企业投资流程模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业投资流程，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1、内部控制的涵义

内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，对企业内部重要业务事项和高风险领域，从决策、执行、监督等全方位地梳理优化制度流程、辨识评估关键风险点，制定风险控制策略，最终实现防范和控制企业经营风险的一系列活动。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素。

内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况，关系到企业的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为企业管理公司的重要手段。

企业的投资活动，作为企业盈利的主要途径之一，是企业在日趋激烈的市场竞争中赢得优势的核心环节，因此在企业内部控制与风险管理体系中的管控尤为重要，即关系集团公司战略目标实现，也影响集团公司的资产安全。科学设计集团投资风险管理和内部控制流程，既能确保集团公司快速发展，也可保证集团公司健康运营。

2、QC集团投资活动流程设计

QC集团公司是我国精密机床制造行业的龙头企业。是以机床、工具、功能部件制造为主的多个产业的综合性大型企业集团。

集团总部设有23个职能部门，拥有全资和控股子公司13家。业务多元化和投资控股经营是QC集团长期坚持的发展战略，在此发展战略指导下，集团的经营业绩和实力在近年得到了大幅提升。

2.1 企业投资活动的风险影响因素

2.1.1 外部影响因素

投资项目可行性分析主要是分析研究投资项目所在的政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境和自然环境、目标市场和市场需求等，属于不可控制因素，对企业来说是难以准确预测和把握，具有不确定性，这势必给企业带来投资风险。

2.1.2 内部影响因素

内部因素是企业自身的影响因素，其构成了企业核心竞争力，是企业核心竞争力的体现，包括财务状况、技术创新力、人力资源管理、生产能力、营销策略、综合管理能力等。

企业在投资过程中，管理者对待风险的态度、经营的单一性、规模的有限性、组织治理结构不健全、资金来源有限等，往往是造成整体企业投资效率不高的关键因素。

2.2 投资活动内部控制目标

企业投资项目内部控制目标就是以投资信息为基础，以主要影响企业投资的内外部影响因素为依据，建立健全投资管理制度和投资活动的流程，避免投资活动出现风险，保证投资活动的合法性、投资的安全性，控制财务风险，保证投资的效益性和投资信息披露的准确可靠。

2.3 投资活动内部控制流程

企业投资活动的业务流程一般包括：拟定投资方案、投资方案可行性论证、投资方案决策、投资计划编制与审批、投资计划实施、投资项目的到期处置。

根据QC集团内部机构设置，投资活动流程设计如图1所示，并做简要分析。

2.3.1 授权批准

（1）Qc集团投资管理部门根据董事会批准的发展战略、结合企业资金状况以及筹资可能性，拟定投资方案，并根据投资方案编制投资项目可行性方案和投资计划。

（2）重大项目由集团战略委员会对投资方案进行可行性论证。

（3）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，提交投资可行性方案，由集团董事会及股东大会进行审议、决策，并上报集团上级主管部门审批。

（4）集团董事会或股东大会、上级主管部门批复投资方案。

2.3.2 实施

（1）投资管理部门根据审批通过的投资方案，编制详细的投资计划，投资活动需要签订合同的，由相关投资方签订投资协议。

（2）投资管理部门推动投资计划的执行，对项目进行跟踪管理和有效管控；根据市场条件和政策变化，准确对投资价值进行评估；财务部门以直接或间接的方式实行财务控制，核算收益或减值情况，控制财务风险。

（3）内部审计部门对投资活动实施状况及经济效益进行后评价。

2.3.3 处置

（1）依据后评价结果，根据投资协议或投资单位的情况，投资管理部门对于投资效益差、投资回报率低的项目提出处置意见。

（2）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，对于1000万元以下项目，由Qc集团董事会审议批准；对于1000万元（含1000万元）以上项目，要经上级主管部门批复后进行处置。

（3）投资管理部门组织清理小组，按照投资清理程序实施清理、处置。

（4）QC集团内部审计部门对于投资项目清理过程、清理程序、清理结果处置等环节的合法性、合规性进行审计。

2.4 关注投资活动关键风险点

2.4.1 投资决策控制

投资部门要根据企业外部环境变化和内部战略规划，提出投资计划；对投资项目进行预算控制，确保投资计划符合企业整体资金安排；加强投资可行性研究、风险评估和科学决策，确保投资决策合法、科学、合理；对被投资单位进行实地调查；委托具有资质专业机构进行可行性研究，重点对投资项目目标、规模、投资方式、投资风险与收益等做科学的评价；董事会实行对投资项目集体决策，严禁任何个人擅自决策；建立投资责任追究制度，追究决策失误、决策程序不符合规定的相关部门或个人责任。

2.4.2 投资后的管理风险控制

投资后，投资风险并不因取得投资收益而消失，而是风险才释放出来。要重视投资的追踪分析，建立一套完整有效的投资后评价指标体系。将分析和投资评价结果及时反馈到决策层，便于及时调整投资策略。相关管理控制措施包括：对被投资单位管理层受托责任履行情况进行监控；投资决策与国家宏观经济政策导向差异及其影响；对被投资单位财务状况和经营业绩分析。评估经营活动对本企业受益影响；后续投资策略评估。

2.5 投资控制措施设定

2.5.1 岗位分工控制

建立投资活动岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。包括投资项目可行性研究与评估分离、投资决策与执行分离、投资处置的审批与执行分离。

2.5.2 授权批准控制

建立投资活动授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的部门和人员办理和接触投资业务相关协议、副本和会议纪要的保管。

2.5.3 风险评估与决策控制

投资不当，轻则无法实现投资收益目标，严重的则无法收回投资成本，造成重大经济损失。控制投资风险，应由专业投资部门或委托专业机构研究和评价投资规模、投资方式、投资时机、投资风险和应对措施，制定科学、合理、可行的投资决策。同时，应建立投资业务集体决策制度、投资实施责任制度和决策责任追究制度。

2.5.4 投资执行控制

首先是方案实施与合同控制。QC集团根据经批准的投资计划实施投资，投资活动设计协议经法律顾问审批；对股权投资项目，指定专门部门对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资单位财务状况和经营情况，及时报告异常情况并采取针对措施。其次是会计处理控制。投资业务应配备业务能力较强的财务人员，依据会计准则进行计量和核算；加强保管投资业务和各种文件、凭据，定期检查与核对。最后是权证保管控制。QC集团及时将投资业务权证交由档案部门管理，防止投资权证丢失和未经许可的接触。

2.5.5 投资处置控制

企业根据自身发展战略和主业情况。对失效或无效投资进行积极清理，收回、转让、核销无效投资。

2.5.6 投资监督检查控制

投资监督检查主要通过业务部门内部自查，不同业务部门对上道流程要求复核和内部审计的专项检查。重点检查投资业务不相容职务混岗现象；检查投资活动中各类程序是否健全，制度执行情况是否及时和完整。

3、投资活动内控流程日常管理与优化

集团公司应严格按投资流程进行投资活动日常管理，对投资活动中出现的新问题及时汇总，报集团公司内控与风险管理委员会修订有关流程，每年应对内控活动进行自我评价，按要求出具内控自我评价报告。对存在的问题，提出整改建议，不断完善优化流程，持续提升集团管控水平。

篇2

备受关注的江西民营企业赛维LDK集团危机重重，濒临破产，原因就是赛维盲目扩张对外投资，不断借举外债填补对外投资的资金需求，不曾想对外投资收益低下，资金不得回笼，债务到期无力偿还。据有关资料统计①，决策阶段需要投入的资源占整个工程项目总资源的比率不到3%，可是对工程造价的影响却达到90%的程度。可见对外投资决策在整个对外投资业务中占有非常重要的地位。基于这样的背景之下，本文探讨民营企业对外投资决策内部控制存在的问题，尝试性地提出一些应对策略。

一、民营企业对外投资的特点

1.1民营企业的特点

民营企业有着自身的特点，从我国民营企业的发展过程和行业分布来看，我国民营企业的特点主要有：（1）企业资本来源于非政府机构和个人，民营企业的资金基本都是企业自筹的，主要来源于民间资产投资。据资料统计显示，我国民营企业资金来源的90.5%是靠企业自我融资、4.0%靠银行贷款、2.6靠非金融机构、2.9%靠其他渠道。（2）企业经营完全市场导向，非公有制的生产资料所有形式导致了大部分民营企业的经营目标就是实现企业资本的快速增值、追求资本利益的最大化。（3）管理体系不规范，我国的民营企业大部分都是家族式企业或合伙企业，这类企业往往组织架构不稳定，在企业形成一定的规模之后，就会对企业的管理产生不利的影响，制约企业的发展。

1.2民营企业对外投资的特点

基于民营企业上述特点，可以看出民营企业对外投资的特点，主要有如下几个：

（1）投资短期化，民营企业大部分的投资都倾向于短期的、能够迅速收回投资成本、产生投资收益的行业或产品。（2）投资决策快速化，由于这种完全以市场为导向的经营方式，使得民营企业在做投资决策的时候，往往会很迅速，希望能走在市场发展的前面。（3）投资决策高度集中化，企业的投资决策往往是由企业业主一个人或者几个高层管理人员做出的。

二、民营企业对外投资决策内部控制存在的问题

对外投资决策内部控制制度是为保证对外投资决策的正确性和效率而在企业内部采取的一种约束、调整、评价和执行的一系列方法和措施的总称。民营企业在发展、扩张阶段，对外投资活动较为频繁、发展速度很快，导致内部控制的制定、执行跟不上企业的发展，使得在对外投资决策过程中，内部控制存在诸多的问题，下面将结合一些案例对内部控制的一些问题进行阐述和说明。

2.1 决策权高度集中、董事会被架空

很多民营企业的治理机构不规范，主要表现在董事会被架空，决策权高度集中，甚至是一个人说了算。在总结巨人集团事件带来的教训时，史玉柱总裁说，巨人的董事会形同虚设，决策权力过于集中在少数几个高层手中，造成了许多不良的影响。如果决策权力集中于一个身兼所有权和经营权的人手中时，其他董事会成员很难参与决策，可能致使决策不科学，企业面临的风险更多。

2.2权限配置不合理、存在越权审批

当前民企中，存在很多授权审批控制失效的现象，这就使得投资部门的权限配置不合理，权力过大，容易产生不科学的、不客观的、失误的投资决策。在巨人事件中，所建的巨人大厦在最初的设计中，经财务部等统筹考虑公司可承受能力后，定为18层，后来在施工中不断的临时更改楼层设计高度，而且这一更改并没有得到公司财务部们的论证和分析，最终投资失败，导致巨人大厦成为一栋烂尾楼，巨人集团也随之倒下。这就是一宗典型的民营企业中，授权审批控制失效的案例。

2.3外部信息收集不足、决策调整不当

民营企业的对外投资决策，往往在信息的分析之后而做出的。民营企业由于自身的情况，往往只重视内部信息的收集，而对外部信息收集不足，导致在对外投资决策的过程中，对企业面临的外部风险估计不足，从而导致对外投资决策失误。

2.4民营企业缺乏对投资后信息的跟踪

由于投资项目处于不断变化的环境中，决策时‘可行’的投资项目可能在实施过程中变得‘不可行’，所以企业应根据环境的变化适时对投资决策作出适当的调整，增加或减少投资。江西赛维集团大规模的进军欧洲市场，可面临欧洲市场的反倾销政策下依然加紧投资，最后导致欧洲市场失利，经营亏损，以至于无法偿还债务。

三、完善对外投资决策内部控制的对策分析

3.1优化对外投资决策机制及流程

（1） 制定适宜的对外投资决策机制

对外投资决策作为对外投资决策流程的最后一个阶段，其正确与否对投资项目产生至关重要的作用，首先民营企业应制定规范的对外投资决策程序，其次要重视投资业务的可行性评估，制定专家咨询制度和决策论证制度，由于企业处在不断变化的环境中，所以还要建立投资后的评估政策，以便企业随时对投资项目做出调整，同时制定投资决策责任追究制度，提高管理层决策的谨慎性，并保证投资项目的良好实施。

（2）优化对外投资决策流程

流程控制是内部控制管理的重要形式。运用流程控制，将对外投资决策的流程制定相应的内部控制制度规定下来，使其运转的顺序固定下来，其目的是规范管理，落实责任，控制风险。为此，企业应设立对外投资决策流程、对外投资决策应急流程等投资决策管理流程，以规范对外投资决策行为，减少投资风险。

对外投资决策流程图如图1所示：

（3）对外投资决策应急流程。企业还应制定对外投资决策应急流程，当经营分部遇到个别紧急情况时，为了适应市场的临时需求，抓住对外投资机会，可以执行对外投资决策应急流程。

3.2 建立投资后再评估再决策管理流程

投资活动处在不断变化的环境中，当初的投资评估在执行过程中可能发生了不可行性的因素，所以民营企业必须建立投资后的再评估，以便企业对投资决策做出适当的调整，就算投资失败，也能尽可能的降低损失。再评估再决策的流程是一个不断迭代的过程，该流程一般不会启用，只有在投资环境发生较大的变化之后才会启用，否则，不断的评估、不断的决策反而浪费人力、物力，错失投资机会。（作者单位：江西科技学院）

参考文献

[1]陈慧群，企业对外投资内部控制制度的设计及实施[J]，现代会计，2005（03）：3-7。

[2]袁志明，对外投资内部控制的关键点之我见[J]，财会月刊，2003（01）：3-6。

[4]陈友邦、胡莉丽，集团公司投资业务内部控制研[J]，2007（12）：31-36。

[4]陈金凤，略论可行性研究在工程项目建设中的作用[J]，江苏水利，2004（8）：6一9。

[5]丁丽宏、李志刚，A工程项目内部控制的问题与对策分析[D]，吉林大学硕士学位论文，2010（10）：17-37。

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现金流作为维持企业运转的“血液”，对中小企业的生存和发展具有直接决定作用。随着知识经济的发展及经济全球化浪潮的进一步到来，中小企业面临着越来越激烈的竞争环境，良好的现金流转能力成为其生存的重要前提。中小企业由于自有资金和生产能力的局限性，必须高度重视现金流的科学管理，以增强自身抵御风险的能力。现金流转过程贯穿于业务流程之中，对业务流程进行再造是中小企业实现现金流管理目标的必然要求。

一、现金流与业务流程的关系

（一）现金流循环贯穿于业务流程运转过程之中。企业的融资活动使现金通过投资或债务形式流入企业，然后以采购固定资产或流动资产的形式流出企业，通过生产活动使资产转化为产成品入库过程中，需支付生产费用、制造费用、管理费用以及职工薪酬等各项费用使现金流出企业，再通过商品销售或提供服务取得现金或产生应收账款，到最后收回应收账款的整个现金循环过程可以称为现金流流程。在这个完整的过程中有筹资活动、投资活动和经营活动等一系列业务流程与之相对应，现金循环贯穿于从购买原材料到销售产品取得收入的完整生产循环过程中，在每一个业务流程基本环节中，现金流和业务流程相互联系、相互制约。

（二）现金流反映业务流程的运行效果。企业的筹资、投资及生产经营活动形成现金的流入和流出过程。现金流作为价值评估的重要指标，反映企业经营状况的好坏和业务流程运行效率的高低。通常企业现金净流量越多，企业财务状况越好，短期偿债能力和抵御风险的应变能力越强。若企业在经营活动中产生的现金流量为正，且在扣除当期非现金成本消耗后仍有盈余，说明企业的业务流程运转顺畅，经营处于良性循环阶段，其商品购、产、销带来的现金流入不仅能满足经营活动的现金流出和生产规模扩大的需求，且有余力为企业的投资活动提供资金支持。

（三）业务流程影响现金流的效率和效益。筹资活动、投资活动及经营活动等业务流程运行的环节、路径、长短及是否顺畅都会对企业现金流的效率和效益产生影响，并最终影响现金流的价值。如采购环节拖延、生产迟滞、存货积压等业务流程的延长及应收账款增加、应付账款减少等都会导致企业现金紧张，这类流程的缩短可以减少企业资金占用量，且可将其用于合理投资活动为企业带来现金流入，在提高现金流动性和效率的同时增强现金流的盈利性和价值创造能力。

二、基于现金流管理的中小企业业务流程再造策略

（一）筹资活动流程再造策略。

1.影响筹资活动现金流量的因素。企业发展到一定阶段需要资金支持扩大规模以谋求更长远的发展，这涉及到筹资活动的进行。影响中小企业筹资活动现金流量的因素包括：①筹资渠道狭窄影响现金流入量。在自身组织规模和信用状况限制下，中小企业筹资渠道狭窄，通常采用抵押贷款、相互担保、高利贷款等高财务费用和高风险的民间筹资方式获得所需流动资金。②盲目筹资行为影响现金流效率。大多数中小企业对筹资活动缺乏自身经营发展影响的考量，在企业经营出现资金困难时才着手筹资，且不能结合自身实际情况选择合适的筹资方式和筹资规模。③缺乏流程规范影响筹资现金流流程。中小企业通常没有确切的流程对筹资活动进行指导，对筹资行为缺乏规范约束，最终导致筹资成本高、资本结构不合理的问题，且筹集到的资金不能合理使用，资金回收速度慢。

2.筹资活动流程再造策略。①根据企业发展的资金需求制定筹资方案。筹资活动应顺应经营活动和投资活动的需求而产生并为其提供资金支持，以维持企业的正常运转，因此在制定筹资方案时，要注重融资性现金流与未来现金流及融资灵活性的匹配，保证有足够的资金用于偿还到期债务。②对筹资方案进行可行性分析。要评估筹资方案的战略性、经济性和风险性，并分析不同筹资方式的资金成本，选择正确筹资方式和筹资数额，保证筹资活动的低成本、高回报。③明确职责并进行评价。在实施筹资活动时，要明确各环节和责任人的权利及义务，保证筹资活动的正确、合法、有效，且对资金使用过程进行评价，避免筹资后资金用途的随意变更，保证筹集资金的正确有效使用。

（二）投资活动流程再造策略。

1.影响投资活动现金流量的因素。企业可以通过外部投资获得收益，实现现金的流入。影响中小企业投资活动现金流的因素包括：①短期投资行为。同筹资活动一样，当前许多中小企业在投资活动中存在短期行为，一看见市场就跟风投资，造成资金的无计划流动。②投资缺乏规划。中小企业对投资活动缺乏合理规划，不能采取措施积极防范投资风险，投资项目一旦失败，就会造成企业缺乏发展的有利资源或自身资金在投资后无力支撑，导致现金流循环不畅风险。③投资活动无流程指导。中小企业在投资流程中缺乏对投资项目的前期考察和评价活动，也不能对投资项目的后续资金流入情况进行监督，导致资金流向不明，利用率较低。

2.投资活动流程再造策略。①根据自身能力谨慎选择投资行为。在实际投资活动中，中小企业应首先对提出的投资方案进行战略性评估和实际考察，判断投资规模、方向和时机的恰当性，并进行市场、财务的可行性分析选择最佳投资方案，制定切实可行的具体投资计划。②对投资项目进行区别管理。中小企业应对不同投资项目所需现金流数额大小及其来源区别管理，保证在满足日常生产经营所需、现有机器设备维护保养及在支付企业现有负债利息和股东权利后尚有盈余的情况下进行投资，并保证投资项目能产生足够的自由现金流用于偿还债务。③投资资金有序使用。在具体投资过程中，要按照投资计划的进度安排分期适时投放资金，严格控制资金的流向、数额和时间，及时对投资活动的进展进行评价，分析投资实际回报与预计额产生差异的原因，为今后的投资活动提供参考。

（三）经营活动流程再造策略。经营活动伴随企业日常交易产生，根据各交易活动持续时间的长短发生变化，实物流程的简化必然缩短现金流程，而现金周转期的缩短亦可减少营运资金的占用，提高现金流使用效率。因此，中小企业应在保持企业经营的持续性和效率基础上尽量缩短经营活动流程。

1.采购流程再造。

（1）影响采购活动现金流量的因素。采购流程是企业经营活动流程的重要组成部分，其资金占用量约为销售额的40%-60%。影响中小企业采购活动现金流量的因素包括：①生产部门与采购部门缺乏有效沟通，采购预算编制不准确，大量储备原材料，导致原材料存货大量积压，储存成本过高。②对供应商缺乏科学管理，采购成本过高，耗用大量现金流。③付款环节规划不当影响现金流出量，且导致在供应商处信用状况不佳。因此，对采购流程进行再造可以有效管理企业现金流的流向和流量大小，提高现金流使用效率。

（2）采购活动流程再造策略。中小企业应采取以下策略对采购流程的关键点进行有效控制：①部门间沟通编制采购计划。采购部门与生产部门沟通，根据生产计划对原材料的需求量并结合库存和在途情况，科学编制采购计划，并在企业内部建立电子订单系统，降低采购物料的存货量，简化验收入库环节。②择优确定供应商。与供应商建立长期合作关系，保证物料的稳定供应，建立采购价格数据库，对重要物资的价格实施跟踪监控，减少采购价格不合理带来的资金损失。③合理规划付款。对收到的货物进行验收后再付款，且在付款环节加强对预付账款和定金的管理，定期对数额较大或长期未结的预付款项进行追踪核查，提高在供应商处的信用等级，在确保提前支付获得的折扣利益大于成本的条件下，采用调整支付方式等方法减缓现金流出速度。

2.生产流程再造。

（1）影响生产活动现金流量的因素。生产流程是指从原材料进入生产车间，经过生产加工各个环节最终流至产成品仓库的一系列过程。在实际生产过程中，以下因素影响中小企业生产活动现金流量：①缺乏明确的生产计划和计划派工机制，不能确切落实计划完工时间，造成生产任务的失控。②各个生产环节没有清晰的流程指导，部门协作能力差，各生产车间盲目生产，工序交接混乱。③市场细分欠缺，客户导向不明，造成产成品积压占用现金流。

（2）生产活动流程再造策略。为有效降低现金流的占用量，提高生产管理水平，中小企业可以采取以下策略规范生产流程：①制定生产计划。中小企业应制定科学合理的年度生产计划，明确规定各生产车间各阶段的生产任务和管理人员的职责，保证按生产计划的要求按时按质生产。②优化生产流程。对生产流程各环节进行整合和优化，缩短各生产环节的活动时间和任务交接次数，减少流程节点的等待时间和流程运营的差错几率，保证各环节衔接顺畅。③树立供应链管理理念。根据自身发展实际建立库存管理体系优化库存结构，缩短内部流转流程，例如采用无库存生产技术对生产和供应流程进行重组，尽可能低地减少存货使其趋近于零，在提高存货使用效率的同时减少存货积压对现金流的占用。

3.销售流程再造。

（1）影响销售活动现金流量的因素。企业通过销售商品或者提供劳务获得收益，实现现金的流入，这也是企业现金流入过程的关键环节。中小企业在销售环节存在以下因素影响现金流量：①盲目追求销售额和利润的增长，很少编制符合自身情况的销售计划和现金预算。②在产品的促销和分销费用支出中没有明确的发票依据，现金支出混乱，且在收款时不能明确欠款企业的付款程序，由于单据不全导致当期款项不能及时回收。③在竞争压力下采用先货后款的赊销策略，导致存在大量应收账款甚至日积月累形成死账占用大量资金，降低现金流的利用率和流动速度。

（2）销售活动流程再造策略。为切实增加现金流入量和加速现金流转，中小企业可以采取以下策略对销售流程关键环节进行再造：①编制销售计划。销售部门根据自身的发展战略和年度生产经营计划编制各年度和月度的销售计划，并定期根据销售计划与产品实际销售情况的差异及时进行调整。②明确业务人员职责。销售人员做好销售并明晰所负责客户的应收款、费用使用和核销情况并对专门的财务人员负责，使财务人员明确不同销售市场和终端的收账政策，整理好送货单、验收单、增值税票等必要单据及时结款，且在不影响业务的情况下尽量采用现金、支票等方式结算，对收账流程进行优化缩短收款时间，如通过合并收款账户减少需要关注的账户数目来简化现金管理。③管理应收账款。合理规定包括记录、检查、账龄分析和催收在内的收款流程，对欠款企业实行信用管理制度，严格控制应收账款的发放，对应收账款比例过高的客户设置专员实时跟进，切实了解应收账款的到期日和金额，督促逾期未付款者付款，对未结清的应收账款定期编制报告，计算企业的平均收账期并与同行业进行对比，以便随时调整企业的收账政策。

影响中小企业生存与发展的关键因素是盈利和现金流，盈利是表象，现金流则是实质，在一定程度上来说，现金流比盈利更重要。对中小企业业务流程实现再造其目的在于获取最大的净现金流，保证企业现金流畅通，但在实际过程中，对中小企业实施业务流程再造并不简单，需要处理各方面的内外关系，同时业务流程再造必须与管理流程再造相结合，才能实现企业的整体流程再造目标。S

参考文献：

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测试1:投资管理能力

要测试企业是否具备并购基因,先看企业的投资管理能力如何。投资管理能力体现的是一个企业是否能够以“正确的方式”去把握“正确的投资机会”的一种素质。它包括机会发现、机会识别、机会捕捉和机会延伸,可以通过投资管理组织和投资管理流程两个维度来进行具体测试。

投资并购一定要有很好的组织保障作为基础。可能很多企业都设置了投资管理部或资本运营部,但是,仅有职能层面的组织安排还远远不够,还需要进行系统、深入地评估。包括:评估投资管理的各个环节,组织设计是否到位;是否由于组织不到位,造成管理不到位;是否存在投资决策组织不健全、投资管理部门分散、投资后的监管缺失、多头立项多头管理等问题。

投资流程包括投资规划、投资立项评估、投资效果分析等方面。通过投资流程的评估,会发现企业投资并购存在的核心问题,以及一些重大的经营风险。(见图2)

投资流程中投资规划环节的评估,主要应围绕投资决策依据、投资规模、投资方向等因素进行。在并购决策前,决策依据在决策层是否达成一致?并购初衷是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场或是其他原因?至于投资规模和投资方向,是否明确了未来的投资规模?是否有科学的、具体的投资预测和分析?对企业历史性的投资是否系统分析了投资发展变化的轨迹等。

投资立项评估是投资流程管理的关键。在投资立项环节中,有的企业出现的是管理问题,例如多头立项多头管理、立项缺少总体控制等问题,导致“该投的项目可能没投、不该投的却投了”。另一方面是投资立项的技术问题,也就是投资项目评估体系存在的问题。投资项目评估主要是评估投资并购项目的“好坏”,不同的企业采用不同的方法,不同行业、不同类型企业的投资项目用的评估指标也不尽相同。

企业需要有一套属于自己的投资评估工具。例如,企业可以采用国际通用的投资项目优度模型(DMOI),然后结合企业自身的特点和行业特征进行优化,形成企业自己的投资评价体系。投资项目优度模型之所以成为世界银行推荐的投资风险评估的量化模型,就在于它通过系统分析潜在并购项目的市场吸引力、业务竞争力、客户开发难度、市场竞争状况以及并购项目的团队能力等多因素,来衡量一个项目的投资并购潜力。

最后,投资流程中很多企业往往忽略投资效果评估环节。很多企业在投资并购后,对并购企业也关注业务整合和管理整合,但更多的是经营层面的,往往忽略投资并购效果评估,这对未来的新项目投资决策是很大的损失和缺陷。

测试2:融资管理能力

融资管理能力评估根本的目的是挖掘潜力和控制风险。再好的投资机会,如果没有能力驾驭就可能变成企业发展的毒药。通过融资能力的构建,可以优化资本结构,降低资金成本,控制资金风险。在此,我们需要用更为具体的手段来测试这一抽象的管理能力,简单来说,就是测试融资流程是否合理?融资渠道是否顺畅?融资规模是否能满足投资并购的需要?融资模式设计是否够科学?

融资流程的合理性评估,就是要通过对融资流程各环节的分析,评估目前的流程设计是否存在控制风险、经营风险等问题?是否存在进一步优化的必要?(见图3)

融资规模的评估,主要是评估目前的融资能力是否能满足企业投资并购的需要?如果投资需求远远高出企业目前的融资能力,企业经营性现金流就肯定会出现负值;如果投资现金流不能尽快产生回报,就会给企业正常的生产运营埋下定时炸弹,长此以往肯定会出问题。

合理可行的融资渠道是企业资本运作的重要基础条件之一。对融资渠道的评估是指,面对企业的投资并购资金需求,目前的融资渠道是够能满足资金需要?针对资金缺口,是否能开拓新的融资渠道、挖掘现有融资资源?融资渠道的评估重在创新,只有敢于创新,才能发现资本结构调整优势的机遇,才能发现资金成本降低的可能,才能把企业的资金风险控制在合理的范围内。现在很多企业过于依赖传统的融资渠道,造成企业负债率居高不下,企业资金成本成为企业成长的沉重包袱。融资渠道评估的目的在于通过发现问题,提出优化的措施和路径,从根本上提升企业并购的自主性和潜力。

融资模式评估是指融资方案的评估,主要是评估融资结构和融资成本的合理性、科学性。企业要通过对融资模式的评估和实施,最终实现融资管理能力的优势。

测试3:决策支持能力

并购是典型的非程序性决策,既需要有准确的把控能力,也需要有快速的决策能力。很多时候,决策快慢甚至可以决定并购的最终成败。一个企业的决策支持能力,通常包括决策支持信息、决策支持组织、决策支持报告体系等因素。

决策支持信息评估,指企业决策者是否了解最真实、最及时、最充分的决策信息。很多企业会忽略这个问题,例如有的企业的投资并购信息是分散在各部门各层面的,那么,投资立项也是由各部门主体提出的,立项主体都有一大套看似很合理充分的投资理由,而企业的决策者在没有全盘信息支持的情况下,如缺少资金链信息或者业务风险信息,不可能做出科学的判断,这样的投资决策不可避免地存在很大风险。

决策支持组织是企业决策体系中重要的保障,企业的决策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系统能够进行合理的归口管理和统计汇总。企业的决策信息通常是隐性的数据和事实,需要有科学的分析才能够显示出支持决策的价值,因此,需要有决策分析部门负责对相应的信息进行处理。企业的决策信息需要有效的传输途径,才能在有效时间内为决策者的决策服务,这就要求设置决策支持信息系统以及相应的组织机构等等。总之,决策支持组织就像是一个企业的神经一样,应该无处不在、高度敏感。

企业的决策支持体系同样需要有一个严谨的决策支持报告体系,形成决策支持信息树。不同层级的决策者可以获得不同层级、不同时效的决策信息,为群体决策提出支持。

测试4:风险管理能力

前三项能力更多关注的是,企业是否能够把握并购的机遇。而第四项能力关注的是,企业是否能够有效控制并购风险。并购的要义在于抓住能够抓住的机会,承受能够承受的风险,从这个意义上讲,风险管理能力至关重要。投资并购的风险究竟在哪里?如何识别?如何掌握并控制风险?这是评估企业风险管理能力的主要关注点。

快速发展中的大中型企业可能面临的风险管理问题有:1.风险管理意识淡薄,片面追求发展速度,制定不切实际的目标或盲目扩展投资,使企业承受无谓的风险。2.公司治理结构不规范,不能有效制衡管理层的强大权力,董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。3.企业管控模式不合理,无法有效控制企业风险;组织结构设计不合理,不能建立有效的内控和相互制衡的机制。4.缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织;内部审计限于财务报表审计和经济责任审计,缺乏对风险管理情况的检查和监督。5.缺乏系统的套风险管理体制,没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。

风险控制已成为国内企业界关注的热点。2008年,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基础规范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推迟到2010年),必须建立企业内部控制体系;对内部控制的要求在国有企业及其他类型企业中逐步推进。

企业可以因为财政部等相关部门的要求而去加紧推进内控建设,但是,绝不要“为建而建”。内控建设中“外因是急”,但“内因才是本”。对于意图推进企业并购,进行外延式扩张的企业来说,内部风险控制体系的建设才是当务之急。对企业推进风险管理能力的建设,可以从四个方面进行评估。

第一个方面,对企业的战略风险管理能力进行评估。当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系,通过对企业战略的梳理,包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别,可以明确企业战略对内部控制体系建设的要求是什么。根据企业的战略,了解企业内部控制的特点,风险集中体现在哪些区域。然后进行针对性地规划,确定内部控制体系建设的重心。

第二个方面,在企业战略目标的指导下,围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求,评估公司级的内部控制。通过对风险的识别,发现上述几个方面存在的问题,并通过对公司内部控制管理的测试,全面解决这些问题。

第三个方面,流程级和IT级内部控制体系的建设,这是风险管理和内部控制评估的重点,也是难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图,对现有的流程进行描述,并找到这些流程中的风险点、现有的控制措施以及控制的缺失,从而制定内部控制措施、风险控制目标等。对于IT(信息系统)而言,主要关注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通过流程级和IT级内部控制体系的建设,要形成企业的风险控制矩阵,系统性地发现风险并制订相应的控制措施。

篇5

仔细分析，可以发现目前国内对IT治理的定义和解释基本上是围绕国际信息系统审计和控制协会(ISACA)的概念：一个指导和控制企业关系与过程的结构，它目的是增加企业价值、实现企业目标同时又平衡在IT与相关建业务流程和组织流程中的风险。基于这个定义，国际信息系统审计和控制协会下属IT治理研究院提出了“信息及技术控制目标”(COBIT)，将信息系统的管理划分为四个部分，从信息系统规划和组织，获取和实现，交付和支持到监控覆盖整个信息系统的生命周期。在此基础上，提出34个需要控制的IT管理流程和333个控制目标。这些具体控制目标为IT审计提供了一个框架，帮助企业建立企业内部IT控制体系和风险防范机制，防止投资、技术。流程，组织等各个方面由于IT嵌入而导致的企业业务失效，法律遵守等方面的问题。

从目前中国企业的DT应用发展历程来说，从控制目标和审计的角度引入了IT治理的思想和概念，对拓展企业肝管理思维是非常有帮助的。COBIT本身覆盖了商业组织中IT生命周期中涉及的所有管理流程，但它的不足在于――基于COBIT的IT治理思想给出的是一个结果性、目标性的框架，而对于其中每个需要控制的流程，ISACA的IT治理概念中没有提供具体和可操作的实施方法。这就直接导致企业一方面觉得IT治理是给了一些IT管理控制机制，具有启发性；另一方面又感觉到IT治理过于停留在概念层面，没有和企业具体的IT管理流程的实施结合起来。这是目前企业觉得IT治理离自己的实际需求相距较远，无法有实质性的应用突破的根本原因。

流程第一

在信息系统依赖性特别强的业务部门，对信息系统的审计是非常必要的，但从IT治理的内容来看，中国企业目前需要的可能还是先建立符合行业特点的IT管理的基本流程，在此基础上COBIT的控制目标就能够有的放矢了。在IT管理方面，国内的企业还处于饥饿向温饱转型，需要实在的管理流程来填补这个空白。

笔者结合在银行和电信系统的咨询项目经验认为，肝治理本身可以有多种认识角度。ISACA提出IT治理是从审计的角度来分析，而对于企业本身，特别是中国企业IT管理偏“硬”轻“软”的特点。更加应该注重如何实现流程化的IT管理，也就是企业应该先去建立这些流程，形成IT管控的标准化和制度化，再通过COBIT来保证是否达到管理的要求。

分析ISACA提出的COBIT模型中的四个控制域可以发现：规划和组织，获取与实现都属于系统真正产生价值以前，而交付和监督则是系统开始为业务服务的过程。

我们如果换个角度，把前面两个部分看成IT服务的需求，后者看成供应。需求一端，企业需要建立IT投资决策管理流程、项目投资评估流程、IT资源投入的优先控制和资源分配流程。这些基本流程决定了企业是否能够对IT投资作出正确判断，这是确保在投资决策层面与企业的业务战略相一致的关键因素。

在供应这一端，它解决的问题是在获得正确投资决策后，如何确保在IT方面的投入能够真正为企业的业务部门产生价值或者提供增值服务。在这里需要强调，IT方面的投入不仅仅指项目投入，还包括系统上线后的运营和维护。

Garnter研究表明，企业真正用在具体项目上的花费只占企业整个IT投入的20％，80％在于系统的运营和持续改进。显然，在供应这一端，企业需要更加完善的IT服务管理流程来确保间的投入真正转变为企业业务绩效改善。这一企业IT需求链和供应链的思路在银行IT管理建设中尤为突出。

目前，国内银行的IT建设新系统、新项目一个接一个，已有的系统无法满足业务的增长，需要进一步进行改进与升级。许多银行的IT管理部门已经改造成面向业务部门的信息服务部门，但是面对业务部门不断提出的现有系统升级要求和未来银行业务发展所需要的新系统的建立，在投资决策，资源分配，项目管理和控制方面容易出现资源、时间上的冲突，缺乏投资评估的管理机制和流程。

有的放矢

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中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

一、营运资金概述

(一)营运资金的涵义

营运资金又称总营运资本，广义上是指一个企业投放在流动资产上的资金。狭义的营运资金是指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额(流动资产 - 流动负债 = 营运资金)。营运资金具有周转时间短、流动性强、数量具有波动性、来源具有多样性的特点。

在采购流程中，营运资金项目主要包括预付账款、应付账款、原材料等；在生产流程中，营运资金项目主要包括在产品、应付职工薪酬、其他应收款、其他应付款等；在销售流程中，营运资金项目主要包括产成品、应收账款、预收账款、应交税费等。除了主营业务流程中的营运资金项目外，其他的营运资金项目，包括应收利息、应收股利、交易性金融资产、应付股利、应付利息等并不直接参与经营活动，归入投资和融资流程中的营运资金。

(二)营运资金有效管理和经营的必要性

流程管理模式下，营运资金是业务流程中的“血液”，营运资金的管理水平决定了业务流程的运行效率。因此，以营运资金管理和经营为主线进行的有效资产管理和经营是企业提高管理水平和核心竞争力，实现资源最佳配置的重要途径，是企业实现资产保值增值，抵御市场风险和实现部分甚至全面转型进入新兴行业的必要手段。同时，企业的一部分营运资金进入金融业，成为金融资本的一部分，这种趋势也为企业的营运资金经营管理提供了新的渠道和思路。

二、营运资金有效管理和经营的内容

营运资金管理和经营的核心内容是对资金运用和筹措的管理，以维持两者间合理必须的结构，既要保证资金畅通和日常的生产经营活动，保持良好的财务状况，又要扩大企业生产规模。而研究面向流程的营运资金管理理论和方法，构建新型的管理方式是进行营运资金有效管理和经营的另一个重要方面。

三、营运资金有效管理和经营的途径

(一)零营运资金管理

1.零营运资金管理的内涵。“零营运资金管理”是目前资金管理的一种有效方法，是企业在满足对流动资产基本需求的前提下，尽可能降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行流动资产的融资。这种管理是一种极限式的管理，其不要求资金真为零，其属于资金管理决策方法中的风险性决策方法，显著特点就是：企业虽然承受较高的风险但处于较高盈利水平。

第一，能产生可观的收益。降低企业在流动资产上的投资而将其用于报酬较高的其它投资，可以增加企业盈利。同时减少存货可使成本下降，减少应收账款可降低应收账款费用以及坏账损失。第二，须承受潜在的风险。首先，企业有到期日不能偿还债务的延期风险，如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化，否则可能丧失了稳定的供货商，可能日后招致苛刻的信用条件；其次，短期负债利率的具有很大的波动性，企业无法预测资金成本；再次，企业为了减少应收账款改变信用政策，可能会丧失客户，从而影响销售的增长。

2.零营运资金的实现。“零营运资金管理”在具体操作上，是通过营运资金与总营业额比值的高低来判断一个企业在营运资金管理方面的业绩和水准。由于“零营运资金管理”的基本出发点是尽可能地降低在流动资产上的投资额，因而营运资金在总营业额中所占的比重越少越好。对流动资产来讲，就是要加速资金周转，尽量减少在流动资产的投资额；对流动负债来讲，要有畅通的筹集短期资金的渠道，以满足企业的日常经营需要，同时考虑资金成本问题。一般来说，企业货币资金周转公式如下：货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期-展延的应付账款周转期。

从上述公式可以看出，要缩短货币资金周转期，使流动资产占用的货币资金减少，必须从存货管理，应收账款管理和应付账款管理等方面入手。即基于网络技术实行财务集中管理、切实加强预算管理、强化库存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用资金管理。

(二)营运资金有效经营的三种主要方式和渠道

营运资金的有效经营就是合理运用企业现有资金进行安全且具有高收益的投资，为企业带来丰厚的利润。依据企业投资的不同形式分为股权投资，证券投资和其他间接投资等。

1.股权投资。(1)投资参股证券公司。参股证券公司的优点在于：第一，证券业是新兴行业，发展前景好，收益高；第二，不直接面对证券市场，风险大部分由券商分担，其主要的风险在于证券公司的经营风险。也应注意两方面的问题:其一是券商的选择问题。另一方面是控制权问题。(2)投资于保险公司。从目前来看，国家对保险业投资管制逐渐放开，投资工具不短增加和创新，投资于保险业是有前景的。(3)投资于管理公司。对于企业的现金资产来说，这种方式的投资组合中只能占很小的比例。(4)公用事业和基础设施投资。但是在投资过程中必须注意地域的选择、项目的选择、控制投资的数量。(5)高新产业的风险投资。这种投资方向主要是处于初创期或进入成长期的新兴企业，具有风险高潜在收益高的特点。进行风险投资时必须严格控制投资额的比例。

2.证券投资。证券投资的突出特点是流动性强，适用于投资组合的调整，目前主要有国债、股票等类型的投资。

3.资产委托管理。采取这种方式应特别注意机构的选择，选择标准可以从以下几方面考虑：其一，以往证券业务自营的业绩；其二，操作风格，不同的机构具有不同的风险偏好，反映于操作风格就是积极型和稳健型；其三，风险管理水平，机构的风险管理水平高低和风险控制机制是否完善在很大程度上影响着企业资金本的安全性。

四、营运资金有效管理和经营的建议

1.提高企业资金使用效率。构建科学的财务预测体系，建立健全企业的一系列控制制度。做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出。

2.重视对企业知识资本的投资，发展企业的核心技术，引进先进的生产方式，改善企业的生产条件，拓展企业的利润空间。

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期货投资最主要的意义之一就是帮助企业转移、规避价格风险，它是一种预防措施，它通过在期货市场与现货市场同时做方向相反而数量相同的交易，如果现货市场上由于价格波动给交易者造成了损失，可以被期货市场的交易盈余抵补，因此，也起到了价格风险对冲的效果。但是期货投资业务本身是高收入高风险的投资业务，近年来发生过多起由于风险控制不当，而发生巨额亏损的事件，如巴林银行倒闭案以及中航油巨额亏损事件。那么，企业如何去规避在进行期货投资时可能面对的风险，如何将风险置于可控制的范围内，从而获取高额回报？笔者认为，建立完善的内控体系，是规避期货投资风险的有效途径。

1 内部控制的基本含义

内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的，大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段。1992年，COSO委员会提出了一个内部控制的专题研究报告《内部控制：整体框架》，即COSO内部控制框架。该报告将内部控制定义为，“由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标而提供合理保证的过程”，并认为内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等5个方面。内部控制的目的就是帮助企业正确地管理和控制风险，而非减少风险。内部控制的目标是通过建立企业内部控制体系，梳理公司的主要业务流程，对关键控制流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，通过强化相关部门控制职责，实现对风险的有效控制，完善制度规范，建立测试方法和标准，保证内控体系有效运行。

2 企业期货投资业务流程及其风险管理

期货投资风险是指由于未来的不确定性而产生的期货投资收益的可能值偏离期望值的可能性和幅度。对于期货投资活动而言，风险伴随于整个期货投资活动。也就是说，控制期货投资风险，应确定期货投资业务流程，进而找出流程中的重要风险点并制定相应的控制措施，是有效规避期货投资风险的关键所在。

2.1 业务流程的基本含义及基本特征

业务流程的基本含义是指业务操作过程中的全部线路和环节，即产品从开始接收操作直到最后完工所经历的全部业务手续，包括业务流程所涉及的全部人工工艺、计算机操作工艺、管理工艺、监护工艺过程。

企业期货投资业务的流程：投资者在进入期货市场前，要与所选定的经纪人结合定期制定投资计划。当决定从事期货交易时，首先要向期货交易所的会员经纪商开立帐户，同时建立印鉴卡，签妥合约书，此后投资者资金进出全凭印鉴。交易投资者通常以电话通知的方式给经纪人交易订单，订单上包括买或卖商品种类、契约数量、提运月份及价格等。当经纪人应下订单时，即以口头复诵一遍，或以书面邮寄方式确认订单。该交易订单立即被送到经纪商办公室的电讯室，登记、打戳时间，然后立即由电讯室以电话通知交易所的交易厅内该公司的电话员，电话员记下订单传给柜台的交易经纪人，在交易厅内进行交易。成交后，经纪人即在该订单的价格上背书，如果该订单没有价格限制，则经纪人填上成交价格以后，再由电话员传回公司电讯室。客户经纪人立即以电话口头方式通知客户交易已经完成，随后再以书面确认完成。每天交易结束时，会员经纪商再将当日所有交易，报给结算单位，由结算单位进行当天的结算工作。

2.2 企业期货投资业务流程风险

从期货投资业务流程中可以看出，期货交易不是客户之间面对面的交易，它需要通过期货交易所的交易经纪人，按照交易所规定的操作程序和结算方式进行交易和结算。期货投资业务流程表现出直观性、人际性、流程具有严格的流程方向和步骤秩序的特征、流程没有完全封闭的时间界限及隐含着路线风险和操作风险的基本特征。经过对企业期货投资流程过程中可能出现的风险评估及分析后，得出企业期货投资业务流程面对如下几种重要风险：

(1)期货投资方案未经有效审批。指企业期货投资部门编写的期货投资方案（期货投资建议、可研报告），未得到经理办公会议、企业内相关部门、专业公司及法律事务部的有效审批的风险。投资计划是对未来投资行动的一种说明，是对投资活动的指引，它告诉管理者以后的目标是什么，为管理者提供了管理的依据，计划是否得当，直接影响到企业整个投资活动的结果。对于企业期货投资计划，首先应严格按照规定以套期保值为目的，并应列明拟选择的期货经纪公司，需保值的现货品种、数量、月份和持仓部位，说明所需期货保证金或财务支持等内容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陈久霖一人说了算，相关部门未对期货投资进行有效审批，党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易，最终导致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作机构选择不当，造成损失。由于期货经纪公司是投资者和交易所之间的纽带，参与期货交易只能通过期货经纪公司进行，因此选择一个服务规范、运作优良、综合实力较强的期货经纪公司是十分重要的。若选择了管理不规范、信誉不好、业务素质不高的经纪公司，会对企业的投资带来一定的交易风险。选择期货经纪公司应注意经纪公司应具备的一些基本条件，包括注册资本、从业人员、办公设备、完善的管理制度以及必须提供给客户的基本交易服务等等。

(3)没有按规定的程序与合作机构签订合同的风险。有交易就有风险，一个企业的对外交易行为主要是由合同来规范的，所以其面临最大的风险就是合同中的种种陷阱，尤其是在对方缺少履行合同的诚信时，大量无效和内容不规范的合同就会给守约企业造成巨大的经济损失。所以应该严格按照规定的程序与合作机构签订合同来规避风险。

(4)开户未经有效审批。开设帐户，企业便可进行期货交易。但是，企业若开立了不合规的帐户，对期货投资将带来很大的风险。例如，中石油海外资金账户由海外子公司分别设立，户头林立、管理松散，曾导致屡屡出现资金流失的现象。

(5)资金划拨未经有效审批。资金的管理是投资成败的关键。资金划拨没有履行相关审批手续，或没有授权的相关管理人员的书面签字审批，这可能会造成资金的滥用，对企业带来严重的后果。例如，中航油公司造成巨亏的一个原因就是，中航油公司原先的核心业务是中国进口航油采购和国际石油贸易，然而公司却将大量的资金用于期货投资，这其中的大部分投资资金是没有得到上级领导的审批，致使由于期货投资业务的失败，使整个企业承受巨额亏损。

2.3 基于期货投资风险的内部控制设计

2.3.1 组织结构设计

完善的风险内部监控体系的运行，必须建立在职责分明的组织结构之上。组织设置要权责分明、相互制衡。一个结构良好的组织不仅可以促使组织中每一个人为完成既定的组织目标——通过期货交易来保值或盈利而尽职尽责，而且依赖组织内的严格分工，做到相互稽核、牵制，避免挪用资金和越权交易的风险，并可及时发现期货投资风险和采取相应对策。期货投资应实行权力集中原则，决策权应由企业的最高决策层掌握，总经理负责。投资关系到企业的生死存亡，是企业战略的体现，是全局性的工作，权力不宜分散。针对于期货投资业务应分别设立期货投资事业部与监督控制部门。期货投资部门其职责为，收集研究期货市场信息，明确其变化趋势，制定期货投资计划；具体操作期货投资交易。监督控制部门的人员主要是监察员，其职责是定期或不定期地查核信息员、会计、出纳等处的交易记录和资金收支记录，核实其记录是否相符，并监督全部交易是否处于原定监控计划之中。

2.3.2 建立期货投资管理制度

建立期货投资管理制度并严格执行以控制操作风险。

（1）规定企业期货投资的原则。主要有专人负责原则，选择与现货相关产品进行套期保值原则，以防御现货经营风险为目的原则，交易方向相反、商品种类相同、商品数量相等、交货月份相同或相近原则，考虑成本和预期利润水平原则。

（2）规定期货投资程序。期货投资程序分为投资前期、投资期及投资事后评价。①在投资前期的工作：制定期货投资计划、选择合作机构、签订合作合同。投资计划的制定要尽量详尽，包括市场分析，可行性研究报告，投资数量及规避风险的一些措施。选择期货经纪公司要注意以下几个问题：首先，应选择一个能提供准确的市场信息和正确的投资方案的经纪公司。其次，应选择一个能保证资金安全的经纪公司。最好的办法是获得有关资料证明该公司实力雄厚、商业信誉良好，而且在以前的经营中，没有严重的自营亏损，没有经济诉讼案件。最后，应选择一个运作规范的经纪公司。经纪公司应严格按照有关的法律、法规、规则的要求，规范经济行为，不损害客户的利益，保证金和手续费的收取合理；②期货投资期指投资计划的执行过程，包括期货价格趋势分析，下单、交易、结算。其中也包括财务部门对交易帐务的处理，登记并进行盈亏平衡分析；③投资事后评价指通过审计发现投资管理中的弊病，为各种弊病的治理提出有效的办法帮助企业完善内部控制增强控制能力预防各种弊病的再次发生。

（3）严格制定各岗位职能，对各岗位职能描述做到权责明确、责任分离。在实行过程中要加强审批授权工作，对于审批授权应留有相关记录，监督部门不定期核查。

篇8

以企业集团为报告主体的合并财务报表，是会计理论与实务界的重大难题之一。如何抵销母公司与子公司、子公司相互之间的内部股权投资和其他内部交易①的影响，是母公司编制合并财务报表的关键问题。2014年新修订的《企业会计准则第2号――长期股权投资》、《企业会计准则第33号――合并财务报表》，取消了母公司编制合并财务报表“按照权益法调整对子公司的长期股权投资”的规定（下文简称“基于权益法”）。这意味着，可以在母公司对子公司的长期股权投资采用成本法核算的基础上，直接编制合并财务报表（下文简称“基于成本法”）。

现有的合并财务报表编制研究，主要是基于权益法抵销母公司与子公司之间的内部股权投资，并且集中于非同一控制下的企业合并形成的对子公司长期股权投资的调整与抵销处理，较少考虑企业集团的其他内部交易抵销及递延所得税影响对子公司净损益的调整，进而对企业集团内部股权投资的调整与抵销带来的影响。另外，基于成本法的合并财务报表编制研究很少，考虑集团内部交易抵销及递延所得税影响的研究则更少。因此，本文分别基于权益法、成本法，系统地梳理集团内部股权投资、其他内部交易的调整与抵销，为贴近合并财务报表实务，提供可视化的编制流程。

一、集团内部股权投资的调整与抵销

（一）基于权益法的集团内部股权投资的调整与抵销

在合并工作底稿中，母公司对子公司的长期股权投资由采用成本法核算，按照权益法核算调整后，控制权取得日后的子公司所有者权益变动及其净损益中归母公司享有的份额，已经全部反映在母公司财务报表中对子公司的“长期股权投资”和“投资收益”项目。所以，基于权益法编制合并财务报表，需要将母公司财务报表中对子公司的长期股权投资按权益法调整后的数额，与子公司所有者权益中归母公司享有的份额对应抵销。而且，对于非同一控制下的企业合并形成对子公司的长期股权投资，需要以购买日子公司各项可辨认净资产的公允价值为基础调整子公司所有者权益及净损益，对内部股权投资进行调整与抵销处理。

因此，基于权益法编制不同时点的合并财务报表时，对集团内部股权投资的调整与抵销，可以区分合并类型（非同一控制下的企业合并、同一控制下的企业合并），按其内在逻辑梳理成“基于权益法编制合并财务报表的基本流程”，如下表1所示：

一般地，按照如表1所示的“流程①”―“流程②”―“流程③”―“流程④”，顺序地对集团内部股权投资进行调整与抵销处理。若该流程标示“Χ”，说明不需要编制该流程，按顺序编制下一个标示“√”的流程。

例如，非同一控制下的企业合并形成对子公司的长期股权投资，编制控制权取得日后当年的合并财务报表时，需要先以购买日的公允价值为基础调整子公司所有者权益及净损益（流程①），再根据按以公允价值为基础调整后的子公司净损益，确认按权益法调整母公司财务报表中对子公司的长期股权投资数额（流程②）；然后，将按权益法调整后的母公司对子公司长期股权投资的数额、按公允价值调整后的子公司所有者权益数额归母公司享有的份额进行对应抵销（流程③）；最后，将按以公允价值为基础调整后的子公司净利润中归母公司享有的投资收益、子公司利润分配项目进行对应抵销（流程④）。对于同一控制下的企业合并形成对子公司的长期股权投资，不论编制控制权取得日合并财务报表，还是控制权取得日后当年或是连续各期的合并财务报表，都不需要按公允价值调整子公司个别财务报表（流程①，跳过），从流程②开始，直接以子公司的净损益为基础，确认按权益法调整母公司财务报表中对子公司的长期股权投资数额；再顺序地编制流程③、流程④，对集团内部股权投资进行对应的抵销处理。

（二）基于成本法的集团内部股权投资的调整与抵销

基于成本法的集团内部股权投资的调整与抵销，是指在母公司对子公司的长期股权投资采用成本法核算的基础上，直接编制合并财务报表。由于采用成本法核算母公司对子公司的长期股权投资，是按照企业合并的初始投资成本计价（除非追加或收回投资时需要调整长期股权投资成本）。除子公司分配股利外，并不反映控制权取得日后的子公司所有者权益变动及其净损益中归母公司享有的份额。所以，基于成本法编制合并财务报表时，只需抵销母公司对子公司的长期股权投资的初始投资成本、控制权取得日子公司所有者权益中归母公司享有的份额。

因此，基于成本法编制合并财务报表的主要问题是，将子公司所有者权益分成两部分，一部分是控制权取得日子公司所有者权益数；另一部分是控制权取得日后子公司所有者权益的变动数。

相较于基于权益法，基于成本法编制合并财务报表，不再将母公司对子公司的长期股权投资按照权益法核算调整，因而不需要编制表1中流程②。参照上述“表1基于权益法编制合并财务报表的基本流程”，梳理基于成本法编制合并财务报表的基本流程，描述如下：

1.按公允价值调整子公司财务报表（同表1中流程①）；

对于非同一控制下的企业合并的子公司，需要以购买日子公司各项可辨认净资产的公允价值为基础，调整子公司所有者权益。对于同一控制下的企业合并的子公司，不需要此项调整。

2.抵销母公司对子公司长期股权投资、子公司所有者权益（类似表1中流程③，抵销数不同）；

需要注意，基于成本法编制合并财务报表时的抵销数，不同于基于权益法编制合并财务报表时的抵销数，是将母公司对子公司长期股权投资的初始投资成本，与控制权取得日子公司所有者权益中归母公司享有的份额进行抵销。对控制权取得日子公司所有者权益中不归母公司享有的份额，按少数股权比例调整，单独列示“少数股东权益”。

对于控制权取得日后子公司所有者权益的变动数：其中归母公司享有的份额直接并入合并所有者权益，不需抵销；不归母公司享有的份额，应分别按所有者权益的组成项目及少数股权比例，编制调整分录，单独列示“少数股东权益”。具体地：按子公司本期净损益归少数股东享有的份额，单独列示“少数股东损益”；按控制权取得日后子公司以前年度累计净损益归少数股东享有的份额，调整“未分配利润―期初”；按子公司除净损益以外其他所有者权益变动归少数股东享有的份额，调整“资本公积”。

3.抵销内部股权投资收益、子公司利润分配（类似表1中的流程④）。

对于子公司向股东分配的股利，分别按照归母公司、少数股东享有的份额，抵销“投资收益”、“少数股东权益”。对于子公司提取的盈余公积，由于子公司本期净利润中归少数股东享有的份额已计入少数股东权益，故应按照归少数股东享有的份额，调整“盈余公积”。

二、考虑集团其他内部交易及递延所得税影响的内部股权投资调整与抵销

（一）抵销集团其他内部交易及其递延所得税影响对子公司净损益的调整

除内部股权投资以外，集团成员企业之间发生内部资产购销、债权债务、债券投资等其他内部交易时，编制合并财务报表时还涉及其他内部交易的抵销问题。而抵销未实现内部交易损益、相关资产减值准备、债券收回损益等其他内部交易及其递延所得税影响，都会对子公司净损益产生调整。

1.抵销未实现内部交易损益以及确认递延所得税对子公司净损益的调整

对子公司存在少数股权、子公司向母公司或向其他子公司出售资产（或提供劳务）产生的未实现内部交易损益，2014年新修订的《企业会计准则第33号――合并财务报表》规定，应按照母公司对出售方子公司的分配比例在“归属于母公司所有者的净利润”和“少数股东损益”之间分配抵销；同时，也应当对固定资产折旧额或无形资产的摊销额与未实现内部交易损益相关的部分进行抵销；因抵销未实现内部销售损益，在合并财务报表中应当确认递延所得税，同时调整所得税费用。

因此，需要考虑未实现内部交易损益抵销以及因确认递延所得税而调整所得税费用对子公司净损益的调整。

2.抵销内部交易相关资产减值准备及递延所得税调整对子公司净损益的调整

因抵销内部交易相关资产减值准备，包括内部存货跌价准备、内部固定资产减值准备、内部应收账款坏账准备等，而需要调整已确认的递延所得税，会对子公司的净利润产生调整；当内部交易中的相关资产减值准备转回，及其导致的递延所得税调整，也会对子公司的净利润产生调整。

因此，需要考虑内部交易相关资产减值准备及递延所得税调整对子公司净损益的影响。

3.抵销内部债券投资收回损益对子公司净损益的调整

对子公司为发行方的集团内部债券投资所发生的债券收回损益（债券投资成本与发行债券账面价值的差额），虽然会计准则暂未对此做出规定，但是依据经济实体合并理论，应当按照母公司对发行方子公司的分配比例在“归属于母公司所有者的净利润”和“少数股东损益”之间分配抵销。

因此，需要考虑子公司为发行方的公司间债券投资所发生的债券收回损益对子公司净损益的调整。

（二）考虑集团其他内部交易及其递延所得税影响的内部股权投资调整与抵销

从以上分析可以看出，抵销集团其他内部交易及其递延所得税影响，会对子公司净损益产生调整。由于对子公司净损益的调整，会进一步影响集团内部股权投资的抵销，因此，不论是基于权益法编制合并财务报表，还是直接基于成本法编制合并财务报表，都应该考虑抵销其他内部交易及其递延所得税影响可能对子公司净损益产生的调整，根据调整后的子公司净损益，对内部股权投资进行调整与抵销。

所以，考虑集团其他内部交易及其递延所得税影响的内部股权投资调整与抵销，首先对集团其他内部交易及递延所得税影响进行抵销处理，并分析抵销其他内部交易及递延所得税影响对子公司净损益的调整，然后根据调整后的子公司净损益，对内部股权投资进行调整与抵销处理。

因此，如果基于权益法编制合并财务报表，那么，可以在“表1基于权益法编制合并财务报表的基本流程”的基础上，重新系统地梳理集团内部股权投资、其他内部交易的调整与抵销的扩展流程，描述如下：

1.抵销其他内部交易及其递延所得税影响；

2.分析抵销其他内部交易及其递延所得税影响对子公司净损益的调整，根据调整后的子公司净损益，对内部股权投资的调整与抵销；

（1） 按公允价值调整子公司财务报表（基本流程①）

（2）按权益法调整母公司对子公司的长期股权投资（基本流程②）；

（3）抵销母公司对子公司长期股权投资、子公司所有者权益（基本流程③）

（4）抵销内部股权投资收益、子公司利润分配（基本流程④）

同样地，如果基于成本法编制合并财务报表，也需要首先对集团其他内部交易及递延所得税影响进行抵销处理，并分析抵销其他内部交易及递延所得税影响对子公司净损益的调整，然后根据调整后的子公司净损益，进行基于成本法的集团内部股权投资的调整与抵销处理。

三、综合案例③

2009年1月2日，利华公司支付银行存款7740.18万元从非关联方购入利泉公司90%股权，并对其实施控制。利华公司收购利泉公司的股权登记簿显示： 2009年1月2日，利泉公司的股东权益总额为8360.2万元，其中股本为7060万元，资本公积6万元，盈余公积239.2万元，未分配利润1055万元；2009年1月2日，利泉公司可辨认净资产的账面价值为8360.2万元，可辨认净资产的公允价值为8600.2万元。利泉公司有一项办公楼土地使用权的账面价值为825万元，公允价值为1065万元，该办公楼的剩余折旧年限为25年，其他资产和负债账面价值与公允价值相同。

利泉公司2009年实现净利润828.75万元，利泉公司按当年实现净利润的10%提取法定盈余公积，未对所有者分配利润。2009年末，利泉公司股东权益总额9188.95万元，其中，股本7060万元，资本公积6万元，盈余公积322.075万元，未分配利润为1800.875万元。2010年4月20日宣告每10股分派现金股利0.5元，并于2010年5月28日实际发放现金股利353万元。利泉公司2010年实现净利润660.75万元，利泉公司按当年实现净利润的10%提取法定盈余公积。2010年末，利泉公司股东权益总额9496.7万元，其中，股本7060万元，资本公积6万元，盈余公积388.15万元，未分配利润2042.55万元。

其他内部交易的相关信息如下：

（一）2010年，利泉公司向利华公司赊销存货200万元，其销货成本160万元，利华公司当年全部未实现对外销售；

（二）2010年，利华公司向利泉公司经营租赁轿车2辆，管理部门使用，当年租赁收入8万元，该租赁轿车当年计提折旧6万元，利泉公司已经以支票支付。

（三）2010年，利泉公司应收利华公司账款为234万元，计提坏账准备23.4万元。

另外，已知利华、利泉公司的所得税税率均为25%。假设未来期间各公司均有足够的应纳税所得额可供暂时性差异抵扣。（详见表2）

最后，比较基于权益法、基于成本法编制合并财务报表的结果相同，其中少数股东损益63.87万元 ，少数股东权益为970.505万元，其他项目的合并金额也一致。

注释：

①其他内部交易是指发生于企业集团内部除股权投资以外的内部交易，例如，母公司与子公司、子公司相互之间的内部资产购销，以及内部债权债务，母公司与子公司、子公司相互之间持有债券等。

篇9

生产力发展使分工进一步细化，企业的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利。而专业化分工产生了一大批具有专业知识的人，他们有精力和能力行使好被委托的权利。但在委托的关系当中，由于委托人与人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大化，而人即管理者追求自己的工资收入、消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下，人的行为很可能最终损害委托人的利益，人可能利用其职务便利通过欺骗行为而追求个人利益。公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略和绩效的一整套机制。公司治理明确规定董事会、经理层、股东和其他利益相关者的权利分布，并且清楚的说明公司进行决策时所应遵循的规则和程序。而内部控制作为由管理者当局为履行诸多管理目标而建立的一系列实施程序，从全面风险管理的角度来看，与公司治理是密不可分的。全面风险管理框架下的内部控制既包括管理层以下的监督控制，又包括管理层以上的治理控制。如图1。

2004年，美国COSO委员会将风险因素引入到内部控制，提出了新的内部控制观――全面风险管理。企业风险是导致企业失败的直接原因，因此，企业战略必须积极并谨慎的对待风险。COSO新报告提出通过目标设定、事项识别、风险评估和风险反应来评估和应对企业业务可能带来的风险。2008年财政部印发《企业内部控制基本规范》，《基本规范》借鉴了以美国COSO内部控制整合报告为代表的国际内部控制框架，并结合我国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括五个因素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控。

风险管理框架下的内部控制是站在企业战略层面分析、评估和管理风险，把企业监督控制从细节控制提升到战略层面及公司治理层面。如，企业股东大会、董事会属于公司治理层面，同时又体现在内部控制五要素中的内部环境控制，属于风险管理下的广义内部控制。依照风险管理的整体思维，扩展内部控制的内涵和外延，将治理、风险和控制作为一个整体为组织目标的实现提供保证。这一整合过程将克服原本内部控制实施过程中内部控制与管理重叠的问题，整个组织风险管理的过程也是内部控制实施的过程，内部控制不再被人为地从企业整个流程中分离出来，提高了内部控制与组织的整合性和全员参加性。过去，一提到内部控制，人们往往认为是管理者制定出相应的规章制度约束员工。但在风险管理框架下的内部控制即体现内部控制从上到下的贯彻执行，也强调内部控制从下到上的参与设计、反馈意见，即从上到下控制基础和从下到上风险基础的执行模式的融合。

因此，对投资行为实施有效的内部控制不仅可以从公司治理层面来规范投资行为、提高投资效率，也可以从企业内部治理层面直接作用于投资的全过程。

二、基于风险导向的投资业务内部控制系统构建

国有企业要降低投资风险，提高投资效率，关键是要根据国内已有的相关法规，借鉴国外的成熟经验，建立起一套适合我国国有企业实际情况的投资业务内部控制系统。借鉴《企业风险管理――整合框架》和我国《企业内部控制基本规范》，融合全面风险管理的观念，国有企业一般应该按照主体、目标、程序三个维度构建一体化的投资业务内部控制系统，如图2。这三个维度是不可分割的，都是构成国有企业投资业务内部控制系统的重要组成部分。投资业务的内部控制归根到底取决于人的因素，无论是投资决策、监督，还是执行，因此，主体是国有企业投资内部控制系统的第一维度。目标是投资决策的标准，也是投资内部控制措施执行的依据，没有目标，投资业务的内部控制将失去方向，但目标是对于主体而言的，不同的主体有不同的投资内部控制目标。因此，目标属于国有企业内部控制系统的第二维度。在主体和目标既定的前提下，投资业务要遵循合理的流程，否则目标就难以落实。因此，程序是投资业务内部控制系统的第三维度。

（一）投资业务内部控制系统的主体维度 主体是指投资风险内部控制的主体，企业整体、部门、个人都是内部控制的主体。从组织结构来看，可以划分为战略层、管理控制层、作业控制层。根据“逐层控制，目标分解，风险管理”的原则，可以为公司构建投资业务内部控制的组织体系，如图3。对于国有企业整体而言，国有企业首先要建立规范的公司治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层要形成有效制衡的监督约束机制。

就公司战略层面而言，董事会对股东大会负责，依法行使企业的经营决策权。国有企业应建立外部董事、独立董事制度，保证董事会能在投资重大决策方面做出独立于经理层的判断和选择。具备条件的国有企业，可按照国资委的有关决议，考虑在董事会下设立专门的委员会，明确每个专业委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为投资的决策、管理、监督提供支持。

在管理控制层中的专门委员会应包括：投资委员会、风险管理委员会、审计委员会。它们不仅在人员构成方面存在着差别，而且在投资风险管理体系中发挥着不同的作用。其中，投资委员会主要负责对达到一定标准的投资项目进行初审，对非重大投资项目进行决策审批，而重大的投资项目应由股东大会或董事会集体决策审批。风险管理委员会负责对整个企业所有重大风险进行审议，也包括对投资决策风险评估报告和风险管理策略的审议。审计委员会主要是对投资决策和执行过程及其结果进行独立、客观的确认和咨询。

在作业控制层中，国有企业应设立专职的投资管理部门，该部门对总经理负责。这样的设计有利于国有企业对投资进行专业化管理，有利于对投资风险的控制。同时财务管理部门和内部审计部门的配合也非常重要。财务部门主要侧重于与投资相关的财务风险、资金风险方面的管理与控制；内部审计部门主要侧重于对投资业务执行过程的监督与检查。

（二）投资业务内部控制系统的目标维度 投资问题是国有企业发展的战略问题，与国有企业经营领域的扩张或者收缩密切相关。因此对投资风险进行内部控制首先要以战略目标为前提。然而战略目标仍然是抽象和纲领性的，对战略目标进行分解，使内部控制系统形成一个分层次的复合系统。在这个系统中，每个层次有从总战略目标分解而来的分目标，管理控制层对应于业务目标，作业控制层对应于作业目标，并按此目标实现各自的最优控制。战略目标是公司最高层次的目标，企业根据总体战略，选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。业务目标涉及到各业务单位的主管。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争和经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。作业目标又称职能层战略，主要涉及各职能部门，如财务管理部门、投资管理部门、内部审计部门等，更好地配置企业内部的资源，为各级战略服务，提高组织效率。

（三）投资业务内部控制系统的程序维度 投资业务作为国有企业容易引起重大风险的重要事项，需要遵循我国《企业内部控制基本规范》，在这里设计将投资本身的业务流程与内部控制的五要素相契合，如图4。参考我国颁布的《企业内部控制应用指引》，融合风险管理的观念，设计出以上投资业务的内部控制流程，依次是投资业务的职责分工与授权审批、投资可行性研究与评估、投资决策与执行、信息反馈、监督。

首先要建立投资业务的岗位责任制、授权制度和审核批准制度。明确相关部门和岗位的职责权限，确保投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。投资业务不相容职位包括：投资项目的可行性研究与评估、投资决策与执行、投资处置的审批与执行、投资绩效评估与投资的执行。投资委员会负责对达到一定标准的投资项目进行初审，对非重大投资项目进行决策审批。而重大的投资项目应由股东大会或董事会集体决策审批。这部分对应的是内部控制中的内部环境要素。

其次，投资管理部门对投资项目进行分析与论证，编制投资项目建议书。委托具有资质的专业机构对投资项目进行可行性研究，重点对投资项目的目标、规模、投资方式、资金来源、投资的风险与收益等作出评价，编制可行性研究报告。再由相关部门委托专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报告。对重大投资项目，必须由专业机构对可行性研究报告进行独立评估。该部分即内部控制五要素中的风险评估。

再次，对于投资的审批决策，重点关注投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金是否能够按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。在投资项目执行过程中，指定专门的部门或人员对投资项目进行跟踪管理与评价，掌握投资项目的财务状况、经营情况和现金流量，定期组织投资质量分析，以此作为奖励和责任追究的基本依据。该部分对应于控制活动要素。

最后，董事会与经理团队应建立顺畅的沟通机制，适时了解投资项目的执行情况，及时采取行动。小股东分散，不参与企业的经营管理，董事会应适时披露相关信息，保证所有股东的合法权益。这保证了内部控制中的信息沟通。内部审计部门要对投资预算执行情况进行审计，投资管理部门对其投资预算执行结果进行业绩评价，并与执行者的薪酬体系挂钩，即内部监控。

三、投资业务内部控制系统作用路径

因企业面临的风险和环境不断发生变化，投资业务内部控制系统要在实践中发挥作用应适当地做出调整。首先，企业面临的风险可能不断变化，表现在各投资业务控制体系中的风险水平和表现方式也可能不断变化，因此对企业各级管理人员来说，须持续观测风险的变化，评估其给企业带来的影响，并有针对性地做出内部控制系统的调整。其次，企业的战略有可能应运而变，以战略目标为龙头的内部控制系统应及时进行调整。最后，企业内部控制作业也存在持续改进空间，不同的管理手段下作业存在优化甚至重构的需要，而内部控制系统须针对各管理作业及时调整控制标准和方法，以适应整体管理体系的需要。总的来说，风险导向投资业务内部控制系统建设是一项长期的系统工程。

（一）逐层控制保证投资决策质量 在公司内部构建层级分明的公司治理结构，可以保障高级管理层在权力行使过程中降低决策的不确定性，从而降低公司整体决策风险。首先，高级管理层中的董事会是投资项目的审批主体，设计在董事会中引入外部董事、独立董事制度，则保证了董事会能在投资重大决策方面做出独立于公司内部高管的判断和选择。其次，设计管理控制层中的投资委员会对达到一定标准的投资项目进行初步审核，对非重大投资项目进行决策审批，而风险管理委员会对投资决策风险评估报告进行审议，达到了对董事会的审批权进行分解控制。最后，作业层中的内部审计部门通过对财务预算的审核，可以从财务角度分析投资项目的可行性，降低投资项目的财务决策风险。通过以上设计，逐层对投资决策进行了控制，保证了投资决策的质量，从源头上防止了非效率性投资。

（二）战略先行明确投资目标 应将最高目标设立为战略目标。首先，在公司的总体发展战略中，必有一部分战略内容与投资业务密切相关或有直接联系，以此来确定企业投资的战略目标可以防止企业因缺乏整体战略将多余的现金流投资于高风险项目。其次，按照逐步细化的原则，从合规性、经营有效性等角度将战略目标进行阐释，形成管理控制层的业务目标。投资委员会、审计委员会、风险委员会在合规目标、财务目标和经营目标的指导下再将投资业务目标具体化为作业目标。最后，投资业务目标细化到各个业务环节指导具体作业的实施。通过以上设计，保证了企业的投资业务在科学合理的战略目标下进行，防止了企业缺乏明确投资目标而进行的非效率投资，以及设定的战略目标不恰当而导致的过度投资。

（三）流程控制提高投资效率 流程控制是指将一项活动各个阶段的工作内容、步骤、方法编制成一个工作流程图，在实际操作过程中严格按流程图进行操作，从而对活动进行控制和管理的方法。图3中只列出了投资业务需要关注的关键控制点：投资可行性评估、投资决策、投资执行、信息反馈与监督。在实际操作中，各国企业应根据自身情况编制投资业务的总流程、子流程以及明细流程。首先，编制的投资业务总流程一般包括：投资立项、投资决策、投资执行、投资收回。其次，针对其中的一些关键控制点编制子流程，如为保证投资决策质量编制投资决策子流层。投资决策子流程包括：投资部门根据投资规划编制投资项目建议书；管理部门对投资项目建议书进行评估；选择专业机构编制可行性研究报告；组织内外专家对可行性研究报告进行评估；决策层讨论并批准。最后，为加强流程的可操作性，可对子流程的相关步骤细化编制明细流程，如就编制项目建议书制定投资机会研究的明细流程。通过层层细化，就可编制出一整套完整的投资业务流程系统，实务中严格按流程进行操作即可。实践证明，流程控制是加强投资管理、提高投资效率的有效途径。

参考文献：

[1]方红星等：《公司治理、内部控制与非效率投资：理论分析与经验证据》，《会计研究》2013年第7期。

[2]谢志华：《内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合》，《会计研究》2007年第10期。

[3]池国华、王东阁：《基于ERM框架构建国有企业投资风险管理体系研究》，《科学决策》2010年第3期。

[4]何金耿、丁加华：《上市公司投资决策行为的实证分析》，《证券市场导报》2001年第9期。

[5]刘昌国：《公司治理机制、自由现金流量与上市公司过度投资行为研究》，《经济科学》2006年第4期。

[6]潘敏、金岩：《信息不对称、股权安排与上市公司过度投资》，《金融研究》2003年第1期。

篇10

一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。

企业实施财务流程再造的根本动力和出发点就是适应企业长期可持续发展的战略需要，没有明确的战略指导，财务流程再造不可能彻底完成。在实践中，许多企业实施财务流程再造的效果并不明显，其主要原因在于将本来是战略层次的流程再造当作一种管理技术加以运用，结果导致一系列改造方案变成孤岛，未能发挥应有作用。

二是顾客价值原则，明确财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提品和服务，为客户提供价值的增值。因此，企业应打破原有组织结构中的职能和部门界限，分离出相互独立的创造价值的财务流程。使企业的经济活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需求导向”基础上。

三是以人为本的原则，财务流程再造要坚持以人为本，传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门，员工被限制在某个部门的职能范围内，财务流程再造要求在设计流程时，使每个流程在企业处理的过程中最大限度地挖掘个人潜力，充分发挥每个员工的积极性。同时，在流程与流程之间强调人与人之间的合作精神，让流程作为联系人与人之间的纽带，使之发挥巨大作用。

企业财务流程再造的目标

(1)重构企业财务工作流程，健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，建立健全科学投资决策体系，提高投资效率。

(2)通过财务流程再造建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。

(3)重视人力资源的投资、开发、激励和保护，这是因为先进的、科学的财务流程要得到贯彻执行，必需配备合格的专业管理人员，才能实现预定的目标。

财务流程再造的必要性

伴随着管理会计学及国际化的财务管理科学的发展，与企业发展的要求相适应，财务管理工作的重点正在发生重大转移，企业财会人员的工作重心发生了重大转变。这种转移使财务管理人员花在编制报表和提供报告上的时间越来越少，而花在通过财务分析促进企业价值增长及协调企业综合发展、改善公司治理结构上的时间越来越多。财务管理的作用在企业管理中担当的全新角色已初显端倪。为了加强企业财务管理，提高会计核算水平，确保财务会计信息质量，建立一个科学、规范、适应国际化管理要求的财务管理体制，就要结合信息化建设来制定统一的会计核算制度，建立统一的财务数据操作平台，为企业经营决策提供服务。从而达到会计信息真实完整、会计核算规范有序、会计监督及时有效、会计信息资源共享、有效支持经营决策的目标。

 

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