保险公司风险防控管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇保险公司风险防控管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年9月3日

内部控制是公司治理和管控的重要举措，也是保险公司健康发展的重要保障。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委于2008年印发了《企业内部控制基本规范》，自2011年1月1日起在上市公司开始实施。保监会以此为基准，2010年8月下发了《保险公司内部控制基本准则》，对保险公司的内部控制提出了具体要求。虽然财产保险公司对内部控制制度进行了管理和完善，但是客户保险费、退保费被挪用的现象仍然时有发生，前端销售控制不力的问题依然严重，高管人员违规挪用保费的现象呈上升趋势。因此，财产保险企业的内部控制是当前亟须解决的重大问题。

一、我国财产保险企业内部控制存在的主要问题

（一）内部控制环境基础薄弱。控制环境直接关系到企业内部控制的执行和贯彻，是内部控制的基础。它涵盖了对于建立与加强、削弱特定政策程序及效率产生影响的各种因素，包括企业管理人员的品行、操守、价值观、素质及能力；管理人员的管理哲学、经营观念；规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等。经调查得出结论，这方面存在的主要问题有：

1、财产保险公司管理层内部控制意识薄弱。大部分财产保险公司尚未建立完善的内控制度，这一事实说明许多保险公司尚未认识到内部控制的意义。即使是那些已经制定相应内控制度的公司也大多停留在诸如“写在纸上、贴在墙上、给人看”的表面文章，缺乏制度的落实。

2、文化建设重视程度不够。企业文化是企业的经营理念和经营制度等一系列依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业文化建设的支持和维护有助于企业内部控制制度的贯彻和执行。以良好的企业文化基础为支撑的内控制度，会形成良好的行为规范，从而更好地解决因制度失灵而产生的种种问题。调查中发现不少财险公司已经提出了自己的经营理念和宗旨，也比较重视企业文化的环境建设，但对企业文化的具体内容以及在内部控制制度建设中的作用知之甚少，企业文化“作秀”的成分大。

（二）内控环节弱化，内控流程不合理

1、在内控机构建设方面存在的主要问题。一是部分公司在总部没有单独合规法律部门，没有独立的组织机构负责统一组织管理实施公司的内控制度；二是一些新公司的二级机构没有单独的内部稽核机构；三是有的公司虽然设有内部稽核机构，但没有独立，限制了职能的有效发挥；四是部分财产保险公司的法律部门或法律岗位人员的主要工作是处理保险纠纷和诉讼事务，没有精力去研究和防范事前法律风险。

2、在内部管理流程方面存在的主要问题。一是单证管理上，单证保管和使用两者职务不分离；二是在承保管理上，业务质量的审核把关不严，不能严格按照业务承保规定核保业务；三是在理赔环节中，报案后不能及时立案，从而导致未决赔款底数不清，或是通过人为压低或提高未决赔案估损调节利润，个别公司甚至制作假赔案套取费用。

（三）内部稽核尚未充分发挥作用。目前，国内财险企业组织架构的设置，多数只能满足一般的业务管理需要，通常没有设置统一的内控管理部门，管理风险的各项职能散布在各个业务部，即便是设有诸如监察审计或稽核部门的公司，其主要工作精力也是投入到各类违规、违纪案件的查处中，内部稽核未引起管理层的高度重视，审计、纪检监察部门作为寿险公司的职能监督部门，由于独立性不足，造成了内控制度的失效，内控制度的建设和内控管理仍然停留在初级的阶段。

（四）财务管理水平有待加强。目前，财务核算或管理软件已经得到极大的普及，各个层次的财务核算软件能够帮助财务人员提高效率、确保核算数据的正确性和及时性。但是，财险公司的基础财务水平与管理层对财务数据的要求还有一定的差距，财务控制的作用未能很好地发挥。部分财险公司在管理过程中，财务控制没有起到监管及控制业务风险的作用，反而流于形式或只是为了完成必要的程序。很多内部控制常用的技术和工具，如内部控制标准、预算管理、财务预警机制等并没有在财产保险公司内部得到运用。

二、改善保险公司内部控制制度的对策

（一）正确处理内控实施过程中的三大关系

1、处理好内控与公司经营的协同关系。好的内部控制，控制环节应该涉及经营的各个方面，没有控制死角，确保公司的全部经营管理活动均已纳入内部控制范围。同时，公司的内部控制应能确保本公司基本经营目标的实现，而不能成为经营管理的绊脚石。也就是说，内部控制既要符合外部信息披露要求，也要保证公司正常运营。

2、处理好量变与质变的关系。内部控制制度的建立需要通过一系列控制活动的实施，并同时配合大量内部控制文档的记录，并且不断发现、总结和改进经营过程中存在的风险。只有通过大量、持续、长期的控制活动的实施，积累控制活动的数量和时间，才能完成从量变到质变的转变。

3、明确内控组织部门和实施部门的关系。内部控制是财产保险公司保证各项目标得以实现的动态过程，做好内部控制是各级经营管理部门的基本职责。各级经营管理部门要成为内控风险防控的第一道防线，从源头分析和评估风险发生的可能性及概率，研究化解各项风险的控制措施。内控办、审计部门是财产保险公司内控风险防控的最后一道防线，要有选择地对内控的各个环节和方面行使监督检查职能，进而提出一系列建设性的改进意见。

（二）完善公司的内控环境。控制环境的要素很多，包括价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。这些要素对于财产保险公司来说，不是短时间内就能改变或形成的。要改善内部控制环境，须做好如下几项工作：一是加快公司法人治理结构改革，真正建立起体系完善、管理科学、权责清楚的现代企业制度，从制度上保证内部控制制度的有效建立；二是重视公司组织机构建设，这是目前财产保险公司改善控制环境的重点；三是要有明确的内部控制主体和控制目标；四是要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。

（三）建立健全风险评估体系。财产保险公司应该科学进行风险分类，有针对性地进行风险管理，把风险等级较高的方面作为内控的重点，从而完善风险评估体系。在《保险公司内部控制基本准则》中明确规定：保险公司应当对经营管理和业务活动中可能面临的风险因素进行全面系统的识别分析，发现并确定风险点。根据风险识别评估的结果，科学设计内部控制政策、程序和措施并严格执行。由此可见，保险公司健全风险评估体系，对于保险公司建立健全的内部控制体系，提升内部控制管理水平具有重要作用。

三、结束语

内部控制是管理现代化的产物，它包含了为保证公司正常经营采取的一系列必要管理措施，只要公司存在经济活动和经营管理，就必须建立内部控制机制，并且保证这种内部控制机制必须是健康和完善的。唯有如此，才能保证公司持续健康发展。加强财产保险公司内部控制管理，一方面有利于防范和化解经营风险；另一方面有利于提高保险行业的管理水平。因此，只有加强财产保险公司内部控制管理才能更好地保障财产保险公司稳健经营，持续健康地发展。

主要参考文献：

篇2

一、金融资产管理公司商业化业务的发展现状

对资产公司来说，不良资产收购和管理依然是业务发展的核心。资产公司为了开展商业化业务，相继涉足信托、证券、银行、保险、金融租赁、基金等一系列金融牌照，拓展多元化的业务渠道，但辅业创造的价值依然根源于主业，只有在不良资产这一领域资产公司才能号称权威。如今，资产公司商业化产品及服务已成为中国金融市场的重要组成部分，以下简要介绍资产公司的商业化业务现状：

（一）证券股票的发行及交易，即传统的投资银行业务。早在成立之初各家资产公司就已获得中国证监会颁发的证券发行与承销资格证书，获准从事资产管理范围内企业的股票发行与承销业务。早在2004年4月，长城资产就担当了晋西车轴成功上市的主承销商，当次发行股票4000万新股，为企业成功筹集资金245亿元。在此之前，该公司还成功推荐濒临退市的渝钛白恢复上市；2012年由华融资产担任副主承销商的青岛黄海橡胶股份有限公司股票发行上市。

（二）主导资本不良资产）运作和增值，现资银行的核心业务。资本运作是现资银行的核心业务品种，资产公司在处置不良资产的过程中，灵活运用兼并、重组、破产等业务手段使不良资产资源焕发生机，达到保值增值的目的。对资产公司来说，除了部分物理功能已经完全灭失的实物资产外，大量的不良资产均可通过市场化运作后发挥第二次生机，这正是资产公司“点石成金”的魔力所在。在不良资产运作和增值方面，四家资产公司已经有了大量成功案例，他们频繁通过跨部门、跨地区、跨所有制之间的企业重组，成功推动了数百亿元资产的重新配置，有效地把不良资产处置同经济结构调整联系在一起，促进了产业结构的优化，助力我国产业结构的战略性调整。如长城资产收购某制药公司债权并首发上市案例，华融资产通过债转股的方式，与太重集团重组太原重工并促其上市。

（三）资产证券化业务等不良资产增值业务。2013年8月，国务院常务会议决定在严控风险的基础上，进一步扩大信贷资产证券化试点，为我国资产证券化市场的进一步发展释放出了积极信号。为了加快不良资产的处置力度，盘活存量资产资源，提升不良资产价值，四大资产公司均在尝试符合自身特色的资产证券化项目。资产公司拥有大量的不良资产资源，资产证券化项目将成为不良资产的商业化经营新途径，这符合资产公司商业化转型的方向。早在2006年，东方及信达资产就推出了中国不良资产证券化的首批试点项目，引起市场强烈关注，长城资产的首单资产证券化业务也即将面世。

四）财务咨询与财务顾问等中间业务服务。[JP2]

资产公司一直都在为客户开展管理咨询和财务顾问服务。据不完全统计，仅华融资产系统内就有三分之二的分支机构开展过管理咨询和财务顾问业务，已累计与近千户企业签订了服务协议，内容涉及财税政策咨询、投资与融资咨询、资产债务重组、应收账款管理、委托资产管理、收购兼并与反兼并、企业改制与法人治理结构设计、行业分析等业务。此外，资产公司还将管理咨询与财务顾问业务与其他业务融合，创造出更具灵活性和竞争力的服务品种。据了解，仅2012年四家资产公司在这些新的业务领域中就创收逾十亿元。

二、金融资产管理公司商业化业务发展的风险因素

（一）自有资金不足，负债经营风险加大

资产公司与其他投资银行不同，他们成立初期均以处置不良资产为唯一目标。财政部作为唯一股东向每家公司注资100亿元，以定向购买“四大国有银行”相应的不良资产之后，四家资产公司还先后向央行及其他金融机构举债过万亿元。虽然资产公司均完成了政策性不良资产处置任务，但因此负担了大量政策性再贷款的本息偿还责任，产生了大量的挂账亏损。有市场消息称，即使是发展最好的信达，也有高达2000亿元的挂账损失。而开展商业化业务需要充足的资金支持，资产公司为了发展商业化业务，不得不再次向体系外金融机构负债融资。目前四大资产管理公司商业化资金主要来自于商业银行授信及保险资金，融资成本已经达到7%左右，要维持如此高的融资成本，四大资产管理公司需要不断扩大资产规模，消化大额融资的压力。

（二）内控机制不健全，法人治理结构需完善

资产公司成立之初是按照国有企业序列配置管理机构和经营单位，内部管理与大多数国企相似，缺乏现代化的公司治理结构。信达和华融虽经股改建立了股份公司的治理模式，但并未真正建立起激励和制约相结合的现代法人治理结构，资产公司的权力机构、决策机构及执行机构之间的制衡关系容易失控，其存在的问题主要表现在以下几个方面：内部监督机构“形似神不至”，风险管理委员会、经营决策委员会、薪酬委员会等各管理机构应有尽有、门类齐全，但管理职责却并未完全厘清；信达和华融公司也组建了“三会股东会、董事会和监事会）”，但新瓶装旧酒，并未真正按“三会”的规则运行，表现为公司治理运作不协调，董事会会议召开程序不规范，公司决策不公开，行政色彩浓重，公司信息不透明，投资收益不能得到充分保障等。资产公司均有计划的在完善内部法人治理机构，提高公司整体决策效率及市场竞争力，但要取得实质性的成效仍需时日。

（三）缺少稳定的盈利模式，风险偏好过于激进

资产公司完成政策性不良资产处置任务并被允许续存后，信达、华融公司已基本完成商业化改制目标。按照“一司一策”的方针，其他两家也会相继完成转制。然而，资产公司的业务发展方向不清一直是发展桎梏，要完全获得市场认可，快速的扩大资产规模并实现利润是发展的必经之路。为了确保利润增长的持续性，四大资产公司各显神通，不断在金融市场掀起阵阵资产公司热潮。2013年四家资产公司的商业化利润均接近或超过100亿元大关，资产规模全部进入中国金融业前100强，这已是资产公司利润连续四年翻番增长。

此外，随着业务发展的快速推进，四家资产公司均大规模涉足房地产、矿产等高风险行业，从2013年下半年至今，资产公司已向11家上市公司及其旗下的房地产企业提供融资超过120亿元。他们通过商业化方式收购涉房类的不良资产，变相向房地产企业提供贷款。当然，为了控制风险，资产公司也会要求融资方提供高于银行标准的抵押和担保措施，但在经济下行周期，房地产未来不被看好的情况下，四大资产公司过度依赖抵押物及上市公司担保的房地产融资业务，风险不容小觑。

四）金融市场变幻莫测，市场本身的风险难以回避

金融业本身就是一个高风险行业，且资产公司与其他金融机构之间的风险因素极易发生交叉感染，从而产生系统性风险。系统性金融风险根源于经济周期的衰退性波动或重大风险突发事件，由此导致金融企业整体资产质量恶化、经营运行失效而带来的风险因素。系统性风险产生的主要原因是各个金融机构之间大多存在着非常密切而复杂的关联，而系统性金融风险一旦产生，就会影响到整个国家的金融企业发展和国家经济安全。此外，经济全球化及金融领域的创新发展，使金融机构之间的风险链接越发紧密，彼此之间的抗风险措施高度依存，对资产公司风险管理和防控能力提出了更高的要求。

资产公司是开展资产收购与处置、投资投行业务的金融服务商，在从事资产收购及投资业务时，不可避免的要持有大量债权资产、实物资产、股票、债券等其他金融性产品，而金融资产大多数属于虚拟资产，内在价值无法准确做出衡量，市场价值波动性较大。价格受价值和市场供求关系的共同影响，当市场信息不透明时，金融资产的价格受市场信心影响程度较高，一旦市场上出现不利因素，资产公司持有的大量非现金资产存在很大的贬值空间，即会对资产公司自身经营和利润增长带来消极影响。

三、资产公司商业化业务的风险防范及启示

加强资产公司自身风险防控，对资产公司的健康发展至关重要。资产公司应认真反思金融危机中存在的问题，结合我国金融业的实际发展水平和客观性，审慎推进各项风险管理制度建设，才能真正实现“百年金融老店”的梦想。

（一）创新产品研发能力，提高综合竞争力

资产公司商业化业务起步较晚，资产规模相对较小，为了使融资项目产生较高的收益，资产公司偏向于选择收益高、风险较可控的产品和服务。对资产公司而言，高度依赖收益、回报高的业务品种，难以快速提高生产效率。这种业务模式仅仅在经济周期下行期间具备竞争力，一旦经济向好，这种“坏银行”的生存模式很难和好银行竞争。市场环境的变化以及偶然因素的变动都可能给资产公司商业化业务带来极大的风险，因此，资产公司在开展商业化业务时，要避免因资金集中进入高风险行业而产生系统性风险，避免因资金期限错配带来的流动性风险，努力开发适应市场需求的产品及服务模式，在产品收益和投资风险两者之间实现平衡。当然，这个业务结构并不是固定不变的，而是随着资产公司自身业务发展和运营目标的变化而每时每刻都在动态调整的。

（二）培养全面的风险管理人才，提高风险识别和管控能力

根据国际投行的经验，合格的风险管理体系涵盖了各个业务单元和内控部门、各业务产品及员工等风险因素。资产公司在政策性不良资产处置时期，特别重视对风险管理人才的培养和选用，为不良资产处置和发展积累了丰富的风险管理经验和人才资源。在开展商业化业务时，要继续依靠自身的风险管理机制和人才优势，实行全面、独立的风险管理制度，保障风险管理机构和人员拥有较高的工作效率，提高审核、评估、监察、法律等部门准确发现和处置风险的能力。对资产公司来说，要提高商业化业务的风险管控能力，关键是要拥有一批专业的审计、法律、财务人员，培养和锻炼一支具备知识结构合理，实践经验丰富的专业化员工队伍，适应投资银行业务发展的需要。随着商业化业务的深入发展，各资产管理公司逐步意识到加强风险管理机制，培养风险管控人才，加强人才选用机制的重要性。如2012年开始，长城资产为了加强风险管控能力，为全系统经营单位配备专职风险总监，以此提高经营单位的风险识别能力，为商业化业务保驾护航。

（三）发挥内外监管机构的监督作用，完善风险管理体系

经过几年的商业化转型发展，资产管理公司已经积累了丰富的商业化风险管理经验，也建立了比较完善、科学、有效的内控管理制度、业务运作和风险防范机制。但资产公司内部风险防范依然存在着诸多薄弱环节，如尽职调查不严谨、审核流程虚置、风险责任不清，需要资产公司在业务发展过程中继续优化和完善。因此资产公司需要在风险管理、风险识别及诉讼处置制度上不断完善。资产公司已出台了百余项风险管理制度和业务操作办法，建立了经营决策委员会、资产处置审查委员会、财务审查委员会和资产评估审查委员会等各类专门委员会，使决策程序趋于规范化和科学化，正确把握整体的风险状况。长城资产严格按照ISO9000质量认证体系的管理要求，使公司的内控管理走向标准化、规范化的道路。

此外，资产公司还需积极借助外部监管、审计力量，有针对性的完善和改革内部管理漏洞，提高外部监管的全面性及有效性。政府主管部门可通过强化专项审计和不定期现场检查等措施，进一步增加外部监管力量，及时发现系统内部的风险因素，防范资产公司产生经营风险和道德风险。银监会定期会对资产公司开展业务检查和窗口指导，以帮助资产公司完善内部风险管理体系，及时发现和处理各类违法、违纪事件。

四）加强国际合作，审慎推进“走出去”战略

资产公司一直注重对外交流与合作，积累了丰富的不良资产处置国际交流与合作经验。通过不良资产处置的国际招标、国外资产证券化以及利用外资进行不良资产重组，资产公司均已与国际上一些著名的不良资产处置机构、投资银行等机构建立了良好的合作联系，在吸引外资参与我国不良资产处置方面探索和积累了丰富的国际经验。国际合作为资产公司商业化转型发展积累了丰富的国际资源，也取得了不少成绩。信达资产成功在港交所上市，东方资产、华融资产在境外成功发行美元债券，长城资产与日本生命保险合资成立保险公司等。但是，资产公司在享受金融全球化的益处时，也应时刻警惕来自国际金融市场的风险因素。20世纪80年代，日本金融业机构大跨步推行国际扩张策略时，片面追求海外资产规模的增长，忽视了自身核心竞争力的培育，最终遭遇金融惨败。资产公司期望通过国际金融市场发展自己固然值得鼓励，但现阶段更重要的立足自身发展现实，更加关注自身竞争力的培养。

参考文献：

[1] [ZK#]Black，B，RGilsonVenture Capital and the structure of Capital market： Banks versus stocksJournal of Financial Economics，1998，47： 243-277

[2] 黄泽民中国银行业面临的最大潜在风险是对外投资国际融资，20084）

[3] 何德旭，葛兆强我国银行业的发展趋势与风险防范中国金融，2008 年第8 期