建有效的激励制度等。从而顺利衔接并突破瓶颈，以免形成恶性循环，影响新产品开发进程。

4案例分析

宝洁公司视研究开发为企业的生命线，一直致力于新产品开发，而新产品开发的模式也随着环境的改变和企业发展而变化。1950－1980年，宝洁公司采取中央实验室的创新模式，通过中心化方式开发新产品，将集中产生的创意和产品推向全球。随着全球信息化的发展，1980－2000年，宝洁的新产品开发由单一的中央实验室模式转为全球整合创新方式，通过互联网将分布在全球的各研发部门紧密联系起来，满足全球消费者的需求。但是，宝洁公司一直都是依靠内部研发，坚持“自建、自研、自有”内包式的新产品开发模式，不仅使组织变得臃肿，同时导致了协调不力。宝洁公司拥有雄厚的实力，为了避免“成长极限”问题，在研发部门、管理团队和协调机制等方面进行了很大的投资，在一个多世纪里，宝洁采取内包方式开发新产品，从这种只有大企业才能负担得起的高成本新产品开发中获得了成功。但是，面对竞争激烈的全球化进程和瞬息万变的市场需求，宝洁公司的内包式新产品开发模式已经无法满足其发展的需求。20世纪90年代，宝洁公司陷入停滞状态，新产品开发水平有所下降，越多的新产品开发投入带来的是愈来愈少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。1999年，宝洁股票市值缩水一半，同行的竞争使宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额［21］。宝洁发现全球的形势已经变了，很多新产品开发正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成。企业、高校、科研机构开始对新产品开发外包、组织合作表现出了兴趣，甚至个人都在出售自己的知识产权。在信息爆炸的当今社会，企业必须借助内部和外部资源，打破传统禁锢，冲破创意瓶颈，善于利用企业外部丰富的创新资源来做新产品开发。宝洁明白过去的模式不可能再帮助他们保持高水平的收入增长了。于是2000年，新任CEO雷富利提出调整新产品开发模式，2010年实现50%的创新想法来自公司外部，即一半的新产品来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。2001年宝洁在研发部旗下建立“联系与发展”部门，几年之后，创新成功率从35%提高到了60%，创新成本却下降了20%［22］。宝洁公司采取外包的新产品开发模式，与哥伦比亚大学、杜克大学、联合利华等500多个高校、供应商、制造商甚至竞争对手保持联系，将部分业务外包出去，提高新产品开发的效率［23］。通过外包实现了优势互补，有效分散投资风险、缩短新产品开发周期，实现收益的提高。宝洁意识到众包式新产品开发“成长与投资不足”会影响新产品开发效率和成功率，及时采取众包方式开展研发。利用互联网将企业边界延伸至外部技术人员、消费者、粉丝等大众群体，充分发挥每个人的智慧和力量。宝洁将新产品开发中企业员工解决不了的问题在“创新中心”网站上，该网络平台由14万名科学家组成，宝洁对问题“解决者”给予一定的报酬做为激励，使得“创意池”得以扩大。2007年8月22日，宝洁推出了自己的英文联发网站，主要由“创新资产列表”和“需求列表”两个栏目组成，2009年建立中文、日文网站。宝洁通过出售自己的专利从中获利，也使未用到的好创意得到实现价值。宝洁也开展调研、讨论等将筛选的需求公布于网站寻找解决办法，30%的问题会在三周内得到解决。宝洁采用新产品开发众包模式成功开发了很多新产品，如宝洁从独立发明人手里收购来一种产品技术，推出世界第一种加干燥剂的织物柔顺剂“帮丝”。通过在“创意集市”购买一个发明者的电动牙刷SpinBrush，宝洁没花很多时间和金钱，却开发出一款便宜好用的明星产品。宝洁公司采用内包式新产品开发模式，提升了自主研发能力。在新产品开发规模扩大，组织结构臃肿的情况下，宝洁以其强大的实力实现了内部协调机制的改善、管理团队的优化，维持了新产品市场份额。企业进入成熟阶段，内部运行机制完善的情况下仍存在严重的“成长极限”问题时，宝洁及时发现了市场需求和时代变化，通过“外包”、“众包”实现新产品开发模式的转变，借助外部力量走出了“闭门造车”的困境。

篇8

中图分类号：F273.2 文献标识码：A

一p文献回顾

新产品开发绩效长久以来一直备受关注，不断推出新产品是一个企业经久不衰的武器之一。在新产品开发绩效的众多驱动因素中，由于其重要性和管理可控性，产品创新性和产品推向市场的速度一直备受关注。张婧[1]（2010） 在研究中指出产品创新性对制造型企业新产品开发绩效的影响显著为正，且均高于以前文献研究的一般水平。廖勇海[2] （2015）利用Meta 分析方法，通过双变量相关性分析发现产品创新性对新产品绩效有直接的正向影响。孔婷[3]（2013）在文献研究基础上，采用结构方程模型探讨了新产品上市速度和新产品开发绩效之间的关系，研究结果表明，产品上市速度对企业新产品开发绩效有显著的提升作用。Woojung chang 和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究发现，顾客参与可以通过加快产品推向市场的速度提升新产品开发绩效，但新产品创新性和新产品开发绩效之间无显著相关关系。Haisu Zhang（2015）[5]通过对前人文献的总结，在他的研究中指出产品创新性和产品推向市场的速度均对新产品开发绩效有正向的影响，并通过结构方程模型验证了这一结论。由此可见，目前学者们关于产品创新性与新产品开发绩效的关系尚未形成统一的结论。

根据创新的新颖度不同可以将新产品创新类型分为渐进式创新和突破式创新[6]，渐进式创新是对现有的产品、服务和技术的改进和完善，是指持续的不断积累的局部或改良性创新活动。突破式创新是在与现有技术知识资源几乎完全不同的新技术和知识资源的基础上进行创新，对企业现有的产品、服务和技术可能产生替代性的破坏效果，甚至彻底颠覆已有产品和服务的设计理念。把创新类型作为调节变量的学者很多。姚山季[11]p陶晓波[12]均发现产品创新类型在顾客参与新产品开发与新产品开发绩效间的关系起调节作用。

已有研究成果为后续研究提供了重要的理论基础，然而上述研究只考虑了产品创新性p产品推向市场的速度对新产品开发绩效的影响，故存在结论不一致的情况[1][4]。通过对相关文献的研究总结，我认为造成结论不一致的原因是忽略了产品创新类型对产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效间关系的调节作用。综上所述，本文依托新产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效的理论基础，分析三者之间的关系，重点关注产品创新类型对产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效间关系的调节作用，见图1。

二p研究假设的提出

产品创新性指产品异于竞争性替代品的程度[7]。从竞争优势理论来讲，创新性产品由于其优越性、独特性和新颖性的差异化特征，相对于竞争性产品更具竞争优势[2]，公司在这种竞争优势中获利，表明了产品创新性与产品绩效间有显著的正向关系，这也被大多数研究所证实[1][2]。但Woojung chang 和Steven A.Tayl or[4]（2016）的研究证明产品的创新性与新产品开发绩效之间无显著相关关系。对此，我们提出假设（1）当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新性与新产品开发绩效正相关；（2）当产品创新类型为突破式创新时，产品创新性与新产品开发绩效负相关。

新产品开发速度指企业将想法从概念转化为市场产品的速度，它衡量企业迅速完成新产品开发过程的能力[8]。新产品开发速度能帮助企业快速占领市场，制订产品标准，取得市场先发优势。孔婷[9]等的研究得出新产品上市速度对企业绩效有显著的提升作用，Woojung chang和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究也证明了顾客参与可以通过加快产品推向市场的速度提升新产品开发绩效。以上研究均证明了产品推向市场的速度会对新产品开发绩效产生正向影响。但尚未有学者指出产品创新类型会对产品推向市场的速度与新产品开发绩效的关系产生调节作用。对此，本文提出假设（3）当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新类型会增强产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系；（4）当产品创新类型为突破式创新时，产品创新类型会减弱产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

三p论文的理论模型分析

根据调节定向理论[10]，产品的创新性越高，顾客感知风险越大，会导致顾客减少对新产品的购买。因此，本文认为创新类型对产品创新性和新产品开发绩效间的关系具有调节作用。渐进式创新是较低层次的创新，是在现有需求的基础上对现有产品或技术进行的微小改进或过程创新，例如：产品线的延伸、产品生产工艺的改进。企业的渐进性产品创新活动所面临的技术需求、商业环境及生产过程相同[11] ，它是建立在已有的知识、能力与经验之上， 市场对产品的需求也较为稳定。具备渐进式创新能力的企业在进行新产品开发时，不会显著改变顾客先前已经形成的产品知识[12]，也因此能够使顾客对于新产品需求和期望始终保持在一个稳定水平，进而降低对于新产品开发在认识上的不确定性。因此，对于渐进式创新，顾客感知风险较小，产品创新性与新产品开发绩效正相关。同样，因为渐进式创新是对原有产品的部分或局部变革，技术水平低，竞争对手容易模仿。所以产品推向市场的速度越快越好，此时，作为领导者的企业比作为跟随者的企业获得更大的利润。这是因为：一方面，先进入者能获得更大的市场份额，此时，行业中只有一家生产该产品的企业，随着后期竞争对手的进入，利润逐渐被摊薄。另一方面，先进入该市场的企业声誉较好，容易获得消费者的信赖和支持。故而，我们认为当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新类型会增强产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

突破式创新通常不是为了满足目前市场上的需求，而是为了满足潜在的需求或创造出新的需求，并且显著改变消费者的消费模式。突破式产品创新包含着高度风险， 创新活动所依赖的技术和市场基础等可能处于开发阶段或根本不存在，开发出的新产品对顾客与竞争对手而言是全新的， 市场对产品的需求存在着高度复杂性和不确定性[11]。具备突破式创新能力的企业在进行新产品开发时，通常都经历了对原有产品知识的瓦解和重塑，使顾客在急速改变的产品面前无所适从，增加了顾客对于新产品开发认识的不确定性[12]。由于顾客对于采用突破式创新的产品感知风险大，所以他们从产品上市到购买产品需要较长的时间。在这段时间，一方面因为资金回收慢，会给企业的经营带来风险。另一方面，因为市场对产品需求的高度复杂性和不确定性，新产品可能难以被市场接受或者即使市场接受了新产品，产品从研发到上市，从上市到被消费者广泛认可也需要很长时间。由于目前衡量新产品开发绩效的指标均为短期指标[1]-[4]，[11]-[12]，所以我们认为当产品创新类型为突破式创新时，产品创新性与新产品开发绩效负相关。同样，由于突破式创新是对原有技术p流程的重大变革，不易被竞争对手模仿。此时，产品推向市场的速度与新产品开发绩效的关系要弱于当产品创新类型为渐进式创新时，产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

四p结论及建议

通过上述分析可知，产品创新类型对产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效间关系具有调节作用。当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新性与新产品开发绩效正相关；当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新类型会增强产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。当产品创新类型为突破式创新时，产品创新性与新产品开发绩效负相关；当产品创新类型为突破式创新时，产品创新类型会减弱产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

因此，企业可以根据自身的实际情况，有针对性的选择合适的营销方式，当企业选择渐进式创新时，由于产品的创新性较低且容易模仿，企业应该通过加快产品上市的速度来盈利。此时企业适合采用市场渗透定价法，以一个较低的产品价格打入市场，在短期内占领市场。当企业选择突破式创新时，因为产品本身的技术含量高且被消费者接受的周期长，故而产品上市速度不再是最重要的因素，企业无须着急推出产品。此时，企业应该更加关注产品的创新性和产品的宣传推广。

参考文献：

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[3] 孔婷，孙林岩，冯泰.客户导向、新产品上市速度与企业绩效的关系研究[J].市场营销，2013，16（5）：90- 99.

[4] Woojung Chang，Steven A.Taylor.The effectiveness of customer participation in new product development：a Meta- Analysis，Journal of Marketing[J]. 2016，47- 64

[5] Haisu Zhang，FangWu，Anna Shaojie Cui，Balancing market exploration and market exploitation in product innovation： A contingency perspective，Journal of Marketing[J].2015（4）：297- 308.

[6] 林筠， 何婕.企业智力资本对渐进式和根本性技术创新影响的路径探究[J].研究与发展管理，2011（23）：1，90-99.

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[9] 孔婷，孙林岩，冯泰.营销-制造整合与新产品开发绩效关系实证研究[J].科技进步与决策，2014，31（22）：106- 111.

篇9

虽然国内光纤光缆企业与国际知名企业的技术差异已经逐步缩小，而且国内一些行业领先企业也已经开始逐步重视对研发管理，但是均处于探索的初级阶段，对于如何建立一套高效的研发管理体系还不是很清楚，需要进一步探索。

（一）光纤光缆企业研发管理存在的问题

目前存在的问题主要分析为以下几个方面：第一，光纤光缆行业虽然属于制造业，但是随着市场的变化也需要不断的进行创新，很多企业在进行新产品研发时并没有一个特定的市场或应用方向，只是为了开发新产品而开发新产品，这样导致开发的产品并不能够很好的满足客户的需求，导致花费了大量资金研发的产品没有市场，造成研发资金的浪费。第二，许多光纤光缆企业存在侧重于营销，轻创新的经营理念，不能很好的将二者平衡，导致企业的经营走下坡路。第三，企业的新产品开发往往定位为研发部门的事情，其他的部门只是帮助研发部门做事情，一个新产品能否最终走向市场，成功与否，考核的也是技术部门。第四，以牺牲质量为代价赶进度，相信结果，不相信过程管理决定产品的质量。第五，公司层面缺乏行之有效的绩效管理体系，没有人对新开发的产品市场成功负责。

（二）中国光纤光缆企业研发管理解决方案

针对以上普遍的问题，我们首先要建立理性、平实的新产品开发管理观，华为总裁任正非说过“只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步”。因此有必要按照IPD的管理模式解决以上问题。主要有以下三个方面：

第一，企业要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品。我们开发的光缆产品往往目的往往更关注的是如何使光缆的机械性能和环境性能更加优异，但站在客户的立场上，客户关心的不止这些，还有光缆产品的价格、易用性、生命周期成本等因素。IPD思想中从8个方面对客户需求进行分析，包括价格、可获得性、包装、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社会影响等。我们要取得市场的成功，必须了解客户的需求，研发的是产品包，而不仅仅是产品的样品本身。因为客户购买产品时，关心的不仅仅是功能和性能。

第二，新产品开发要以市场为导向。在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计理念。

第三，新产品开发需要多部门合作。新产品开发不仅是研发部门的工作，也是公司各个业务部门相互合作才能完成的工作，包括市场营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系，联合进行开发，在产品开发经理的带领下以团队形式共同工作以保证研发的顺利进行。

二、IPD管理模式的核心思想及流程概述

IPD（集成产品开发）是一套产品开发的模式、概念与方法，IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想：

（1）新产品开发是投资行为。要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法管理新产品的开发工作，主要是对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策和评审，做有价值的产品、投资市场目标成功的新产品。

（2）基于市场的创新。在充分的市场分析及规划的基础上进行创新，在新产品进入开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动。在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

（3）技术研发与新产品开发相分离。技术研发与新产品开发分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来并实现技术转化，降低新产品开发的风险、缩短新产品开发周期、提高项目可控性，有利于技术的突破和进步。

（4）跨部门团队。实施大项目经理负责制，在公司层面跨部门团队负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施工作，依据跨部门流程，通过协同的方式开展工作，确保沟通、协调和决策高效。

（5）结构化的并行研发流程。建立结构合理、定义清楚、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，各方面的人员在一开始就参与进来，缩短研发周期，保证实现新产品质量和新产品业务的目标。

（6）基于矩阵模式建立公司绩效管理机制。由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，转向基于纵横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、各部门人员组建而成的，团队经理具有绩效管理权力。

IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段，包括概念阶段、计划阶段、开发和验证阶段、验证和认证阶段、阶段和生命周期管理阶段，各个阶段都有推出评审点的产品开发流程，第一次评审是在项目立项之前进行评审，第二次评审在概念阶段后的概念决策评审，第三次评审是在计划阶段后的计划决策评审，第四次评审是在开发和验证阶段的可获得性决策评审。所有的评审均由公司的投资决策评审委员会进行评审。新产品开发流程概况如图1所示：

概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包达成一致；计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、日期的承诺；开发阶段的目的是执行通过审批的最终产品包建议中所定义的产品设计，制造计划和营销计划；验证和认证阶段的目的是完成测试、验证产品、最终的规格和相关文档，已验证制造和市场的准备情况；阶段的目的是使产品按时、按量达到要求。

三、IPD理念在光纤光缆企业中的应用

光纤光缆企业主要生产的产品应用于光通信领域，用来满足各类应用场景。目前企业在研发光纤光缆产品时走了许多弯路，比如有些研发项目的立项主要是来自研发人员的一个想法和创意，而非市场需求，当产品研发出来时才发现根本没有竞争力。为了提高企业的研发效率，尝试将IPD理念导入到企业的研发管理中。运用IPD理念进行产品研发，主要包括建立以市场为导向的开发准则、组建项目团队并进行跨部门的合作、建立并行作业的新产品开发流程三方面。

（一）建立以市场为导向的开发准则

近年来，随着企业的快速发展，我们企业每年也推出多项新产品，但许多光缆产品都是技术人员通过本部门人员讨论决策并进行立项的新产品，虽然产品有先进的技术和良好的性能，但是客户不需要，最终竹篮打水一场空。因为企业不是国家资助的研究机构，企业生存的理由是满足客户的需求。IPD倡导加强市场部门建设，加强客户需求的搜集、分析和传递工作，并专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的搜集和整理。此外技术人员也应该与市场人员一同直接、密切的接触客户，真正做到以客户为中心。在开发过程中不仅要完成技术领域相关开发工作，还要完成市场、销售、制造、服务、财务等领域的工作，同时在前期做好充分的市场需求分析和定义工作，而且是从客户角度完成的。

（二）组建项目团队并进行跨部门的合作

通常情况下，产品通过立项后需要进行研发，研发的项目进度决定于各个部门的相互配合，现代企业中成功的做法就是建立项目团队，在项目团队中，需要成员来自不同的部门，如营销部门、研发部门、采购部门、财务部门、设备部门、质量部门等，项目团队要由一个具有一定任职资格的产品研发团队（PDT）经理为领导，对新产品开发项目目标实现负责。公司也要为这个项目团队设计了绩效管理目标，充分发挥团队的积极性，保证新产品的成功开发。

例如以我们开发的分支光缆为例，通过市场人员的前期调研，进行产品的立项，同时从包括技术部、采购部、设备部、制造部、质保部各个部门抽调人员成立项目组，由公司评审委员会授权的PDT经理作为整个项目的负责人。团队中的技术部门人员进行产品结构的设计、模具设计及工艺参数的确认，并确定材料需求，采购部门人员针对所需材料进行购买（包括蓝色、橙色低烟无卤阻燃材料，阻水带，尼龙，芳纶，撕裂绳等材料），设备部门人员针对研发所需要的设备条件进行设备的改造（包括绕包机及撕裂绳放线架的调试），制造部根据研发进度进行排产试制，研发产品是否合格由质保部人员进行把控（包括光纤衰减性能、机械性能及环境性能的测试）。最终，通过项目团队中每个部门人员的配合，保证项目进度能够顺利进行。

（三）建立并行作业的新产品开发流程

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我国是一个中小企业众多的国家，中小企业占全部企业数的99%以上。它们的存在及健康发展对于繁荣我国经济、抑制大企业不正当垄断、保护市场的有效竞争及提供就业方面有着不可替代的作用。随着日趋激烈的市场竞争环境，产品创新成为企业取得竞争优势甚至是生存权力的关键。而产品创新具有高风险、高成本的特点，失败机率很高，许多创新项目失败的关键原因在于创新项目选择本身就是错误的，要么是没有市场需求的项目，要么是不适合企业开发的项目。中小企业因其自身特点，在产品创新方面也有着与大企业不同的影响因素及控制对策。

一、产品创新

美国西北大学科特勒博士认为，现代产品包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。因此，现代企业产品创新是建立在产品整体概念基础上的以市场为导向的系统工程。从单个项目看，它表现为产品某项技术经济参数质和量的突破与提高，包括新产品开发和老产品改进；从整体考察，它贯穿产品构思、设计、试制、营销全过程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新。

二、中小企业在产品创新方面的特点

中小企业在产品创新方面发挥着重要作用，其在数量上不仅占有相当份额，水平上也不亚于许多大企业，许多现在的大企业都是由当年的小企业由创新走上发展壮大之路的。中小企业由于其规模小、资金少、经营灵活等特点，在产品创新方面表现出自身独有的优势：

1.技术转换成本低，产品创新转向灵活。中小企业技术积累少、技术水平低、单位产品的资产占有量小等劣势在转向技术创新时会转化为优势，使得中小企业更倾向于抓住创新机会进行产品的创新。

2.中小企业因其企业规模小，组织结构简单，专业化分工水平低、程序化规范化水平低、创新管理及激励更为有效快捷等原因，更易于把握创新信息、开展产品创新活动。

3.资料表明，小企业比大企业更适于进行技术转移活动，因而技术转移在中小企业技术创新活动中有着更为重要的地位。

然而，中小企业在产品创新时所面临的种种不利因素却是更为主要的。

(1)资金来源不足。资金不足已成为制约中小企业发展的瓶颈，这里的原因是多方面的，包括自有资金少；融资渠道少，资金成本高；企业自身信用水平低，借款困难；我国资本市场不完善等原因。

(2)技术水平低、人才缺乏、信息滞后。除了部分高科技产业的中小企业外，绝大部分中小企业普遍都在技术、人才、信息等方面处于不利的状况。

(3)管理水平落后。我国中小企业中占多数的民营企业大多是由个体或家庭企业发展起来的，相当一部分中小企业不同程度的存在家族式管理或家长式作风，与大型企业现代化的管理理念相差甚远，管理手段简单落后。

(4)技术设备落后、创新意识薄弱。我国多数中小企业的技术设备陈旧落后，有很多是从大企业淘汰下来的，生产产品多为劳动密集型，技术含量和附加值低。满足于模仿或仿制大企业或知名品牌产品，创新意识薄弱。

三、企业产品创新的影响因素

影响企业产品创新的因素是复杂多变的，不仅涉及到产品自身所涵盖的诸如技术、市场等因素。而且这些因素与选择过程中的企业外部和内部因素结合在一起，形成一个纷繁芜杂、庞大的影响空间。

加拿大Robert・Cooper和Elko K leischmid（1996）认为，从公司角度看对新产品开发至关重要的四个因素是:1.高质量的新产品开发过程;2.明确的创新产品战略;3.充足的人财物资源;4.适宜的R&D支出；Von Hippel(1998)认为;“非常明了的是，越来越多的产品创新是由市场信息与技术信息共同作用的结果”。Makoto Takayama & Chihiro Watanabe(2002)将产品创新过程分为四个阶段：资料调查阶段，发现及研究阶段，开发阶段，市场营销阶段，并说明了各阶段相关的影响因素。Montoya-Weiss和Calantone认为四个方面的因素最为关键:1.战略因素;2.开发过程因素;3.市场环境因素;4.组织因素。胡树华（1996）在《新产品开发成败的影响因素调查报告》中认为使新产品成功的影响因素主要有：产品质量、能较好地满足用户需要、研究与开发能力、了解市场规模等。

四、中小企业产品创新影响因素及其控制对策

1.中小企业产品创新影响因素。根据前面分析，对中小企业产品创新具有影响作用的，除了一些与大企业共有的因素如新产品开发过程、市场环境、创新战略、技术水平等外，还有一些因中小企业自身特点而产生影响要素，这是我们更为关注的。综合起来讲，对中小企业产品创新有较大影响作用的因素大致有以下几点：

(1)国家有关的政策法规。在我国，中小企业由于规模小，抗风险能力低等原因，使得中小企业更容易受政府相关政策的左右。我国政府职能在某些方面对企业行为的“越权”也是不争的事实，政府过多的干涉反映在产品创新上，表现为创新产品的政策性与跟风性。这其中当然有利有弊，有利的是，追随国家政策可以享受到国家的一些优惠政策，利于产品开发与企业发展。不利的是，盲目跟风可能会使企业背离企业发展战略，走上歧途；也可能由于国家政策的不稳定性导致创新的最后失败。

(2)创新产品拟进入的产业环境。按照波特（M.E.Porter，1980）的观点，一个行业中的竞争，存在五种基本竞争力量：潜存的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。总的来讲产业环境包括几个方面，①竞争态势，也就是指波特上述的观点中五种基本竞争力量的态势如何;②产业技术因素，就是指创新产品拟进入产业的技术所处的状态，是处于发现阶段、发展阶段、成熟阶段还是衰落阶段;③市场集中度。就某―产业域中的特定企业而言，市场集中度所反映的是企业所处市场的垄断程度的大小;④进入壁垒。当创新产品拟进入新领域时，可能会遇到由资金、转换成本、销售渠道以及专利产品技术、独占资源、占据市场有利位置、政府补贴等所形成的进入壁垒。

(3)创新产品拟进入的市场环境。市场环境关键在于对消费者需求及变化的把握，掌握了市场信息，也就掌握了竞争的先机。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)认为：市场趋于饱和，消费者生活方式的持续变化及其更易受媒体影响的变化，消费者日益增长的对新产品的怀疑态度等是未来新产品开发困难越来越大的原因。能够满足消费者的需求，是创新产品的价值在市场上得以实现的前提条件，创新企业只有迎合、引导并创造消费者需求，创新选择才有可能获得成功。

(4)企业资源。企业资源主要包括:①企业技术积累及开发能力。从技术角度而言，影响企业产品创新的一是企业自身的技术积累和沉淀，二是从外部能得到什么技术以及两者的结合程度。②企业的综合财力物力。企业的财力物力的大小在较大程度上决定了企业承受风险的能力，也影响着企业产品创新过程。③生产管理能力。美国学者罗杰・施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。④财务能力。如：企业现有资金实力及融资能力能否满足产品创新需要；拟选择创新产品的开发是否会对公司财务链条带来压力等。

(5)企业产品创新战略。从企业层次角度来讲,产品创新战略可定义为:产品创新战略是企业根据其环境条件和可取得资源的情况,为求得生存和长期发展,对产品创新的目标、实现目标的途径和方法的总体谋划。企业在做创新产品选择时不能就单一的产品进行资源配置，而必须以总体的、长远的目光进行创新产品的选择，必须考虑系列化、全局化的产品安排，从而有利于企业的长期发展，增强企业竞争力。

2.中小企业产品创新影响因素的相关控制对策。(1)制定适合的产品创新战略。企业需要不断创新，但是不能无组织无目标地创新，否则漫无目标的创新活动既耗费资源、扰乱秩序，又容易使组织无所适从，一事无成。事实上，在产品创新过程中，战略应是龙头，企业的一切经营活动、组织活动及生产活动应是围绕战略展开的，产品创新活动也不例外。

有四个因素将会对制定创新产品战略产生积极作用:①制定创新产品开发的总目标,例如销售收入、利润等。很多企业没有制定明确的开发目标，从而造成项目开发的随意性、盲目性。②在企业新产品开发项目内大力宣传新产品开发总目标。项目小组工作的目的是为了实现共同的目标，应当让每个成员都了解制定的总目标和每个人的分目标及其作用。③明确战略集中的领域，指明新产品的努力方向。④确定新产品开发的长期行动方向。具有稳定的创新产品战略非常重要,若没有明确的战略行动方向，为短期利益驱动，将使项目开发不具有可持续性。

(2)广泛调研，拓宽信息渠道，及时掌握有用信息。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)指出:“一公司有关环境机会与问题的信息优势依赖于其接受其他公司忽略的信息的能力及其对该信息的反映能力。这一点长期以来被认为是一公司能够产生策略优势的信息系统的主要原因。”由此可见，在我们所处于的这样一个信息时代，准确有效信息的及时掌握，在任何时候都是把握先机的关键。这里的信息不仅是指有关市场环境方面的信息，还包括行业信息、竞争信息、技术信息、需求信息、企业自身资源信息等所有有关产品创新及企业态势的一切信息。创新产品选择过程其实就是在众多的信息中选择的过程。企业掌握的信息量的多寡，信息质量的高低，直接影响着选择的成败。

因此，拓宽信息渠道,建立起一个灵敏高效的信息获得及反馈系统是十分必要的。企业的信息获得及反馈系统，可以以企业现有的组织体系为依托，辅助于其他相关的子系统来组成。其主要任务是沿着企业组织体系，围绕企业的新产品开发计划，收集来自于外部（包括正式与非正式）及各子系统的反馈信息，为新产品开发提供和储备充裕的信息资源。

(3)选择适合中小企业的技术创新方式。由于前文所述的中小企业资金来源不足，技术水平低、人才缺乏，信息滞后，管理水平落后，技术设备落后，创新意识薄弱等在产品创新方面的劣势因素，如何在产品创新过程中扬长避短，发挥中小企业独特自身优势，是可以通过选择合适的产品创新途径得以解决的。

模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。模仿创新产品的竞争力主要得益于模仿创新产品的低成本和低风险，以及能更好地满足市场需求。①在技术开发方面，模仿创新不做开拓探索者，而是做有价值的新技术的积极追随学习者。率先创新者必须承担大量R&D投入与风险，而模仿创新则可冷静观察学习成功经验;②由于模仿创新免除了研究开发探索的大量投资，也能够在生产制造等方面投入较多的技术力量资金，在产品质量、性能、价格等方面建立自己的竞争优势。

参考文献:

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