企业创新与发展模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业创新与发展，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

第一，企业文化创新是企业创新理念形成的基础。

企业经营理念是企业的领导与员工共同认可、追求的一种价值观，企业经营理念是企业文化的核心。创造和谐、平等、公正的发展环境，与营造尊重人才、崇尚创新的企业文化是形成企业创新理念的基础。

第二，企业文化创新有助于提升企业的核心竞争力。

企业核心竞争力是企业保持竞争优势的必要条件。当今社会是知识型社会，知识和能力已成为企业参与市场竞争的核心因素，企业核心竞争力与企业文化密切相关。企业文化对企业核心竞争力的提升作用主要通过其导向性、凝聚性、激励性、约束性、辐射性等体现出来。人的知识与能力只有在一个善于学习、勇于创新的良好的企业文化化境中，才能不断提高，最终实现企业核心竞争力的提高。

二、企业文化建设在现阶段存在的主要问题

第一，存在对企业文化定位不当的现象。有的企业存在把企业文化当做文体活动来安排的现象，如认为组织员工比赛、活动等就是企业文化的全部，把企业文化当成了工会的副业来做。

第二，存在形式模仿现象。企业的价值观是企业文化的核心，需要企业通过长期的发展过程逐步积累形成。而有的企业在文化建设中，忽视企业文化核心，喜欢跟着别的企业模仿，搞统一服装、统一标识等形式简单的“拿来主义”。

第三，存在企业文化与企业管理脱节现象。企业文化注重调动人的积极性，注重“人本管理”。而有的企业在管理中注重“项目管理”、“任务管理”、崇尚“任务观点”，企业管理偏离了企业文化的价值观，出现脱节现象。

三、如何实现企业文化创新发展

第一，应遵循以人为本的原则实现企业文化的创新发展。

企业生产经营活动的主体是企业员工，企业员工也是企业文化建设的主体。企业员工既是企业文化的创造者、建设者，同时也是企业文化建设的工作对象，企业文化有影响和制约着职工积极性发挥的作用。企业文化的不断创新和发展，需要遵循以人为本的原则，加强职业道德、企业理想、职业纪律、职业技能等教育，从根本上提高员工的科学文化和思想道德素质，促进职工心理的健康发展。通过教育和引导，吸引职工参加到企业文化建设中来，只有企业的广大职工自觉行动起来 以主人翁的态度来对待企业文化建设，才能最终实现企业文化的创新与发展。

第二，应遵循以点带面的原则实现企业文化的创新发展。

在企业文化建设中，可以利用以点带面的原则实现企业文化创新发展。利用企业文化中的职工素质提高、理论推进、经验借鉴等主要环节的创新发展，来带动企业文化不同层次结构的全面提升，实现企业文化全面的创新发展。首先，企业文化建设应以人为本，通过以人为中心进行企业文化建设，加强员工培训，提高员工素质是企业文化创新发展的重要保证。其次，企业文化的创新发展应注意不断吸取新的理论营养进行企业文化建设。企业内外人员可一起总结企业文化创新发展经验，共同研讨，制定规划，实现企业文化的健康发展。第三，吸收借鉴国内外优秀的企业管理与企业文化建设经验。通过在方法、原则、经验、内容等方面的学习借鉴，实现自身企业文化的创新发展。

第三，应遵循循序渐进的原则实现企业文化的创新发展。

篇2

一脉相承：都是为了鼓励支持民营企业的发展，都是为了促进平等竞争。

“老36条”的内容涉及“放宽市场准入”、“加大财税金融支持”、“完善社会服务”、“维护合法权益”、“提高自身素质”、“改进政府监管”、“加强政策协调”七大问题全面展开；而“新36条”则主要围绕“老36条”的第一个问题，即“市场准入”展开的。放宽准入领域讲得很具体，涉及六大领域和一个参与（参与国企改革），而且进入的方式方法和途径也作了原则规定。六大领域里具体阐明了各大项目。如，基础产业和基础设施领域，就列出交通运输、水利工程、电力建设、石油天然气、电信建设、土地整治、矿山勘探开发等七个方面。市政公用事业和廉租房建设领域里，列出了城市供水、供气、供热、污水和垃圾处理、公交、绿化等七个方面。社会事业领域，列举了医疗、教育、社会福利、文化、旅游、体育等方面的具体项目。金融服务领域虽然讲得比较谨慎，但也讲了允许民间资本可以兴办金融机构（老36条里只讲允许进入，主要是参与），首次提出放宽金融机构的股比限制，参与农信社、城信社的改制，发起或参与设立村镇银行、贷款公司、农村资金互助社等金融机构，放宽村镇银行、社区银行中法人银行最低出资比例的限制，适当放宽小额贷款公司单一投资者持股比例限制，支持民间资本发起设立信用担保公司，鼓励民资发起设立金融中介服务机构，参与证券、保险等金融机构的改组改制等等。关于商贸流通领域，文件讲得最开放。批发零售、现代物流，连锁经营、电子商务、业务外包、物流企业的网络化经营，推进物流服务的社会化和资源利用的市场化，特别提到搭建便捷高效的融资平台。关于国防科技工业领域，讲到有序参与军工企业的改组改制，参与军民两用高技术开发和产业化，允许参与承担军工生产和科研任务。关于参与国企改革这一部分，首先是鼓励民营企业利用产权市场组合民间资本，促进产权合理流动，跨地区、跨行业兼并重组，实现产业有序地梯度转移，参与西部大开发、东北地区等老工业基地振兴、中部崛起以及新农村建设和扶贸开发。其次是通过参股、控股、资产收购等形式，参与国企改制重组。再次是要求降低国有控股企业中的国有资本比例，以吸纳更多的民间资本入股。

“新36条”在放宽民间投资领域的同时，还在推动民企加强自主创新和转型升级方面，在发展战略性新兴产业方面，在参与国际竞争等方面，提出了税收优惠政策、科技成果转化的鼓励政策，提出了创造良好环境的要求。如，民企开发新产品的研发费用可享受加计扣除的税收优惠，可加速国定资产折旧，政府性资金包括财政预算内投资、专项建设资金、创业引导资金，对民营企业都要同等对待。支持民企产品和服务进入政府采购目录。文件还特别要求创新和灵活运用金融工具，加大对民间投资的融资支持和金融服务。要求有关监管部门不断完善民间投资的融资担保制度，健全创业投资机制，发展股权投资基金，支持民企通过股票、债券市场融资。文件再次要求全面清理整合涉及民间投资的行政审批事项，审批程序应公开化、规范化，清理涉企收费，减轻民企负担。

有新发展：除了上述具体化的鼓励内容之外，还有以下新发展：

A.淡化了意识形态。与2005年的非公经济36条相比，新36条淡化了意识形态色彩。2005年的文件题为“国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见”，讲的是非公有资本、非公有制企业，一共出现了119次“非公”字眼，而“新36条”只是在引用老文件时出现3次“非公”字眼。非公有资本、非公有制企业是相对于公有资本、国有企业而言的，是以公有制为本位的，隐含着一种所有制歧视。而新36条题为“国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见”，没有再重复非公有制企业和非公有资本的提法，而是谈的民间资本、民营企业。这是一个很微妙的变化。但愿能以此为契机，把民营经济的提法坚持下去，不要再出现反复。

B.增强了迫切性。2005年的36条的措辞通篇是讲“允许”。允许的主体是政府，今天允许，明天也可以不允许；这里允许，那里就可能不允许。我们知道，政府是社会的管理者，经济的宏观调控者。在市场经济条件下，配置资源的基础是市场，权利配置资源的范畴要尽可能缩小到最低程度，政府对各类企业应该一视同仁。为什么对民营企业有一个允许不允许的问题？讲“允许”，是权力配制资源的一种标准语言。而“新36条”只有两处提到“允许”（一处是允许民间资本开办金融机构，另一处是允许民营企业按有关规定参与承担军工生产和科研任务），其它地方统统是“鼓励和引导”。可见，引进民间资本的迫切性更强烈了。

C.金融服务领域的铁门终于开了一个门缝。以前只允许民间资本参股金融机构，现在开了个门缝，允许有条件地“兴办”金融机构，如发起兴办村镇银行、贷款、公司等，放宽小额贷款公司单一投资者持股比例限制，鼓励民间资本发起设立金融中介服务机构，健全创业投资机制，发展股权投资基金，支持民企通过股票、债券市场融资，等等。

D.强调了一个原则，划清了两个边界。文件的开头强调政府对各类经济成分应一视同仁，要求各级政府鼓励支持民间资本的政策要公开透明，扶持的政策和进入标准也要公开透明，不允许对民间资本另立标准，这是保证市场公平的一条重要原则；接下来规定政府应主要投资于市场不能有效配置资源的领域和范畴，目的在于把政府和市场的边界划清楚，凡是市场能够有效配制资源的地方，政府就应当放开，让民间去投资；其次是划清了民间资本进入社会事业的边界，界定政府是投资主体，民间资本只是作为一个补充和辅助手段。

贯彻落实不容易

文件虽好，但贯彻落实不易。首先是因为文件本身没有新的突破。为什么说没有新的突破呢？我认为主要表现在两个方面：第一，没有明确提出打破行政垄断，只是一般地提出国有资产要把投资重点放到关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，在一般竞争性领域要为民间资本营造更为广阔的市场空间。没有明确要求国有资本从一般竞争性领域退出，没有提及煤炭行业。总之，在国有资本、国有企业的战略定位上没有新突破。国有资本、国有企业应当干什么？民间资本、民营企业究竟是什么？这两个问题不真正、彻底搞清楚，中国经济体制改革难以深入，民营经济难以获得平等竞争地位。第二，没有讲清楚谁来监督落实？这个文件是5月7日发出的，过了两个多月，即7月22日国办对落实问题作了分工，明确了国务院相关部委的责任，但最终由谁来监督检查，没有讲，这就有可能陷入无休止的扯皮之中。现在，各种经济关系和利益格局均已形成，动一动都很困难，要求政府相关权力部门消减审批权力，指望各垄断部门自己退出世袭领地是不可能的。那么，谁来检查督促落实呢？这就迫切需要一个相关的权威部门来督促和问责，否则就会像2005年的文件一样，初衷挺好，但没人落实，也没人反对，时间白白耗掉了，这是最令人担忧的。希望何在？我希望民营企业能够通过自己的商会来反映意见，通过合法渠道，通过有序的政治参与，推动政府部门的改革，呼吁政府部门督促落实，敦促垄断集团顾全大局，为民资腾出空间；其次，工商联要发挥作用，作为代表民营企业合法权益的人民团体，作为反映意见的主渠道，工商联应该及时地如实地反映民营企业的意见，敦促相关部门和垄断部门去落实。

由此看来，落实新36条，真正做到一视同仁、平等竞争，还得经过一段相当长时期的努力，急不得，等不得，要通过各种途径去推动，更主要的是，民企自身要争气。

二、民营企业要通过自身的改革创新、转型升级，取得市场和社会的认同

首先是认清形势，坚定信心；其次是通过一系列创新，转变发展方式。关于认清形势，主要是认清中国的发展趋势。中国今后30年的发展，不能靠能源、资源的大量消耗，而要走绿色环保、低碳经济的道路；不能再沿续主要靠投资拉动的老路，而要靠内需拉动；不能主要靠第二产业，而要靠第三产业拉动；不能单纯靠廉价劳力作贡献，而要靠技术创新来提高产品和服务的附加值；不能只发展东部和城市经济，而要把城镇化和新农村建设有机统一起来，东、中、西部协调发展。

关于创新，主要在以下五个方面：

1.体制创新。民企自身力量单薄，要通过联合重组，或兼并重组，壮大自身实力。民企优势是产权明晰，弱点是产权封闭。要学会以存量换增量，以产权换资金。民企通过股份制改造，争取上市。

2.管理创新。老生常谈还得谈，因为民企多数管理不到位。管理创新的核心是调动全体员工的积极性创造性。增强员工的认同感、归属感。

3.技术创新。技术创新并不神秘。每个传统行业、每个传统产品都有薄弱环节、关键技术，解决一个就是创新。要以极大的精力关注每个行业的技术创新成果，尽可能拿来为我所用。战略性新兴产业要谨慎，现在多数是在炒概念。

4.经营创新，特别是营销创新。以自主品牌、自主知识产权、自主营销渠道开辟新市场、扩大市场。

5.信用建设和风险管理创新。

三 关于战略性新兴产业

所谓“战略性新兴产业”，尚无明确界定。现在国家正在起草规划，大体可以分为以下七个方面：

节能环保产业：高效节能技术、先进环保技术、循环利用技术。

新兴信息产业:下一代通讯网络、物联网、三网融合、新型平板显示、高性能集成电路、高端软件。

生物产业:生物医药、生物农业、生物制造。

新能源产业：核能、太阳能、风能、生物质能。

新循环汽车：插电式混合动力汽车、纯电动汽车。

高端装备制造业：高智能装备、海洋工程装备、航空航天。

新材料：特种功能材料、高性能复合材料。

发展战略性新兴产业，有四个问题要解决：

钱从哪里来？绝大多数行业政府只能出引导资金。

篇3

企业发展战略是对企业怎样变的谋略，是对企业发展中整体性、长期性和谋略性问题的科学实际、新颖、独特、简单的解决办法。随着社会、科技、经济的迅速发展变化，竞争日益加剧，目标市场变得日益难以琢磨。实施企业战略管理必须培养企业的核心能力。只有拥有核心能力，企业才能在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润。建立核心能力所需的要素涉及企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，企业的各部门只有相互协调、相互配合，共同关注企业的长远发展，共同追求如何获得在未来市场上的竞争优势地位，才能在发展中立于不败之地。自主创新是拥有核心能力的关键。自主创新的概念有两层含义：一是来源于自主的研究开发基础上的创新；二是来源于引进技术基础上的自主创新。强调科技自主创新并不是不要引进技术，而是要加强引进基础上的消化吸收和创新。

奇瑞汽车有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投资建设，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。紧接着三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。奇瑞经过短暂的发展，已取得瞩目的成绩，其发展战略与企业一贯奉行的自主创新的宗旨密不可分的。

1 注重自主研发

奇瑞公司成立以来一直遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总体发展思路，倡导创学习型组织的现代公司氛围。就企业行业而言，汽车若没有自主品牌，我国汽车业将永远是掌握核心技术的汽车企业的依附者。拥有自主品牌，才是支撑起我国汽车行业发展的正道。作为汽车业的企业，搞自主研发要冒很大风险，同时也要付出很大的代价。奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供支持。几年来，奇瑞汽车在技术投入方面花了很大的精力，每年研发投入占营业额的8%，占去了企业相当大一部分利润。自主研发以来，新技术、新成果不断出现，很多技术已经处于国内领先地位。

研发投入需要长期的努力才能奏效，而且有可能失败，是企业长期战略目标。为了适应市场和技术不断变化的要求，奇瑞成立汽车工程研究院，下设车身部、车型部、底盘部、发动机部、变速箱部、电子电器部、CAE部、试验试制部等研发部门，深入研究汽车技术，形成了有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。年研发投放额达到销售收入的10%~15%。仅2004投入就超过10个亿。汽车工业发展的关键是对其核心技术的掌握，对于一辆车来说，发动机是它的核心部分，奇瑞汽车有限公司积极涉足核心领域的研究。

在开发的全过程贯彻产品生命周期管理思想即PLM思想，使产品紧跟市场要求；建立起3D设计软件系统的开发环境，达到世界先进水平。奇瑞吸引了一批我国汽车研究方面最出色的人才。一方面是重视和发挥大学和研究机构的作用，另一方面大力加强以企业为主体进行技术创新。近年来，企业的技术进步也很快，“搞自主创新还要正确处理自主创新和引进技术的关系。”自主创新不排斥引进，市场永远按照利益最大化的准则来选择最实用的技术。奇瑞现已与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立合作关系，奇瑞的科技人员常年在国际著名的汽车研发部门工作，参与全过程的研发，使奇瑞的技术研发迅速跃上世界先进水平的平台。充分利用国际国内两种技术和人才资源，既冲破了少数跨国公司对我国自主品牌的技术封锁，又加快了自主研发的步伐。

2 自主创新成效

2.1 技术成就

奇瑞公司坚持走自主创新的道路，获得了260多项专利技术，拥有一支较强的研发队伍，技术创新能力强。2001年奇瑞成为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；2004年成长为中国自主品牌的支柱企业；2005年奇瑞发动机二发启动及首台发动机点火仪式，实现中国在主要零部件自主研发上“零”的突破。

企业发展战略本身就要求处理好技术研究与管理研究的关系及借鉴与创新的关系。既要注意学习和借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训，更应注意不能照搬照套。奇瑞作为汽车业的后来者，要借鉴已存在的知识为我所用，才能快速发展壮大。借鉴原型车SPARK用动感的外形设计来抢占市场，就是在模仿的基础上加入自己的设计元素，赢得市场，也快速地提高了设计水平。奇瑞独特的开发模式投资不多，不仅有产权，更有知识，实现奇瑞公司的技术积累。奇瑞公司汽车技术开发模式正显示出强大的生命力，熟练运用现在世界上的三种资源：一是国外的汽车设计公司，二是外国的技术人员，三是模块式供货。中国良好的经济使中国汽车市场的巨大潜力正释放出来，国外的汽车设计公司到中国来寻找机会，不少优秀的汽车技术人员也愿意来中国工作。

转贴于

自主开发企业具有竞争力。产品开发成本比引进外国现成产品技术的成本低。虽然自主开发产品需要高投入，但比购买外国产品技术便宜且自主开发企业使用更大比例的国产设备和材料也是事实，且建设投资成本低。自主开发企业因为掌握产品设计能力和设计确认权，所以也就掌握工艺设计确认权和生产设施建设的控制权。自主开发企业也很可能在若干方面发展出对外国企业的优势。汽车工业是一个在技术上具有高度连续性的工业。技术能力只能通过学习获得，而技术转移的有效性取决于接受方的学习努力程度。由于能力是组织内生的，所以只有自主开发产品，中国企业通过学习获得技术能力，才可能发展出能力，成为决定企业发展战略成功与否的关键。

2.2 企业成长

奇瑞的出口销售不仅成绩显著，而且与伊朗SKT公司合作实现海外建厂。在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。汽车市场的竞争焦点越来越集中在产品更新换代上，奇瑞公司将每年向市场上推出3~4款新车。车展上的M14跑车、B13的MPV、NewCross-Over、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A15等五款车，展出了代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力。科技部以奇瑞为依托单位建立国家节能环保汽车工程技术研究中心，显示了科技部对奇瑞的信任、支持和鼓励。

从奇瑞大幅度地提升产能、控制成本及提高市场占有率角度看，奇瑞采取的是成本领先型企业发展战略目标，奇瑞的一系列市场行为此战略服务。自主研发促发奇瑞采用低价策略，一直凭借较低价格在中国汽车市场上，积极发展壮大。2001年奇瑞风云上市10个月实现产销近3万辆；2002年突破了5万辆，凭借在同类车型中低廉的价格优势进入国内轿车业8强；2004年奇瑞汽车以8.65万辆的销售量排名第10位，占据3.9%的市场份额。

奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入，从而实现其在原创技术基础之上创造一个绝对差异化的汽车品牌企业发展战略。

奇瑞公司能在很短的时间内自主开发，并制造出受到用户欢迎的轿车。通过整合和利用世界资源，奇瑞轿车的研发仅用几年时间就跨越了反向工程、模仿创新阶段，2002年就进入了正向研发阶段。

用不到10年的时间，从一个在资金、技术、人才等方面几乎没有任何优势的企业，成长为国内乘用车市场前八强，自主开发结合市场需求，其出口量全国第一的自主品牌轿车企业。

3 奇瑞发展经验

在竞争激烈的轿车领域，我国自主品牌轿车相对来说仍缺少技术核心，发展经验不足，在研发上处在由模仿到真正自主的过渡期，国外厂商进驻中国，奇瑞面临更大的挑战。以自主品牌和技术实力为起点，高举自主创新的旗帜，加强技术创新、体制创新，发展我国自主品牌的汽车有效的营销手段，吸引媒体的注意力，进而扩大奇瑞品牌的知名度。加上能源危机的威胁和小型车的逐步被认可，奇瑞因自主品牌而保持稳定的发展战略。

篇4

企业发展战略是对企业怎样变的谋略，是对企业发展中整体性、长期性和谋略性问题的科学实际、新颖、独特、简单的解决办法。随着社会、科技、经济的迅速发展变化，竞争日益加剧，目标市场变得日益难以琢磨。实施企业战略管理必须培养企业的核心能力。只有拥有核心能力，企业才能在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润。建立核心能力所需的要素涉及企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，企业的各部门只有相互协调、相互配合，共同关注企业的长远发展，共同追求如何获得在未来市场上的竞争优势地位，才能在发展中立于不败之地。自主创新是拥有核心能力的关键。自主创新的概念有两层含义：一是来源于自主的研究开发基础上的创新；二是来源于引进技术基础上的自主创新。强调科技自主创新并不是不要引进技术，而是要加强引进基础上的消化吸收和创新。

奇瑞汽车有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投资建设，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。紧接着三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。奇瑞经过短暂的发展,已取得瞩目的成绩，其发展战略与企业一贯奉行的自主创新的宗旨密不可分的。

1注重自主研发

奇瑞公司成立以来一直遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总体发展思路，倡导创学习型组织的现代公司氛围。就企业行业而言，汽车若没有自主品牌，我国汽车业将永远是掌握核心技术的汽车企业的依附者。拥有自主品牌，才是支撑起我国汽车行业发展的正道。作为汽车业的企业，搞自主研发要冒很大风险，同时也要付出很大的代价。奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供支持。几年来，奇瑞汽车在技术投入方面花了很大的精力，每年研发投入占营业额的8%,占去了企业相当大一部分利润。自主研发以来，新技术、新成果不断出现，很多技术已经处于国内领先地位。

研发投入需要长期的努力才能奏效，而且有可能失败，是企业长期战略目标。为了适应市场和技术不断变化的要求，奇瑞成立汽车工程研究院，下设车身部、车型部、底盘部、发动机部、变速箱部、电子电器部、CAE部、试验试制部等研发部门，深入研究汽车技术，形成了有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。年研发投放额达到销售收入的10%~15%。仅2004投入就超过10个亿。汽车工业发展的关键是对其核心技术的掌握，对于一辆车来说，发动机是它的核心部分，奇瑞汽车有限公司积极涉足核心领域的研究。

在开发的全过程贯彻产品生命周期管理思想即PLM思想，使产品紧跟市场要求；建立起3D设计软件系统的开发环境，达到世界先进水平。奇瑞吸引了一批我国汽车研究方面最出色的人才。一方面是重视和发挥大学和研究机构的作用，另一方面大力加强以企业为主体进行技术创新。近年来，企业的技术进步也很快，“搞自主创新还要正确处理自主创新和引进技术的关系。”自主创新不排斥引进，市场永远按照利益最大化的准则来选择最实用的技术。奇瑞现已与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立合作关系，奇瑞的科技人员常年在国际著名的汽车研发部门工作，参与全过程的研发，使奇瑞的技术研发迅速跃上世界先进水平的平台。充分利用国际国内两种技术和人才资源，既冲破了少数跨国公司对我国自主品牌的技术封锁，又加快了自主研发的步伐。

2自主创新成效

2.1技术成就

奇瑞公司坚持走自主创新的道路，获得了260多项专利技术，拥有一支较强的研发队伍，技术创新能力强。2001年奇瑞成为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；2004年成长为中国自主品牌的支柱企业；2005年奇瑞发动机二发启动及首台发动机点火仪式，实现中国在主要零部件自主研发上“零”的突破。

企业发展战略本身就要求处理好技术研究与管理研究的关系及借鉴与创新的关系。既要注意学习和借鉴其他企业成功的经验,也要注意吸取其他企业失败的教训,更应注意不能照搬照套。奇瑞作为汽车业的后来者，要借鉴已存在的知识为我所用，才能快速发展壮大。借鉴原型车SPARK用动感的外形设计来抢占市场，就是在模仿的基础上加入自己的设计元素，赢得市场，也快速地提高了设计水平。奇瑞独特的开发模式投资不多，不仅有产权，更有知识，实现奇瑞公司的技术积累。奇瑞公司汽车技术开发模式正显示出强大的生命力，熟练运用现在世界上的三种资源：一是国外的汽车设计公司，二是外国的技术人员，三是模块式供货。中国良好的经济使中国汽车市场的巨大潜力正释放出来，国外的汽车设计公司到中国来寻找机会，不少优秀的汽车技术人员也愿意来中国工作。自主开发企业具有竞争力。产品开发成本比引进外国现成产品技术的成本低。虽然自主开发产品需要高投入，但比购买外国产品技术便宜且自主开发企业使用更大比例的国产设备和材料也是事实，且建设投资成本低。自主开发企业因为掌握产品设计能力和设计确认权，所以也就掌握工艺设计确认权和生产设施建设的控制权。自主开发企业也很可能在若干方面发展出对外国企业的优势。汽车工业是一个在技术上具有高度连续性的工业。技术能力只能通过学习获得，而技术转移的有效性取决于接受方的学习努力程度。由于能力是组织内生的，所以只有自主开发产品，中国企业通过学习获得技术能力，才可能发展出能力，成为决定企业发展战略成功与否的关键。

2.2企业成长

奇瑞的出口销售不仅成绩显著，而且与伊朗SKT公司合作实现海外建厂。在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。汽车市场的竞争焦点越来越集中在产品更新换代上，奇瑞公司将每年向市场上推出3~4款新车。车展上的M14跑车、B13的MPV、NewCross-Over、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A15等五款车，展出了代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力。科技部以奇瑞为依托单位建立国家节能环保汽车工程技术研究中心，显示了科技部对奇瑞的信任、支持和鼓励。

从奇瑞大幅度地提升产能、控制成本及提高市场占有率角度看，奇瑞采取的是成本领先型企业发展战略目标，奇瑞的一系列市场行为此战略服务。自主研发促发奇瑞采用低价策略，一直凭借较低价格在中国汽车市场上，积极发展壮大。2001年奇瑞风云上市10个月实现产销近3万辆；2002年突破了5万辆，凭借在同类车型中低廉的价格优势进入国内轿车业8强；2004年奇瑞汽车以8.65万辆的销售量排名第10位，占据3.9%的市场份额。

奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入，从而实现其在原创技术基础之上创造一个绝对差异化的汽车品牌企业发展战略。

奇瑞公司能在很短的时间内自主开发，并制造出受到用户欢迎的轿车。通过整合和利用世界资源，奇瑞轿车的研发仅用几年时间就跨越了反向工程、模仿创新阶段，2002年就进入了正向研发阶段。

用不到10年的时间，从一个在资金、技术、人才等方面几乎没有任何优势的企业，成长为国内乘用车市场前八强，自主开发结合市场需求，其出口量全国第一的自主品牌轿车企业。

3奇瑞发展经验

在竞争激烈的轿车领域，我国自主品牌轿车相对来说仍缺少技术核心，发展经验不足，在研发上处在由模仿到真正自主的过渡期，国外厂商进驻中国，奇瑞面临更大的挑战。以自主品牌和技术实力为起点，高举自主创新的旗帜，加强技术创新、体制创新，发展我国自主品牌的汽车有效的营销手段，吸引媒体的注意力，进而扩大奇瑞品牌的知名度。加上能源危机的威胁和小型车的逐步被认可，奇瑞因自主品牌而保持稳定的发展战略。

篇5

就当前的现状来看，企业市场营销战略发展中仍然存在着某些不可忽视的问题，其主要表现在以下几个方面：第一，部分企业在管理经营的过程中缺乏营销意识，从而导致其忽视了产品宣传的影响，最终形成产品大量滞销的现象；第二，部分企业在开展市场营销活动的过程中忽视了市场调研的重要性，继而无法获知当前市场条件下企业的营销目标。此外，由于市场营销活动是围绕用户而开展的，因而在市场调研活动缺失的状况下，企业无法掌握到当前用户的消费观念，由此影响到了整体营销水平；第三，市场营销理念落后也是当前企业市场营销发展中存在的主要问题，其主要表现在企业在开展营销活动的过程中更为注重短期利益，而忽视了长效营销的重要性，继而形成盲目跟风的市场营销模式，影响到了企业的整体经济效益。此外，部分企业存在着营销战略创新意识匮乏的问题，继而导致其无法从市场营销渠道为自身赢得更大的经济成果。从以上的分析中即可看出，企业市场营销战略存在着相应的问题，因而应给予其高度的重视。

二、新时期企业市场营销战略创新对策

（一）创新营销方式

随着现代化科学技术的不断发展，要求企业在开展市场营销战略活动的过程中应充分发挥信息化技术的功能，且将其应用于实践活动中，继而创新企业营销方式，并吸引更多的用户提高对企业产品生产的关注度。此外，营销模式的创新要求企业在开展市场营销活动的过程中应大力宣传企业营销与网络相结合的重要性，并利用网络平台搜集到更多潜在的信息资源，最终实现低成本、高效率的营销目标。另外，在企业营销方式创新的过程中要求企业应整合社会资源构建一个网络营销平台，以便满足消费者消费需求，且由此改变企业传统的营销方式，达到扩大企业市场营销空间的目的。除此之外，由于电子商务已经逐渐成了消费者更为青睐的一种消费模式，因而企业应抓住这一特性将其转化为自身重点营销手段。

（二）树立企业品牌

新时期企业市场营销战略创新中依据企业营销现状树立良好的企业品牌也是非常有必要的，对此，首先要求企业在开展市场营销活动前应安排相关的工作人员深入到市场环境中对市场的发展方向展开调查，继而整合市场调查数据，并结合企业现有资源制定相应的产品营销策略，且依据产品营销状况对其产品价格进行定位，同时确保符合消费者消费心理需求。其次，在开展市场营销活动的过程中应充分发挥新媒体的功能大力宣传树立企业品牌的重要性，且应定期举办相应的文化活动，促使企业全体员工在实际工作开展过程中都能规范自身操作行为，维护企业形象。再次，产品质量及售后服务影响着企业品牌的树立，在此基础上要求企业在发展的过程中应将其纳入到营销方案中，以此来满足消费者消费需求，且由此增强企业核心竞争力，达到品牌创造的目的。

（三）确定营销模式

传统的营销模式已经无法满足当代企业发展需求，因而在此背景下要求企业应不断完善自身营销模式，最终达到创新营销理念，增强自身市场营销核心竞争力的目标。而营销模式的确定及创新首先要求企业领导在开展管理工作的过程中应转变自身营销理念，接受新型营销思想，由此推动企业朝着更为科学化的营销方向发展。其次，在营销模式确定中企业领导应承担起调整营销内容的职责，继而促使企业营销计划能与社会经济环境发展形成协调统一的发展模式。此外，营销模式的确定对企业领导创新思想提出了更高的要求，因而企业领导在实际工作开展过程中应摒弃传统的营销意识，实现现代化的营销理念，在市场环境变化莫测的情况下不断调整企业营销模式，达到最佳的营销成效。

篇6

党的“十”报告明确提出要“实施创新驱动发展战略”，科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，凸显了科技创新的重要性。报告强调“实施创新驱动发展战略”，对于企业来说就是坚持走中国特色自主创新道路，肩负起社会的责任。与时俱进，开拓创新，把握时代的脉搏，不断研究和挖掘适应时代所赋予的使命。

科技创新，是指创造和应用新知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开发生产新产品，提高产品质量，提供新的服务的过程。科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大体系构成。

科技创新是企业发展的动力，企业科技创新体系可以提高企业竞争力和优化科技资源，是企业可持续发展的基础，是提高企业技术创新能力，增强企业核心竞争力的必然选择，同时也是企业最强的生命力。

科技创新就是去做前人没有做过的事，已达到缩小差距，后来者居上的目的。创新是一个民族的灵魂，是一个国家发展的动力，也是企业昌盛的源泉。面对企业的新晴况、新问题，我们必须大力发展科技，提高科技创新的能力和水平。科技创新是国家的发展需要，以科技强势占领国际市场，以科技进步来维护民族经济。科技创新不仅是国家的发展战略，也是提升企业竞争优势，强国富民的根本。

企业的生存与发展，关键是把握市场的脉搏。企业最强的生命力就在于科技创新。创新是企业发展的动力，是企业发展和提高竞争力的根本手段。企业的科技创新是实现企业经济增长的重要内容，是推动生产力发展的必要条件，是企业竞争力的集中体现。如何开展科技创新，是摆在企业员工面前的一个重要和难解的课题。

企业的科技创新活动是一个系统工程，主要由两大类活动构成，一是管理性活动，包括决策、资源配置、管理与制度建设等活动；二是实体性活动，包括研究开发、生产制造、市场营销等活动。企业科技创新体系就是由参与这些活动的行为主体相互作用共同构成的促进企业科技创新的有机体，是一个企业中与科技创新活动及创新资源的配置和利用相关的各种机构相互作用而形成的推动科技创新的组织系统、关系网络，以及保证系统有效运行的制度安排。

企业科技创新体系是指一个企业各部门之间相互协调、良性互动，促进创新资源合理配置、高效利用，融创新执行机构、创新基础设施、创新资源、创新环境等创新要素于一体的系统。在这一体系中，各创新主体形成良性互动，制度、政策和环境相互协调，技术、人才、资金等创新要素协同作用，从而实现科技资源有效集成和合理配置。

企业科技创新程序是由动力机制、决策机制、激励机制、科技成果转化、资源共享、组织绩效考核组成，形成科技创新动态体现。

企业科技创新动力机制是促使科技创新出现的相互之间的联系、相互作用方式、结构功能及其所遵循规则。企业科技创新动力要素来自企业内在因素和外在环境因素。企业内在的创新动力要素包含：企业可持续发展驱动、企业家精神影响力、企业文化动力、企业激励机制动力。企业外部创新动力要素包含：客户需求拉动、市场竞争、科技进步、政府推动行为等。企业外部创新动力一般会通过对企业生存与发展产生挑战而转化为企业可持续发展的动力。

企业科技创新的决策机制是由决策主体、决策组织、决策方式构成的对企业科技创新活动作出抉择的完整有机体。为了便于决策者更好地行使指挥权，在企业中必须建立完善的决策系统，包括决策支持系统、决策咨询系统、决策评价系统、决策监督系统及决策反馈系统。只有完善以上五个系统，才能使决策机制趋于完善。从创新的本质和大量科技创新实践上看，企业科技创新最大难题不是资金，而是对创新方向的正确判断。因此，科技创新的决策机制就成为企业科技创新机制的重要组成部分，也是企业科技创新体系有效运行的方向保障。

企业科技创新激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对科研人员的创新行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励，以使其行为继续发展的一整套制度。科技成果转化广义上是指从各类科技成果的创造形成到转化为现实生产力的过程。应用开发类科技成果直接转化为生产力。

企业集团内部资源共享是在企业集团的内边界范围内，以提升企业集团整体竞争优势为目标，通过企业集团在战略支持与组织、文化、技术以及对市场适应的交互作用，充分挖掘企业集团成员企业各自优势，培育高质量共享行为，从而不断优化资源配置和实现价值创造而统一行动的行为能力。资源共享是企业集团重要的核心能力。

企业科技创新组织绩效考核是制定符合企业特点的科技创新指标体系和考核标准，对企业在一定经营期间的科技创新绩效作出客观、公正和准确的综合评价。科技创新绩效考核属于企业科技创新约束机制，用于引导企业创新主体正确发挥各自功能，规范研发主体的创新活动目标。

企业科技创新体系主要由创新主体、创新资源、创新机制等部分构成。

创新主体包括决策主体、管理主体和执行主体三类。决策主体是指既具备创新决策能力，又具备创新决策权力的组织和人员。管理主体是指掌握企业管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和人员。执行主体是指在执行管理权力过程中，依照执行相关规范规定，享有权利和承担义务，并能够引起执行程序发生、发展或终结的部门和个人。

创新资源是指企业技术创新需要的各种投入，包括人力、财力、物力、知识信息等各方面的投入要素，这些既是需要流动的商品，也是需要加以保护的重要资源。企业的竞争优势与企业所拥有的资源密切相关，但只有独特的、难模仿的、难转移的关键资源才能为企业带来长期竞争优势。关键资源有很多种，研究表明，以核心技术为主体或基础的“知识资产”是最重要的一种表现形式，它是形成企业核心能力所必需的资源。

企业创新活动是企业的根本活动，是一个有机过程，这个过程的有效运行需要依靠企业创新机制来支持和推动。而企业创新机制主要由企业制度创新、技术创新、市场创新、组织创新和管理创新组成，是企业不断追求创新的内在机能和运转方式。企业创新机制的构建是一项系统工程。企业创新的动力机制、运行机制和发展机制三大机制共同构成了企业创新机制体系，这是企业创新有效运作的基本要素。

篇7

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

从广义上说，管理应该是适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现企业既定目标的动态、创造性的活动。在我国国有企业的管理实践中，受"路径依赖"影响，一直将管理理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位。导致我国国企管理长期僵硬发展、效率低下。在当今世界知识经济迅速发展与经济全球化趋势日益加强的形势下，企业面临的竞争环境发生了很大改变：从国内、区域性竞争变为全球性竞争；从一般的成本、规模竞争变为获知能力和创新能力的竞争。在中国经济真正融入到世界经济的背景下，我国的企业尤其是国有企业要在新形势下求得生存与发展，在管理方面必须摒弃原来滞后的管理模式，大胆探索，进行有效的管理创新，以使国有企业在全球经济竞争中处于不败之地。

一、国有企业进行管理创新的必要性

（一）企业与客户关系发生变化

在新的形势下，企业只负责生产，不负责销售的老模式适应不了企业的发展。随着社会主义市场经济体制改革的逐步深化，部分国有企业市场意识有所增强，逐渐转变了市场营销观念，以产定销转为以销定产，能够根据市场需求为顾客提供标准化产品，其生产决定以满足顾客需求为目标。客户成为上帝，企业成为服务的主题。为现代企业经营的重要评判标准。这必然要求企业在经营管理上进行创新，与之适应。

（二）竞争环境发生变化

二十一世纪，企业面临的市场竞争更加激烈，并呈现新的特点：一是随着市场开放程度的加强，世界统一市场的逐步形成，任何行业均存在一两个具有顶级竞争优势的大企业，处在此行业的任何一个企业必须紧跟领先企业的步伐，否则会被市场淘汰；二是具有超前的观念、新型产品、先进的管理方式的新企业层出不穷，这种倍具竞争力的企业使竞争形势变得更加严峻；三是彼此之间是竞争对手的企业，在某一方面又可能需要成为战略联盟；四是国际市场上企业之间的竞争往往会涉及到国家之间的利益，因此企业之间的竞争可能转化为国家利益与实力的竞争，政府行为会介入企业竞争之中，使企业竞争环境变数增多。

（三）科技进步对企业提出巨大挑战

在企业面临的众多变化中，科技进步的变化最有威力，因为它将导致企业产品的生命周期变短，一些企业若跟不上技术进步的步伐就会被淘汰，科技的进步对管理主体形成强有力的挑战。大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；技术与信息贸易的比重增大；劳动密集型产业所面临的日益加大的压力使我国劳动力费用低廉的优势逐步减弱；流通方式向更加现代化的方向演进；对社会组织的领导结构和人员素质提出了更高的要求。上述种种，都要求进行管理创新，通过创新，适应变化，迎接挑战。

二、国有企业管理创新的方向

（一）管理理念的创新

一是从追求政绩的“乌纱帽”转变为承担盈亏责任的自我管理理念。未来的企业需要职业化的企业家,不是官员型的企业家,企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。二是从单一生产意识转变为追求经济效益的市场意识。在市场经济条件下,企业要效益必须以市场为导向,以市场来实现生产体系中的每一个环节,尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向,否则企业的效益就无从谈起。三是从企业片面追求利润最大化,发展到对社会发展、环境和用户责任的经营目标多元化理念创新。从国际企业发展上看,经营目标多元化已成为趋势。据相关资料透露,在美国国际性评选优秀企业时,采取九项指标,其中企业的创新能力、长期投资价值;对社会和环境的责任;对产品和服务的质量等指标在整个指标中占了相当分量,所以在经营目标上我们要进一步拓宽思维,超前发展。四是面对众多的竞争对手,从你死我活的竞争理念转向竞争与合作和统一的竞争理念的创新。当今世界出现的这种竞争与合作相统一的现象,不是个别企业的经营战术,而是知识经济时代要求企业所具有的竞争观念创新的表现。我国近年来一个突出现象,是随着买方市场的到来,企业间的竞争日趋白热化,特别是以价格为主的竞争几乎在所有市场上展开,这种局面很不利于我国企业的成长和创新,特别是不利于要迎接与来自世界跨国公司的竞争。所以建立多样化的竞争与合作关系对于实行国企管理创新与发展十分密切。

（二）决策管理的创新

决策管理是关系到企业兴衰成败的关键。过去企业的决策管理多靠经验和主观判断,现在不同了。面对错综复杂,瞬息多变的环境,企业必须充分运用现代信息系统,掌握方方面面的信息。因为信息是现代企业的神经系统,是企业科学决策和及时应变的依据。所以要建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。抓住这个内容当中的关键,捕捉各个方面的管理信息,使信息为我所用。使国外先进的管理方法为我所需,是企业改革发展的重要一步。 转贴于 中国论文下载中

（ 三）战略管理的创新

战备管理从宏观上讲,正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势,企业能够保持长久的生命力,从微观上来说,正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围,使企业赢得持续的竞争力。从战略管理的创新角度上看,在经营领域中,过去我们企业战略是只重视生产管理,而不重视开发和营销管理。这种战略,显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下,技术创新,产品开发是企业的灵魂,同时生产的产品只要卖出去,才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此,我们在经营战略管理上要实现由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变。

（四）组织结构的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业是庞大而多层次的管理组织结构,弊端很多。为了适应市场经济和先进生产力发展要求,首先,要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能,使企业轻装上阵。其次,按照专业化社会协作的方向,分离服务部门等非生产主体,使企业精干起来,再次,强化生产过程前的市场研究,经营决策,技术开发和生产过程之后的产品销售,用户服务,广告宣传等经营职能,使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后,随着企业业务流程的信息化,企业可以削减中间管理层次,变管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造,这样才能大大降低成本,提高效率。

（五）人本管理的创新

过去,我们传统企业管理,主要是以物为中心的管理,而现代企业要将人的因素放在第一位,以人为中心的管理。因为知识经济时代,知识是最重要的资源,而知识的背后是人才,人才高于一切。所以作为企业如何吸收人才,留住人才,如何充分挖掘他们的潜能,这是人本管理必须研究和创新的主要内容。

篇8

一、获得企业利润的创新内容

企业创新在形式和特点上有很多可以细分的内容：

（一）产品外观上

局部创新、整体创新、“新买点”、新结构、新颜色和质感等。企业要获得经济效益，除了降低成本外，产品外观上一些简单的改变，都可以使产品形成很有冲击力的视觉创新效果，从而获得产品的附加值，获得更高的利润。如今在技术差异化越来越小的情况下，很多企业都把希望寄托在这一方面。这也就是现代工业设计得到很多企业重视的原因所在。

（二）产品理化性能和技术上

具有新的更经济的工作原理、新的更有优势的构造设计、采用更有市场竞争力的新的材料和元件、更能满足消费者需求的新的性能和功能、具备人们需要的新的用途、满足客户的市场需求新的使用方式、具有新的审美性、新的技术、新的能源的运用等。这方面的创新活动，涉及到更多的高难度技术层面的东西，相对而言，其创新难度相对提高了很多。

（三）软创新

管理制度的创新、经营理念的创新、营销策略、技巧的创新、生产、制造流程的创新、人力资本管理的创新、知识管理的创新、品质管理的创新、设计管理的创新、企业关键岗位人员的使用方式创新资金运作技巧创新、公关技巧创新等。

如果说上面两种创新形式都是实质性的，那么第三种就属于意识或管理层面的创新。在创新活动中，很多企业都会顾此失彼，缺乏一个统一的规范来安排三者之间的关系，难以使创新有计划、有步骤、有效果地长线进行。而这本身就是一种软创新，具有极高的价值。另外，它也考验了企业管理层的管理水平和战略眼光以及企业的设计管理水平。能够统一协调各种创新，首先要有一个合理的制度保证，其次是良好的团队沟通气氛，再有就是激励创新的组织架构。

二、通过获得产品附加值，从而提高企业经济效益

对于全新产品创新,特别是高科技产品,并不是一开始就能被普遍大众接受,它往往会经历一定的沉默期，而一些小型企业由于经济承载能力等原因，不能超前制造，模仿也就在这时应运而生，这是企业发展中不可避免的过程。国内很多小企业在模仿中多出现低水平的外观模仿，在技术上很少或者根本不作改进，在管理创新方面更是涉及甚少，其利润空间也就理当被压到最低点，这样的企业更谈不上品牌塑造，品牌价值自然就很难提高。因此国内企业应该从最低层面和外观模仿中走出来，要改变策略，运用智慧，从而促使企业向健康的方向发展。

目前，我们正处在以经济为杠杆的市场，企业的根本目的是提高经济效益。而提高产品附加值是近代提高企业经济效益新的方面，主要体现在产品的形象设计、包装设计、品牌或商标设计。

所谓产品附加值，就是企业得到劳动者的协作而创造出来的新价值，它从销售收入中扣除了原材料，动力费，机械等折旧费用、人工费、利息等费用后的剩余部分，产品的附加值越高，企业获得的附加值就越高。企业获得附加值的方法是多方面的，如独特的材料和技术、限量生产、特殊的纪念意义、鲜明的历史文化特色、民族特色、在产品使用的基础上，创造鲜明的个性和社会地位象征性等美学及心理价值。

可见，在多元化设计时代，通过获得产品附加值，比提高劳动率和技术水平更能收到立竿见影的效果。

三、促进企业发展的有效创新

（一）产品的设计创新

1.来源于消费者需求的创新是最具价值的创新

创新的目的是实现利润。利润来自市场。要实现利润就要满足市场需求，而满足市场需求就要研究市场消费者的心理特征，爱好、追求等，如漂亮的造型、美丽的颜色、高雅的质感、可靠的构造、稳定的质量、易用的软件、美妙的声音、绚烂的灯光指示灯等立体化的塑造。也就是说，市场的需求是创新工作所要考虑的关键所在。

2.产品创新的概念是人们信息互动沟通的结果

所谓人才，具有创造力的人才称得上是人才。而这种能力，是一种开发新领域的能力。也只有这种能力，才能从大家认为普通的信息里，发现别人未发现的有价值的东西，创造出富有价值的创新产品，而具有这种创造力的集体，就是最有生命活力的企业。另外，在今天这个信息爆炸的时代，人类也不可能完全占有自己工作所需的所有信息，团队合作沟通的有效机制，是增强创新成功的机率。

（二）设计管理的创新

社会的发展和分工，使人与人之间产生了各种差异化，或者也可以说是市场消费人群的多样化催生了产品的多样化、丰富化，同时也为不同级别的企业提供了生存空间。因此，我们必须善加利用这种价值的多元化，并要清楚在这种价值多元化背后蕴藏的审美多元化和需求多元化，这为很多企业在夹缝中获得生存提供了机会。

设计管理下创新设计的作用之一，就是引导设计师来发现市场需要的空白，进而设计出满足市场的产品，这也是工业设计的核心作用，寻找消费点、并想办法满足消费。这个过程比企业所组织的市场调查更具有穿透力，更能把握消费者的真正需要，因为工业设计在这个过程中具备更多有效方法和技能，更加微观和具体。最后能够在不用中间过渡的情况下，直接把研究成果转化为实际的产品，从而为企业寻找到新的市场机遇做出重要贡献。

（三）企业形象设计的关键作用

品牌的价值和力量是巨大的，是各个企业获得利润的有效武器。我们都知道品牌的建设需要企业各方面的共同努力，企业战略、经营理念、企业的形象等。但严格的说来，是企业在消费者心目中所建立起来的直接形象。因为消费者最真实的感受是来自对企业产品的使用体验，这种使用体验，直接就会形成一个有影响力的辐射圈，影响一大群的消费者。如果企业自己对这样的市场状况反应不够敏感，将会导致企业很多工作没有效果。在这个过程中，由于企业并不真正了解消费者的真实感受，企业要面对的也许就是没有效果的广告宣传，没有效果的市场推广，目标缺失的产品开发，主观臆断的市场定位等。

也就是说，不管企业设定了何种企业品牌目标，如果和在消费者心目中的形象是不一致的，那么围绕目标的各种推广活动都没有多大意义。企业所有的一切活动，必然要围绕自身市场消费者真实感受来展开，以求得消费者的认同和支持。

既定的产品设计战略下就诞生企业相对固定的产品形象，例如海尔、海信、联想、TCL、移动等。而在这种相对稳定的产品形象下，已不再是简单的产品形象问题，而是企业通过这种形象，向消费者传达的企业经营理念、企业的信用度、企业的实力、企业的社会责任感，并最终形成企业的品牌形象。

（四）加入WTO后，企业应根据具体情况，创造性地设定企业发展战略

中国加入WTO，是对世界市场原则和经济运行体制的引进，中国将走向全方位开放，中国经济将完全纳入世界经济一体化的进程，中国企业所面临的战略环境将发生巨大变化。具体而言，无论中国企业是否选择进入国际市场，是否进行国际化经营，除国家继续垄断经营的极少数行业外，各个行业中的企业所面临的竞争都将是国际性的，都将遭遇到具有强劲实力的国际竞争对手的挑战。

在这种条件下，企业发展策略性设计所具有的系统性，会让我们很容易看到WTO所带来的机遇和挑战，并以指挥的方式去面对，以取得长足发展。例如，WTO给中小企业尤其是劳动密集型中小企业带来机会――它打破了原来中国企业所面对的各种不公平的关税征收、配额制度，使中小企业有了大展拳脚的机会。又如，跨国公司的进入，也为这些中小企业提供了一系列加工配套的商机和管理技巧、先进技术等方面的资源，创造了新的市场。

第一，系统联合，专向发展建立企业形象

“小”并不代表“弱”，“大”也不代表“强”，只有“专”才能“强”。小型企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的企业、有竞争力的企业。现代战略理论说明，企业生存和发展取决于企业是否具备核心竞争力。所谓核心竞争力，是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”等形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务，逐渐建立自己的品牌。这是很多企业要亟待考虑的生存和发展的最基本的战略。

第二，联盟的战略，提升企业形象

任何企业，无论是大企业还是小企业，总会在一定时间或一定区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。在具备一定能专的情况下，去找这样的企业，捆绑自己去做大。我们不仅要与国内大企业组建国内战略联盟，更要重视与国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。

第三，地域集群战略，扩大企业形象

篇9

1.企业档案工作创新的意义

企业档案是指企业在生产经营和管理活动中形成的对国家、社会和企业有保存价值的各种形式的文件材料。主要包括文字、图表、音像等多种文件管理。企业管理中档案管理占有很重要的地位，没有好的档案管理信息技术，会造成企业所有记录的混乱，严重时会造成企业经营的短期混乱。随着时代的进步，企业在不断的发展，因此档案工作也要随着企业的发展而发展，不能停留在老的管理水平上，不能在原地踏步。要与时俱进，创新发展。搞好档案管理对维护企业的权益、真实客观地反映企业的历史面貌、促进企业科技进步和提高企业的经济效益及社会效益都具有重要的作用，所以，企业档案工作的创新发展是企业管理活动的一个重要环节。

以“珍藏社会记忆，保护人类档案文化遗产、传播与弘扬人类社会文化”为目标的档案工作，肩负着档案科学管理与有效利用的使命，而这一使命的实现有赖于档案工作者的创造性工作。档案工作要发展，也必须紧跟时代步伐，不断创新。

1.1档案工作创新是企业实践“科学发展观”重要思想的迫切要求

“科学发展观”是我们党的立党之本、执政之基、力量之源，是我们在新世纪推进理论创新，制度创新和科技创新，实现“强国梦”的根本保证。因此档案工作应贯彻科学发展观重要思想，要与时俱进，开拓创新，以新思路、新方法、新举措为发展先进生产力、发展先进文化、维护和实现最广大人民的根本利益做好服务工作。为推进先进生产力发展服务，就是要加强档案在经济工作上的管理和利用，开展档案创效益活动，将档案中的知识转化为生产力；为发展先进文化服务，就是要以档案史料为生动教材，大力弘扬和培育以爱国主义为核心的民族精神；为广大人民群众服务，就是要坚持把人民的根本利益做为档案工作的出发点，为满足人民群众日益增长的档案利用需求提供有效服务。档案工作只有以科学发展为指导思想，才能不断开拓新局面，求得新发展。

1.2档案工作创新是适应新形势发展的客观要求

档案工作是利用档案信息为社会提供服务。进入了信息社会，人们对信息的需求与日俱增，只有大力加强档案信息化建设，充分利用计算机网络系统处理与传输信息速度快、自动化程度高、信息共享面广等特点，才能更好地满足社会需求。以纸张为档案载体“一统天下”的局面已不复存在。还有大量电子文件的出现、归档和使用，都意味着档案管理和利用服务的观念、机制、手段、模式等必须随着新技术的发展及时创新，随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步完善。我国的政治经济、文化和社会生活也发生了深刻变化，这给档案工作带来了一系列新的课题。随着社会发展，不断涌现新的事物，档案内容日趋丰富，门类不断拓展，这些特性各异的档案管理成为亟需研究的问题。因此，社会发展出现的种种新情况、新问题，要求档案工作不断适应形式变化及时创新。

1.3档案工作创新是自身发展的内在动力

创新是推动档案工作发展的原动力。中国档案工作源远流长，在适应社会变化的过程中，不断自我更新，获得新的发展，从3000多年前商代的甲骨档案，到秦汉竹简、帛，到以后的纸张档案的普遍出现，再到近代声像档案的出现，直到今天的磁盘、光盘等等，每次档案工作适应科技的重大发展，都带来了档案管理内容和手段上的巨大变革。

2.企业档案工作创新与发展

2.1档案工作观念创新与发展

企业档案工作要确立与新形势及企业发展需要相适应的档案观。要转变以往档案工作中“重藏轻用”的观念，重点强化三种意识，一是要有积极的信息转化意识。二是要有强烈的信息推销意识，档案有巨大的信息量和需要市场，档案部门要把档案转化为“适销对路”的信息，就要搞好调整研究，了解市场，明确市场需求，掌握市场动态，确定信息转化的目标和内容。三是要进一步强化档案的效益意识。市场经济的发展为档案工作充实了丰富的内涵，要想适应市场经济的发展要求，使档案更加有效地为经济建设和改革开放服务，必须改变过去档案工作无所作为的思想，强化档案的效益意识。企业要有专门人员对信息进行筛选，择优而录，档案人员的职责也不再是固守资料，而是在档案资料中挖掘信息，为我所用。

2.2档案工作管理创新与发展

档案工作的管理创新，首先是要档案知识管理创新，知识管理是指应用现代信息技术对知识进行积累、组织、评价、传递和应用、创新，以实现知识的价值，提升企业的核心竞争力，可以促使人们重新认识企业档案的价值：企业档案作为一种重要的知识载体，应该是企业重要的战略资源，而不仅仅是简单的历史记录；应该是企业展望未来的窗口，而不仅仅是回顾过去的镜子。二是档案工作者必须优化知识结构，使自己成为适应符合时代要求专业人才。档案工作者要从档案和档案工作的运动现象探索档案形成规律、档案运动规律、档案管理活动规律及档案工作和档案学的发展规律。档案工作者还要有档案新知识、新理论和新技术的创造能力，充分发挥自己的潜力，使自己成为时代成功的档案管理者。

2.3档案工作理论创新与发展

档案理论创新，就是要发展具有中国特色社会主义的档案理论。要坚持理论和实践相结合，继承和发展相结合，在选择中继承，在创新中发展。当前，要做到以下几个转变：一是从档案管理研究向档案法制研究转变。随着《档案法》的颁布实施，以此为中心的档案法规体系正趋完善。以档案法制手段规范档案事业建设，给档案理论研究提出了新的课题。二是从档案管理手工操作研究向档案计算机网络管理研究转变。随着办公自动化、档案数字化推进，原来人工组织下完成的档案收集、整理、分类、编目、保管、检索、利用、统计等诸环节，已由电子计算机等现代技术来完成或辅助完成，还有电子档案的产生和管理等，都要求档案理论提供指导。三是从档案工作内在联系的研究向对外联系的研究转变。档案与文化，档案与经济，档案与信息，档案与社会、历史、人生的关系等，将为档案理论研究开辟新的领域，也为档案的发展开辟更为广阔的前景。

2.4档案工作人员素质全面提升

篇10

企业管理是企业为追求和实现特定目标而进行的社会活动过程，近年来，随着经济的迅速发展，大量的企业不断涌现，企业追求的价值实现成为很多企业关注的焦点。企业管理价值是指为实现人的需要和人所追求的价值，人们通过企业管理活动来使这种需要和追求获得满足，从而形成一种效用关系。企业管理价值的内涵一般包括以下几个方面的内容。第一，满足企业扩大再生产和生产再循环的企业利润价值。实现利润是企业所必须和最基本要求，企业只有维持自身经营的平均利润率高于银行的利息率，企业扩大再生产和生产再循环才能得以持续，企业才能在社会竞争中保持自身的竞争优势。第二，满足企业可持续发展和人类生存发展的自然价值。随着环境问题和资源问题日益凸显，单纯地追求企业利润已经不能使企业在长期的发展中保持优势地位，可持续发展是企业生存发展所要走的必经之路。第三，满足企业内部员工物质需求和价值需求的人际和精神价值。要充分满足员工在物质上和精神山的需求，最大限度的发挥员工的主观能动性，调动他们的企业主人翁意识。第四，满足社会和谐发展和高效运行的群体和社会价值。企业是市场经济的主体，因此，企业在追求自身利润的同时，应该承担起维护社会和谐稳定的责任。

（二）企业管理价值观发展的几个阶段

马斯洛将人的需要分为生存需要、发展需要和享受需要，而随着科技的发展和技术的进步，人民生活水平日益提高，人的需要不断得到深化和扩展，这种深化和扩展使企业管理在不断变化自身的价值追求。在21世纪的今天，由于企业社会责任问题、资源与环境问题、员工需求问题、人的需求层次问题，对企业管理价值生存与发展价值提出了更高的要求，迫使企业开始将自身的管理价值由“物质”上升到“精神”。企业是社会经济活动中最基本的经济组织，随着管理环境的不断变化，企业管理价值也在不断变化，具体来说，企业管理价值观经历了以下几个阶段。第一阶段，企业管理价值是以生产为导向，这一阶段的代表理论是泰罗的科学管理；第二阶段，企业管理价值是以推销为导向；第三阶段，企业管理价值是以市场为导向，满足市场需求和消费者喜好是这一阶段的重点；第四阶段，企业管理价值是以战略为导向，这一阶段，企业更加注重整体的战略导向和战略布局；第五阶段，企业管理价值是以知识为导向，企业在管理中将知识和技术的作用抬升到前所未有的高度，更加注重人才的培养和使用。事实上，从企业一产生，对企业管理价值的理论研究就没有间断过，归结起来，企业管理价值理论的发展主要经历了以下几个阶段。第一，科学管理价值理论。科学管理理论是泰罗在1913年发表的《科学管理原理》中提出来的，他认为，企业的最终管理目的就是最大限度的获得利润，应该实现利润最大化，将人看成只为追求经济利益的“经济人”。这一时期，企业管理是为满足物质追求的最大化，将企业人力、物力、财力进行统一指挥，把企业组织生产的可靠性、纪律性和稳定性放在最突出的位置。第二，行为科学管理价值理论。行为管理是梅奥等人提出的，他们认为人是“社会人”而非“经济人”，人是生产的主体，在人的物质需求得到满足后，他们也要求有精神需求的满足。从著名的“霍桑试验”中，梅奥等人发现作为社会人，非正式组织在企业中对企业的生产效率产生很大的影响，个体在社会上不仅要求获得物质满足，还要求获得安定、友谊和归属感的满足。因此，在企业管理中，要更关心人，对员工实行激励措施，维持好员工内部的人际关系，以实现企业效率的提高。第三，现代管理科学的管理价值理论。这一阶段，企业管理开始全面关注人的本质和整体和谐，探索企业内部和谐、企业的对外和谐、企业功能的和谐和管理过程的和谐，在这种管理下，将人的工作不仅看成是人们谋生的手段，也是人们提高生活质量和实现个人价值的重要方式，因此，企业的产品生产也更加注重多样化的产品需求和精神文化需求。第四，绿色管理价值理论。随着21世纪人类、资源、环境、社会之间矛盾的日益显现，出现了绿色管理的观念，将企业管理与社会、自然生态有机结合起来，在追求经济效益的同时更加追求社会效益和生态效益，并将企业管理目光投向员工的心理世界，企业管理更趋于综合、科学。

二、企业管理价值存在问题

在当代，企业管理思想还很不健全，还存在着很多因循守旧的不合理因素，如很多学者在对企业管理价值进行研究时，也局限于管理哲学的论著中，对企业管理价值研究比较少，大多研究只关注了企业与周围较近范围和利益相关主体的社会关系，而没有分析企业管理与自然环境的关系。当前企业管理价值存在的问题主要表现在以下几个方面。第一，对企业管理价值的研究上，很多学者和理论存在一些纰漏。对现代企业管理价值方面的思想是百花齐放，每个学者对企业管理价值都提出了自己的看法，但是，总体上来说，大部分学者对管理价值的研究多属于广义公共管理方面的，没有对企业层面的管理价值进行深入研究。即使在企业层面的管理价值的研究也同样不完善，如Wright等提出的人力资源管理价值模型，只关注了员工工作动机和创新意识等心理层面，却忽视了组织公平、组织支持等等方面，还有待完善。第二，企业在进行管理时，只单方面的追求经济效益，将企业管理价值单纯等同于创造企业内部经济价值，忽略了社会价值和生态价值。大部分的管理思想都是研究企业如何实现人力、物力和财力的合理分配，来实现企业经济价值的最大化。企业是市场经济的主体，必须担负起应承担的社会责任，在床在经济价值的同时创造社会价值和生态价值。第三，许多企业管理者将企业看成是孤立和自我发展的个体，而没有从系统和综合的观点出发，忽视了企业与员工之间、企业与企业之间、企业与外部环境之间相互联系、相互影响、相互作用、相互制约的关系。企业是社会的重要组成要素，任何企业都不是孤立存在的，在管理中，忽视与外部环境、其他企业、其他社会组织的关系，无法真正实现企业管理价值。

三、对创新和发展企业管理价值的建议

（一）进行价值创新，实行价值创新战略，使企业获取更大的竞争优势

企业是否制定合理科学的战略，关系着一个企业能否获得成功，决定着企业能否在市场竞争中取胜。价值创新是一种思维方式，是企业随着周围环境的变化，不断寻求价值创新的切入点，最大限度地获取和利用资源，利用价格杠杆，不断满足消费者多元化的消费需求，为消费者和顾客提供更具价值的产品和服务，从而获取更大的竞争优势。实践表明，要想实现企业价值，首先必须制定合适的战略，在战略的指导下，正确执行战略是最关键的步骤，提高企业过程管理能力对企业具有重要意义。因此，提高企业的过程管理能力，就是要竞争理论和价值创新战略有机结合起来，找出企业执行力与企业价值创新战略的相互关系和关键影响因素，有效和最大限度地获取企业内外部资源。其次，转变竞争观念，充分研究顾客需求，以市场为导向，集中精力研究提高价值的产品和服务，采用差异化战略和成本领先战略。价值创新不仅仅是创新，其对象也不仅仅是产品和服务，价值创新更不等同于技术创新，价值创新的关键点是理解顾客需求，在充分了解顾客需求的基础上，企业甚至可以通过价值创新来开创新产业，引导消费需求，占据领先地位。

（二）转变企业管理理念，并根据企业内外部环境进行适时调整

当今的市场经济也可以称为是知识经济，而在知识经济条件下，单纯地依靠各类资源已经很难维持企业的生存与发展，而品牌、知识产权、企业管理方式等对企业的生存和发展都产生了正面或负面的作用，人才在企业的生存与发展中也发挥了不可忽视的作用。随着信息化、智能化的不断深入，知识创新可以为企业带来高附加值，高效的企业管理能力可以成为企业新的经济增长点，所有的这些变化，都说明企业需要根据内外部环境适时调整自身的管理理念。转变企业管理理念，具体来说，可以从以下几个方面着手。第一，调整企业组织结构，使企业结构朝着扁平化发展。扁平化的企业结构有助于加快信息的横向流动，提高信息资源的获取和利用效率，同时，扁平化的企业结构减少了企业的管理层级，使企业的各个职能部门更高效。第二，提高企业的自我学习能力，打造学习型企业，同时加快企业的信息化建设，使企业在不断的对外学习和内部提升中不断完善。第三，加强企业与外部的合作，实现企业内外部资源的整合，达到资源的优化配置，取长补短，发挥企业的相对优势。

（三）改变企业管理模式，实行全面的社会责任管理

企业管理模式是根据企业的管理理念，制定目标，并实现信息、资源、知识等的整合，最终实现目标的一系列的企业运营活动的规则、方式和框架的总称。传统的企业管理模式可以概括为利润目标管理模式，即企业的管理目标是追求利润最大化，这种情况下，企业管理是谋求市场竞争优势，而忽视了社会、经济与环境的综合效益。转变企业的管理模式，就是要实行全面的社会责任管理，在追求经济价值的同时追求社会价值，并将社会价值作为指导，实现资源、环境、经济、社会综合效益最大化，将企业的社会责任全面融入到企业的战略、目标、文化、价值中，做到企业与企业之间、企业与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。