项目管理的思考模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理的思考，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

项目管理是指：在有限的资源条件下，为了实现某项目目标而采取的管理活动，而项目管理中的采购管理则是从执行组织之外通过采购而获取的产品以及服务。在获取这些资源的同时，如何有效地使用资金和最大程度的利用资金是采购管理中的关键问题。而采购成本的控制则是影响项目成功与否的关键，在其管理中如何控制成本实现利益的最大化就要对采购成本加以控制。

一、项目管理中采购成本管理存在问题

采购人员的素质较低。在执行一个项目的时候，企业的决策者和采购人员在对采购成本进行管理中发挥了重要的作用。这些人员的素质对于采购成本的管理也是有一定的影响的。第一，如果采购管理人员缺乏对采购管理的认识，就会导致采购资金浪费而企业的现金流出现不足，进而导致企业项目投资加大。采购管理人员如果没有设计出详细的流程，没有对采购成本控制进行监督，就是影响采购人员的工作效率，造成项目执行时间被延误。第二，采购人员缺乏职业素养，就会出现谎报采购价使得企业增加加大的现象。采购管理人员没有法律知识和对市场的调研能力等也会对企业的采购产生负面影响。

供应商的选择。作为采购物资程序中的一个部分，对供应商的选择和采购设备以及采购原料质量的合格性有着直接的联系，而且还直接的影响到了采购成本的管理。从项目管理的上来看，企业产品的质量直接影响着企业的信誉以及企业项目之后的发展，如果采购的产品无法满足客户的需求，将会产生很大的损失。一些采购人员在采购的过程中过分重视价格，而使得采购的产品质量无法保障，而对这些产品的养护和维修最终导致企业的资金增加。所以，采购成本的管理不仅要重视价格问题更要重视其质量问题。

采购的流程问题。合理的采购流程对于采购成本的管理起着一定的作用。因为采购中的物流运输的时间并不是确定的，对时间的预算会有偏差，加上采购人员缺乏物流成本知识，忽略了时间在成本核算中的作用因此容易导致项目的执行时间被滞后。此外，目前很多企业使用的会计核算制度以及方法和物流费用的核算并不适应，这容易导致会计人员就不能有效的核算采购成本。

二、采购成本管理的有效措施

鉴于上述项目管理中采购成本管理储存在的问题，本章将提出几点应对措施。

供应商的选择。在采购的管理中供应商是重要的组成部分，而项目进行采购过程中要坚持公平竞争的原则，为所有符合条件的供应商提供平等的机会。这不仅体现了市场经济运行的原则，同时也是采购成本控制提高项目实施质量的要求。所以，在选择供应商的时候要从以下两个方面加以考虑。

严格按照程序进行采购。要控制要对物资采购的成本最关键的是采购过程的管理，通过堵住采购过程中的材料漏洞以减少采购的成本。在这个过程中要注意以下几点：第一，公开采购程序。生产部门要有详细的采购计划，在计划的基础上进行采购，凡是计划以外的物资都禁止采购，这样就可以减少不必要的采购成本。另外，根据生产原料使用的要求，在选择供应商的时候要进行调查，保证供应商提供的材料质量合格；第二，实现采购过程参与人员的多极化。采购的决策是经过科长以及计划员和采购员允许才能进行的，决策后的采购计划也可以由其他人员进行代替处理，这样就可以实现采购的程度化，而且还可以对采购的过程进行控制。

制定采购预算。之所以要制定预算是为了确保组织的内部工作可以对稀缺的资源进行合理的配置。实施预算不仅是计划中的一个部分也是组织政策的延伸。通过制定采购预算能够在实施采购行为前对采购的成本进行配置以及分发，而且还能形成一定的资金使用标准，这样就会使得采购过程中的资金随时被控制。项目管理中的预算包括采购的计划，询价计划、渠道和合同等。

如何制定好采购预算可以中以下三个方法中进行：利用成本选择的决策分析、确定项目需要的资源是要由自己生产还是需要依赖于外购获取，这种方法叫做外购分析法。使用该种方法主要考虑的是企业今后发展和目前所需之间的利益关系；第二种方法是短期或者长期租赁分析法，这种方法是在租金大小的基础上决定项目对外资源进行租赁的时限选择；第三种是专家意见法，也就是通过向有经验的个人或者单位咨询采购意见的方法。

建立市场信息机制。要利用好采购的环境最基本的就是对市场的掌握和了解。例如，通过采购的物资的种类、数量、价格和性能等参数对国内外市场的价格情况以及产品的供求信息加以了解。项目组织则要通过建立市场信息的机制才能充分的利用采购的环境。一个好的市场机制的建立包括以下内容：首先，有货物供应商信息的数据库，这样可以随时的找到符合条件的供应商和供应商提供的产品规格以及服务等准确的信息；其次，对同样的物资进行价格目录设定，这样就方便采购者可以对这些物资进行比较、筛选，还可以使用竞争的办法实现价格利益；最后，分析研究市场情况，对市场的变化进行预则，这样有利于为采购者在制定计划或者决定采用什么样的采购方式时提供可靠的依据。

科学合理的市场信息机制能够帮助采购者熟悉采购环境，才能在供需中找准定位，获得价格优势。否则就会因为无法了解采购环境的具体情况而造成采购预算超过计划，失去成本的控制优势。因此，在采购成本的管理中利用采购的环境建立市场信息机制也是减少采购成本的一个有效措施。

三、结论

篇2

引言

我国一直致力于重大科技项目的研究工作，针对重大科技项目研究工作的支持从未间断过。国家对于重大科技项目的科研工作一直是全力投入，大力抚持。然而，非常不幸的是，这些重大科技项目不是无法转化成生产力就是转化成果对于社会发展的推动与影响微乎其微或者是这些重大科技项目在完成以后就变成了落后于时代的产物。这些情况不由得不引发我们的深深的思考。重大科技项目在立项以后就必须在组织管理、技术研发、成果推广等方面做出相关预案，并对这些预案进行与时俱进的适当调整。重大项目的成功得益于一套系统化的、完整的解决方案，而不仅仅只是凭借着科研工作者们的科技经验。

一、重大科技项目的成功重在资源的开放与共享

任何一项重大科技项目都需要一定的资源，任何一项重大科技项目的成功都基于对某种必需资源的掌控。我国的各科研院所、各高校、各研究机构中都掌握着许多可以共享的与研究领域无关但是对于其他研究机构却极具参考价值的资源。那么对这些资源的共享就变得十分有意义。这也是西方发达国家的一些世界极具世界影响力的大学开放其某些已经形成成果或基础性的资源的原因。我国的科研机构要效仿这些做法，做法资源的开放与共享。资源的开放与共享减少了基础研究方面的重复投资，也从某种程度上开快了科研工作的开发进程与工作效率。科研工作可以在集成多项既有成果基础之上进行集成式的一体化研究，不但可以加快科研成果之间的融合，还可以开快交叉学科之间的成果交汇与转化。而且我国重大科研项目管理的一个最大的弊病就是一个科研项目只做一个课题，这样就使得一旦这个课题失败则整个重大科研项目整体失败，其实科研工作也可以多种经营，也可以划分为多个项目工作组，这些项目工作组之间可以共享信息与资源。可以分别同时进行各自的项目研究工作。重大科技项目的管理必须更加科学、更加规范，必须能够在开放与共享中依靠管理解决科研中的问题。以我国的目前现状而言，我国并不缺乏科研人才，我国的科研人才非常多，这些人才不仅在科研机构中存在，更多是存在于非科研机构，只要给他们好的机制，好的管理，这些人才就能够脱颖而出，大放异彩。而重大科研项目需要重点把控的就是对所有这些资源的整合工作。每一个重大科技项目都是一个系统的过程，都需要系统的管理机制。重大科技项目的成功在于借鉴既有成功经验、开放与分享科研资源。

二、重大科研项目的特征

我国的重大科研项目在一段时期内大有泛滥的趋势，其实重大科研项目是有其固有的特征与标准的。西方发达国家认为越是关系到国计民生的项目越是重大。我国在这方面则恰恰与其相反，我国在习惯上认为国家投入的越多越应该算是重大科研项目，其实这就是对于重大科研项目的认识上的一个误区。不仅与科研的意义相违背而且与人民的意愿也是背道而驰的。

1.到底规模大算不算重大科研项目这在我国是没有争论必要的。凡是规模大的就一定是重大科研项目。规模大必然投入也多。但是这类的大规模的“重大科研项目”在我国的最后结局都不是太好，给人一种雷声大雨点小的感觉。而且往往是这样的项目，在管理上极不透明，对于每一个工作项目的进程的目标与经费完没有详细的计划与实施细则。某些项目不仅伤财而且极易导致腐败。

2.跨专业跨学科较多的项目也不一定就算是重大科研项目，某些边缘科研项目可能跨好几个学科，但是其科研成果可能对改善国计民生没有太大的意义，而在我国目前就有许多这样的项目搞得表面上看风风火火，但是究其实质，却既不能在未来形成产业化更不能为国计民生到出多大的变化。这样的项目不要也罢。

3.层次高的项目也不一定就是重大科技项目，某些层次高的项目往往曲高和寡，既使研究出某些成果也无法形成产业化或者形成生产力，只能是系之高阁，表面上看起来光鲜，但是实际上却既不能推动基础研究的进步，又不能服务于国家的经济建设。正如鸡肋一样食之无味弃之可惜。

定义重大科技项目必须首先考虑人民的利益与国家的利益，人民的利益高于一切，国家的利益高于一切。如果重大科技项目不能对国计民生做出重大贡献那么这样的科技项目就永远都不能称之为重大科技项目。

三、重大项目的管理应加强科学规范

按照科研项目经费管理的规定，虽有总承担方，但合作单位或外协单位的研究经费却是早期确定好了，并且是直接拨给各单位，总承担方实际上对其他各机构没有硬性管理制约手段。

1.在管理过程中，我们设定管理100分，技术100分，量化一些指标，按照双百分管理。

2.日常管理方面每人一本帐。资金的花费必须列出细目，比如人员费、材料费、能源费，有时是总数花得合理，一些细目不合理。当然，我们这里也有一个账本，每个月去核对一下账目。此外，还在其他方面的管理如建立一些制度。

3.另外，我国的重大项目的管理存在着有形和无形的壁垒。英国在项目论证上有一个回避制度。如果想立一个课题，要先听争议，我国在管理上要有一套思路，可能会减少一些工作的难度。

四、重大项目的科普宣传应广泛开展

重大项目的义务，就是如何动态地把自己的成果转化出去，要不然，也不能算是重大项目圆满完成了。我国的操作人员的水平也不比国外操作人员的水平低。但我们的科学家与国外相比，在人文关怀、科普宣传、成果转化方面的理念还是存在差距。

五、重大项目的成功标准

对重大项目的要求要明确，尤其是政府出资的带有导向性的项目，应该满足三个方面的要求：政府满意，专家满意，百姓满意——也就是社会满意。我国做得比较好的重大项目如“神舟五号”，就满足了这三个要求。首先，政府是满意的，这是因为满足了政府从高科技战略方面的要求；其次是老百姓满意，提高了人民的民族自豪感；第三是专家的满意，他们的成果要能得到政府和社会的认可。

篇3

关键词：地质项目； 管理； 回顾； 思考

1.对推行的地质项目管理的回顾

很久以来，我们地勘单位就已经开始将地质项目管理作为改变和促进地质工作计划管理的一个主要方面去进行推行和实施。若干年的探索、发现和实践成就了现有的地质项目管理办法。而为了项目管理更有效的实施，也制定了多套文件全面执行。在这种有利的环境下，地质项目管理自开始的立项到最后的结算已基本形成了无缝循环，而地勘单位的地质工作中心也转向地质项目。同时项目管理网络系统有效的保障了地质成果的实现。

若干年来，多数地勘单位都着重从以下几个方面来推行地质项目管理。

第一个方面，创造竞争环境，为激发地质工作者对找矿的积极性将地质项目成果完成的质量和效益相结合。在年初确定总地质项目和总预算之后，按照不同的档次预留出预算的一定百分比资金，作为最终的一个奖励。换句话说就是当全年的地质项目完成后，在年末总结时通过评议给予在找矿过程中有重大发现和新的突破，或者是超额完成任务的单位部门奖励。在这个方面也有效的促进了各地勘单位的竞争性，在竞争中不断的成长。

第二个方面控制管理权限，地质项目可以分为两类：由单位控制的项目和由各地勘部门形成的队伍控制的项目。后者主要负责一般性的科研项目，他们可以自主选项立项，然后向单位报备。对于这类工作单位不需要加以干涉太多，只需严格审议，把好关键环节。

第三个方面投资分配的革新，将投资分配与项目档次相结合。坚守以下几个原则：首先为确保单位的工作均衡且公正全面的发展，投资的分配比例要按照项目的重要程度和类别分配。其次投资的分配主要是经济管理手段，行政管理手段作为辅助。最后各地勘单位将各项目所需资金按比例分配，充分考虑不可控因素。

第四个方面项目责任制的完善。在个别特殊的单位实行项目责任人制，即指地质项目的责任人直接负责地质项目的完成程度和质量，确保按时按质完成，否则将承担相对的责任。同时在一定的范围内对组员的构成、工具设备和奖金有分配和使用的权力。

2.推行的地质项目管理后取得的成效

在地质项目管理的推行实施后，地勘部门的管理体制、水平和找矿工作的工作效益都有了大的变化。我们可以从以下几个方面看出：

第一，投资分配与项目档次结合的理念转变了传统观念。旧的地质管理体制是按照人头分配投资。新的管理系统是从立项到最后的结算都要进行全方位的管理，单位则代表国家去分配地质项目然后验收成果。而单位的管理重点也变为地质项目的成果，在某些方面提高了工作效率、投资成效。

第二，地质项目的招标和投标的公开化透明化，创造了一个良性竞争的格局。不仅成本大大降低，也促进了地质工作者找矿的热情和积极性，提高了团队合作能力和工作效率。另一方面地勘单位内部的责任制有了更好的完善和发展。地勘队伍的负责人负责人员和资源的分配，将资源进行最优化的分配。对于有重大突破和发现或超额完成任务的队伍给予奖励，增强了奖励机制，将管理的重心放在了经济管理手段，而行政管理也仅作为辅助。

第三，“三化”目标的实现又前进了一大步。地质项目管理的实施以来，地质工作从开始的立项到最后的结算进行统一且全方位的管理。这有利于对地质项目成果的估价，为成果转变为“商品”创造了良好的条件。其次，地质项目管理的实行提高了地质成果的最终价值，并且大大减少了成本的投入，从而得到最优的效率。

第四，实施地质项目管理方法之后，确立了单位与下属部门（单位）的管理关系，地质项目的质量监督和控制体系也得到了更完善的发展。根据地质项目管理办法，地矿局主要负责项目的确立审查、和对成果的确认和验收。而地矿局的管理和监控的职能则下放给有关部门。例如在地质项目开展的过程中是由地勘单位去管理，又有单独的部门只起监督的责任。这样一来，地堪单位就可以更好关注地质工作整体的发展计划和其未来的布局。

3.推行的地质项目管理中存在的问题

虽然多个地勘单位在地质项目管理的推行过程中做了很大的努力和改变，在一定程度上促进了地质工作的发展，但是因为地质项目管理是由旧的体制衍生出来的，就不可避免的受到旧的体制的制约，在推行的过程中就会出现诸多问题还需要我们去解决和完善。

首先，地质项目管理作为新的系统工程其对立项缺少有效的评价模式从而使立项制度不够严谨。受投资分配和项目相结合的制度的影响，部分地勘单位误以为多立项目就可以得到更多的投资分配，从而造成立项时的前期论证不足，审核不严谨等弊端，最后导致效益的低下。其次是地质成果成为“商品”所有的价格问题。通过市场调研，我们不难发现社会对于地质成果商品化还是难以接受。而目前我们制定的价格也仅仅包含实际投入的成本费用，并不能很好的反馈成果的实际上的价值。这样计价的不合理性也导致了市场机制的非正常的运行，而贡献突出的地勘部门得不到与之付出相符的回报的现象，会导致模拟的地质市场很难继续下去。第三，地质项目的招标和投标的公开化，创造的竞争机制也使一些受地域、资源所约束的地勘单位处于不利的境地，并不利于地勘单位的发展。因此在项目管理中需要更全面的考虑。最后项目管理形式的问题。老旧的观念依旧在一些地勘单位占有很大的影响力，总会目光狭窄只看到自己单位或队伍的利益而忽视了在技术上的管理。

4.有关地质项目管理的改进设想

通过以上的回顾我们可以看到地质项目管理带来的发展和存在的一些弊端，但是为了项目管理有进一步的提高和发展，我提出了一些浅显的建议。

（1）开展与项目管理相互配合的改革，使项目管理的功能更加完善。地质工作体制改革的主要内容是地质项目管理，但地质项目管理的推行也同时与地质工作的各个环节与层次相关联。例如技术的管理、人员的分配、设备的分配、计划的设定等各个方面。只有在推行地|项目管理的同时关注和项目管理相关的各个方面的配套改革，才能到达预期的效果，使得地质项目管理得到有效的实行。

（2）资源利用率达到最优化。地矿局对于不同的地质项目的投入，应该根据地质工作的特点和不同的地质工作进展进行分配。将地质项目管理与最终成果收益结合，促进地质工作者的积极性，充分利用经济管理手段去达到资源配置的最优化。

5.结束语

综上所述，在对推行地质项目管理的回顾中，其对于地质工作的体制上带来的变革是不可忽视的，但同时在推行的过程中我们也发现的很多不足之处，这更有利于我们对地质项目管理的完善和提高。地勘单位的管理水平的提高使“三化”的目标变得更近。

参考文献：

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1　思路要清晰，方法要正确。开展一项工作，首先需要理清思路，找到正确的方法。也就是“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”的过程。根据方向确立策略——高层决策；依靠方法制定程序——中层管理；实施监督推进执行——基层执行。脉络清晰，一一对应。

2　做到持续改进。完成了“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”之后，接下来是“进行计划、控制和实施”。这一阶段的工作即实施和执行，也是项目成败的关键阶段。虽然项目是阶段性的，对项目管理仍具有指导意义。PDCA循环控制理论，计划、执行、检查和改进，把一项工作描述为一个流程，道理很浅显，实际工作中也很管用。在实际工作中进一步细化：工作有计划，人员有安排，专业有协调，质量有监控，进度有掌握，完工有验收，汇报有反馈，安全才能有保障。

3　重视团队建设。上述两点，涵盖了管理的各个阶段，完成科学管理“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责，进行计划、控制和实施。”的各个步骤就能做好一个项目吗?不，还需要做好团队建设。

借用《孙子兵法》中“齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也；故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”在海上油田开发的工程和生产管理中，业主、作业者和承包商以及分包商做到全员参与向着一个目标共同努力(齐勇若一)，在法律法规、标准规范和岗位职责以及工作程序的约束下做到利益共享、责任分担(刚柔皆得)，使所有参与人员能够步调一致形成高效团队(携手若使一人)。这与中美合作渤海曹妃甸油田的团队精神“一个团队，一个步调，一个目标”形神一致，异曲同工。做好项目要重视团队建设；经营公司要发展企业文化；治理国家要树立民族精神。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。

4　搞好人员配置。日本学者赤松要(AKAMATSU)在1935年首次提出“雁行形态论”，用于研究二战后东亚国家经济与产业结构变迁，在这里将其内涵外延至人员配置上来。采用“雁行配置”形式，而非“方阵配置”，有动物学选择规律，内部运行机制优越。海上油田工程和生产管理队伍采取“雁行配置”，做到“老中青相结合，传帮带互促进”，从油田和人才的长远协调发展看，可以使整个队伍的综合水平保持相对稳定，符合公司人才发展战略，有利于公司既定政策的延续和执行。

5　讲客观重事实。管理者的管理风格直接影响着队伍参与管理的意愿和程度。项目的每一位参与者，无论业主，还是承包商，均应实事求是，对人事物要客观。中海油前任首席财务执行官邱子磊曾指出：管理者要“抓重点，弃好恶，略风影，重事实。”

二、三点特别注意事项

1　换位思考。换位思考实际上是站在不同角色上重新审视环境。你会发现事物并非黑白两色，非对即错，你多他就少，还可能有第三种选择。中央电视台经常播出“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”是对换位思考富有哲理的诠释。

2　鼓足士气。西方学者将管理的基本要素归纳为“7M”即：Men，Money，Methods，Machines，Material，Market

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Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, and effective management through the implementation of project management methods, to achieve the goal of development of the enterprise. The project started, the bidding, should take the whole process of construction and acceptance management measures are discussed, presents some management methods.

Key words: construction project; project management; project management

中图分类号：TU71

工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的,它反映了设计者、施工者及材料商的投入。项目的一般概念无论是生产活动还是经营活动,若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出,这些活动都具有项目的特征,如:都具有一定的时间限定,都需要由人来完成,都需要消耗一定资源,都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。

1建筑施工管理及项目管理现状分析

1.1 建筑施工管理中存在的问题。①建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。②工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。③安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。④对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。

1.2 建筑施工项目管理弊端。①部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。另外,施工人数方面只关注人多,而忽略工人素质,致使常发生安全事故。②有的单位注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。③在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。

2 工程项目各阶段的分析

2.1 工程项目的启动

企业如何认定项目的启动是一个不明确的问题,有人认为在工程施工准备时即工程启动,有人认为立项获得批准后即为工程启动。应当认识到无论是工程类项目或是其它项目,都需要动用资源,界定启动的时间点应定位在组织授权动用资源的文件或批复生效之日起。

工程项目的启动过程是由职能管理层或市场调研部门根据市场情况产生项目概念,以项目建议的形式上报上级主管部门,经主管部门批准后进行市场调研,取得的调研成果交管理层审核,审核通过后正式批准进行初步可行性研究,初步可行性研究通过后,再进行可行性研究,在这一阶段应能够估算出项目的成本,可行性研究通过后,进入工程初步设计阶段。在可行性研究获得批准后,即可认定项目启动。

2.2 工程招投标管理

《招投标法》规定,评标不能由招标人或其机构承担,而是要依法成立评标委员会,评标委员会是负责评标的临时组织,负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审,向招标人推荐或直接确定中标人。评标委员会由技术、经济等方面的专家5人以上单数组成,其中技术、经济等方面的专家不得少于2/3,一般从国家或省级评标专家库中随机抽取。经评审的最低价投标价法:这种方法一般适用于通用技术、性能标准或招标人对其技术、性能无特殊要求的招标项目。评委会应根据招标文件规定的价格调整方法,对所有投标人的投标报价进行调整。以报价明显低于标底的,必须经过质询和答辩,以保证报价合理。 2.3工程项目监控

工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理,并协调参与项目建设各利害关系方的关系。监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理,同样产遵循项目管理的一般过程。

项目监理是依据法律规范、合同约定对相关主体进行监督、检查和评价,并采取组织、协调,以促进利害关系者间的合作,共同完成项目目标的过程。项目监理过程一般由监理公司承担责任和义务,主要监理人员有总监、总监代表、专业监理工程师、监理员等,监理方式有:见证、旁站、巡视、平行检查、设备监造等,处理方式有:成本索赔、批准临时延期和批准延期等。

2.4 工程验收过程

①准备阶段:主要是对局部、分散、零星工程进行收尾,同时作好团队的思想工作,准备好验收材料并进行分类、归档、整理,形成完整的验收材料,同时为做好查询和检索工作做好准备。②自检。项目经理应当组织项目团队按正式验收的程序进行预先检验,发现问题及时纠正,同时应当填写自检报告。③提交验收申请。以书面形式申请、报送验收材料,提出验收申请。④验收方组成验收委员会,对验收的材料进行预审。⑤现场初验。验收委员会对项目进行初步检查,对不符合之处提出修改意见,限期整改。⑥正式验收。由验收委员会、在初验合格的基础上进行全面、细致的正式验收,包括单项工程、单位工程、分部工程,对不合格的部门再次限期整改直至合格。⑦签署项目验收合格文件。签署项目或阶段合格文件,对具有等级评定的项目同时评出优良等级,投资性项目应办理移交资产。 3 推进项目管理的方法

3.1 更新管理观念 企业的主导者是领导层,企业的发展在于管理层的远见卓识,高层管理者是管理层的实际操控者,因此企业的发展主要依存于高层管理的正确决策,企业存在于市场中,是社会财富的创造单元,也是竞争主体,先进的理念会给企业带来机会,守旧的思想将会导致灾难,因此企业必须时刻注重更新观念,与时代同步。企业的观念更新,关键是是领导层观念的更新,这不仅仅是因为领导者在企业中的地位,更主要的是领导者可以站在市场和企业的高度认识问题,将自己的认识与市场的作用结合起来,更有利于指导企业的运行和发展。

不同的管理层次对更新项目观念的要求是不同的,对于高层管理者,应当树立起项目管理的哲学思想,高瞻远瞩地审视企业的战略目标,评估战略目标的实现程度,项目的支持性，以现代项目的思维理念看待和处理问题;对中层管理者,主要应注重管理流程和管理思维,注重从管理角度把握项目的组织、规划、协调和对组织目标的保障程度;对于操作层,应主要关注于技术、技能和操作技艺。

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近年来，在国家及地方相关政策的推动下，高等学校已经成为我国科技发展的重要力量。而然，因为种种原因，目前众多高校把科研项目管理工作的重点并未放在加强对科研项目的日常管理，提高科研项目的质量，而是把工作重点放在申报科研项目数量，争取科研奖励上。这种观念对科研人员有极大的负面影响，严重影响在研课题的完成质量，不利于高校科研水平的全面提高。

1 高校科研项目管理中存在的问题

1.1 重申请，轻管理

科研项目管理一般包括项目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要内容为科研项目的申请、评审、立项;中期管理包括科研项目的计划编制、组织实施、检查督促和阶段总结;后期管理为科研项目的结题总结、和专著的出版以及被引用情况的信息收集、统计、分析评价等。各期管理工作在科研管理中所处的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在实际工作中，重前期项目申请而轻中后期管理过程的现象普遍存在。另一方面，高校科研人员科技成果转化意识淡薄，在完成课题研究后只关心发表了几篇文章、能否获奖，至于成果开发、转让，认为那不是科研人员的事，致使大批科技成果转化流产。如果高校仅将重心偏向于科研项目的立项，而忽视科研实施过程的质量控制，就很难有高质量、创新性的科研成果，更不会有后期的开发转让，实际上达不到科学研究的目的。

1.2 重形式，轻绩效

高校科研管理部门对科研项目的考核更多地注重形式，而忽视了对项目执行的过程和经费绩效的考核。一方面，虽然科研项目的合同或责任书作为最基本的法律文书，详细地规定了任务下达单位和项目承担者的责任和义务，以及最终的成果形式，但是，在实际的科研管理工作中没有进一步完善科研合同或责任书管理，尤其是细化年度目标和最终成果目标，以及明确相关的违约责任，规定违约追究的办法。因此，结题时很难对科研成果进行实质性的审核，许多项目的验收和鉴定都流于形式，对于完不成科研计划者没有相应的责任追究条款，造成处理起来无据可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中没有形成对科研项目进行绩效评估的制度。目前，一些获得资助的研究项目在结题时无成果，或成果水平低，几万元，甚至几十万元的项目，结题时拿几篇水平不高的论文充数，一些应用研究的项目，不考虑市场需求，闭门造车，取得的所谓成果不能得到实际应用，成果转化率低。由于缺乏科研项目绩效评估制度，没有对科研项目的投入和产出进行评估，无法得出有力的数据来说明项目的经费绩效，因此也就难以采取相应的措施来提高科研的效益，造成科研经费的效益低下。

1.3 重考核，轻监督

我国不少高校实行的科研量化考核管理，一般以、获得科研经费的数量多少等指标来评价教师的科研水平，这种做法虽然有利于调动广大教师的科研积极性，但过度量化、周期很短又助长了高校教师片面追求数量的功利化倾向;同时，经费管理不规范使科研资金流失比较严重。一些高校为了鼓励教师科研，科研经费管理不重视成本核算，对科研资金的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程缺乏综合管理和必要的财务监督，造成科研人员转移、套取科研经费等问题普遍存在，使得科研经费的使用效益大打折扣。

2 加强高校科研项目管理应采取的对策

首先，作为学校的科研管理部门应转变观念，重视科研项目的中后期管理，保证最大限度的合理利用科研经费，提高绩效，并注重科研成果管理。

2.1 建立准确、有效和可行的科研绩效评价指标体系

指标体系在结合学校具体情况的前提下，尽可能的与国际接轨。同时，指标体系必须符合科学自身发展规律，不同学科应有不同的评价标准，人文科学与自然科学应有所不同，基础学科和应用学科应有所不同。

2.2 抓结题，促成果

将项目执行情况，尤其是完成情况直接纳入考核内容，作为晋级、晋升标准。使科研人员能认识到执行项目与申报项目同等重要，结项比立项同等重要。另外，还应从制度上保证科研人员按任务书要求实施科研项目，按时、高质完成项目。

2.3 加强科研计划实施和成果管理工作的相互衔接

为了促进科研项目顺利转化，科研管理部门的计划和成果管理工作在组织结构上要职责明确，互相配合，工作沟通互补，保证对项目实施全过程的了解和管理。对重大项目或重点课题试行“一条龙”的管理模式，即从立项到实施，从成果鉴定到推广应用的全过程，都由专人进行系统管理，逐步总结经验并全面推广。

其次，完善科研量化考核管理制度，激发并保护教师的创新积极性。

坚持科研工作考核的激励约束导向，但必须由偏重数量向注重质量转变，重点是完善科研考核指标体系，根据不同学科、不同教师的实际情况及差异，确定不同的考核指标，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教学和科技创新工作的规律与实际，适当拉大考核的时间跨度，允许和宽容教师科学探索的失败，关键看做了什么而不是简单追求结果和数量，避免急功近利的倾向，引导和保障教师以充分的时间与精力潜心学术、投身创新，努力做出原始性、基础性、高水平的创新成果。

第三，加强科研经费的筹措与规范管理，充分发挥有限资源的作用。

目前，高校争取的科研经费数量虽然可观，但总的来说我国高校科技创新的经费与资源并不充裕，不同地区的高校之间也极不平衡。因而，政府财政在加大投入的同时，高校自身也要开源节流，通过多种途径多方筹措科研经费。与此同时，高校要切实规范科研经费的管理，将科研经费的使用管理纳入学校的审核监督之下，既要尊重课题负责人的经费使用审核的自主权，又要明确规定经费报销的项目范围，如设备仪器采购、书报资料订阅、外出学习调研等，允许合理的劳务报酬等支出，但总体要求必须与科研项目紧密相关，确保将有限的科研经费用在刀刃上。

第四，提高科研管理人员的素质。

科研管理人员既要有崇高的敬业精神与良好的职业道德，又要有较高的信息采集能力与沟通能力，同时还应具备科技创新意识和服务意识以及良好的组织协调能力。高校科研管理部门对科研课题的申报和研究工作起着穿针引线的作用。因此，作为科研管理人员，要有横向联系和纵向联系的能力，既同本单位科研人员保持密切的联系，对其科研动态和科研成果心里有数，又与上级科研部门保持密切的联系，对其政策和指示了然于心，并且能够把二者交流的各个环节协调好，这样才能促进科研工作的全面有效开展。

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施工企业的项目管理涉及内容十分复杂和多样化，例如人员调配、原材料保障、生产设备管理、工程技术使用、建设资金分配、信息管理和质量监管等。这些环节都关系到施工企业施工进度和工程质量，展现了一个工程企业的综合实力。建筑企业是负责项目管理的主导者，一个工程项目质量高低，直接取决于项目管理中施工环节的控制和管理水平。因此，施工单位要将项目管理作为最重要的工作内容来对待，将其视为决定企业生命的重要因素。

一、项目管理的若干问题

（一）企业与项目关系模糊不清

一方面，企业没有树立科学的项目管理观念，存在职责不明确、管理制度松散等问题，大多企业没有针对项目管理建立有效的监督机制，项目管理工作只存在表面形式，没有真正发挥作用。同时，企业发展目标与项目管理之间也存在严重背离的情况，使得项目管理没有真正纳入到企业长期发展规划当中，导致项目管理利益无法得到有效保障。从大多企业负责项目管理的机构配置情况来看，其管理功能十分弱化，本位主义严重。企业项目管理能力薄弱，没有形成系统有效的管理机能，这十分不利于企业总体经营效益的提升，严重影响了企业总体盈利能力。

（二）资源管理薄弱

项目施工单位存在严重的人力资源管理问题。有的企业根本没有建立科学系统的人力资源管理制度，仅仅停留在人员工资核算最基本的层面上。 由于缺乏科学合理的人力资源管理制度，使得施工企业的人才管理水平严重低下。这个问题的存在，直接导致了许多施工企业的高技能人才的大量流失，增大了企业技术人才队伍的不稳定性。高技术人才对于任何企业来说都是宝贵的财富，没有了他们的贡献，企业发展就毫无根基和源泉，最终丧失长期发展的动力和基础。

（三）没有树立正确的成本控制观念

经过多年的发展，大多数施工单位对成本控制有了一定程度的了解，并总结出了本企业的管理方法。但是从全局成本控制的角度来看，许多企业还存在诸多问题和缺陷，例如没有建立工程材料使用监管制度、没有制定严格的采购程序、没有对各项支出明细进行明确区分和归类等。许多企业对新型施工项目的成本因素缺乏深刻认识，导致许多新情况发生影响项目管理效率。同时，不少施工单位没有重视到技术创新的重要性，对影响工程造价的一些隐性因素没有明确。在现代市场经营环境下，企业必须以盈利为主要目标，尤其是在我国当前市场制度尚不健全的情况下，广大施工企业必须要转变经营观念，树立以市场竞争为主导的经营目标和策略，为社会提供更高质量的工程项目。

（四）风险管理与预警、防范机制不健全。

从当前情况看，不少施工单位没有树立正确的风险防范意识，他们将企业遇到的各种经营风险简单的归结为来自市场激烈的竞争而已，没有对各种风险源进行明确区分。企业管理人员对于建筑市场认识十分有限，没有制定预防工程被突况中止施工的应急方案，对于市场激烈竞争没有制定科学合理的解决方案，对市场份额的下降没有深入分析其背后存在的原因，对于企业高技术人才队伍建设没有制定系统的管理办法等等。

二、项目管理的思考

（一）思考之一：要摆正企业对项目管理的认识。施工企业管理人员要高度重视市场调研工作，要将项目管理作为一项重要工作任务来抓，将其纳入到企业长期发展规划当中。要不断提高优化项目资源管理效率，科学配置各方施工资源，以全局利益最大化为目标来统筹各施工部门，以此作为提升企业总体经营效益的重要手段和途径。因此，建筑企业要结合当前市场发展新形势，建立适合当前项目管理的管理模式和制度。其中，要对项目管理中的权力关系进行梳理，保证权责一致，不断提高对权力运用的管理监督水平。

（二）思考之二：要重构企业内部项目管理架构。企业项目管理部是直接负责项目管理工作的部门，它工作效率的高低直接影响整个项目管理效益的好坏。高效的项目管理工作必须要以科学合理的机构组织为基础。因此，要将工程项目管理机构建设作为重要工作来抓，要本着“高效、务实、科学、经济”的原则来打造一支高效的项目运作和管理工作队伍，建立以工程效益为导向的项目管理模式；此外，还要针对项目管理部门工作岗位内容进行重新梳理，避免一岗多责的情况发生，为技术人员提供发挥个人才华的空间和机会，提高项目管理部门的工作效率和技术水平。

（三）思考之三：要科学配置项目管理资源。企业必须要根据投入-产出原则来配置生产资源，努力提升资源投入回报率。因此，企业要将项目资源优化配置作为重要工作来抓，要根据项目管理工作需要，投入精确的资源最大程度提高项目收益。

（四）思考之四：施工企业要加强成本控制力度。成本控制，就是指企业对各项工程成本支出进行科学合理的规划和管理，确保投入-产出比达到成本管控需要，避免各种无谓的损失和浪费，不断提高项目总体经营效益。施工单位要专门成立项目成本管理部门，将成本控制作为其重要工作来抓，通过明确工作职责和考核细则，来加强成本管控。要针对不同施工环节设置项目管理子目标，通过对施工各环节的控制来提高项目成本管理效率。

三、结束语

总之，建筑施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，加强项目管理，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席.

参考文献：

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Abstract: the real estate has been China's current hot topic, as developers, how to improve the development of the project management level, reduce the construction cost, is the research hot spot. This paper expounds the current real estate development project management present situation, the method of management, and probes into the project management measures.

Keywords: real estate projects; Management; Optimization measures

中图分类号： F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

近年来，房地产业的发展迅速，给我国经济发展也带来了新的面貌。然而，在房地产发展中也存在着诸多问题，导致了房地产价格波动严重，这些不稳定因素对房地产业的发展是具有一定的影响。通过有效的管理措施进行有效的控制，是可以降低房地产业发展中的风险的。做好房地产项目的管理工作是有效规范房地产业发展的措施。本文主要对房地产项目管理中的问题进行了简要的总结，进而重点分析了房地产项目管理的对策。

房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。本文从项目管理的风险管理、成本管理、质量管理、进度计划管理几方面进行了简要的阐述。

二、我国房地产业的现状分析

（一）房地产企业资产负债率偏高，经营风险大

由于历史上的种种原因，我国房地产企业普遍存在着自有资金不足的问题，企业所需资金主要是靠银行贷款解决。目前，我国房地产企业资产负债率多在70％以上，有的高达90％。这种过高的负债必然影响企业的资信，增加其运作房地产开发项目的财务成本，使其盈利水平下降或出现亏损现象，甚至引发负效应的连锁反应。

（二）房地产企业信用差，不重视品牌的创立

由于我国的房地产企业的利润率一般都超过社会其它行业的利润率，同时由于房地产开发业的进入壁垒较低，开发商短期行为严重，既没有长期的企业发展规划，也不重视自身的信用和品牌，面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生。这不仅侵犯了消费者的合法权益，而且直接影响着房地产企业自身的发展。

三、房地产工程管理的方式

（一）选择优秀的勘探和设计单位

优秀的单位是工程建设的先头兵，一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位,提供合理的基础设计依据,从而节约工程的造价。一个优秀的设计单位能精确地对房屋进行设计,优化工程结构,减少并且避免不必要的浪费,节约了工程造价并加快了工程进度。

（二）选择素质高的施工企业和项目经理。施工企业和项目经理的素质好坏,直接关系着工程进度和工程质量。怎么去选择,应当有一个整套的组织架构。施工企业的技术和设备有助于工程更好更快的完成使命。企业诚信度高证明企业一贯都有可靠的技术力量和声誉。一个优秀的项目经理对房地产的工程管理具有推动作用。他经验丰富，对工程的把握恰到好处。只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。

（三）建立高效合理的管理模式。高效的管理模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类。如:工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。

四、房地产开发工程项目管理优化措施

（一）加强房地产开发项目风险管理

风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：

1、风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，迫不得已的情况下，才能采用。因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。

2、风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，一是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。二是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。

（二）全面完善项目成本管理

项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小，选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中重点控制的相关内容。

纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量分析来控制造价成本。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。

1、必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建筑单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建筑单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回；对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。

2、加强施工现场的管理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。

3、加强施工内容的预判，如在室外总体工程施工前，应对景观绿化图纸与综合管线图进行比对、调整、实施。方可将可能出现的因管线与景观绿化的矛盾消化在图纸中。

（三）项目质量管理

在房地产建设过程中，如果出现任何质量问题，不仅给居住着带来严重的生命威胁，也给建筑企业带来了制约发展的问题。目前，由于房地产业竞争趋势严重，众多商家为了尽早的收回成本，获取更高的经济暴利，在施工过程中过分强调施工进度，对施工质量忽视，导致了房地产项目的质量不达标。当房地产交付使用的时候，质量问题频出，对人们的生活造成了影响，对居住者的经济造成了损失，同时，也对房地产企业的信誉造成了严重的影响，阻碍了其继续发展。

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。针对重要分部分项工程，必须采取“样板先行制度”，先施工样板，组织监理、总包、分包单位主要负责人对样板进行检查，确认后再进行大面积施工。

房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，其素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。

（四）项目进度计划管理

房地产公司在一个项目前启动前，就应该编制项目总进度计划作为A级计划，根据A级计划编制相应的次一级计划，如：勘察计划、出图计划、工程招标计划、总分包工程施工进度计划、配套工程施工进度计划、验收计划等，暂且称之为B级计划，再根据B级计划编制相应的更详细至施工工序的计划，称之为C级计划。计划的编制完成后就是根据计划的执行情况，每月、每周检查现场对计划的实施，使现场进度始终处于可控范围内。

五、结束语

房地产工程周期长，综合性强，在工程的不同阶段，工程管理内容的侧重点不同。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。开发商加强自身的经营管理水平，获得良好的经济效益和社会效益。所以，既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本，加强房地产工程管理有着重要的现实意义。

参考文献：

[1] 龚宇澜.论房地产开发项目的市场定位[J].企业家天地(下半月),2005,(9).

[2] 赵红波.房地产开发建设项目环境影响分析[J].北方环境，2004.29（5）：68～70.

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Thinking about green building project management

王定松

Wang Dingsong

湖北工程学院城市建设学院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1、绿色建筑的概念

绿色建筑概念的提出始于19世纪末和20世纪初。20世纪60年代，美籍意大利建筑师保罗索勒瑞首次提出了著名的“生态建筑”(绿色建筑)理念。绿色建筑是指为人类提供一个健康舒适的居住、工作、活动空间，同时实现高效率利用能源、低限度影响环境的可持续建筑物。绿色建筑的内涵丰富。在能源和环境问题层出不穷的当代社会，绿色建筑越来越受到人们的重视。对于它的保障和实施，需要三个方面的内容，一是业主在策划期间的绿色规划，二是设计师的绿色设计理念，三是施工阶段的绿色施工。

1.1、绿色规划: 绿色建筑工程应当在业主的要求下按照绿色建筑的标准进行规划和建设。例如，在规划时应要求建筑用地内无排放超标的污染源，建筑实施过程中应不破坏当地文物、自然水系等自然环境。城市建设行政主管部门也应负责绿色建筑发展规划和实施计划的制订、组织协调、监督管理等工作。

1.2、绿色设计: 指业主或设计方的绿色技术设计方案，目的是节能降耗、保护环境、维持自然生态平衡。它包括节约生态环境资源、提高能源利用率、减少环境污染三个方面的设计。旨在优化建筑内外部环境、保证居住健康舒适、使用高效经济。

1.3、绿色施工: 指在工程建设中在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学的管理和技术，减少对环境负面影响的施工活动，最大限度地节约资源。例如，在施工期间进行技术经济分析，确定最环保的施工方法; 结合施工方法，进行材料使用的比选，确定最合适的施工机械、设备使用方案，降低材料的储存成本和运输成本; 运用先进的绿色施工技术、绿色新型材料等。

2、绿色建筑施工项目管理的意义与必要性

绿色建筑的项目管理可以说是一种新型建筑项目管理，是伴随着一系列绿色建筑的出现而出现的。通过在建筑项目的整个周期内，采用整合了传统项目管理与生态学的新理论、新技术和新观点进行项目的策划和控制来达到项目建设的环境目标、质量目标、进度目标以及投资目标。通常来讲，项目管理涉及到建筑工程的每个环节，包括项目前期策划、建议书、可研报告、设计、施工以及竣工验收等环节，所以说项目管理在建筑的施工中具有极其重要的作用。

2.1、有利于项目各参与方协调工作

绿色建筑施工，除了包含有建筑行业的单位和人员，还有别的比如经济、文化、自然等领域的人才，这些人员在项目的整个施工进程中是需协调统一，才能发挥最大作用。通过项目管理，可以明确各自职责，从而各司其职，使得建筑项目的每个环节连贯运行，工作效率提高。同时也有利于集中行业优势，使建筑项目的环境因素、经济因素以及社会因素等诸多因素处于平衡和谐状态，减少建筑项目对于环境的损害和污染，实现真正意义上的绿色建筑。

2.2、有利于建筑行业的整体发展

新时期，更多的科学技术使用于人们的日常生活中，给生活和经济发展带来更多利处。建筑项目的管理要求是建筑-自然-人能够协调可持续发展，从而提供更多的实践知识为绿色建筑发展探索新的途径。在整个项目管理的过程中，通过融入绿色理论、观点以及手段等，总结经验、开拓创新，有利于建筑行业的整体发展，实现新的突破。

2.3、有利于建筑项目实现环境效益、经济效益和社会效益的最优化

在建筑项目的整个施工过程中，各个环节工序联系紧密，建筑对环境的影响以及环境对建筑的发挥作用都必须给予重视。随着环境条件的变化进行管理重点的调整，追求建筑环境效益、经济效益以及社会效益的最优化是项目管理的目标之一。项目管理的过程具有链状式、动态式以及渐进式的特点，这就保证了建筑项目从设计到最终立于地面的过程中是一个统一的整体。

3、绿色建筑项目管理难点分析

3.1、建筑定位与经济性能平衡较难

我国绿色建筑起步较晚，在技术以及理念上还不是很成熟，受到一些原因的影响，现阶段绿色建筑项目的实施中建筑物的功能定位与经济性定位不能很好的平衡，主要体现于绿色建筑所使用的新技术，尽管能够达到建筑绿色的要求，但由于技术发展晚、成熟度不够，使得技术实施的费用比其带来的效应更高，这变成为绿色建筑实施的重要因素之一。

3.2、建筑周期过程的割裂问题

项目的全寿命周期是由决策、设计、施工以及营运等构成的，传统的模式下是按照阶段来进行划分，各个阶段是由不同的项目方来完成。而对于绿色建筑，更强调的是各个阶段要体现绿色的这一特点，这就要求建筑项目实施过程具备很好的连续性和整体性，在项目的规划阶段采用能够体现绿色的设计方案，在施工阶段还要应用新技术，最后的营运阶段也要能够达到绿色建筑的预定要求，将其设计目标和使用目标完全、综合的体现。

3.3、专业写作技术融合问题

由于绿色建筑在施工过程中涉及到很多的专业，并且专业之间的跨度和差异也是比较明显的。专业技术的技术不同使得各个专业在项目的施工中考虑问题角度和出发点都不同，这就给建筑项目带来一定的难题。比如，风力发电技术不仅涉及到电气专业和通风专业，也涉及到土建专业等方面的安全问题。

3.4、组织管理问题

绿色建筑项目设计的参与主体相对较多，使得项目又具有复杂性。与传统的组织理论强调的任务分工不同，在绿色建筑中由于存在咨询顾问和施工涉及的专业分包单位等不同，项目的组织与协调的工作具有了不同特点。采用该模式，往往会使项目的规模庞大、管理层增多，这就使得工程的沟通出现困难，管理层对于施工层的监督难度增大，项目关系紧张，对统一指挥和调度产生影响。

4、绿色建筑项目管理的措施

4.1、目标控制

在绿色项目进行过程中发生的问题，会对项目的目标产生影响，所以为了保证目标的顺利实现，要进行目标控制：首先要将建筑项目的整体目标进行分解，将贯穿于前期策划、设计、施工以及运营阶段的目标进行分解，便于管理和监督；其次是项目的施工过程中采用动态控制的方式进行目标管理，将绿色建筑项目从粗到细划分为不同的层次，然后根据不同层次的内容制定相应的管理措施，利用动态管理的原理使各个层次间更好的协同统一。

4.2、投资控制

绿色建筑相比传统的建筑来说，投资要大一些并且投资的回收速度相对较慢，初期的投资能够换来的节约资源的效应通常是很多年后才能显现的，而且主要是以社会效益和环境效益的形式。绿色建筑的投资控制可以从微观控制和宏观控制来进行，微观控制是采取有效的控制方式降低开发商的一次性投资成本并且要充分的考虑国家政策，宏观控制是从社会生态效益角度出发，对绿色建筑节约的生态成本和长远利益进行计算，进一步减少生态成本并获得更大的生态价值。

4.3、人员管理

对于项目管理，要求管理人员具备较高的综合素质，不仅仅需要专业的管理知识，还要掌握生态学、文化学、社会学等涉及领域的知识。同时也要掌握建筑项目的现代管理方法，密切关注相关领域内最新的技术发展及应用，从而能够高效的组织和协调工作人员提高工作效率并且有效的解决管理中出现的问题，使得绿色建筑能够通过科学有效的项目管理保证工程的顺利进行，达到既定的施工目标和质量要求。

5、结束语

综上所述，绿色建筑的发展并不是简单的建筑设计和技术方面的问题，有效的项目管理在发展绿色建筑上也起着非常重要的作用。绿色建筑的可持续发展不应仅仅表现在前期的策划设计和后期的施工运营上，它应贯穿在整个项目管理的全周期中，并且不断完善和创新。

参考文献：

[1] 段春伟：《建筑项目绿色施工评价体系的建立与研究》，《建筑科学》2009年10期

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二、企业项目管理的重要性

项目管理属于管理学的一个分支，而所谓的项目管理就是指企业在项目活动中应用专业的知识、方法、技术，使项目能够在有效资源条件的约束下，实现或超过项目预期的效果的过程。对于企业而言，项目是企业经营活动的重点，加大项目的开发是企业获取经济效益的重要途径，而企业经济效益的好坏与企业项目管理工作有着直接的关联。首先，对于企业而言，它是市场主体的一部分，而就目前来看，我国市场经济体制还不够完善，企业在参与市场竞争过程中需要承担很大的风险，在企业项目开发中，如果企业疏于项目管理，那么企业的经营决策就会出现很大的披露，使得企业项目面临着风险，进而不利于企业的发展；其次，企业在拿到一个项目后，需要对项目进行综合分析，需要策划对项目进行系统评估，如果企业不重视项目管理工作，相关 工作人员可以锁芯所以的对项目进行决策，势必影响到项目决策的科学性。而加强企业项目管理，可以提高企业项目决策的科学性，降低企业项目风险，提高工作人员的责任性，降低项目本本，进而推动企业的又好又快发展。

三、企业项目管理需要注意的问题

1.成本问题

对于企业项目管理工作而言，成本是企业项目管理的核心，企业项目管理的目的就是以最小的成本投入获取最大的经济效益。然而就当前社会发展形势下，企业经营管理依然受到计划经济体制的影响，盲目的追求项目投资，认为投资项目越多越好，对项目管理工作没有引起足够的重视。同时，项目投资没有结合到企业自身的资金状况，没有做好相应的评估工作，进而造成企业项目投资成本大于所得实际效益。

2.风险问题

企业作为市场主体之一，然而就目前来看，我国市场经济体制还不够完善，一些不法竞争、不正当竞争行为依然存在，而企业在参与市场竞争过程中，企业的项目活动会受到市场的影响，如果企业不能做好项目管理工作，势必就会增加强项目活动风险，威胁到企业自身的经济效益。

3.人员问题

人作为项目管理的主体，对于企业项目管理工作而言，项目管理人员能力的好坏、素质的高低。而企业项目管理是需要人去执行的，然而在这个以利益为核心价值观的社会里，企业员工很容易受到利益的驱使，做出一些不利于企业自身发展的行为来，如果企业在项目管理中不注重人员管理的话，就会影响到企业项目效益的实现。

4.质量问题

在这个经济快速发展的社会里，质量是人们最关注的一个社会问题，只有质量过关的产品，才能得到消费者的青睐，才能赢得市场，获取好的经济效益。在企业开展项目活动，质量的高低与企业项目管理工作有着直接的关联，如果企业属于管理，势必就会影响到产品质量，生产出一些质量不合格的产品出来，进而不利于企业自身的发展。

四、加强企业项目管理的几点建议

1.做好成本管理

企业项目管理的目的就是降低项目成本，在有限资源的利用下获取最好的经济效益。对于企业项目管理，它是一项动态的管理，而企业要想获得更好的经济效益，就必须做好成本控制工作。企业必须对项目进行科学、合理的预算，综合分析企业财务状况，制定科学的预算方案，控制项目活动所需要的人力、物力、财力，企业项目活动必须严格按照预算计划来开展。在碰到需要增加成本（人力、物力、财力）的情况下，要进行综合的分析，要考虑到一切因素，确保项目决策的科学性、合理性，进而有效地控制项目投资成本。

2.做好风险管理

企业项目管理是一种经济活动，在这个竞争激烈的市场环境下，风险管理是企业项目管理中的重要工作，只有做好风险管理工作，企业才能更好地开展项目活动，确保项目获取好的效益。而企业项目管理风险问题主要有两个方面，一方面是外部风险，另一方面是内部风险。针对外部风险，企业必须立足市场，用发展的观点看待问题，建立有效的风险评估机制，要对企业项目进行综合性的风险评估，分析出项目活动中可能存在的一切风险，并制定风险防范方案，进而减少风险带来的损失；针对内部风险，企业必须加强内部控制，要强化工作人员的风险意识，加强风险教育，提高工作人员的风险管理能力。另外，要全面落实责任制，将相关责任落实到相关人员的身上，进而提高工作人员的工作责任心和责任意识，进而规范他们的行为，更好地服务项目管理工作。

3.加强人员管理

随着企业规模的扩发，对企业项目管理工作要求也越来越要，而人作为项目管理的执行者和主体，专业的项目管理人员有着不可替代的作用。而企业要想提高项目管理质量和效率，就必须注重人员的管理。首先，企业必须加强项目管理人员内的教育与管理，不断提高他们的专业能力和水平它，提高他们的职业素养；其次，要对外引进专业的项目管理人才，壮大项目管理队伍。另外，为了更好地激发员工的工作积极性，企业还必须采取有效的激励措施，如物质激励，对员工给予生活上的一些帮助，解决员工生活上的困难，让他们全身心地投入到工作中来。

4.强化质量管理

对于企业而言，只有质量过硬的产品才能被消费者认可，才能在市场上树立好的企业想象，才能为企业带来好的经济效益。在企业项目管理中，企业要想实现项目目标，就必须强化质量管理工作。首先，企业必须将质量管理工作纳入到日常管理工作中来，强化工作人员的质量意识；其次，要加强项目活动的监督，确保项目活动每一个环节质量过关。另外，企业还应当重视信息化技术的应用，加大信息技术的投入，建立统一的信息化管理系统，通过信息化系统，促进企业各部门之间的交流，实现信息的共享，进而更好地开展企业项目管理工作，提高项目管理质量和效率。

5.加强各部门之间的联系