采购管理的基本职能模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购管理的基本职能，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词: 高职财务管理;以能力为本位;以学生为中心;教学设计

Key words: the subject of financial management in higher vocational college;cultivate students' ability;focus on students;the teaching design

中图分类号:G71文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)25-0181-02

0引言

高职教育主要培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才,在课程的设置与教学设计中要突出学生职业能力的培养。高职财务管理课程设置的目的是要使学生具体掌握以下基本技能:了解企业生产流程及盈利模式;熟悉资本市场,能帮助企业比较、选择融资渠道、投资方向;解读企业财务信息,会利用财务信息分析经营活动给企业带来的影响;能预测环境变化,适应环境,正确应用经济政策、金融市场、法律政策为企业理财服务等。除培养专业能力外,在教学中,还将培养学生一种跨职业可迁移的通用能力,比如处理任务和解决问题的能力、管理自我的能力、与他人合作与交流的能力以及数字运用的能力等等[1]。为了使《财务管理》课程教学中充分体现专业能力和通用能力的培养,进行“以学生为中心”,充分体现学习者学习的主体性的教学设计非常重要。

1教学设计概述

教学设计是依据对学习需求的分析,提出解决问题的最佳方案,使教学效果达到优化的系统决策过程。即教学设计是在现代教育理论指导下,为了促进学生学习和发展而设计的解决教与学问题的一套系统化程序。教学设计的最终目的是通过教学设计使学生掌握社会对本课程所要求的技能。

建构主义认为,学习是获取知识的过程,知识不是通过教师传授得到的,而是学习者在一定的情境即社会文化背景下,借助其他人(包括教师和学习伙伴)的帮助,利用必要的学习资料,通过意义建构的方式而获得的[2]。建构主义的学习理论对传统教学革新所体现的一个方面就是以学生为中心进行教学设计。以学生为中心的教学设计,其特征是重视和体现学生的主体作用,同时又不忽视教师的主导作用,不仅要求学生由外部信息的被动接受者和知识的灌输对象转变为信息加工和知识学习的主动者,而且要求教师由知识的传授者、灌输者转变为学生主动学习的帮助者、促进者。这种教学设计就是在整个教学活动中贯穿“以能力本位”的宗旨,教师在课堂上给学生提供充分的机会去展示自己的才能,表达自己的观点、情感等,让学生畅所欲言,极大限度地激发学生学习的积极性、创造性,把学习的主动权还给学生,让学生自觉参与教学活动。

2当前财务管理课程教学存在的问题

2.1 教学方法和手段单一目前高职院校的财务管理教学大多采用传统教学法,即通过演绎推理的方法来传授知识,其逻辑起点是清楚地阐明概念和理论,然后用例子问题来论证。教师授课普遍采用以课堂讲课为主的灌输式教学法,学生只是被动地接受;从教学手段和方式看,老师主要还是利用一支粉笔、一块黑板或多媒体上课,另外辅助练习题等方法来传授理论知识[3]。这种以教师为中心的传统教学模式,仅仅突出教师的“教”法,忽视了学生的“学”法,使得学生课堂教学中很少有主动参与的机会,不能较好地发挥学生的认知主体作用,难以激发学生的学习兴趣以及创新思维和创新能力的培养。学生普遍反映这种单一的教学方式过于枯燥、抽象,难以领会重点和难点,知识点掌握不了,所以出现了教师累、学生烦的现象,严重地挫伤了部分学生的学习积极性。

2.2 理论与实践教学脱节高职财务管理的教学内容和课时安排大多遵循统一的模式:按照资金时间价值、风险测算、筹资管理、投资管理、营运资本管理、利润分配决策、会计报表分析的顺序,将课时的绝大部分安排到了筹资、投资和营运资本管理部分,重点讲授资金成本的计算、资本结构的衡量、投资项目的各种评价指标、各类营运资金的最佳保有量等应用公式进行复杂计算的内容[4],教材上许多实际操作的细节往往被忽略,而这些恰恰是学生以后工作最有可能用到的面向实际问题。教师不注重实际中企业财务管理的案例收集,不善于开展针对实际问题的讨论、分析,更不组织该课程的实训和到企业的实践锻炼,使得学生缺乏分析、解决实际问题的能力。实践性的缺乏必然会拉大学生与企业经济活动的距离,造成学生今后的就业难、岗位适应能力差。

2.3 学生学习缺乏主动性传统的教学方法让学生只能被动、机械地接受知识,造成学生对学习的厌倦,加之一部分学生文化基础较差,学习缺乏主动性和自觉性,在校只图混个文凭,学习目的不明确,采取平时混、考试抄的学习态度。很多学生没有养成好的学习方法,平时学习中缺少了预习、复习等环节,作业也只求完成,很少考虑一题多解和寻求巧妙解法,学习中缺少思考,只会机械地记忆会计的基本概念、基本原理,只求“是什么”,很少去问“为什么”,更不会去图书馆或上网查阅资料,遇到问题只会生搬硬套,不能灵活运用所学知识解决实际工作中遇到的问题。这说明大部分学生的学习方法仍然存在传统与被动的状态之中,没有真正掌握主动学习的能力。

因此,如果不改变传统的教学模式,不注重学生的实践训练,不引导学生采取积极的学习态度、激发学习的兴趣,那么教师所教、学生所学的实际效果,特别是学生运用所学知识解决实际问题的能力是值得怀疑的。

3对财务管理课程教学设计的构想

3.1 转变观念,树立“以学生为中心”的教学思想进行财务管理课程教学设计,教师首先要转变观念,树立“以能力为本位,以学生为中心”的教学观念。要充分认识到“以学生为中心”的课堂教学模式是一种能充分理解与体现学生知识、智力、情感;根据学生的需求、学生的实际、学生的学习目的、学生的学习难点设计多种多样的、适合学生水平并受学生欢迎的课堂教学模式。以学生为中心,并不意味着抹杀教师的作用,让课堂放任自流,而是对教师提出了更高的要求。教师要精心策划授课的内容、教学手段、教学活动和辅助工具以及教学的重点,教学过程中既要保证教学任务的完成,又要使课堂气氛热烈、活跃,使学生的参与达到最大限度,使学生的学习积极性、主动性、创造性得到尽量的发挥。课后还要为学生辅导答疑,指引学生知识拓展的方向。因此,在整个教学过程中教师应当是充当学生学习的组织者、指导者、帮助者、激励者和促进者,为学生学习过程创建必要的学习情境的角色。

开展“以学生为中心”的课堂教学,教师还要做好学生的思想转化工作,使学生适应这种教学模式。只要教师在这些方面进行改革,营造一个良好的氛围,经过积极的工作,学生一定会认同这种模式,他们会表现出极大的热情,对传统的教学模式反而难以适应了,这在教学实践中已经得到了证明。

3.2 突出能力培养,做到理论与实践有机结合在课程设计中,应充分结合高职高专的培养目标,把握课程的深度和广度,理论知识以“够用”、“必需”为原则,注重教学内容的实用性和有效性,注重学生专业能力和通用能力的培养,加强理论教学与实践教学的紧密结合。课程可以设置分单元实践实训、分阶段实践实训以及综合实践实训。在进行一定量的模拟实训基础上,要设计学生与企业“零距离”接触的实践实训,使学生毕业后就能直接上岗,快速胜任工作。另外,当前高职教育较为流行的模块式教学也是一种将理论教学和技能训练有机的结合在一起的教学方式,根据培养目标的职业要求,以技能训练为核心,确定该项技能所需的知识内容(包括专业基本能力和综合应用能力),按照技能的特点和分类,建立若干教学模块,完成教学任务。

3.3 贯穿教学互动,采取灵活多样的教学方法教学设计要体现出教学互动的思想,即教师与学生、学生与学生、学生与学习资源之间要产生互动,而互动的实施就是采用灵活多样的教学方法。启发式教学适用于财务管理课程中晦涩难懂理论问题的讲解,从生活到课本、从熟悉到陌生,由浅入深的轨迹起到事半功倍的效果。例如,用物理学中的杠杆原理来比拟财务中的杠杆原理,使学生更明确的了解财务杠杆的功能。案例教学、项目教学、情境教学等,能使学生感受到逼真的工作环境,自觉的利用所学知识、借助可用资源解决其中的问题,有助于提高学生解决实际问题的能力。例如设置购房贷款的案例,不仅使学生理解了资金时间价值的计算,还通过实践调查,深刻体会到理论知识对于实际的应用,认识到理论知识学习的重要性。此外,组织学生资料收集、小组讨论、课堂演讲、角色扮演等等,不仅帮助学生积极思考、主动学习、激发学习兴趣,还有助于培养学生学会与人合作、自主决策、收集信息、解决问题的能力等。

总之,以能力培养为本位,进行“以学生为中心”的财务管理课程教学设计,是高职高专开展课程建设、进行教学改革的需要。只有转变教学观念,理清改革思路,注重理论联系实践,积极探索灵活多样的教学方法,才能提高学生的专业应用能力和综合能力,培养学生的创新思维和创造能力,有利于学生尽快适应工作岗位,提高就业能力。

参考文献:

[1]郭海芳.BTEC对《财务管理》课程培养学生通用能力的启示.顺德职业技术学院学报,2007,(6).

篇2

（二）采购物流管理。采购物流管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。

企业采购管理的任务主要有以下三个：1、通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；2、通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；3、与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。

二、采购物流在企业成本控制中的地位

在现代企业的经营管理中，采购已显得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（60%～70%）。在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利要占20%，管理费用占15%，利润占5%。而中国的企业，各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。可以清楚地看出，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。因此，外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力，采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

随着信息技术发展与世界经济高度自由化，过去企业借助技术领先、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，再加上保护消费者权益的呼声日益升高，偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让，这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。

三、我国企业采购物流管理现状

随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。

（一）国内企业采购物流管理现状。一般来讲，制造行业的供应链有三个阶段：第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说，中国制造业还处于第一阶段，企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后，面对白热化的市场竞争趋势，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理，已经成为许多中国企业的薄弱环节，虽拥有知名品牌、能够生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因就是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高物流管理水平，增强核心竞争力，否则就会被市场所淘汰。

（二）存在问题分析。通过上述分析发现，我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题：

1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发，收取回扣，为企业购买价高质次的产品，那么企业的效益怎么能好？

2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后，如果不对之进行相应的、有效的评估，就不会发现工作中的不足，也不会为将来的工作提供借鉴和指导，不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样，没有完善的绩效评估制度，企业采购物流水平很难得以提高。

3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是：当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。

四、对策建议

（一）通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。

（二）加强采购绩效评估，提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

（三）加强供应商关系管理。首先，企业要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为：（1）考虑是否有过良好的合作记录；（2）供应商的产品质量；（3）供应商的服务质量；（4）供应商的地理位置和按时送货；（5）供应商的信誉；（6）价格；（7）供应商的存货政策等。其次，企业还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。

企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。

篇3

二、项目资金预算管理

财务会计职能主要体现在项目资金预算管理上，它包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。

1.编制预算

（1）目标的导向性。企业的预算控制系统实质是以目标利润为导向，而交通建设支出预算控制系统是以目标支出为导向。

（2）目标的可操作性。预算目标并不等同于战略目标，它只是战略目标的年度体现。如果直接将预算目标用战略目标替代，就会出现预算目标不明确，从而导致在实务中难以操作的现象。因此我们还必须选择既反映基本建设的总目标又能在实际中可操作的年度预算指标。

(3)目标的层次性。对于大的交通建设项目，其管理层次是复杂的。因此其预算目标也应该与管理层次相适应，这样才有利于各管理层次发挥作用。当然，这必须有一个前提，低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。

2.预算执行

实行政府集中采购和集中支付制的交通建设项目，应当根据政府采购和国库集中支付的有关规定办理资金支付。

可以将交通厅的支出看成间接支出和直接支出两部分组成。间接支出主要是对下级部门转移支付支出，这部分支出可由交通厅按照预算和支出进度安排拨款，这就是条块模式中的条条部分；另一部分是直接支出，由交通厅相应的管理部门根据自身的相应职责和权力，直接形成购买力型的支出，这就是条块模式中的块块部分。政府集中采购制度是公共支出管理的有效手段，是条块模式中的条条部分。

例如在交通厅，下级单位根据自身的业务要求和发展要求，编制来年的采购计划，上报厅政府采购管理机构。厅政府采购管理机构根据所有单位的采购计划编制预算，报预算部门审批，预算编制部门根据全部的收支平衡情况，确定采购预算。预算经财政部门批复后，厅政府采购管理部门根据批复的采购预算，经过检查、分析，将其中易于跨部门采购的商品编成采购目录下达给集中采购机关，主要指采购中心；不易于集中采购的品目下达给下级单位的采购机关。采购机关再将验收结算书、接受履行报告、质量验收报告、以及其他附件交由采购管理机关。采购管理机关通知会计核算中心支付价款，会计支付中心最终直接支付给供应商，最终完成采购的全过程。

3.预算考核

对于预算的具体实施过程中，要有相应的激励和约束机制。在设计激励和约束机制时要注意以下两点：

（1）不同层次工作人员的利益需求不同，单位的高级管理人员和一般职工的利益需求不同，他们对一定的激励措施的反映也不同。高层管理人员更注重自我价值的实现，把单位的有序管理看作自己的成就，也关心因此而影响的晋升问题。而单位的一般职工更注重物质利益的获得。

（2）激励和约束相结合，许多激励措施同时也有约束作用，同样一些约束措施也能起到激励作用。例如在单位实行竞争上岗，形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，一方面可以促使职工做好本职工作，另一方面可以约束职工的逆向选择行为。

三、加强货币资金流的控制

财务会计职能还体现在加强货币资金流的控制上，货币资金是一个建设单位的血液，是财务控制中的一个重要环节，其中，结算中心资金调度管理程序如下：

（1）“资金结算中心”为各交通开发建设子公司或建设指挥部统一在银行开设账户。“资金结算中心”账户卡预留结算中心印鉴、子公司或建设指挥部法人印鉴、“结算中心”出纳印鉴，由“结算中心”主管会计、各单位出纳、结算中心出纳分管。

（2）各种建设资金在总公司和各子公司或指挥部的相互配合下办理相应手续，进入“结算中心”账户。

（3）各子公司或建设指挥部内设的计划、基建和统计部门建立完善配套的工程项目施工监控管理制度，自下而上，分工协作，层层把关，按工程进度向“结算中心”申请拨付工程资金。

（4）工程竣工后组织专项审计，按审计报告和审计结论组织清算，再拨付工程尾款，由总公司组织竣工决算审计。

对于各地市内非经营通建设资金的管理也可采用结算中心方式，只不过结算中心是在地市交通局的领导下组建，而建设资金由公路段以专款的方式在结算中心开户。在公路段付工程款时，结算中心也可根据合同进行监控，这样体现了地方交通局和公路段共同监控地方建养资金的特点。

四、结束语

交通基本建设项目很多是公益性的，且多需地方配套资金。在地方财政困难的地方，很多都以农民投劳或投物的方式、地方政策性冲抵的方式等抵地方配套资金。农民的投劳或投物是有价值的，但没有制度规定对农民投劳或投物及地方政策性冲抵如何折价，有的基本建设项目干脆就不对这部分资金进行会计核算，这样就不能正确反映交通基本建设项目的投资来源和建设成本，因此在有关制度上应加以明确。建议按下列办法处理：

篇4

一.引言

物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。

二.电力企业物资采购管理的现状分析

1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。

2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。

三.电力企业物资集中采购管理的重要性

电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。

四.当前电力企业物资集中采购管理的现状

1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。

2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。

五.对策

1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。

2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

六.结束语

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。

参考文献

[1]陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理.[期刊论文]《中国管理信息化》 -2011年19期.

[2]许丽萍. 浅析电力企业实施物资超市化采购管理的意义.[期刊论文]《商品与质量・学术观察 》 -2013年10期.

[3]桂保林. 试论物资集约化管理在电力工程中的应用.[期刊论文]《城市建设》 -2012年23期

[4]李连友. 电力企业物资集中采购管理探析.[期刊论文]《管理观察》 -2012年19期

篇5

中图分类号：F279.14 文献标识码：B

作者简介： 张毅（1971- ），男，四川邻水人，西南政法大学管理学院副教授，研究方向：营销管理。

基金项目：西南政法大学管理学院立项项目资助。 美国管理大师彼得?德鲁克在《管理的实践》中表明管理是实践而非科学，也非专业，尽管其含有科学和专业的因素[1]]。显然，管理来源于实践并应用于实践；然而管理的本质却并不能用实践来囊括。对于管理本质的认识，国内也有许多的观点：企业管理的本质就是创造利润[2]]；管理的主要本质是追求效率[3]]；管理的本质在于使人“向善”[4]]。这些观点都是从管理自身的角度来看；而要真正认识“管理本源”，还需要从另外一个角度出发，即管理对象视角。

一、管理本源的提出

其实，管理应当包括两个方面，即管理者与管理对象。目前，绝大多数的管理理论与管理方法均是从管理者的角度来看待管理。如果从营销的角度来看，管理者就应当是服务者，其服务的对象就是其管理的对象。美国营销大师菲利普?科特勒认为，营销的根本出发点是顾客的需求；也就是说，营销理论的核心或本源在于顾客，即树立“以顾客为中心”的观念。同样地，也可以推论出管理的核心或本源也在于管理的对象。因此，这里将管理本源定义为：管理本源，也称管理核心内容，是指计划、组织、领导与控制等过程所作用的根本对象。这一根本对象就好似化学中认为不可再分的原子；若原子结构发生了变化，那么相应的现象就不属于化学学科研究的范畴，而是其他学科所研究的范畴。因此，管理本源中的根本对象，就好比化学中的原子，尽管其可以再分，但管理学对其的研究只到此为止。

那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的对象是什么？不管是享利?法约尔(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素划分为计划、组织、指挥、协调和控制等基本职能，还是科学管理之父弗雷德里克?泰罗(Frederick W. Taylor,1856-1915)科学管理理论中都没有提及管理的根本对象是什么。即使是近代管理理论丛林中的11大管理学派也没有提及管理的根本对象。管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程；人际关系学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行；群体行为学派关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系；经验（或案例）学派则通过分析经验来研究管理，其依据就是，管理学者和实际管理工作者通过研究各种各样的成功和失败的管理案例就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理；社会协作系统学派认为管理就是社会各系统的协作关系；社会技术系统学派认为必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调；系统学派认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；决策理论学派认为管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立；数学学派则把管理看成是一个数学模型和程序的系统；权变理论学派强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件；经理角色学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。以上这些理论大多数强调的是人、系统、外界条件等，而对管理到底管什么都没有一个明确的回答。

那么管理到底管理什么呢？其实任何管理活动归根到底就是对人、资金、物、信息、时间和空间等六个基本要素的规划、组织、领导、激励和控制。那么管理的对象就可以明确为人、资金、物、信息、时间和空间等要素，即管理的六大要素。

篇6

中图分类号TP39 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）82-0215-02

在国内外知识经济、社会西悉尼化迅速发展和激烈竞争的形势下，信息管理、信息科学信息技术、信息产业与信息教育共同成为信息社会战略上需要优先发展的行业。

1 管理信息系统的概念

“管理信息系统”一词最早是在1961年由美国经营管理协会及其事业部的J.D.Gallagher提出。

1985年，戴维斯在其经典著作《管理信息系统》一书中，对管理信息系统做了如下定义：“管理信息系统是一个利用计算机硬件、软件、手工作业、分析、计划、控制和决策模型以及数据库的‘人一机’系统。它能提供信息，支持企业和组织的运行、管理和决策功能。

《中国企业管理百科全书》认为：“管理信息系统是一个由人、计算机等组成的能进行信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。

管理信息系统能实测企业的各种运行情况；利用过去的数据预测未来；从企业全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为；帮助企业实现其规划目标。”

综上所述，管理信息系统（Management Information Systein，MIS）是一门综合了经济管理理论、计算机科学、现代通信技术、运筹学、统计学、系统工程学等学科的系统方法论的边缘科学。

MIS是面向管理决策的、拥有大型数据库集中管理数据和综合数据处理能力的人机复合系统。

2 管理信息系统的结构

MIS的结构是横向和纵向划分的矩阵结构。纵向概括了基于管理任务的层次结构，横向则从组织职能上概括了MIS的主要功能部件。横向和纵向的结合描述了MIS在各个阶段的构成特点。

2.1 MIS的纵向结构

按照R.N.Anthonyr提出的3级管理模型的思想，任一组织或企业的管理功能都可分为3个层次：战略计划层、管理控制层和作业管理层，即人们通常所说的高层、中层和基层。

高层管理的主要任务是确定或改变组织的总目标，确定达到目标所需的各种资源，以及获取、使用和分配这些资源的政策；中层管理的任务是根据上述总目标及所拥有的资源，制订资源分配计划及进度，并组织基层部门去实现这个总目标；基层管理的任务则是按照上述计划去执行日常的具体管理工作。在管理活动中，为了支持不同层次的管理，就需要使用不同种类的管理信息系统。

现代管理学派的代表人物H.A.Simon认为：管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。他将决策按照结构化程度划分成3个层次：结构化决策，是能用形式化方法描述和求解的一类管理决策问题；非结构化决策难以用确定的形式来描述，仅能凭经验求解；半结构化决策则介于上述两者之间。根据Simon的观点，可以将管理信息系统按照系统所面临的管理决策问题的结构化程度从低到高，将其依次分为事务处理系统（TPS）、传统的管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）和知识管理系统等。

2.2 MIS的横向结构

1）销售与市场子系统基本职能是产品的推广销售以及售后服务等；

2）生产子系统基本职能是产品的设计与制造、生产及设备管理、作业调度和运行、生产者的培训和管理以及质量控制和检验等；

3）物资供应子系统基本职能是产品原材料及成品、半成品的采购、收货、验货、库存控制和物料分配等；

4）财务和会计子系统财务的基本职能是保证企业资金的正常运转，包括托收管理、现金管理和资金筹措等。会计的基本职能是财务工作分类、汇制标准财务报表、制订预算及成本核算等；

5）人事子系统基本职能是统筹管理企业的人员录用、培训、业绩考核、工资以及人员的离退休或辞退等。也称为人力资源管理；

6）高层管理子系统基本职能是全面动态地掌握企业的各种信息，处理各种备忘录和法律法规，制订经营方针和资源计划等；

7）信息处理子系统基本职能是为各职能部门提供基础信息资源和信息处理服务，包括硬件设备的维护管理、中心数据库管理、公用软件的维护及信息系统开发的指导等。

可以将MIs矩阵结构进行综合，形成不同风格的管理信息系统。

横向综合是把同一管理层次的各种职能综合在一起，如把同属作业管理层的市场销售、供应和财会子系统联接在一起，形成一个横向多级结构的管理系统，使供、销、结算信息一体化。

横向多级结构有利于各类资源的统一管理。纵向综合是把同一管理职能的不同管理层次结合在一起。这种结构可以良好地沟通上、下级之间的关系，便于决策者掌握情况，进行正确分析。

如各部门和总公司的各级财务系统可以综合起来，构成综合财务子系统。纵横综合是将纵向多级结构和横向多级结构综合到一起，形成一个完全一体化的系统，能够做到数据的完全集中统一，各子系统功能无缝集成。但是它的逻辑非常复杂，对信息技术和企业管理水平的要求较高。

3 管理信息系统的基本功能

可以把MIS的基本功能概括为4个子系统，即市场经营管理子系统、生产(物资供应)管理子系统、财务管理子系统和人事管理子系统。

这些系统与一个逻辑的中心数据库联接，共享企业的信息资源并提供信息的管理。

3.1 市场经营管理子系统的功能结构

市场经营管理子系统的主要功能是为企业决策者提供关于市场信息，并解决诸如生产什么产品、采用什么销售方法和渠道将产品尽快推销出去等问题。

为此，其功能结构由订货和顾客服务模块、销售分析模块、计划与市场研究模块、分配模块等组成。

1）订货和顾客服务模块编辑顾客订单；建立和维护顾客档案；销售合同管理；输出合格的订单数据；

2）销售分析模块分别按产品种类、区域、顾客群统计月、季、年的销售数据；修改销售历史数据；修改顾客购货历史数据；

3）计划与市场研究模块采用抽样统计分析市场调查资料；按产品种类建立预测模型滞0订销售计划；制订广告策略，反馈广告效果；

4）分配模块产生发货通知单发给顾客；产成品的运输管理；产成品的库存数据维护。

3.2 生产(物资供应)管理子系统的功能结构

生产(物资供应)管理子系统的主要功能是为生产管理人员提供各种生产要素信息并解决诸如产品结构的实现、产成品生产计划、原材料的正常供应、生产进度如何控制、各道工序的资源消耗情况、如何控制产品质量等问题。

为此，其功能结构由产品设计模块、生产计划模块、物料库存管理模块、生产控制模块等组成。

1）产品设计模块建立产品装配图、零件树图和零部件清单等产品结构档案；建立制造产品的工艺流程；根据产品结构和工艺流程测算产品生产成本；

2）生产计划模块根据销售订单和生产能力制订总体生产计划；分解预测季、月和周的产品需要量，根据订货情况制订具体的进度计划；盈亏平衡分析；

3）物料库存管理模块根据生产进度计划制订物料需求计划；物料供应商管理；物料采购管理；物料库存管理（含分级库存管理）；成品库存管理；库存ABC分析报告；

4）生产控制模块根据总体生产计划调配生产资源；向生产单位生产命令；检查和监督作业进度；各道工序在制品的质量控制；生产数据统计（如工作量、物料消耗、在制品数量）；

5）固定资产管理模块对企业的生产和办公环境涉及的贵重设备统一管理；建立档案，提供大修维护信息；设备的采购、划拨、借调、报废等处理。

3.3 财务管理子系统的功能结构

财务管理子系统的主要功能足为决策者和财务人员提供企业资金的流动情况并解决诸如如何获得资金、如何做预算、如何有效利用固定资产和流动资产以及如何降低生产和运行成本等问题。

为此，其功能结构由会计模块、总账维护模块、会计核算和财务计划模块、财务报表模块等组成。

1）会计模块主要处理日常账目和现金事务；对各种原始凭证进行审核和编辑，按会计科目建立记账凭证，建立总分类账和明细分类账；进行付款、收款和转账业务处理；工资核算等；

2）会计核算和总账维护模块成本核算、固定资产核算、利润和税金核算等；根据业务变化，对会计账户进行维护，包括设置新账户、合并账户、修改账户或撤销账户、定期进行总账数据维护；

3）财务计划模块根据生产计划编制生产预算；根据销售计划编制销售预算；根据人事计划编制人。工成本预算；产生年度预算性财务报告（包含销售、生产、固定资产、流动资产、人工费等数据）；

4）财务报表模块根据总账和明细账可以产生若干财务报表，一般分为反映资金来源和运用的资金平衡表、固定资产折旧明细表等；反映企业经营过程中的成本和费用支出的成本计算表、企业管理明细表等；反映收入和利润的财务成果报表等。

3.4 人事管理子系统的功能结构

人事管理子系统的主要功能是提供有关的人事信息并解决诸如人力资源如何调配、奖励和惩罚措施以及人事管理等问题。

为此，其功能结构由人事档案管理模块、人事计划模块、劳动管理模块等组成。

1）人事档案管理模块建立和维护职工的人事数据档案；对职工的调动、聘任、职务变迁、工资变动、奖励、处分、离职、退休、死亡等进行处理；能及时检索历史数据；

2）人事计划模块建立和核实企业人员编制；根据企业的战略目标制订人才战略；制订各种培训制度；

3）劳动管理模块劳动考核管理；计算劳动生产率；安全事故检查。

5 结论

我国各企业都处于信息技术管理时期，人们一直在努力寻求各类先进的信息技术来管理信息，总之，信息管理系统会随着社会信息技术的发展而不断的发展。

篇7

中图分类号：C93文献标识码： A

一、引言

管理是人类的一项实践活动，由人类活动的特点决定的，人类的各种社会活动必定都具有管理职能。如果没有管理，一切生产、交换、分配活动都不可能正常进行，社会劳动过程就要发生混乱和中断，社会文明就不能向前发展。正如马克思论证的：“一切规模较大的直接社会劳动或者共同劳动，都或多或少地需要智慧，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动---不同于这一总体的独立器官的运动---所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见，管理是人类社会活动的客观需要，是为了达到预期目的而进行的社会劳动过程中不可或缺的一种特殊职能。

随着管理活动的进行和开展，在不同管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以归纳和总结，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能，是管理过程中各种行为内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理职能，并不意味着各种管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能的意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作。管理职能的划分，有助于管理者在实践中实现管理活动的精细化和专业化，使管理人员更容易从事管理工作，大大提高管理活动的效率。

虽然管理理论和管理职能的描述相当明晰，但是企业管理职能而言，理论工作者和实际工作者都没有一个统一的，并且可为大多数人都接受的定义，所以对企业管理职能的概念也难概括准确。一般来说，目前企业和管理具体而言，由企业的各项运营活动（营销、生产、技术、财务、会计）和一般性的管理活动（计划、组织、领导、控制）综合而成。因此，企业管理职能具有两重性。一方面，具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性：另一方面，具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两种基本管理职能结合作用于生产过程，是在一个系统的运行过程中来实现的。随着企业经营技术的进步、经济、社会环境的变化，所有权和经营权的分离，越来越需要管理职能的专业化。在这些基础上，为了满足这种普遍的要求，人们对企业管理劳动的过程开始分析研究，并产生企业管理职能。

企业管理职能的有效发挥，对企业而言，可以有效节约生产成本，提高企业管理效率，使得企业活动很好地良性运作，从而增强企业的市场竞争力。因此，企业管理职能的有效发挥对企业有着重要的作用。

二、现代的企业管理职能理论层面的新探

1、传统企业管理职能的理论划分

企业管理的四大职能是计划职能、组织职能、领导职能和控制职能，有的书也会把创新职能列入其中。

一是计划职能，这是企业管理的首要职能。它要求企业依据客户订单或根据市场调研的结果，制定阶段性的各类计划，如：编制年度或月度的生产计划，设备检修计划，内部审核计划等，以此指导和规范企业的各项日常生产经营活动的正常运行。

二是组织职能。就是根据制定的计划把企业各部门、各环节、各要素、各方面在时间和空间的相互关系上，科学合理的组织起来，形成一个协调的有机整体。具体地说，包括组织设计和组织运行两个方面，前者是设计组织机构，明确其职责和权限，并配备人员；后者则要求例如标准、规范等方式建立工作程序。

三是领导职能。所谓领导即是统一和规范管理对象的行为和活动，使企业所有员工的行为服从于领导者的权威意志，完成计划中的目标。它的功能是通过上下左右各个方面有效的沟通，信息的交流，使企业各部门活动，各方面工作协调平衡起来。做到步调一致，整体平衡，全体员工共同为实现计划或目标而努力。

四是控制职能。就是对企业的各项生产经营活动状况进行监控和检查，一旦发现与计划、目标或标准有不良偏差，就要及时查清原因，采取对策或措施加以纠正，以保证达标，即符合标准或实现目标。

五是创新职能。创新是企业管理的重要职能之一，也可以说是一个企业获得更多利益和进步的潜在资源。迄今为止很多研究者没有把创新列为一种管理职能。但是随着科学技术的迅猛发展，社会经济活动的空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理者每天都会遇见新的问题新的挑战，创新在管理职能中的意义就是起了促进发展，让管理多元化的作用特征是有明显的改善效果，还有在效率和资源节约上有一定的改善。具体种类包括目标创新、技术创新、制度创新、组织创新和环境创新。

学者们理论归纳认为，计划只能通过目标的指定和行动的确定表现出来。组织职能通过组织结果的设计和人员的配备表现出来。领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来。控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。创新职能与上述各种职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结果中表现自身的存在和价值。

2、现代企业管理职能体系新构建

企业管理工作是围绕管理职能展开的,以往的理论研究都大体把企业管理职能划分为计划、组织、领导、控制和创新五个方面，很少从大的体系上来分析和研究企业管理职能，企业管理职能的研究缺少体系化。因此，建立一个完整的体系管理框架可以从宏观层面来完善和理解企业管理职能的性质和重要性。本文将企业管理职能分为基本职能、初级职能和高级职能三个层次的内容。

我国企业管理职能通过这三个层次来表达是因为以下原因：

首先，按照管理二重性的原理，任何企业都是生产力的承担者，也是生产关系的体现者。在我国，社会主义企业要为社会创造出物质财富,同时也要坚持社会主义方向。所以，企业的基本职能都是组织生产力和生产关系,这是第一个职能层次，即基本职能。

其次，由于社会需要、地区、行业、部门等原因,各个企业生产经营内容不同,结构各异,工艺技术水平差异,同时企业人员的素质参差,管理的水平高低也有所不同,因此，需要把管理的职能分为一定的层次。为了避免笼统地将企业管理职能排列起来同等看待,使企业管理流于形式而不能用管理职能的思想来完善企业管理内容,就需要根据各自企业的特点突出管理活动的重点。因此，企业管理职能的第二层内容即为传统意义上划分的计划、组织、领导、控制职能。只有具备了这样四个职能，企业才有生存的可能,是保证企业管理水平的不断提高的基础保障，不可或缺。因此，它是企业管理的初级职能。

最后,企业管理职能的第三层内容叫做高级职能,这是管理职能中最灵活的内容,也是反映企业管理水平的重要方面。高级职能是为了增加和反映企业管理的内容，依据企业的性质,不同时期的需要，企业的生产技术水平,员工的素质以及资金的利用效率而确定的。高级职能的提出具有重要的意义:第一,它为企业管理能划分体系提供了依据。一般地说,在一个企业中高级职能的工作量越大,反映的内容越多,体现出企业管理工作越精细健全,所反映的管理水平也比较高。第二,它为提高企业管理水平指明了方向。因为高级职能的内容反映了企业管理水平的高低,那么企业理所当然应当根据企业的实际运行尽量增加高级职能的内容,并把高级职能的内容同初级职能结合起来，提高企业的市场竞争力。第三,扩展企业的高级职能外延,是企业现代化的客观要求。因为它们反映的内容不仅是量上要求,更主要的是质上的内容。

把管理职能内容划分为基本职能、初级职能和高级职能三个层次体系,在我国深化企业改造的现实活动中具有重要的指导意义。因为现在我国的企业中基本职能和初级职能都己具备,传统意义上的职能划分基本上都形成了共识，要重塑企业机制,使企业充满市场活力,就是在企业中加强高级职能的作用。随着市场经济活动的不断开展，这就更要靠高级职能来使之巩固、完善和提高,因此，职能的高低之分,并不是指职能的大小,而是针对现有企业管理对高级职能不重视、不完善的现实,从而进行重视和解决这些问题。所以,通过三个层次来理解企业管理职能是根据企业管理的发展历史所反映的客观规律,即企业管理职能是综合反映企业生产技术水平、管理水平、企业时代特征和社会对企业要求的规律,这样的体系层次划分比较完整和能切合我国企业管理实际的。

三、现代的企业管理职能实践层面的新探

以上从理论层面归纳总结了我国现代企业管理职能的体系层次，依据我国各类企业的现有结构水平和管理素质,为了真正使企业管理工作落到实处的要求,使理论能够指导实践，就需要在企业管理职能实践层面进一步探索。

1、我国现代的企业管理职能新探索的实践诉求

在我国，现有的企业管理职能体系由以“事一过程”为主的和以“要素一资源”为主的六大职能构成,即研究与开发管理职能、生产运作管理职能、市场营销管理职能、人力资源管理职能、财务资源管理职能和物资采购管理职能。计划经济时期,人事管理、财务管理和采购管理职能不具有今天的内涵和特性，其主要管理职能是生产运作管理职能不具备研究与开发管理职能和市场营销管理职能的必要性。随着改革开放、发展市场经济的发展,企业管理职能的缺位,导致企业不能够适应形势变化的所暴露出来的问题日益显现。企业不断完善自己的管理职能,企业的市场营销管理职能、研究与开发管理职能、财务管理职能和现代意义的人力资源管理职能均需补充和强化。因此，我们这部分职能管理属于高级职能，在体系设计主要从三个方面加以考虑:

首先,今天的企业管理必须有相应的支撑环节,最主要的支撑条件就是及时有效的信息资源。现代经济社会，作为企业实现战略目标的基础，其必备职能就是要加强企业信息资源管理，而信息技术的发展和应用,可以更多地创造企业信息价值，更有利的帮助企业占领市场份额。

其次,基于企业可持续发展的角度考虑。所谓企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。目前，国内企业,尤其是新兴的民营企业,开始重视战略管理,但仍有相当数量的企业,特别是国有企业,没有明确的战略。因此，要保证国内企业有序发展和可持续发展,就必须有发展战略。

最后，所谓企业管理职能，很多人认为重点在企业内部的的管理，然而随着市场竞争的不断加剧，企业管理职能的外函不断扩展，为了立足市场，更需要重视客户关系管理职能的拓展，因此，企业管理职能中的客户关系职能理念在企业内加以实施,是摆在我们面前的重要课题。

当然，这些新的管理职能的落实，是属于企业管理职能的高级职能，是现代企业社会企业管理职能的现实诉求，必须在企业管理的基本职能的基础上开展,也就是要有计划、组织、领导、控制和创新地落实这些职能。

2、我国现代的管理职能新的发展方向及重点

基于企业可持续发展而设计的新的企业管理职能是与时俱进、务实创新思想在企业管理职能完善方面的具体应用,具有时代特点和中国特色。

（1）信息资源管理职能

随着信息技术的发展，信息的应用范围不断扩大，无论是在运行操作、管理控制，还是经营管理计划、战略决策等社会经济活动的各个方面，都发挥着越来越大的作用。信息已经成为继劳动力、土地、资本之后的第四生产要素。然而，国内绝大多数企业仍未将信息资源管理职能在组织形式上重视和落实。很多企业面对“数据海量、信息缺乏”的尴尬局面，很难对信息进行组织、控制、加工和规划,只是对数据的简单管理,缺乏对涉及信息活动的各种要素进行合理的组织和控制，难以实现信息及有关资源的合理配置,从而有效地满足企业对信息的需求。信息管理职能化就是对相关数据进行分析，探寻其数据模式及特征，进而发现某个客户、群体或组织的兴趣和行为规律，专业人员就可以预测到未来可能发生的变化趋势。这将极大拓展企业核心竞争力。信息资源管理职能化就是有组织、有目的地开发、利用和控制信息资源。因此，围绕企业中的核心业务，兼顾企业行业政策走势、行业规模和结构、竞争对手情况、顾客及最终消费者等情况以信息技术和网络技术为技术平台，服务于企业其他管理职能和业务职能，就是企业信息管理职能的核心内容。具体的组织形式选择可以考虑:大型企业可以组建信息资源管理中心，中小型企业可以组建信息资源管理部，增强企业核心竞争力。

（2）战略管理职能

所谓企业战略管理就是通过行业分析、市场和政策研究，结合企业实际情况，提出企业发展战略思路，为企业发展战略部署提供参考和依据，是一个“自上而下”的动态过程。因此,它是最重要的发展性管理职能。战略管理决定了企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、筹资融资等等。企业战略管理的有效实施的保障就是既能适应环境又能符合自身能力，根据企业经营环境的变化不断进行调整，使其切合企业实际。但是多数国内企业在战略管理职能却存在两个方面的问题：一是对企业核心能力理论的认识缺乏与企业自身的实际结合，二是企业发展战略缺少动态性。国内成功的企业战略管理实践,一般的有效形式是成立专门战略管理组织，这个组织成员由企业核心业务部门的业务骨干、高中级管理人员、企业外部顾问组成，其主要任务就是实施既定战略,评估现行战略,提出新的战略方案供企业决策者参考。周而复始的动态战略管理工作过程，打破了部门界线，使得企业各职能部门的人员能够在战略层面上进行定期沟通,最终达成共识,有利于增强企业各阶层之间的工作协调性。这种方式可以充分体现决策的科学化和民主化。

（3）客户关系管理职能。

从企业发展外部而言，稳定的客户群是企业赖以生存和发展的基础。客户关系管理即CRM（Customer Relationship Management），CRM是一种商业策略，它按照客户的分类情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心地经营行为以及实施以客户为中心地业务流程，并以此为手段来提高企业赢利能力、利润以及顾客满意度。现阶段，CRM的营销目的更注重以服务留住现有顾客,开发顾客的终生价值，发展重点从取得市场份额转向了取得顾客份额。总之,CRM的最终目的是从企业利润和顾客利益两方面实现顾客关系的价值最大化。考虑到CRM主要实践于企业的市场营销、销售、客户服务和技术支持等与客户相关的部门,可以考虑在营销部门设立客户关系管理部门或岗位,或将现有的一些企业中销售部门的服务服务部门改造成CRM职能部门。当这些部门中的CRM专业人员采用CRM技术开展经常性的客户关系管理时,才能最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。

随着社会经济的不断发展，市场需求变化日益复杂，为了使企业可持续的良性运作，立足市场，提高企业的市场竞争力，就必须不断完善企业管理职能，企业管理职能的有效发挥对企业有着重要的作用，在企业管理日益激烈的国际化趋势中，我国企业更应该借鉴国内外丰富的理论经验和吸取国外先进成熟的实践经验，不断探索和完善适合我国企业管理职能的理论和实践，在企业资源信息管理职能，战略管理职能好客户关系职能方面进行创新和探究。

参考文献

[1]马克思.马克思恩格斯全集[M]，北京：人民出版社，1972（第1版）

[2]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学-原理与方法 [M].上海：复旦大学出版社，2003年（第四版）

篇8

1. 企业采用成本控制的原因和意义

成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。

1.1成本控制是降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的重要途径

1.2成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证

1.3成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用

1.4成本控制有利于社会资源的合理配置与有效使用

2. 我国企业一般采用的成本控制程序和方法

在我国生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督。而成本控制的基本工作程序如下：

2.1制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。确定这些标准的方法，大致有三种：

2.1.1计划指标分解法。

2.1.2预算法。

2.1.3定额法。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。

2.2监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

2.2.1材料费用的日常控制。

2.2.2工资费用的日常控制。

2.2.3间接费用的日常控制。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

2.3及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

2.3.1提出课题。

2.3.2讨论和决策。

2.3.3确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

2.3.4贯彻执行确定的方案。

3. 企业在成本控制中所存在的问题

随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后，主要体现在以下几个方面：

3.1成本控制观念落后

传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。

3.2对成本的功能变化认识不足

市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。

3.3成本管理过分依赖现有的成本会计系统

我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，误导企业经营战略的制定。

3.4缺乏健全的成本控制制度体系

我国企业在寻找走出困境的途径时，目前较多的考虑采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等“外科手术”，较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。

3.5企业成本管理理论和内容僵化

从战略的角度来看，许多企业的成本管理只习惯于对产品的生产成本进行控制，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制。

3.6忽视对企业成本管理文化的塑造

我国企业的成本控制运行机制过多地依赖行政手段来增加成本控制的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上企业的成本管理文化。

4. 加强和完善我国企业成本控制的措施

经济危机下，人力资源成本的控制成了成为企业所面临的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此，在成本控制上提出解决的措施，如下：

4.1突出一个“算”字，精打细算控制成本

针对本公司的做法，我提出可以让员工停薪留职或者由原来的两班制改成三班制。这样可以留住80%-90%的员工，一般愿意留下来的，都是在公司做了很久，不愿意离开公司的老员工，这些员工中绝大部分很熟悉本职位上的工作环境，流程和要求，在很大程度上可以保证产品的质量和产量。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。

4.2抓住一个“技”字，技术进步控制成本

开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省，这种技术开发的投资是合适的。因此，企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划，加强培养科技队伍，加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。

4.3要树立有效的采购管理理念

现代采购绝对不是简单的下订单、催催到货等日常性的工作，采购的增值环节应该在采购前端：采购的前期介入和供应商管理。通过调查，我们发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累多原理”：80%的时间和精力应该放在增值环节（供应市场分析、供应商培养以及采购技术的运用等方面），20%的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是我们经常谈的采购管理和采购业务的重要区别。

4.4要节约员工的时间成本

最大的成本是时间成本，你不会不知道。千金散尽还复来，时间一去不复返！昨天付出的一切，你都无法挽回。砍掉不必要的时间浪费，索回的是自己宝贵的生命。公司雇佣员工，买的是员工的时间，会议是最大的时间成本，其中90%以上会议时间都是浪费掉的。”会而不议，议而不行”是企业会议的通病，也可以说是中国人的通病。控制会议时间是一个管理者必须具备的素质！让员工做他今天等着他去解决的工作，在不同的岗位上发挥他不同的价值。

结论：

成本控制在企业最追求利益最大化中起着重要的位置。面对各种不利因素对企业控制成本所带来的诸多挑战，企业要深刻地认识到控制成本对企业发展，充分地理解和支持企业为控制成本所采取的政策措施。总之，无论是着眼于当前政策还是经济形势，都能使企业处在一定的优势中，使其永远处在不败之地，这也是成本控制真正所要达到的目的。

参考文献：

[1] 刘庆志，国凤兰，我国成本会计面临的机遇与挑战，财会通讯，2006年，第3期.

[2] 何艳华，浅谈企业成本控制，冶金财会，2006年，第2期.

篇9

关键词 商业企业 存货管理 内部控制

一、前言

企业日常经营活动中，持有的供出售用产成品和商品，处在生产中的半产品和生产与或劳务过程中所耗费的材料与物料等等，都属于企业的存货范畴。通常包含了企业的原材料、产成品、在产品、半成品以及商品和周转材料等【1】。企业代销代管以及委托加工等存货，虽然不是企业管理的范畴，但也应该纳入到企业的存货管理中去。

二、加强商业企业存货控制意义分析

存货是企业流动资产的一部分，在企业流动资产组合中占据了4 0% 到60% 的比重， 它的种类繁多，处理手续比较繁琐，而且占用了企业相当一部分的资金数额。而存货内部控制指的是，企业为了特定经营发展目标的实现，并且为了保障相关存货资料的准确性与可靠性，而采取了一系列的处理方法与程序总和。

企业存货的内部控制部门是企业内部控制工作中的重要部分，健全的内部控制与管理机制，有利于企业实现对存货的采购验收以及保管处置等环节的管理，同时有利于保障企业存货完整性，为企业顺利进行生产与经营活动提供重要的制度支持，从而提高企业的经济效益水平。

三、商业企业在存货控制工作中存在的问题分析

1.缺乏完善的内控控制机制

在商业企业的存货管理工作中，管理层缺乏对存货管理的正确认识与理解。要建立一个完善的内部控制管理体系，必须要得到企业管理层大力的支持。不过，当前我国企业管理者大多是只关注企业的经营利润层面，只注重提升企业的利润水平，对于企业存货管理工作却没有起到应有的重视。从而导致存货管理中内部控制工作的执行不到位。

此外，企业存货管理中，为了确保内部控制工作有效执行，必须加强企业相关审计监督力度。但是，当前我国商业企业在进行审计部门的设置上，存在许多问题，一方面没有保证审计部门的独立性，另一方面在实行审计监督工作中执行不力，从而导致审计部门的职能没有发挥应有的作用【2】。同时，在内部审计工作中，审计人员仍然停留在传统的记账算账和报账等基本职能之上，对于企业在财务方面的违规操作没有起到应有的监督和制约作用，从而制约了企业存货的内部控制工作正常运行。

2.实际存货管理环节上的问题分析

首先，在采购环节中，没有设立专门职能机构来全盘控制企业的采购活动，对于采购工作的运作缺乏应有的采购约束与控制标准。这表现为，在实际采购过程中，出现采购的单价和市场实际价格不相符合。采购员在进行采购报账时，采取跨月报账方式，导致一些采购单据不能及时入账整理。此外，供应商在管理送货单据时，也经常出现跨数月入账的情况。 这就导致了存货成本信息录入不够准确，从而无法对所购物资进行有效监督。

其次，在领用存货的过程中，存货被提或者被转移之后，没有及时反映到财务记录之中。虽然对企业库存进行了清点，但是很难准确判断企业存货的损耗数量以及损耗环节。一方面不利于企业真实资产损益的判定，另一方面严重影响企业的资金流动。

最后，在保管与清点环节中，也存在许多问题。在保管工作中，仓库的保管工作人员经常违反相关仓储管理的规章制度，从而难以保障存货的质量以及安全。在盘点与清查存货时，没有安排专人对存货进行定期或者不定期的清查盘点工作，也没有编制完善的盘点报告，因此，当存货管理出现问题时，很难及时判断问题产生的原因并寻求解决措施。

3.缺乏存货内部控制与管理的评价标准

在企业存货管理工作中，内部控制的评价标准缺失直接关系着内部控制的实施效果。但是，当前许多企业在进行存货的内部控制工作时，还是以传统的存货信息简单处理基础上，从而忽视了企业存货管理工作的绩效评价工作。实际上，不同企业需要有不同的存货管理方式，因此，也应该采取不同的内部控制方式。因此，需要建立一个合理的内部控制评价体系，以提高企业存货的内部控制管理水平。

四、加强商业企业存货管理工作的有效措施

1.明确职责分工

商业企业应当设置合理的机构以及人员配备，严格依据企业存货管理的业务流程进行。在进行存货管理时，充分了解存货管理相关业务性质以及业务内容，依据实际管理特点设置相应的管理机构模式。管理机构的设置要能够满足企业信息沟通的需要，方便企业相关信息的上传下达以及部门间的业务活动传递，从而为企业存货管理工作提供必备的信息支持。

此外，还需要以企业内部的组织结构以及存货业务特点作为依据，明确各存货管理部门的职责权限，并且对于组织运作流程作出相应的书面说明与规定，以避免出现关键职能的缺失或者职能重叠等现象【3】。因此，企业需要详细描述存货管理工作内容以及员工职责，按照职责要求来选拔合适的存货管理员工。

2.完善企业的存货请购工作

存货请购指的是，企业的生产与经营部门以预先定好的采购计划以及实际生产需要为依据，进行存货采购申请。在进行存货采购实践中，必须先要建立好采购申请相关制度，掌握购买物资以及接受劳务的特征，以规划采购管理部门工作，并授予相应的存货请购权。对此，企业可以依据自身实际需要，设置专业请购部门，审核需求部门采购需求，然后对采购需求进行归类汇总，以统筹企业采购计划。同时，具备请购权部门在规划预算内的采购项目时，必须严格依照预算进度来办理相应的请购手续，并且要时刻关注市场需求变化，不断修正采购计划。

针对超预算以及预算之外的采购项目，必须完善相应的预算调整流程，先报由专业审批权限部门及人员进行审批，通过审批后再办理相关请购手续。其次，审批部门在进行采购申请审批时，必须高度关注所申请的采购内容是否满足企业生产经营的实际需要，是否符合相关采购计划规定，并且是否处于采购预算编制范围以内。针对不符合相关规定的采购申请，应当要求相应的请购部门对请购内容进行调整或者拒绝批准通过。

3.要具备清晰明确的采购管理与控制流程

在对存货进行采购验收以及盘点处理时，应当有一个比较明晰的控制流程作为支撑。因此，应当明确规定存货采购验收、供应商选择以及存货保管、盘点与处置的相关原则。通常情况下，企业的存货管理流程主要包括采购验收、存储保管、加工制造以及盘点处置这四个阶段。企业需要综合考虑所处行业的特点以及生产管理计划与市场需求变动等各方面因素，来确定不同的采购与管理模式。

其次，在管理存货时，应当充分利用现代信息系统，确定合理的存货采购数量与日期，以确保存货拥有最佳的库存状态。同时应当规范存货的验收程序与方法，针对入库存货，仓储部门需要依据入库单中的详细内容，检查存货的质量、数量以及品种等【4】。只有符合存货管理要求的才可以入库，而不满足要求的，必须办理相应的退换货等事宜。

接着发出存货时，企业应当以自身业务特征为依据，确定合理的存货发出模式，同时要完善存货出库相关制度，并且明确存货的发出与领用审批权限。清查存货时，应当完善存货盘点与清查工作的流程，确定合理的盘点周期以及盘点方法，将定期盘点与不定期的抽查结合起来，最后将盘点清查的结果及时编制成报表。

五、结语

综上所述，企业存货管理工作贯穿于企业全部的经营与管理工作中，一方面，它关系着企业的经营管理效益水平；另一方面，也关系者企业资金的运转与流通。因此，加强企业存货的内部控制工作是非常必要的。因此，企业应当在全体员工中，树立一个正确的存货管理与控制理念，同时要不断加强对存货管理人员的专业水平与道德品质培养。此外，还应当积极学习吸取国际上先进的存货管理与内部控制经验，不断促进新技术在存货管理与控制体系中的应用，从而提高企业的生产经营水平。

参考文献：

[1]董明飞.论企业存货的内部控制策略.经管视线.2011（05）：17-17.

篇10

AbastractChinese retail industry have developed rapidly in the past decade,but there are many problems in the development process. As an advanced retail management model,ECR is important for improving and promoting the development of the retail industry. In this paper,there carry on a certain degree of exploration of an effective path about developing ECR in the retail industry.It provide a reference for the retail industry's ECR practice.

Keywordsretail industry;ECR;effective path

经过十多年的发展和洗牌,我国零售业规模化集约化的特点日益明显,各零售商在追求规模效应的同时积累了越来越多管理的问题。市场竞争日趋激烈,零售业的平均利润率正在下降,顾客对产品品牌和服务品牌的忠诚度都在降低。ECR能很好地适应消费者主导的市场格局,并且覆盖了商流物流管理的各个层面,因此作为先进的零售业管理模式具有重要的推广价值。

一、我国零售业存在的问题

(一)市场定位和反馈问题

目标市场定位不明确。我国零售业要想在竞争激烈的市场站稳脚跟,必须要在全面分析市场,明确消费者需求的基础上体现企业的独特和不同。但是一些大中型零售商业往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场,覆盖所有层面和层次的顾客需求,但最终结果是哪层的顾客也没留住。

由于缺乏必要的技术手段,零售企业对市场变化的敏感度较低,市场信息的反馈机制存在重大缺陷,对于市场上需要的商品无法及时有效的提供,对于不好销的商品也不能迅速回收,形成较多的存货,占用了零售企业大量的资金,提高了企业的经营成本。

(二)企业之间合作问题

目前,我国社会经济生活普遍缺乏商业信用,经济生活中的失信现象比比皆是,一般情况下也很难说服零售商与供应商共享自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息。在供应链的整体链条上,大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中,零售企业迫于竞争的压力,一再向供应商压价,甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源。而供应商则隐瞒自己的真实成本,甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发,而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。

(三)零售商总部门店协作问题

零售企业的总部是企业经营管理的核心,主要承担整体经营的设计功能,其基本职能是:基本政策制订、门店的开发、商品采购管理、商品配送管理、商品促销管理、资产运作管理、门店营运督导。各个门店是总部各项政策的执行单位,将总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。总部只有掌握整个经营系统内各门店的销售和库存情况,才能准确的开展统一的采购和配送活动,但在零售企业的各门店中,往往缺乏有效的信息采集技术和方法,信息的整理与分析能力较弱,补货人员补货水平存在较大的差距,门店与总部之间信息沟通和传输不准确,难以协调一致,不能充分发挥系统的整体规模效益,统一化运作效率较低。

(四)物流协作问题

零售业的正常经营活动离不开物流系统的支持,由于销售的淡旺季的不同,对物流的需求量也呈现出波动性的特点。零售企业不管是自建物流系统还是将物流业务外包给第三方物流企业,其最终目的是保证各个门店的销售不出现断货、缺货的现象,在市场需求比较稳定时,物流系统的问题还暴露不出来,而当市场需求波动较大,比如销售旺季来临,经常出现的问题是供应商缺货,或者是配送无法及时有效的满足各门店的需求,零售企业内部商流与物流之间的存在脱节,因此而导致导致零售企业失去重要的销售机会,降低了目标客户群对零售企业的满意度和忠诚度。

二、零售业发展ECR的有效路径

(一)实施ECR必须得到高层领导的共识

实施ECR不仅实施ECR必须得到高层领导的共识。实施ECR不仅带来供应商与零售商的资源和权力等的相对变化,同时也会深深的影响企业文化。能否顺利实施ECR需要工商双方对品类管理达成共识,需要供应商和零售商把品类管理确定为企业的基本运营环境。在此基础上,零售商把企业整体战略设定在相应的水平以指导各部门的经营计划。若某一方高层领导者不能全力支持ECR的实施,或在思想意识上认为ECR只是一种销售技术而并非一个全新的经营方式,即使中层管理者煞费苦心,也难以成功。

(二)建立更合适ECR管理的内部组织

建立消费者导向型的组织体系和决策体系。在内部建立以供应链管理为特征的组织架构,设立独立的组织或人全程负责内部供应链的管理,加强采购与营运的协调,ECR强调快速的顾客反馈,因此内部的协调问题会对整个供应链的反馈速度造成很大的影响。推行被国外零售业认为是供应链组织中最优实践的品类经理管理制度,品类经理综合了原有总部和门店的商品管理职能,能从全局最优化的角度进行管理,同时应建立相配套的激励考核体系,保证不同部门的管理方向和目标一致,保证合力最大化。

(三)尽快提高信息技术应用水平

实施ECR要求整个供应链的各个环节在信息技术应用中做联网、标准、配套。如果供应链的某个环节在EDI信息传输中采用标准不一致,对方计算机无法识别其输入的信息,只能先打印出来,然后再按自己的标准输入,则不仅使信息传输缓慢,而且不是真正意义上的EDI应用。如果不联网则无法实现整个供应链的信息高速准确传输与回应,难以实施ECR策略;同时,供应商和制造商没有能对某一个零售商店做出快速自动补货的CRP系统,则ECR也无法发挥其应用的作用。

(四)提升物流管理技术

订货(门店订货和总部采购)依靠辅助订货系统补货,减少漏点、误点,考虑供应商的成本,合理划分中转和直送商品,对部分商品需设定最低订货量,取消零担配送。扩大物流配送的平均规模达到经济水平,提升配送技术,尤其是冷链配送,对订单进行有效地跟踪及反馈,同时对中转库存进行合理的成本分析和监控。

(五)推行品类管理技术

在传统的商业活动中,供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略,在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向,通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作,打破以往各自为政甚或互相对立的情况,以追求更高利益的双赢局面。在品类管理的经营模式下,零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况,而由供应商收集消费者对于商品的需求,并加以分析消费者对品类的需求后,再共同制定品类目标,如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。

(六)加大和供应商的合作

树立和供应商双赢的战略指导思想,加强和重点供应商的资源整合和战略合作。实现信息共享、同步协作、并行工程,全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理,实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的帐务结算功能,提高相互数据交互的“透明化”,使得双方在相互信赖的基础上工作流程迅速简化。双方共同建立稳定的运营体系,有效地控制供应链上的库存周转和缺货。共同研究市场,通过海量、即时、准确的数据了解消费者需求,开发适销的产品,提高产品接受度。

(七)合作推广行业标准化

由于现阶段零售行业缺乏统一的编码规则、统一的物流设备标准和统一的数据接口,导致ECR的推行有很高的重复投入成本,有关行业协会(如:中国ECR委员会)应该担任推广行业标准化的重任;同时业内重点零售商和重点供应商,应在充分协调的基础上遵循一致的行业标准。

参考文献

[1] 陈金波、陈向军.流通方式的发展与现代流通方式的建设[J].物流工程与管理, 2008(12).

[2] 赵皎云.ECR需在多方推动下前行[J].物流技术与应用,2008(09).

[3] 秦炳海.谈连锁零售企业供应链管理中的弊端[J].商业时代,2007(28).

[4] 胡永铨.论零售创新的特征[J].商业研究,2007(12).

[5] 赵崎.连锁零售企业的供应链策略[J].中外物流,2007(01).

[6] 韩硕、姜旭平.ECR及其在我国商品流通领域的应用研究[J].2005,(13).