多元化战略公司案例模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇多元化战略公司案例，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、引言

贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

二、理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

三、研究设计及数据分析

1、案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。

2、数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

3、数据分析

本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。

四、案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。

1、高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

2、环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。

3、多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

五、研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：

1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3、多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用，并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据，存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业，且都是民营企业，所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此，本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

[1] 陈传明，孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择――基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 贾良定，张君君，钱海燕，崔荣军，陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择――西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航标，黄培伦.管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究[J].南开管理评论，2010，03：70-79.

[5] 姚铮，金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

篇2

经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。

一、多元化战略

在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。

二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾

珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。

随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。

在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。

多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？

三、民营企业多元化经营的成功案例启示

（一）和记黄埔多元化经营策略分析

李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”

和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。

珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。

（二）海尔集团多元化经营战略

篇3

中图分类号： F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0036-02

一般认为，一个企业要做大做强有两种经营战略，一是多元化扩张，二是专业化发展道路。对于哪种途径更适合中国企业，国内企业界、学术界一直争论不休。综合看来，两种说法都有可取之处，两种经营战略也都存在各自的优势和劣势。

一、多元化和专业化的比较

1.多元化经营战略。多元化经营战略是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。多元化经营战略具有巨大的优势。首先，发展多元化可以有效规避风险，“不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”就是这个道理。使用多元化，可以通过产业周期的巧妙搭配最大程度的规避风险。其次，发展多元化能够充分整合内部优势，多元化经营可以利用管理、资金和技术的优势来取长补短，实现企业长远发展。最后，多元化经营能够获得更多的发展商机。一个企业进入更多的领域，能够及时发现新领域中的商机，从而实现更全面的发展。多元化成功的案例有很多，比较突出的如GE公司，GE公司涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业,靠制度、靠文化成为全球最大、最成功的企业之一。

然而多元化也有一些劣势。多元化会分散本企业的管理、资金和技术资源，降低资源利用率，企业规模效应减弱。严重的甚至会使企业损失惨重。因多元化扩张而使企业垮掉的案例也很多，如澳柯玛的经营失败。

因此，多元化的发展需要一定的客观条件为保障。首先，企业在自己的领域的市场占有率、技术创新、经营管理等方面都已经达到了很高的水平。其次，企业要在新进入的领域有足够的竞争优势。最后，企业应尽量围绕核心技术实施相关多元化，而不是无关多元化。

2.专业化经营战略。专业化经营战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务, 以谋求企业不断发展的企业经营战略。

专业化经营战略也有自己的优势。首先，企业实施专业化能够最大程度的整个管理、资金和技术资源，提高企业的资源利用率。其次，企业把重心放在自己擅长的某一领域，容易形成规模效应，降低成本，同时根据经验曲线效应，提高效率。最后，企业专业化能够提高企业的知名度。专业化经营战略也不乏成功的案例，如诺基亚。

与多元化正好相反，专业化的劣势也很明显。在需求变化很快，而且市场风险很大的时候，实施专业化的企业很难防范。同时，企业实施专业化经营策略也丧失了很多市场商机。

实施专业化经营，应综合考虑以下几个因素。首先，要考虑该行业的生命周期与发展阶段，看企业自身实施专业化的风险有多大。其次，还要看企业是否有核心竞争力，如果企业拥有足够的核心竞争力，企业就有较强的竞争优势。

二、中国企业的现状及原因

笔者认为，中国企业的多元化往往是机会导向。同时，中国企业的发展不注重对核心竞争力的培养，盲目进入和核心竞争力无关的业务领域。中国企业更倾向于发展这种不相关多元化，与中国特殊的环境是有关的。

首先，市场经济早期中国经济发展的特殊性在一定程度上决定了中国企业倾向于发展多元化。因为在中国市场经济发展的早期, 市场的空白点较多, 只要有资本, 投到哪里都会有一定效益, 以致搞多元化成功的企业较多, 产生了跟风效应。这个影响延续到现在, 便使不少企业至今仍在不考虑自身条件的情况下过分追求多元化。其次，金融市场的不发达和企业资金的严重不足使多元化发展、集团化经营成为了一种理想的融资手段。由于金融市场不发达和企业资金的严重不足,企业集团作为资金的放大器的作用就能够充分表现出来。企业可利用多元化、集团化来扩大自己银行贷款的渠道。

种种因素促使了中国企业的盲目扩张实行多元化。由于许多企业盲目、过分、过早和过快地实行多元化，造成了一系列后果,如资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、管理体系滞后等等。这些都严重的削弱了企业的竞争力甚至把企业引向失败的深渊。

三、专业化经营与多元化经营的结合

笔者认为，多元化和专业化并不矛盾。企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。企业可以在专业化下展开多元化。一个企业可以通过建立自己的核心竞争力，并围绕这个核心竞争力，对自己的顾客提供扩展性的服务，实现相关多元化。

多元化经营和专业化经营的关系：

1.企业专业化经营是多元化经营的基础。企业专业化经营为多元化经营积累了管理经验、资金和技术。正如前面所述，企业专业化的优势之一就是可以形成规模效应，降低成本：形成经验曲线效应，提高生产效率。这些都有利于企业积累大量资金，壮大自己的实力。同时，专业化经营过程中企业可以实现对人、财、物的有效控制，形成理性经营理念。

2.企业多元化经营是专业化经营发展到一定阶段的合理选择。处于行业新兴期的企业，会采取专业化战略，集中资源，扩大规模；处于行业成熟期的企业则根据具体情况，有针对性地选择专业化或多元化战略；而处于行业衰退期的企业，大多积极发展多元化经营，争取从衰退行业中战略性撤退。

3.对于企业发展的建议。首先，企业必须抓住恰当的市场机会。企业在发展阶段需要大量的资金、技术和管理经验，可以根据自己的情况有选择的实行多元化发展战略。在这个过程中，企业应当客观评价自己的实力和行业情况，抓住机会，实现发展。其次，企业应坚持自己的核心竞争力。发挥核心竞争力的优势，同时为市场提供相关的服务，拓展自己在相关产业的占有率。实现多元化发展专业化经营的发展状况。

四、行业案例：以阿克苏诺贝尔公司①为例分析专业化和多元化并存

多元化和专业化并存，这样成功的例子有很多，如财富五百强之一、荷兰著名企业阿克苏诺贝尔公司。该公司涉足人用药品、兽用药品、涂料和化学品四个领域，成功实行了多元化。该公司董事会主席Hans Wijers认为，企业对专业化与多元化的选择，并不是简单的对立关系，企业应该根据市场和自身的具体情况，将二者有机结合。

阿克苏诺贝尔公司虽然同时涉足了四个领域，但在每个领域都只是着力发展自己非常有竞争优势的部分。如在人用药领域，企业只在避孕药、肌松药、精神疾病治疗药物等几个自身有优势的领域大力拓展，其中一些领域里还取得了国际领先地位，但在其他很多疾病领域并没有涉及。而且，企业所涉及的几个领域有着密切联系，几个领域间有一定的共性特点，这也是企业的多元化充分利用了专业化基础上提供的资金、技术和管理经验的结果。

Hans Wijers认为，多元化和专业化发展策略其实可以有机地结合在一起，企业可以根据自己的实际情况涉足多元领域。但应该注意的是，在每个领域中，却要进行专业化发展。所以在众多企业都选择进军房地产时，阿克苏诺贝尔公司仍然没有这方面的打算。

通过阿克苏诺贝尔的案例我们可以看到，专业化和多元化并不矛盾，企业根据自己的情况涉足多元领域，在每个领域进行专业化发展，因势利导，便能实现企业的长远发展。

五、结束语

企业发展专业化经营和多元化经营并不对立。多元化和专业化各有优劣，企业应根据自己的现状和行业发展状况，选择适合自己的途径。企业可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有这样，企业才能更好地做大做强。

参考文献：

[1]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006,(6):112-113.

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旅游业是综合性产业属性，使得旅游业天生具有借多元化实现增强企业竞争力、规避风险、提高利润的动机。随着市场经济发展加快，中国掀起了多元化发展的浪潮。一些旅游企业在实施多元化战略上进行了多种尝试，但多元化战略使得企业利润消减、陷入经营困境的案例也越来越多，因此旅游企业该不该多元化、该进行何种形式的多元化成为了管理学亟需解决的问题。

1.研究现状

鉴于旅游消费呈现出多元化的拓展趋势，因此旅游企业多元化经营是一个必然趋势。学术界对于旅游企业多元化的关注度正在逐渐波动上升，2016年的文献总量已经达到272篇，对旅游这一特殊行业实施多元化战略的问题，相关学者也从各角度做了诸多研究。其中成果较高的两年为2012年-2016年间，每年成果数量保持在30篇左右（见图1）。

纵观国内外相关研究，其范围主要集中在旅游行业该不该实施多元化、如何实施多元化、成功实施的条件等角度。研究方法以定量研究为主，问卷调查法、数理统计分析法、计量经济法等得到广泛运用，定性分析方法应用较少。大部分针对研究是采用旅游上市企业的分析其多元化程度、类型、以及该类多元化对企业经营绩效影响的相关分析、均值分析、方差分析及回归分析。仅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理论、内容分析法等，研究旅游企业多元化中员工流失、员工满意度等对企业经营绩效的影响。笔者认为，就现有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度与企业绩效的研究成果并不一致，大多数旅游学者研究旅游上市公司多元化战略对绩效的影响，主要侧重于多元化成略的某一维度，企业绩效的度量是传统的财务指标，研究方法也是简单的比较分析。

2.旅游企业多元化战略模式

2.1

以核心技术和市场资源为主导的多元化

上海锦江集团的多元化经营首先是围绕自己的核心技术饭店管理技术展开产品多元化，形成了锦江集团饭店管理模式。其管理技术输出地域已覆盖各大城市。随后又开发了自己的经济型饭店品牌“锦江之星”，使集团的酒店产品从高档市场拓宽到了经济型市场。其次是按市场需求为核心进行多元化。锦江集团结合客源市场向其他业务拓展。他的主要客户大多既是酒店的业主也是经营房地产的业主，不仅需要优质的房地产，还需要相应的配套物业管理，针对这一需求，锦江开发了物业管理公司和酒店教育培训中心。最后是其他多元化发展。锦江立足酒店业，在产业的纵向轴上向前后拓展。集团为控制和增加酒店客源，在香港和上海两地建立了锦江集团的旅游有限公司进行前向一体化；建立了上海锦江国际酒店物品有限公司向后进一步扩展。

2.2以集团资源为主导的多元化发展

北京首都旅游集团的多元化发展是以集团资源为基础，在业务重组过程中，进行产业链前后向的多元化。第一步重组集团内部资产，打造坚实的旅游主业。集团的核心企业首旅股份通过控股收购神舟国旅集团；通过对所属饭店客源市场的分工和定位，优化了集团的饭店业务，避免了集团内部的同业竞争；对下属企业首旅汽车集团的资产重组；三项重组措施使首旅股份的旅游主业拥有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游运输”三种关联度较高的多元化业务。第二步是向外拓展集团的经营范围，将集团的多元化经营方向定位在开发面向旅游的高科技，更广泛地营造着企业的多元化发展战略。第三步是其他多元化。集团积极开发与旅游资产具有联动效益的新的高利润空间会展业。首旅股份对展览馆进行了全面改造和扩建，扩大展览馆面积，提高设备设施质量。除了以上业务结构外，还有一些在业务发展过程中留下的一些企业资产。

2.3以集团复合多元化

中粮集团主要经营领域是粮食加工，在此基础上开始了集团的从经贸流通领域向实业化发展的过程，现集团下属企业凯莱国际酒店集团所经营的饭店业务与中粮集团的核心领域粮食加工没有技术或市场相关性，属于集团的复合多元化发展业务。凭借中粮的资金支持和凯莱饭店管理公司的管理技术，凯莱国际酒店集团在初期得到了快速的发展，但是随着中粮经营重心的转移，凯莱国际酒店集团的发展速度也逐渐放缓。

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多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。

对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。

首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。云天化可以说是国内化肥第一成长股。但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。

其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。化工行业是周期性相当明显的行业。从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。

因此，多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。

二、云天化多元化的成功要素

1.主业做大做强是出发点

核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。许多从事多元化经营失败的企业恰恰是忘记了自己的立身之本，让其他业务分散了核心业务的精力和资源，不但在自己的核心业务上丧失了优势，在新进入的业务领域也难以取得成功。

云天化的核心竞争力是从核心业务――尿素化肥中培养出来的，在本行业使用得心应手。2004年，公司尿素产量接近80万吨，居于国内同行业前例。尤其是公司尿素化肥产品的毛利率最高时期达到60%，不仅比同行业30%的平均水平高出一大截，甚至与向来以高毛利率为行业特征的医药行业旗鼓相当，堪称奇迹。

2.培养核心竞争力是前提

身处成熟行业的企业往往会面临增长停滞，一旦多元化经营成为必须，企业的核心竞争能力能够帮助企业对方方面面的情况做出正确的判断和决策。可以说，企业的核心竞争力是企业成功进行多元化经营的前提。当企业把核心竞争力应用于多元化经营时，就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

云天化是国内石化上市公司中通过技术改造、能源节约、综合利用、多元化扩张和加强管理获得竞争优势的典型企业。作为一家管理水平和技术水平突出的绩优公司，无论在行业景气或行业萧条阶段均能通过改进管理、提升技术水平、制订合理的发展战略来保持相对稳定的盈利能力和增长水平。因此，云天化的核心竞争力体现在，它在成本控制、发展战略和经营管理等“软件”方面的能力国内同行业无人能及，而率先建设单期投资高达6.9亿元的电子玻纤项目更是公司资金实力的体现。在竞争策略转向资金、技术密集型的高端产品后，云天化玻纤业务行业地位将进一步提高。

3.确定新行业是亮点

云天化多元化经营最大的亮点是介入与传统主业完全不相关的玻璃纤维行业。

首先公司细致分析了新行业的发展前景。随着国内复合材料及新型建材行业的快速发展，我国玻璃纤维产量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未来几年继续高速增长，但仍不能满足国内需求。从国际市场竞争来看，在低附加值产品向发展中国家转移的国际产业调整趋势下，预计未来国内玻纤出口增长潜力仍然巨大；而云天化投资的池窑法无碱玻纤代表着国内玻纤行业技术和产品升级方向，以高附加值产品实现进口替代的成长空间十分巨大。总体来说，玻纤行业发展前景看好。

公司还分析了自身进入该行业的优势所在。首先，重庆地区是我国主要天然气产区，为玻璃纤维生产提供廉价质优的燃料，比采用重油、石油液化气等燃料具有明显的成本优势。CPIC是国内最早系统地掌握无碱玻璃纤维池窑拉丝工艺技术的企业，在规模、质量和市场方面具备较好基础；外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户。子公司的地理位置也与母公司较为接近，跨省市并购对公司经营管理不会造成太多不便。以上种种原因，支持了公司做出进入新行业的决策。

4.选择战略联盟伙伴需慎重

企业战略联盟之所以会出现，主要是因为企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要以共同利益为前提，通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，达到同进同退、风险共担、利益共享的目的。

云天化进军玻纤行业是从收购CPIC股权开始的，而CPIC的外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户，因此云天化选择战略联盟伙伴一开始起点就很高。此后，云天化还与阿曼提公司进一步扩大合作，合资成立了天维公司，巩固了两家公司的联盟关系。由于境外股东本身就是玻纤下游企业，两玻纤子公司玻璃纤维产品约75%左右用于出口，销售保障系数较高，这也是云天化进入新行业后迅速赢得行业地位和稳定收益的重要因素。

三、云天化实现多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化战略和行业景气复苏，云天化的主营业务利润率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；净资产收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，较同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上数据表明，云天化优秀的管理能力和成功的多元化战略使企业产品盈利能力和资产盈利能力远远超过了平均水平。公司每股经营活动净现金流量均超过同期每股收益，显示盈利质量较高。

2.成长性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景气的情况下，云天化主营业务收入保持了略高于两位数的增长。2003年和2004年，在玻纤业务高速增长和化肥行业复苏拉动下，公司年度主营业务收入增长速度提高到36%以上，较同期氮肥行业20%左右的增长速度高出近一倍。在收入高速增长的同时，云天化主营利润和净利润同期也保持了同步增长，显示成功的多元化战略开始成为企业成长的助推器。

3.财务状况持续优化

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人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。

1.多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及企业将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

2.多元化战略的企业实践发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业则凤毛麟角。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

2.1万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，到最终放弃赢利业务连锁零售业，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

2.2海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展到冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然退出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元。

在相关多元化尚未稳固之时，急于走上不相关多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在资金流、管理经验和企业文化上同时面对多个陌生行业考验的海尔，遭受了发展的瓶颈。其实从近两年的经济发展看来，海尔当初涉足的电脑、手机、长江证券等多元化项目，眼光不可谓不长远，最近这些项目在海尔翼下又开始发挥营收效益，但短时间内匆忙冒进展开的多元化布局，说明只关注行业前景、不关注发展风险和自身实力，对企业发展是不利的。

3.实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发展到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大“冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一项重要动因。

3.1突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争能力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深化技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置。

一个企业在经营发展的过程中，其资金、人力、技术、管理能力等都是有限的，与其全面铺开到多个领域，不如聚焦核心要素，优化资源配置，保障重点市场和重点产品，为企业的进一步壮大累积坚实的基础。

3.2认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论看来，市场风险可以分为系统性风险和非系统性风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择性地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统性风险是可以被降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统性风险，从资本领域看来是不可被分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响时，是波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

3.3增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同具备静态横向协同和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。

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珠海华发集团是一家主营房地产开发，致力于多元化业务组合布局的企业。旗下的铧金投资是投资控股公司。铧金收购的卓智集团主营印刷服务，也在香港参与物业投资等方面的业务。展望这项多元化的业务，预期将为卓智带来新一笔收入。本次并购对并购双方都具有意义。一方面，卓智控股通过此次收购各可以获得新一轮投入，并将投资风险减轻。另一方面，对于华发，此次要约能使其摆脱单一业务的发展模式，加速国有资本资本化布局，实现国有资本保值增值。此外，华发股份2014年净资产收益率远低于房地产行业中上市公司近5年平均净资产收益率，表明其资产投资回报能力和经营效率显著落后。急剧扩张和薄弱的运营效率，导致其负债率偏高。为解决目前的资金困境，拓宽融资渠道，华发通过此次收购以开拓新的境外融资平台，实现“A+H”多平台上市模式。最后，华发集团还承担了开发横琴新区、建设粤港澳自贸区的任务，这也是其进军香港资本市场一个重要原因。

2 要约收购、现金支付与华发多元化经营的探讨

2.1 要约收购与华发多元化经营

2.1.1 “完全市场化”的要约收购行为符合国企改革的大背景

国有企业作为政府调控经济、促进经济和实现资源配置的工具，具有“半政府工具，半市场主体”的性质。国企改革就是为了使国有企业充分参与到市场中，成为市场竞争参与者。在国有企业改革的大背景下，华发集团采用要约收购，体现了这是一个真正的、市场化的收购行为。在信息方面，更加透明化；在资源配置方面，更加符合市场化。这是在股权分置下更具公平性的并购交易方式，更有利于推进国有企业华发集团的改革，为企业多元化提供更良好的发展环境。

2.1.2 要约收购卓智有利于推动华发国有资本资本化布局

国有资产的资本化任务有三个目标，一是建立以财务约束为主线、权责明确的国有产权委托关系，二是资本化、证券化的国有资产具有良好的流动性，使国有经济布局和功能可灵活调整，三是按照所有权与经营权分离的原则，实现政资分开、政企分开。铧金要约收购卓智，意在借壳香港上市，这一方面将推动国有资产证?换?，这是对国有资产流动性和效率的再一次解放，另一方面将实现国有资本投资机构与投资的企业建立股权关系的计划。华发新一轮“A+H”模式将为其多元化经营和发展的机遇创造优良的环境。

2.1.3 要约收购卓智能够实现华发国资改革的战略目标

卓智控股虽然在印刷行业的知名度和业绩一般，但其大股东庞维新是香港的著名的金融才俊，曾担任多家有名的金融机构的财务顾问。要约收购后，庞维新有望进入公司管理层，能够有效增强华发资本运作能力，实现国资改革的战略目标之一，并进一步发展其核心业务金融投资，融资能力增强。也拓展了印刷行业的相关业务，从而实现企业多元化发展。

2.2 要约收购下的现金支付与华发多元化经营

2.2.1 现金支付加快了华发战略实施

华发致力于“经过3-5年，成为总资产超1500亿、包含3-5家上市企业群大型多元控股企业集团”的战略目标。要约收购中通过现金支付方式，有助于华发尽快达成“A+H”多平台上市模式的目标，推动“金融投资”业务板块的迅速发展，节约了战略布局时间，为实施下一步战略创造了良好的条件，确保华发多元化战略目标的有计划的落实和顺利实现。

2.2.2 现金支付能确保华发不丧失控制权

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论文摘要：多元化经营已经成为全世界大公司采用的主要经营战略。而企业在激烈的市场竞争中能否持久地拥有竞争优势，主要取决于其核心能力的培养和发展状况。实际上很多公司在多元化的道路上遭遇险阻。本文根据春兰公司多元化经历，运用核心能力理论分析其多元化经营，并分析春兰集团在多元化存在的问题及对策，从而为实行多元化战略的公司提供一点意见。

0.引言

核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业，能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。

1.理论与研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。(2)独特性：是企业独具的。(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。(4)难以模仿和不可替代性。(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。

1.2多元化经营

多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。如春兰集团进入汽车行业。企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。另一方面，也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。

1.3企业多元化扩张取决于核心能力

多元化经营是企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。企业成长理论学家彭罗斯认为，企业的内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是以知识、技能为代表的能力体系，企业可持续成长的能源是核心竞争力，因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。

2.案例背景

2.1春兰集团发展回顾

春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。

1987—1990年，选择空调器为单一产品。至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。

1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。

1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。

2.2春兰集团多元化的挫折

21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。2001年，春兰股份主营业务收入同比减少45.22%，净利润2.3亿元；2002年，主营业务收入同比减少1.21%，净利润仅为1.21亿。2003年，春兰股份净利润同比下降48.93%。2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。 转贴于

3.案例分析与发现

3.1春兰集团多元化的动因分析

春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。

3.2春兰集团多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心竞争力

春兰90年代曾是中国空调代名词。春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。

3.2.2盲从多元化

中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。

3.2.3多元化相关性差

春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。

因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。

春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

4.结语

由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。在多元化时企业应基于核心能力的多元化。企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。■

参考文献：

［1］康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京经济科学出版社，1999.

［2］高蔚卿.我国企业实施多元化战略的条件.新视野，2005，2.

［3］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择.云南大学出版社，2001.

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根据洽洽食品一季度财报显示，报告期内，公司实现营业收入7.99亿元，同比减少7.13%；净利润0.77亿元，同比下滑17.35%。不仅是近年来业绩首次双降，也是继去年年报净利润下滑后的再次下滑。业绩下滑也伴随着股价下跌，股价一度跌幅达5.05%，创一年来新低……

春节是炒货类产品销售的旺季，以瓜子为主营业务的洽洽食品本该迎来大丰收，但是却遇到业绩双降的尴尬局面。一季度业绩的下滑对于洽洽食品来说较为严峻，这表明洽洽食品品牌度的下滑，更是核心竞争力出现了问题。

这让洽洽食品迎来了上市以来的最大压力。洽洽食品上市之后，一直想依托F有渠道和品牌，加码休闲食品，成为平台型消费类公司。在增加新产品方面不遗余力，推出有啵乐冻、冰奶、喀吱脆、豆类、原香瓜子、花生等新产品。

但新品的增加并未影响洽洽食品的瓜子业务在整体业务中的占比，瓜子业务仍然一家独大，但也遇到了增长天花板。翻看近年来洽洽食品财报，瓜子业务一直是大头，洽洽食品2016年财报显示，葵花子业务营收为25.35亿元，占总收入的72.17%，毛利率为33.43%，同比下滑1.75%。业绩承受压力，如何解压是洽洽食品要做的一道思考题。

缺乏定位的多元化终成困局

回首洽洽近年来的动作，想要突破瓜子业务一家独大的局面，多元化布局成为洽洽食品的首选，但至今均未见成效。“不务正业”的洽洽食品，正在面临来自业绩等多方面的压力。

2015年4月，洽洽食品宣布将自己主营饮料和果冻业务的子公司合肥华力食品有限公司75%股权转让给合肥动力食品有限公司。两年前，洽洽曾重磅推出的“啵乐冻”也从洽洽的产品序列中剥离出来了。而洽洽剥离果冻业务被业内普遍看作是洽洽多元化遇阻、回归以瓜子炒货等主营业务的开始。

和众多食品企业一样，多元化是洽洽食品最近几年的经营主旋律。早在2010年，洽洽便开始涉足薯片，随后又相继进军调味品以及果冻行业。洽洽更是一度把瓜子以外的业务收入占比目标定为50%。不过，洽洽多元化的步伐似乎并不顺利，截至去年洽洽食品瓜子以外的业务收入仍占27%左右，距离50%的目标依然遥远。

然而，这并不是洽洽在产品多元化道路失败的个例，公开资料显示，洽洽在2013年把果冻产品纳入自己新产品名录的同时，在2013年8月19日还收购了江苏小康牛肉酱并且改名为“洽康”。洽洽在为此次收购的公告明确指出，其基于公司战略规划，为丰富产品品类，实现公司向调味品行业的战略拓展。但是，当时洽洽食品财报显示，啵乐冻果冻运营两年亏损2000万元，牛肉酱业务也在此前洽洽食品的“豪言壮语”中损失100多万元。

多元化失败谁之过？

其实，一个企业不满足于现状、敢想敢做并没有什么错，在洽洽做大做强之后，开始实行“多元化”战略，也不是没有道理。毕竟企业一旦发展到一定阶段，都力求寻找新的增长点，而多元化也不失为一种良策。但为什么洽洽做多元化就接连受挫呢？根据公开资料分析，大概有几个原因：

多元化跨度太大，资源分散

洽洽从做瓜子到做果冻、薯片，行业跨度太大，把资源分散到不同领域，偏离主业的做法不仅很危险，不能发挥五指合拳出击的效果，还造成品牌效应不能有效发挥。而且，无论是果冻市场还是薯片市场，都已经有了占绝对市场份额的品牌，洽洽想要撬开一个突破口其实并不容易。

违背定位理论，消费者心智定位不清晰

所谓定位，其本质是经营客户的感觉，就是让产品的定位锁，像钉子一样钉到消费者心中。而洽洽是做瓜子出身的，长期以来本已在消费者心中形成一个很好的定位，但后来洽洽又做果冻和薯片，不仅是以做瓜子的思路去销售，并且打乱了原有的产品定位，造成消费者心智定位不清晰。一头雾水的消费者自然不会买洽洽新产品的账。

分散注意力，不利于打造爆品

近两年，洽洽食品由于多元化经营，在主业上并没有认真经营，虽然现在瓜子业务依然是老大，但是在业绩方面并没有多大提升。但在产品为王，服务制胜的时代。过多的分散精力去经营不相关产品，对于主打产品的投入就会受到影响。

相反，洽洽在炒货及瓜子行业有多年积累，若能精耕细作这一块业务，大力度打造相关多元化的爆品，反而更加有利。

如何规避“多元化”陷阱

结合洽洽多元化受挫或失败的案例，业内人士见仁见智说法不一，但据农产品行业人士分析，透过洽洽的失败案例，农业企业可以从以下几个方面规避多元化陷阱：

聚焦主业，开展相关多元化战略

所谓相关多元化战略，是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的"战略匹配关系"的新业务。与非相关多元化相比，相关多元化战略不仅可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；还能在新的经营业务中借用公司品牌的信誉，且能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动，降低成本。

而在业内看来，洽洽此前在果冻、牛肉酱等产品上的失败，很大程度上是非相关多元性惹的祸，企业的资金、资源、经历都被分散，因此利润的下滑在此阶段是必然的。如果洽洽想继续推行多元化战略，那就应该首选与主业契合度较高的产品。对品牌关联度不高的产品可以考虑果断舍弃，避免陷入持续补血的恶性循环，及时止血。

围绕产业链深度开发

产业布局打通上中下游，“深挖墙，广积粮，缓称王。”利用洽洽瓜子已有的产品采购渠道，开发洽洽葵花油、洽洽芝麻油、洽洽花生油、洽洽食用调和油，主打绿色、纯净、健康、无污染。做好产品深加工，减少物流采购等管理成本。

近两年，洽洽食品由于多元化发展，在主业上并没有认真经营，虽然在瓜子业务方面是行业老大，但在该产品的业绩提升方面没有去发力，更没有进行产业链深度开发。

翻看洽洽的历史，此前洽洽经过多方努力，站稳了中国坚果炒货类休闲食品的龙头地位。如今食品消费整体低迷，此时的洽洽正处于多元化布局上的关键期，仍需聚焦主业，切不可舍本求末。

篇10

多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移；而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。

一、海尔的多元化案例分析

（一）海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。

（二）海尔相关财务指标分析

1.财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。

通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，海尔主营业务收入增长十分显著，股本不断扩大。而相比之下，海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态，1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势，而2002年开始却一路下滑，直至2006年跌至最低点，而2007年开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。同时，虽然海尔在不断扩大自己的资产规模，但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑，直至2007年之后逐渐恢复，并在此之后获得了非常迅速的增长。

图1 海尔1996-2011年主要财务指标变化折线图

2.指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，海尔的确做大了自己的企业蛋糕，扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性，表现为小幅增长后进入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有：

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱，企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，这些业务的开展并未给企业带来预期的利润，反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整，并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台，且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣，海尔在2007年之后资金流相对宽裕，各项业务指标有所好转。

综上可知，通过实施多元化发展战略，海尔的规模扩张明显，整体收入水平不断攀升，且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值，提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年，净利润以及每股收益指标表现不尽如人意，甚至一度回落至初期水平，且尽管2007年之后指标逐渐回升，但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时，根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机，由此可见，较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

（一）原先优势未能持续

1.生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。

2.客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。

3.人力资源优势无法持续

就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。

（二）未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。

而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们，企业进入非相关行业的风险是很大的，失败的多元不仅不会提高企业价值，反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富，因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然，企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看，海尔与美的走了多元化，虽然有众多问题，但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下，心无旁骛走专业化的格力，虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险，但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业，这是个问题，是一个可能关乎企业存亡的问题，但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的，唯有在某一方面先做强，为之后的扩张提供充足的现金流，企业的多元发展才有可能成功，否则多元化发展不仅不会带来价值的提升，反而会造成价值的毁损，且这种打击往往是致命的。因此，企业在做决定时应当慎之又慎，因为唯有适合的才是最佳的，唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

参考文献

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[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报：社会科学版,2000(05).

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊,2009(26).

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,1997(03).