连锁企业采购管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇连锁企业采购管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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【关键词】

连锁企业;库存与采购;问题;对策

经济全球化的发展给很多企业造成了一定的冲击和压力，国内外许多连锁企业都面临前所未有的市场份额争夺战，零售业仅仅依靠销售额的增长已无法确保利润有大的提高，因为销售带来的收入正在被不断增加的成本所腐蚀。沃尔玛作为一家世界性的连锁企业，也是一家外资企业，对零售行业起着非常重要的影响，对于这样的一家企业来说，控制成本显得至关重要，而企业的采购和库存成本在整个成本费用中占据着一个主要比重，其中采购成本占了沃尔玛销售额的39%，而库存损耗大约为15．12亿美元。因此一个企业要想提高企业的整体利润，就必须抓好采购和库存成本这两个方面。而控制成本不只体现在企业现金流出的减少，还直接体现在商品结构合理化、品类管理科学化、补货的及时性、库存商品最低化等各方面，且最直接体现的是企业资金周转速度的加快和企业利润的提高。

一、沃尔玛在中国的采购和库存管理问题分析

把美国沃尔玛的管理模式移植到中国，一直是沃尔玛的终极梦想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃尔玛在中国市场摸爬滚打，一路跌跌撞撞，所付的代价不少。因为要在两个存在巨大文化差异的国家实施同样的经营理念和管理方式势必会在其发展的过程中出现许多水土不服的问题，就比如说沃尔玛在中国的采购和库存管理就没有达到理想的效果，主要存在的问题表现在以下几个方面。

(一)供应商合作共赢的意识不强。虽然沃尔玛与供应商在信息上实现了共享，但在中国很多供应商只知道通过直接的需求来提品，而不会去根据产品的销售情况做分析和改变，对于通过供应链系统传输过去的信息，供应商很有可能只是粗略地查看一些经过总结处理的比较简单的指标和报表，因为很多供应商还无法理解这样去做的好处到底是什么。很明显，沃尔玛对供应商的管理并没有像国外一样形成良好的循环合作。并且，由于沃尔玛会把一些商品的销售情况传输给相应供货单位，由他们来进行分析并供货，而一旦某些供应商对这些信息没有细看，忽略了几个指标，势必会给沃尔玛带来一定的经济和名誉上的损失。

(二)手工查保影响采购计划。商品的保质期对超市来说是一个需要特别注意的地方，超市也会放较大的精力来管理商品的保质期，因为商品保质期这一特性会影响企业的采购策略。而我发现在中国的沃尔玛依旧运用着最原始的人工查保的方式，另外，在给商品上架的时候，超市的有些员工可能会嫌麻烦，在上货的时候直接将补货商品放在外侧，而把原来的商品直接推到里面，造成了剩余保质期较长的在外侧进行销售，而剩余保质期较短的则在内侧被忽略，同时也给现在的手工查保工作增加很大的负担。而若在这工作中没有很细致地检查，不小心忽略了几样临保商品，就会影响到企业的促销和采购计划。

(三)中国消费者的不确定性给采购带来的挑战。相对于欧美地区消费者基本都是带有很强的目标性购物，中国的消费者则由于生活方式和地域的不同，在购物的喜好上存在着较大的差异性，而沃尔玛在集中采购时无法全面系统地考虑到在不同时间、不同地方、不同消费人群的消费需求，致使某些地区就可能无法因时因地满足消费者的需求，从而降低了消费者对沃尔玛的满意度。因此，中国消费者消费的不确定性为沃尔玛的集中采购配送增添了难度，提出了新的挑战。

(四)门店库存过高和缺货现象严重。在中国的一些沃尔玛超市中，一些畅销品总是缺货，而非畅销品却占用了大量的资金和库存空间，由于这些商品的存在，严重影响门店的库存周转率和资金周转率。有一次，我们在沃尔玛超市进行问题查找时，就发现缺货已经成为了沃尔玛十分常见的一个现象，很多货架都空置着，甚至一些日常必需品，比如盐都进入了缺货的行列。而我觉得对于某个热销产品亦或是必需品来说，超市若达到了严重或经常性的缺货状态，供应商没有及时了解情况和采取补货措施，而沃尔玛的采购人员可能也没有精力来关注到这一单品，那么就很有可能造成这个商品出于一直缺货的状态，作为一种处于热销状态的商品或生活必需品，长时间或经常性地处于一种缺货状态的话，对零售业企业来说是十分严重的一个现象，会造成一个较大的利润损失。

(五)欠缺对采购人员的专题培训。在中国，沃尔玛的部分采购人员可能会出现过于看重短期利益，出现只考虑节支的采购误区，一味地向供应商索取费用，以及将自己的费用转嫁给供应商，这就造成了采购人员过度集中精力于索取费用，而没有考虑到与一些希望长远发展的企业建立战略合作关系。甚至有些还会利用自己的身份一味地欺诈供应商，不遗余力地索取一切利益。这种行为势必会破坏双方互利共赢的基础，影响双方良好的合作，还可能会给企业的长远发展带来无法弥补的损失。

(六)仓库的管理和配送缺陷。中国地域广大使得配送中心显得很少并且分散，在执行少部分商品的配送上有些力不从心，松散的物流格局也造成了产品配送效率的低下，而这就意味着企业必定会存在部分资源的浪费，包括在配送的人力物力上。并且在中国各个门店相互间还比较独立，在很多的信息上口径不统一，造成了只要一有门店的某种产品存在缺货，就得从配送中心进行调货。同时还会由于部分库存管理人员的素质较低、工作比较随意，对商品没有一个较为系统和详细的管理和分类，而使得超市的整个仓库显得比较混乱。

二、对中国沃尔玛超市采购和库存管理的改进措施

(一)对重点供应商加强培养。我们可以按80/20的规则进行划分，占80%采购金额的20%供应商为“重点供应商”，占20%采购金额的80%供应商为“普通供应商”。沃尔玛公司作为零售行业规则的引导者，不能坐等其供应商来慢慢进入角色，而是有必要地付出一些前期的培养成本，而这一成本的划分则是对重点供应商投入80%的时间和精力，对普通供应商投入20%的时间和精力。接着，对供应商进行培养后，沃尔玛还得进行后续的考核，对于这个事情，我认为总部可专门建立一个部门或一个团队来进行跟进，着重来提高重点供应商的一些素质和能力，来接近沃尔玛为供应商制定的标准，为以后更长远的合作打下基础，而非对合作的供应商不管不顾，任其发展，这样的做法导致的后果就是造成双方共同的损失。

(二)建立临保提醒系统。为了应对人工查保带来的失误和减少这一方面的人力成本，超市可建立一个商品临近保质期的到期提醒系统。在这个系统上建立两个版块，一个是库存商品保质期管理，另一个是货架商品保质期管理。运用了这一系统，超市不仅可以降低对商品保质期的监督检查工作，管理人员还可以直观的看到门店所有商品的剩余保质期，对于有些商品及时采取促销策略而不至于因错过最佳促销时间而造成超市更大的损失，根据这一系统超市管理者还可进行一个采购进货的安排和监督，减少了由于人员的疏忽给超市带来名誉上的损害和经济上的损失。

(三)采取集中采购为主，分散采购为辅的采购方法。这一方法的运用主要是为了解决中国消费者在消费需求上存在的巨大差异。虽然，集中采购给沃尔玛带来了许多的优势，但在地大物博的中国和面对生活习性存在较大差异的中国百姓，我觉得对沃尔玛各门店的商品配送都由配送中心进行统一配货是不太不合理的，我觉得其完全可以将集中和分散这两种采购结合起来，即在总部集中采购的前提下采取部分分散采购的策略，这样的一种结合不但可以发挥集中采购的规模经济效应，还能通过调查不同地区消费者在购物上的喜好和需求，有针对性地在各地区采购一些产品，来满足顾客的需求和提提高顾客的满意度，比如在一些节日，人们选择庆祝的方式不同，所需要的商品自然也会有所区别，而这些正是集中采购无法解决的问题，因此，部分商品采取分散采购的方式也是为了能让企业真正做到为顾客着想和服务。但这是在不改变大部分商品依然处于总部集中采购管理的状态下进行的。

(四)采用库存信息联合法。沃尔玛采用如下图的方法进行采购，可以高效便捷地满足日常经营的需求。但在有些时候它还可以利用各门店之间的库存来进行调配，比如说这一商品在这地区门店刚好处于销售高峰期，而在另一地区却处于低潮期，那么为了让生产出来的商品更有效地得到利用，而不至于过期变质掉，就可以相互进行补充销售，这也是基于这一系统数据可以在各门店呈现，进行一个数据的交流，让门店的负责人可以看到其他门店各个商品的库存情况。一旦发现自己门店内的某一产品处于高库存低销量的情况，超市的相关管理人员就可以将这一情况反映给总部，并在总部允许的前提下采取这一方式将自己门店内的库存进行一个选择性近距离的转移，降低库存成本并减少损耗。

(五)加强采购人员的专题培训。在采购一种新商品时，采购人员在这一环节就显得十分重要，优秀的人员往往会带来一个令人满意的谈判结果。因此对采购人员，公司应加强他们的培训，提高他们的道德品质，比如不弄虚作假，不见利忘义;提高他们的专业知识，比如采购流程、谈判技巧、合同管理;提高他们的综合能力，比如分析技巧、逻辑思维、决策能力、合作精神等，对每一个供应商要像对待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，这样才能为以后的合作奠定一个良好的基础。

(六)应对门店仓库配送和管理缺陷的举措。当某个门店出现少部分商品缺货而配送中心又相对比较远时，总部便可以安排同地区门店进行补给，一旦一个区域内一些门店同时提出补货需求时，总部便可以统一进行补货，这样可以降低配送的费用，而这些都是要建立在将各门店信息进行统一管理之后。应对超市仓库管理上的问题，我觉得主要是要依靠仓库管理人员在这方面的意识。因此，区域的总部可以在平时多加强这部分人员的培训，让他们清楚如何才能根据各门店的不同情况把商品进行一个比较合理的分类，并且在平时总部也要加大各门店仓库管理上的检查力度。在商品的搬运上，总部还应尽可能给予一些技术和工具上的支持和指导，最大限度降低在搬运过程中对产品造成的遗失和损耗。

综上所述，通过以上对在中国发展的沃尔玛采购与存货管理中存在的问题和对策分析，可以得出以下结论:采购和库存的优化管理是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键因素，因此要想在全球一体化的经济环境中谋求生存和发展，连锁超市企业就要全面系统地考察评估自己的库存和采购管理系统，并围绕企业的整体发展战略目标不断完善供应商系统、采购模式、信息系统、仓库管理方式以及提高采购人员的能力来适应社会和企业的发展。可以说没有一个有效的采购系统和良好的库存管理系统，就无法保证企业销售系统的顺畅运作，也无法较好地满足顾客的需求，当然企业也很难获得目标利润。

作者：周芳琴 单位：宁波大红鹰学院工商管理学院

【参考文献】

［1］赵霏．零售企业库存管理对策研究［J］．现代商业，2012(3)

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［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。

2 连锁店物流采购管理的问题

随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。

2.1 企业与供应商的利益冲突

连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。

2.2 采购链不完善,缺货情况严重

连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,

2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。

2.4 物流采购的信息化程度不高

连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采购管理的优化原则

我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。

31 物流采购的信息管理

连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。

32 物流采购的产品规划

连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。

物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。

33 物流采购的制度化管理

物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。

4 物流采购管理的最优化措施

在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。

41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新

连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。

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二、本土商业连锁企业成本管理的缺陷

（一）采购环节未实现统一化管理。中央集中采购制度大多数是商业连锁企业采用的采购制度，这种制度的好处是：一方面，统一采购代替各自采购，降低了采购频率，从而减少了采购费用；另一方面，集中采购具有规模优势，企业通过谈判可以享受价格折扣，从而降低商品单价。本土的商业连锁企业在这方面做得不如人意。主要体现在：本土的部分商业连锁企业的采购管理只是形式上的统一，事实上，大多都是各自为政，各自选择供应商，各个分支组织的购货渠道和供应商就难统一，供应商各自采购各自的货物，在这种情况下，企业就失去了谈判优势，享受的价格折扣优惠较少。另外，长久以来，代销制在我国的商业连锁企业中占据着统治地位，对于连锁企业来讲，代销制的优势是：资金和存货由厂商承担，降低了商的负担，有利于商的资本扩张。然而，厂商缺担负着资金成本高和存货积压的风险，最终使得出厂价格较高。

（二）物流仓储环节未实现优化。企业为了保证货物能够及时供应，都会选择持有一定的保险储备，这就需要建立仓库保管物资，这本身是合理的。但是，我国部分商业连锁企业存在的问题是：各个分支机构都有自己的仓库，哪怕是同一个地区。事实上，只要实现科学的仓库管理和高效的物流配送，仓库完全是可以共用的，而我国目前的仓库设立明显存在重复设立的矛盾，这种矛盾不得不使企业付出更多的仓库维护费用和管理费用，造成不必要的浪费，增高商品的仓储费用。另外，由于我国的物流产业起步较晚，因此效率较差。以沃尔玛为例，沃尔玛企业的补货时间仅为2天，远低于5-6天的平均时间；商品的损耗率仅为1.2%，远低于3%-5%的平均水平。我国企业在这方面是无法比拟的。发达国家物流产业早已实现了分拣、检验、转配、运输各个环节的自动化和信息化，我国的物流产业的信息化水平较低，直接导致了管理效率较差。

（三）管理费用和营销成本过高。商业连锁企业拥有众多店面和员工，是个庞大的组织，每天都要产生巨额的营运管理费用，如果不加管控，管理费用过高是不可避免的。我国商业连锁企业在节约管理费用方面主要存在的问题是：（1）员工的成本意识较差。成本控制的具体指标是要分散到每个员工身上，但是本土连锁企业的员工的意识较差，参与度不高，浪费现象严重。而沃尔玛在这方面做得很好，例如，沃尔玛的总经理外出开会居然坐的是经济舱。（2）部门重叠，管理人员冗余。管理人员较多时我国连锁企业比较普遍的现象，这种做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少数量的管理人员所胜任。（3）预算控制约束力差。我国商业连锁企业的预算漏洞是预算的编制不够具体和细化，预算的指导性较差。广告营销是我国连锁企业的一种重要营销方式，通过明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事实上，每年我国的商业连锁企业付出的广告费用是巨额的，但是效果却不佳，企业的管理层并不注重广告的产出收益。

三、我国商业连锁企业加强成本管理的措施

（一）实现采购的统一化管理。实践证明，中央集中采购制度在降低购货成本方面比分散采购制更有优势。因此，我国的商业连锁企业应改变以往的分散管理的办法，实施集中采购。为实现集中采购，企业应做出以下努力：（1）裁撤各个分支机构的采购人员，在总部设立统一的采购管理中心，负责整个集团的物资采购。（2）整合总部和分支机构的购货渠道和供应商，通过竞价的方式，挑选出能够提供质优价廉的商品的供应商，并建立长期的合作关系。（3）加强总部与分支机构之间通信的信息化建设，使得总部能够及时掌握分支机构的销售进程，分支机构能够及时传递补货请求，以利于总部制定集中采购计划。另外，随着规模和实力的不断壮大，连锁企业的经营模式应逐渐由代销制向买断制转变，加强与供应商之间的合作，实现双方的共赢。

（二）优化仓储物流环节。为了提高仓库的使用效率，连锁企业可以根据分支机构的业务性质、距离、规模等因素，集中设立几个仓储中心，一个仓储中心可以供多个分支机构使用，这样就能减少仓库数量，提高仓库使用效率，降低商品的仓储成本。如果以单个仓储中心代替多个仓库，高效的物流配送是必不可少的环节，企业在这方面应多加考虑，一旦规模达到一定程度，连锁企业应考虑成立自己的物流机构。如果条件允许，可以引入了CPU条形码技术和购入自动分拣流水线，提高分拣效率。拥有自己的运输队伍的连锁公司也应加强调度管理，提高运输效率。总之，在物流配送建设方面，可以多向沃尔玛学习经验。

（三）降低管理费用和营销费用。降低企业的管理费用必须从提高员工的成本意识做起，在这一点上，企业应做好两手准备，既要引导员工提高成本管理的意识，又要增加员工发展方面的支出以提高员工对企业的认同力。其次，连锁企业应注重优化组织机构，避免机构和管理人员重叠冗余，避免过多的工资支出。为了降低企业的营销费用，企业应跳出广告营销的思维，抛弃以往只投入、不产出的做法，注重顾客调研和用户体验，从品质和服务体验上赢得客户。

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二、改革目标

为了更好地适应市场需求，为安徽经济发展提供适用的人才，安徽工商职业学院连锁经营管理专业就必须改革创新：紧紧围绕“861”行动计划，依据“以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路，建设培养千百万高素质技能型专门人才”的要求，建成并完善“人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”的新型的校企合作机制体制；采用“订单培养、岗位轮替、能力递升”的人才培养模式；建立“项目导向、任务引领、订单培养”的教学模式；构建基于工作任务和工作过程的专业课程体系。同时，开发社会店长、营业员、理货员人才培训包，服务合肥经济圈和皖江城市带，为安徽经济建设服务。

三、改革内容

本次对于我院连锁经营管理专业的人才培养模式的改革旨在使学生适合于连锁企业门店店长的岗位要求，具备店长必需的职业的岗位能力和岗位的专业技术能力、可迁移能力和可拓展能力。对于本专业的培养模式尽可能采取订单班的方式，和企业共同制定培养计划，将岗位所需技能嵌入在教学管理活动中，通过连锁实训室实训、校内基地实习和校外顶岗实习培养学生的实际操作能力。通过去红府超市、永辉超市、合家福超市、苏宁超市和年客服饰专卖店店长人才技能要求的实地调研发现，只有通过以下技能的培养，才能够成为一名合格的店长人才：

首先是专业技术能力，从工作岗位出发分为门店店长岗、门店副店长岗、店长助理岗、值班经理岗和主管（领班）岗等。从基层岗位到管理岗位分别培养学生的各项能力：在基层岗位操作能力培养上着重培养学生的理货作业能力、收银作业能力、总台作业能力等；在主管岗位能力培养上主要培养理货主管技能、收银主管技能和总台主管技能等；在店长岗位能力上注重培养员工管理能力、顾客管理能力、商品管理能力、现金管理能力和信息管理能力等。除了通过课堂教学和实训基地实习等工作保证人才培养的质量，还要让学生在毕业时能够取得相关的职业资格证书，全面达到连锁企业管理者的岗位任职要求。

其次是可迁移能力，作为一名未来的连锁门店店长，除了专业技能外还要培养学生在学习和工作中发现问题、分析问题和解决问题的能力。主要通过学习能力、工作能力和创新能力的培养，是学生对于工作环境有较强的适应能力，能够在工作中随机应变对于一个问题可以提出多种解决方案和完成任务的途径，具有良好的沟通和团队合作能力。

最后是可拓展能力，由于连锁企业和物流管理行业联系较为紧密，因此在基本能力培养之外，对于连锁经营管理专业的学生提出更高的要求，希望他们能在学习的过程中掌握现代物流管理与运用的能力，在连锁企业的门店选址、采购管理、配送管理、库存管控等方面拓展学生的综合能力。

采购管理、配送管理、库存管控等方面拓展学生的综合能力。

具体模式为：按照“人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”原则，安徽工商职业学院与连锁企业共同围绕“工学结合、岗位轮替、能力递升”的人才培养模式，多方参与共同确定职业岗位标准和能力要求，将职业道德和职业精神培养贯穿专业人才培养的全过程，学生从连锁企业基层岗位做起，通过从基层岗位（理货员、收银员、总台服务）、主管（领班）岗位到店长岗位的全过程培养，实现岗位和能力递升，使学生在毕业时达到店长职业岗位能力的基本要求。

在职业岗位能力的培养上，第一学年第二学期安排连锁门店基层岗位实训，第二学年第一学期安排连锁门店主管（领班）岗位实习，第三学年安排连锁门店店长岗位实习。在总量上做到一年的基础理论和基本素质教育、一年的专业技能教育以及一年的企业顶岗实习，并根据顶岗实习的要求和企业实际，制定顶岗实习管理制度。使学生能运用所掌握的连锁经营管理知识和技能进行实际营运操作，实现人才培养目标。

通过订单式培养教学模式目的是减少企业招聘成本，降低企业用人风险和人才流失率，提升学校就业率和学生就业质量，实现企业、学生、学校三方共赢。

四、改革举措

（一）完善校企合作机制，推进校企对接

深度校企合作不仅给学生提供了了解社会、融入社会和积累社会经验的机会，为将来进入工作岗位打好基础，同时也全面提高学生的专业素养和综合能力。对于学校而言，深入的校企合作可以成为本专业的办学特色，提高职业院校的知名度，在激烈的招生竞争中提升实力。而对于企业，与高职院校深入对接，不仅解决了连锁企业管理人才的招聘难题，并且根据自己的发展目标培养出的毕业生也恰好可以符合企业的需求，实现了新员工从学校到工作岗位的无缝对接。

为保证我院连锁经营管理专业的校企合作的深入开展，我院和安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司合作成立合作办学理事会，作为双方合作的最高决策机构，决定合作项目、合作形式以及双方的权利和义务，推进合作办学、合作育人、合作就业、合作发展。理事会中不乏省商务厅、安徽工商职业学院、安徽商之都股份有限公司和安徽红府超市的领导，也有一线的专业教师和红府超市一线的管理人员。这种人员的组合不仅明确了专业建设和社会服务的工作分工，也实现了校企双方共同设计人才培养方案、共同实施教学和建设管理校内外实训基地、共享技术服务成果、共担订单培养的办学风险等。真正做到专业培养模式改革依托产业发展，共同探索出一种适应高职教育特点的、共赢的办学模式。

（二）完善教学内容，实现学科融合

我校作为商科院校，将连锁经营管理专业定位在零售企业的管理一线，毕业学生不仅要掌握本专业的相关专业知识，更要具有综合运用各种知识解决工作中实际问题的能力，特别是要具备现场社会性问题的应变能力。此外，组织管理能力和人际关系能力也是本专业毕业生应具备的职业素养。现代企业对于连锁经营管理人才的要求是连锁经营管理者和市场营销人才、物流管理人才、财务管理人才融合，只有多学科联合培养，才能打造符合企业和社会对于高职毕业生作为复合型人才。作为未来的连锁门店运营管理者，必须具备商品销售能力、销售策划能力、理货配送等物流操作技能、门店运营管理能力、良好的沟通和领导协调能力等，因此需要学习连锁经营原理与实务、连锁企业门店营运与管理、连锁营销实务、商超实务、特许经营原理与实务、专业英语、消费心理学、企业管理与文化、采购管理与库存控制、连锁企业门店开发与设计、连锁企业物流管理与实务、连锁企业配送管理、连锁企业财务管理、连锁企业信息管理、人力资源管理、商务谈判、商务礼仪、连锁企业及行业调研、创业方法与创新精神等课程。

（三）课程体系完善，教学模式先进，符合市场需求

制定并完善新型人才培养的课程标准。根据连锁企业门店店长职业岗位标准和工作项目的分析，建设《连锁门店开发与设计》、《连锁企业采购管理》、《连锁门店店长综合实训》、《商场操作技术与售货艺术》、《连锁经营法规》、《门店广告策划》、《收银理论与实务》、《连锁企业信息管理》等8门核心课程，与连锁企业合作开发核心课程的教材，教案、课件、习题集、教学视频、案例及试题库，实现核心课程的教学资源校企共享。建立“项目导向、任务引领、订单培养”的教学模式，构建基于工作任务和工作过程的“工学结合”的专业课程体系。通过学习，使成为学生能够适应现代化、国际化连锁商业发展需要，胜任各类零售门店管理及运营工作的高端技能型人才。

此外，还将与中国连锁经营协会、安徽省连锁经营协会、安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司合作建设“连锁门店基层岗位实训”技能培训包、“连锁门店主管岗位实训”技能培训包和“连锁门店店长岗位综合实训”技能培训包。通过技能培训包，学生能接受与企业“零距离”对接的、符合职业岗位能力要求的的专业教学；同时为连锁企业基层岗位、主管岗位和店长岗位提供职业岗位能力培训服务。此外，学院还将进行连锁经营数字网络教学资源库的建设。根据连锁经营管理专业人才培养的要求，建成校企共享的连锁经营网络教学资源库，将行业动态、专业建设信息、教学资源和职业岗位培训等内容整合其中。主要包括连锁经营管理核心课程教学资源，职业岗位技能培训包，以及连锁企业通用性较强的培训课程资料等。

（四）成立连锁经营研究中心，提升社会服务能力

我院拟通过”订单”培养模式与企业建立长效而稳定的合作。因为很多连锁企业没有自己的培训学校，直接从社会招聘人员或现有员工可能都无法满足企业和社会不断发展的需要，通过与高职院校合作，连锁企业不仅可以和院校共同培养出符合自身发展需求的新员工，并且在合作过程中连锁企业通过不断地给学生提供各种资源，提高了学生对于企业的归属感和忠诚度。此外，连锁企业还可以利用高职院校的优秀师资力量对于现有的员工进行不定期的培训，并帮助企业分析发展中存在的问题，并共同探索出有效的解决方案。这种人才培养模式的运用不仅使学生在毕业时能够真正具备岗位能力和素养，同时对于企业来说也节省了招聘和培训的大量成本，培养了大批适合企业要求的后备人才，缩短了新员工真正上岗适应的时间，提高了企业的知名度，对于社会的合力资源配置也起到积极推动作用。

（五）师资队伍整体水平提高

根据“工学结合、岗位轮替、能力递升”的人才培养模式和岗位职业能力项目教学体系，在“红府管理学院”的架构下组成学校专任教师和企业兼职师资融为一体，职称结构合理、专业方向互补、具有较高理论素质、较强实践能力和创新能力的专业教学团队，共同承担学生培养、企业员工培训、社会服务等职能。

1.根据专业规模，5年内专任教师需达到14人，其中，省级专业带头人2人，骨干教师8人，青年教师4人。

2.专任教师中，双师素质教师比例达到100%以上，所有专任教师全部取得店长职业岗位资格证书；高级职称比例达到80%以上。

3.聘请行业企业专家和一线能工巧匠14名，建立兼职教师资源库，专兼教师比达到1：1。兼职教师全部具有中级以上职业技术资格。按照合作企业推荐、学校认定的原则，选拔具有丰富一线操作经验及管理经验的管理人员，组建连锁经营管理专业企业师资库；企业兼职教师全部来自安徽省大型连锁经营企业和行业协会，并具有中级以上技术职称。兼职教师参与人才培养方案制定、课程体系构建和核心课程开发，参与校企合作教材和技能培训包的开发；承担校内课堂教学和实训教学指导工作。并力争成为省级教学团队。

（六）实训条件更加完善

通过“未来超市”和校企数字网络传输课堂建设，将连锁企业的经营过程、相关职业岗位工作流程等信息实时传送到课堂，使企业兼职教师在经营、工作现场直接开展专业教学，实现校企联合教学，学生工作技能和就业能力得到显著提升。

参考文献

[1]曹弘扬，宛月琴.安徽连锁零售业“与狼共舞”[N].市场星报，2012—01—19（B2）.

[2]浙江商业职业技术学院.928—中央财政支持高等职业学校提升专业服务能力之连锁经营管理[EB/OL].

基金项目：本文系安徽省2010年教学研究项目《我省高职营销类创新人才培养模式研究》（项目编号：20101510）和安徽工商职业学院2010年教学研究项目《我省高职商科院校创新型人才培养模式改革探析》研究成果。

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关键词 餐饮连锁企业 成本控制 预警和信息系统

一、餐饮连锁企业成本目标控制的一般模型

餐饮连锁企业成本目标控制的统计偏差分析模型的基本原理是利用总部的控制目标的统计值（即目标实际值）与该连锁企业的控制目标的计划值的偏差作为样本点，来建立的单目标控制模型。由于这类控制模型是利用被动控制的模式来建立的，模型所获得的结论可为制定后续工作单目标控制的纠偏措施提供依据。它的基本类型主要有：控制点偏差控制模型，控制点累计平均偏差控制模型，控制点标准差控制模型三种。

假设项目控制点总数为N.H为第i个控制点目标的统计值（即实际值），Hio为第i个控制点目标的计划值，已完成的控制次数为K，且K=1，2，…，N，则控制点目标控制模型主要有下述几种类型：

上式中的ε、δ分别为允许绝对偏差值和允许相对偏差值。

二、连锁餐饮业成本控制的原理和措施

（一）成本控制系统的原理

成本控制的原理主要包括四个部分：建立控制系统，控制过程的监测，采取纠偏措施，目标动态控制原理。①建设控制系统主要是指控制检测单元和调节单元。控制检测的任务是检测出实际情况与计划的情况之间的误差，从而采取措施调节这两者的偏差。②控制过程的监测，是利用反馈原理采取反馈控制和预先反馈控制的方法，组合成事前质量控制，事中质量控制，事后质量控制的全过程控制。③采取纠偏措施是在控制和调节偏差的过程中采取的措施，目的在于从实际出发保证质量控制的实现。④目标动态控制原理，也就是在工程项目实施中的各种投入中必然会碰到干扰，因此要检查是否出现偏差。基于这一控制原理的下的成本控制系统可以使三个总目标达到有效控制。

（二）连锁餐饮企业成本控制预警系统

预警系统主要就是要加强成本的核算，即对企业进行财务管理，是对商业企业的投资、融资以及资金的营运和利润进行分配的整体管理。提供面向单体企业和集团企业的全面预算管理系统，通过预算编制、调整，预算执行、控制、预算分析、预算考核评价，保障企业战略目标的实现。

提供全面的集团资金统一管理系统，以业务为中心、财务为核心，对资金计划及控制、资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等进行一体化管理，实现企业资金的整体管理与调配，做到资金事前计划、实时控制和分析，加快资金周转，提高资金使用效益，帮助企业全面提升核心竞争力。

提供统一的集团报表平台，通过报表平台建立统一规范的财务报告体系，及时、真实、准确、快速的收集餐饮企业分店的各种管理报表并进行合并处理，同时通过报表平台提供多种财务业务分析数据，帮助企业分析决策。

（三）连锁餐饮业成本控制信息系统的措施

1．制定标准成本

制定标准成本，就是根据市场原材料的价格和当地的消费水平以及菜品的分量来确定一个餐饮企业的成本支出额度，进行定额的管理。标准成本的控制包括对分量和菜谱两方面的控制。对出售的食物应该有一个特定的标准的分量，过多则会使成本价上升，造成原材料的浪费；过少，就会使食物的性价比低，得不到顾客的认可。对菜谱的控制主要是指要明确各道菜所需的原料、配料以及调料的数量和比例，以及在原材料市场价格发生变化时对菜谱价格做出的及时的调整。

2．加强配送成本控制

配送是连锁餐饮企业生产流程中所必不可少的环节。根据客流量的多少，总店和分店之间，各分店之间所需的材料、设备等都不一样。因此，应该建立起良好的企业信息沟通体系，及时的交换各店的需求信息。加强财务控制，设置账户、复试记录、登记账簿、对成本进行计算、对财产进行清查、编制报表等。

3．加强采购成本控制

采购管理系统包括采购申请和订货管理、进料检验管理、仓库收料管理、采购退货管理、购货发票处理、供应商管理、价格管理及订单管理、供货信息管理以及质量检验管理等模块，是统畴各模块功能，综合运用、统一协调的信息管理系统。其具体运行功能如查询供应商信息，包括其信誉以及能力；对物料的外购和委托进行跟踪和催促；统计建立档案；调整库存成本等。通过采购管理系统，使餐饮企业的资金流和物流到达双向的平衡。

4．加强销售和服务控制

餐饮业的服务质量关系到企业的生存和发展，因此，对服务方面的控制就要就是要加强服务人员的综合素质，制定统一的规范的服务标准。同时需要对服务过程建立科学化、规范化的流程，从点菜到计单再到收银都必须有统一的程序。此外，还要对优惠券、会员卡等特殊情况有统一的管理。餐饮企业的服务人员作为销售和服务的主体，因此应该定期的对其培训，加强其业务能力，同时建立各种奖励竞争机制，评选微笑天使等，来提高服务人员的素质，最终减少销售和服务区的成本。

三、结语

餐饮连锁企业的发展和壮大需要对各个环节进行战略性的管理，其中成本控制是最重要也是最难保证的一个环节。通过建立成本控制的一般模型，从战略高度加强成本控制的预警和信息系统，对企业在控制成本时的决策科学化有重要的指导意义。

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以上这两家连锁企业出现的问题，都是目前我国大多数连锁企业客观存在的，具有一定的普遍性，这些问题从表面上似乎属于财务管理的问题，其实应该属于商品供需链条下的采购部门、财务部门、仓储物流部门间“互相越位”的问题。

“越位”的形成一方面是因为随着企业规模的不断扩大和竞争的不断深化，连锁企业的老总们为了突出连锁配送中心经营功能，进一步获取集中采购和集中配送所带来的规模效益，从而强化了财务管理，使财务部门直接介入到业务中，有时又将本该采购部门做的工作（向厂家下订单等）“划”给了仓储物流部门干，于是便出现了大量的漏单或者机械下单的现象，从而不能形成与厂家的供货交互。另一方面，我国很多软件供应商在为连锁企业实施信息系统项目的时候，碍于客户的灵活需求，事前没有按软件本身内涵的规范和科学的管理理念去对该企业进行业务模式和业务流程优化、组织机构设置等，实施后的企业信息系统便仍是该连锁企业原有管理模式的计算机模块固化，未能体现连锁经营高度分工和专业化原则，这正是围绕商品经营，各部门间出现“越位”的又一原因。

连锁企业经营者、零售行业研究学者、零售软件供应商怎么才能判定一个连锁企业中的各个经营部门谁在“越位”呢？并怎么才能通过“越位”现象去帮助企业解决连锁经营的分工和专业化问题呢？

如何解决配送内部“越位”

增设商品品类管理部门，强化突出配送中心经营功能；商品管理中心是配送的经营核心部门，与公司财务平行管理业务账和财务账。

连锁企业按照连锁经营的机构组织划分，通常分为三个部分，第一部分是总部，具有连锁系统管理决策功能，是整个连锁企业的大脑中枢，统一控制投资规划、经营节奏和市场布局等，属于投资中心和决策中心；第二是配送中心，包括区域配送中心，具有连锁体系内商品采购、配置、分销等经营功能，是整个连锁企业的商品经营中心，统一进行商品属性管理、新品引进、供应商管理、商品采配和执行总部商品战略规划，属于经营中心和利润中心；第三是门店，包括直营门店和加盟门店，具有连锁体系内商品销售的功能，是整个连锁企业的销售网点，统一执行总部的销售政策和服务策略，只具有销售功能，属于市场网点群和成本中心。

从连锁企业上下游协同单位关系来看，总部具有高度集中的财务决策和财务管理功能，尤其是对整个连锁系统的资金调配和统筹安排；配送中心在总部授权下和上游供应商（目前一般连锁企业的供应商都有几千家）、下游门店进行商品采购、配送分销和业务管理，具有高度的商品经营权，尤其是严格执行总部采购政策和配送分销政策，并对上游和下游商品账（业务账）负责；门店作为连锁企业与顾客沟通的最直接桥梁，严格按照连锁体系服务标准和商品销售政策不折不扣地行使销售职能，并控制好各项销售费用开支，做到精打细算。

那么从连锁经营组织部分和上下游协同关系，我们就不难理解：连锁企业每一个组成部分全部围绕商品经营展开，企业经营规模越大，对商品经营管理的要求越高；商品经营效率越高，对现金管理和财务需求也就越高。因此，作为商品品类管理和财务管理最直接体现的部门――配送中心，就更加需要强化这两项管理；配送中心作为整个连锁企业的利润中心，也需要建立专门的商品品类管理部门，通过赋予该部门完善的商品管理功能和业务账管理功能，使之发挥出配送中心的核心经营功能。

我们知道，随着经营规模的扩大，连锁企业一方面要强化连锁经营操作的规范化和标准化，另一方面又要各个部门运作的精细化和专业化，因此，下面就从连锁经营的规范化和专业化原则，进一步解析如何通过各部门的专业化和规范化来强化配送中心经营功能。

总部管理，它是连锁企业的大脑中枢，从管理上，需要进一步明确对连锁体系人事行政管理和决策，财务管理和决策，促销管理与决策，尤其强调是财务管理和促销管理。

配送中心作为连锁体系的经营单位，需要突出经营功能，那就是对商品的采购和分销。按照其经营职能，总体上分成三个部分：

1．采购中心。采购中心是连锁体系的采购管理部门，负责商品供应商的选择、谈判、商品购进和厂商协调等，对其专业化要求是供应商的选择和引进、商品价格谈判、商品开发和市场调研、采购订单的执行等，因其活动更多是体现在“动”，故其市场调研多，出差频率高。

2．物流中心。物流中心属于配送中心的货物储运部门，如果连锁企业借助的是第三方物流，那么连锁企业就应该设置物流配送管理部门，负责对商品储藏、运输管理和物流费用考核、结算。现在多数连锁企业都将不是对主营业务的物流配送进行外包，但不管怎样，商品货物的科学储藏和及时准确被配送到位是对其专业化的根本要求。

3．商品管理中心。从采购中心和物流中心的功能和专业化上看，前者强调采购商品价格低，畅销，采购执行效率高；后者是强调送货快，准确，物流费用低。这两者都是最好的执行者，但对配送中心的经营功能承担不了全部的责任。从当前大多数连锁企业的分工看，采购中心和物流中心承担了配送中心全部的经营工作，经常出现工作“越位”，穷于应付。由此看来，配送中心强大的经营功能应该由一个衔接整个供应链的部门去承担，这个新的部门就是以商品品类管理为核心，实现采购决策与采购执行相分离，配送决策和配送执行相分离，在配送中心授权下对商品账负责――商品管理中心。

商品管理中心，隶属于总部配送中心，专门负责商品品类管理、配送业务经营的部门，按照专业化分工和供应链业务管理模式，其应该具有三大功能，一是商品品类管理。包括商品市场属性的界定；商品编码和维护；优势商品、滞销商品、新品跟踪管理；供应商优化和合同管理；采购价格维护和管理；市场资源筹划；更高级功能的实现（如，采购计划制定，下达采购订单，督促采购中心订单执行）等。二是业务账（商品账）管理。包括商品账登记管理；供应商发票微机核对和编辑；供应商代销商品的结算单整理；门店配送发票编辑；与财务中心进行配送中心应收应付账核对；门店信用额度控制等。三是配送订单管理。包括新开门店商品配置和门店商品表管理；主动配送和门店请货处理；配送价格维护和管理；缺货反馈和督促采购；门店销售计划处理；配送物流管理和第三方物流结算、考核；库存控制；销售分析报表。

如何解决配送业务部门与财务间的“越位”

配送业务部门与财务的“越位”主要体现在对“两本账”的管理的“越位”上，也就是说配送业务部门只管公司的业务商品账，而公司财务中心只管理公司的商品财务账，也就是应收账和应付账，不能越俎代庖去“帮助”配送业务部门去记业务商品账。

商品管理中心是连锁体系业务商品账管理的最佳部门，易于使企业实现整个供应链管理优化，形成各组成部分的分工和协作。它与公司财务中心的关系在账务处理上是上下流程的关系，一般也理解为平级关系，也就是说商品管理中心先整理与厂家、门店能标明商品流动价格和数量的往来单据，然后根据这些单据的按时按量的快速流转，匹配和编辑商品发票，待载有商品明细的单据和发票及时编辑好后，准时（流转规定时间）送达财务中心，财务中心根据信息系统传来的商品账明细，仔细核对发票和业务商品账匹配情况，无误后，记当月应收、应付账。

下面将通过与供应商、门店单据的流转和实际操作来进一步理解二者的关系：

连锁企业与供应商的采购业务商品账和应付账管理 1．向供应商下采购订单：采购中心根据商品采购计划和日常性缺货下采购订单。

2．供应商送货：供应商送货到订单指定地点，订单指定地点接“三单一票”按照订单要求入库，这三单是：连锁企业《采购订单》、《供应商发货单》（或叫随货同行单）、《委托发运单》。一票为供应商开的这批货的发票（有的代销商品，一般不跟票，待商品销售出去后，再开票结算）

3．订单接受地点的仓库或门店验收入库：物流中心的验收人员按照操作规程仔细验收，根据三单清点实物，如果有差异，可按照既定收货规则处理。

4．商品管理中心处理采购商品账：商品管理中心根据仓库或门店送达的三单一票，对照信息系统（实收货信息已通过仓库录入微机）进行《实收单》和发票核对编辑，也就是将实收货明细和供应商发票明细相匹配，并将发票号和相对应的《实收单》号进行匹配，匹配后，商品管理中心将发票和《实收单》的另一联交到财务中心，自己将《实收单》、《供应商发货单》、《采购订单》装订成采购商品账本，每月末附以“当月采购商品账汇总单”形式进行装订，确保本月采购商品账和财务当月应付账无误。有的发票不能及时到达的，都以商品暂估入库在财务中心账上体现，不会影响企业财务核算。

5．财务中心根据采购商品账及时处理应付账：财务中心在接到商品管理中心转来的已编辑过的发票和《实收单》，进行信息系统有关信息核对。月末财务中心装订《实收单》和匹配的发票，附汇总凭证。

从以上流程看，商品管理中心和财务中心都要每天按《实收单》收货，并对应处理采购商品账和应付账，形成过程中的及时平衡，这样就避免月末或者季度末账务不平的问题，也避免了与供应商因大量地出现账务不平而对账。也就做到了供应链条上的货、单、票的时时平衡。

由于采用的是单据的负数来表示反向流程，因此对于采购中心退供应商货物，其处理和采购商品流程和单据相同，惟一不同的是连锁企业退货时要加开退税证明，进行相应商品的退税。为了避免办理退税，有的连锁企业与供应商通过调换货的方式处理。这样虽然简化了退税手续，业务处理也较简单，但是双方账务处理相对较麻烦，因此笔者建议尽量少采用这种办法。

连锁企业与门店的配送业务商品账和应收账管理这里说的配送业务账是指配送中心配送给财务独立核算单位、自负盈亏门店的商品账，应收账也是对应这笔商品账而言的。这就是说，连锁企业对于加盟店的配送都是总部向连锁店销售；对于具有独立财务核算单位的直营店，配送商品也被视为总部向其销售商品。

1．门店自动请货和总部主动配货：根据销售计划和总部的配送计划，门店对于自己的商品补充，一般采取门店自动补货和总部主动配货两种，惟一区别的是，前者自己开《补货申请单》，通过电脑传送到配送中心（区域配送中心），总部配送中心审核并开《实际发货单》；后者是总部根据门店销售情况和配送计划，按照门店库存，主动开出重点商品的《实际发货单》。

2．第三方物流或者物流中心配货并发送：仓库发送点根据商品管理中心开出的《实际发货单》（配送单）迅速备货，并开《仓库商品发运单》，记出库。货物送达后，门店收货确认，门店迅速开出商品《门店实际收货单》，签收记账，将《门店实际收货单》一联交物流中心送货人员捎回总部配送商品管理中心。

3．商品管理中心整理《实发单》和《门店实收单》开商品配送发票：门店收货确认后，信息系统自动减掉总部配送中心库存，增加门店库存。或者从“在途商品”转入“门店库存”，这时，总部配送商品管理中心便可记总部配送商品账，然后根据实际配送商品明细开配送发票，形成应收账，待物流中心将确认后的《实发单》和《门店实收单》交到本处后，和发票存根整理在一起，待月末装订。

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连锁企业都渴望成功和长期发展，渴望得到总部的培训。如果总部能满足其培训需求，及时让信息和经验得到传播和传递，实现资源共享，那么将会大大增强连锁企业与总部之间的凝聚力和亲和力。

规划好培训内容

总部在制定连锁企业培训计划时，必须规划和培训的内容，内容对连锁企业培训效果有重要影响，总部可根据自身实际需要有选择地进行组合。

1、企业总体情况。培训过程中首先要向加盟商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例、公司持续发展的保证等，最主要的目的是树立起加盟商的信心，提高对企业的吸引力，这是连锁培训的基础。特别是企业文化方面的内容，在每一次培训中都应作为一项内容，向加连锁企业灌输企业的管理理念，行为习惯等企业文化方面的内容，让他们不断接受企业文化的熏陶，提高其认同度和忠诚度，为发展长期的婚姻打下感情基础。

2、产品和技术。企业的产品和技术是培训的核心内容，如果没有产品和技术支持，那么连锁将会是无源之水。要详细介绍产品研制的技术依托、产品的技术原理、产品的独到之处和产品的维修保养技巧等，让连锁企业成为专家，更好地为消费者服务，让消费者无论何时何地享受同等高质量的服务。

3、销售技能和管理知识。不仅要让连锁企业赚钱，还要教会他们如何赚钱，这样才能提高连锁企业的管理水平，提升渠道价值。而目前由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理，特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。在我们连锁总部培训计划上也是往往侧重于技术培训而忽视管理培训，这一点应该引起中国连锁企业高度警觉。在培训中连锁总部要运用先进的管理思想和方法，把连锁企业的加盟管理、自营管理、市场拓展、采购管理、生产与研究发展、物流与配送管理、企业信息化工作等提高到一个新的管理高度。

4、计算机技术。在连锁经营中，网络的作用显得尤为重要。福奈特洗衣连锁企业在全国110多个城市中分布了250多家店，他们通过协同网络办公系统，让加盟店之间、以及加盟店与总部之间零距离接触，大大降低连锁企业之间的管理成本，也大大提高了企业的工作效率。连锁总部应让连锁企业配合其管理模式，帮助连锁企业进行计算机管理，加强管理软件的运用，使双方收益。对于实施在线培训和高效运用电子化运营系统的企业，网络技术的培训是必不可少的。

5、政策、制度等。培训内容不能缺少企业的政策和制度，并要强调政策制度带来的收益。对于一些使加盟商短期利益受到一定影响但能带来长远利益的政策和制度，如标准服务政策、市场保护政策、合作广告政策等要通过培训获得加盟商的认同与支持。涉及到企业经营业务有关方面的法律条文，培训中也要予以强调。企业还要通过培训使加盟商了解行业市场和竞争对手的现状和发展趋势，了解企业销售渠道的发展方向，争取他们的理解和支持。

合理选择培训形式

对连锁企业的培训形式有多种，连锁总部可根据连锁企业和自身实际情况灵活选择。

1、全国性、区域性培训会。即将全国的连锁企业集中在一地或按照区域安排培训。至于具体采取那种形式，要根据连锁企业的数量、业务特点、培训架构、企业规模和培训内容来决定。培训内容可以是产品技术、企业文化、销售技能和管理知识等等，但以新产品的介绍和应用为主要内容者居多，主要由企业研发部门来讲，以保证连锁企业准确无误向顾客介绍和营销产品。

2、在线培训。在线培训是基于网络技术在总部、连锁企业和连锁企业之间构建的一个快速、开放、互动的知识共享平台，包括产品信息、技术知识、销售方案、常见问题等，但对于技术含量较高、操作比较复杂和专业性较强的新产品不宜单独采取这种形式。

3、寄发培训资料。为减低培训成本，减少对培训师资的需求，企业可以发放一些培训教材给连锁企业，让他们自主学习。资料包括《连锁企业手册》、《营销知识与技巧》、《综合管理知识》等，还可将以上培训资料制成光碟，以方便连锁企业学习。

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改革开放以来，市场经济飞速发展，使我国医药行业也呈现一片繁荣的景象。但随着医药产业的快速发展，随之而来的是更为严峻的市场竞争，特别是对医药连锁公司而言，公司医药的销售压力增大，严重影响企业的进一步发展。因此，医药连锁公司需要加强自身的核心竞争力建设。而从成本管理与会计核算模式的层面上来说，加强成本控制，特别是控制销售过程中的物流成本，有利于降低企业成本，提高公司利润。

一、医药企业成本管理的现状与不足

1.物流成本加大

从医药连锁公司的角度来说，医药的商品种类多种多样，且数量巨大，会加大管理的难度。再加上医药连锁企业，发展规模较大，有较多的分店。分店的数目众多且都分散在不同的区域，会加大成本的支出，特别是在医药运送的物流成本上。一旦企业缺乏一个合理的物流配送机制，就会增加物流成本。此外，医药连锁企业的店分散过快也会加大会计核算的难度。

2.在企业成本管理中没有真正应用现代信息技术

随着计算机与互联网技术的发展，在现代企业管理中，将企业管理与计算机技术相结合，是提高管理效率的好方法。而对医药连锁企业来说，在成本管理中，对现代信息技术的应用力度较小，企业内部的信息化程度较低，会影响企业成本管理的效率。从医药行业的整体来看，连锁企业的成本管理方法还是较为落后，对市场变化的反应较为缓慢，特别是在对医药价格变化方面，不够灵敏，无法适应市场发展的需要，在一定程度上加大了企业的成本。从实际来看，医药连锁企业真正将信息技术运用到成本管理中的较少，许多企业还是采用传统的成本法维持成本管理，大大降低公司的竞争力。

3.医药连锁公司成本管理中的人才素质较低

人员的素质对医药连锁企业成本管理的效率与核算水平的高低之间具有重要的关系。当前，在医药连锁企业的成本管理中，缺乏专业、高素质的管理人才是管理中面临的一个严峻问题。由于成本管理的人才素质不高，会影响其对自身职责的认识，在日常的工作中存在较大的随意性，并没有严格按照规范性的操作流程和规章制度来开展工作，容易使相关的成本管理数据失真，就不能够及时反映医药成本中存在的问题，也就无法加强医药的成本控制，影响医药连锁企业的利润。

4.预算管理不完善

预算管理是加强成本控制与管理的重要措施，也是企业内部管理中的重要部分。但当前，医药连锁企业面临的一个问题是在总部与各个门店之间的成本费用支出并没有实现严格地预算管理，没有将其作为一个经营指标列入到预算控制中。而从实际来看，预算管理不够全面，容易使总部对各个分店的成本费用支出的考核出现漏洞，难以全面控制超出范围或超出额度的成本费用，实现逐层的审批程序。

二、医药企业会计核算现状与不足

1.会计核算科目设置不够完善

随着医药市场需求的扩大，越来越多的人投身于医药产业的发展中，使医药连锁企业的数量越来越多。但是从整体上看，医药连锁企业的发展并没有相应地提高会计核算的水平与质量。从研究医药连锁企业来看，许多企业还是实行按照售价来核算的方式，也就是将公司库存商品的毛利放在“商品进销差价”这个科目中统一核算，在月末的时候一次性计算出已经销售商品与库存商品之间的综合平均的毛利。采取这种方式进行会计核算，虽然核算简便，能提高核算的效率，但却容易产生管理的盲区，加大公司审计的风险。如在医药连锁企业库存商品的时候，容易出现虚报数字的现象，利用调整医药的商品售价来弥补总额；而在出现商品数量盈余的时候，就会想方设法隐瞒不报，乘机侵占公司财产。不管从哪个角度分析，都不利于提高医药连锁公司会计核算的质量与水平。

2.会计核算存在较大的随意性

医药的品种种类多、数量大，而且药品与一般的商品不同，具有自身的特殊性，对商品的批号和有效期都有极高的要求。故医药连锁企业在毛利核算时，就不能简单按照单品销售获得的毛利之和计算，而是需要通过销售药品而获得的综合差价率，通过结转相应的医药成本得到。但综合差价率的计算较为复杂，需要通过进销差价与进货售价之间的金额之比的加权平均数来获得，极易受商品当期需要进货药品的影响，变化极大。因此，其无法真实反映出绩效差价率和公司的毛利，也就难以反映医药连锁企业真实的经营成果。

三、医药连锁企业加强成本管理与创新会计核算模式的建议

1.提高医药连锁企业会计核算的规范性

为了进一步提高医药连锁企业成本管理的效率与会计核算的水平，就需要提高会计核算的规范性，并且强化公司的预算管理。首先，医药连锁企业需要根据自身的发展状况和管理需求，建立健全责任会计体系。将公司的各类经济责任指标与财务指标详细地分解到各个员工身上，明确各个员工之间的工作范围，提高他们的责任意识，形成一个量化、合理、有效的内部监督考核机制，从而提高财务人员在开展会计核算工作时的规范性。其次，要强化医药连锁企业的预算管理。在医药成本费用形成的过程中都需要加强成本费用控制，药品从供应商经过连锁企业到最后流向消费者手中这个过程中都要树立成本控制意识，并且加强对预算管理重要性的认识。如在药品的采购管理时，要事先做好采购计划，并严格按照计划完成公司的药品采购任务，从而有效控制采购的成本，降低医药连锁公司的成本支出，提高竞争力。

2.企业的商品按进价核算

企业可以通过合理应用现代信息技术，改进现有财务、业务的信息系统软件，所有商品按进价核算，也就是企业所有库存商品均按进价入账，采用个别计价法结转成本，即销售时每个商品均按其成本跟踪结转，毛利从每一商品售价与其结转的成本差额中体现，从而克服按售价核算时因综合差价率的计算，而模糊同一商品因每批次进货价格不同而产生的毛利，或因一些主观的人为因素而无法真实反映经营成果这一现状。

3.总部—分店模式的会计核算模式

对医药连锁企业来说，在采用总部—分店的组织模式上，其会计核算模式需要发生一定的变化。也就是说，分店的所有账目需要统一到总部的账目中，分店是报账的单位，与此同时也需要根据经营与管理的需要，用相应的甚至辅助的账目来提高核算质量，并且要定期与总部的会计核算部门开展对账工作。分店所有的资产、负债和损益等都全部归属于总部的会计核算范围中，采用统一核算的方式。

4.总部—区域总部—分店的会计核算模式

医药企业在采用总部—区域总部—分店的管理模式时，会计核算的模式与总部—分店的模式有所不同。也就是说分店的账目需要全部交给区域总部核算，同时门店也充当一个报账单位的身份，需要建立相应的辅助账目，也需要定期与区域总部之间对账。而医药连锁企业的总部则需要在每一年会计年度结束的时候，合并区域总部的会计报表与总部报表，从而编制出综合的会计报表，如实反映医药连锁企业的生产经营成果与财务状况。

四、结语

随着医药市场竞争的激烈化与市场经营的复杂化，医药连锁企业要壮大自身实力与提高市场份额，就需要积极采取各种方法，完善内部管理与控制，从而有效加强成本管理与提高会计核算的质量。

参考文献：

[1]刘泉红,刘方.中国医药产业政策现状、问题与政策建议[J].经济研究参考,2014(32):39-67.

[2]赵水长.医院成本核算与成本控制方法分析[J].财会月刊,2011(8):46-47.

篇9

 

农资连锁经营是指经营农用生产资料、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予经营权等方式，实现规模经济效益的一种现代商品流通方式，主要有直营连锁、特许（加盟）连锁、自由连锁等类型。这种现代流通方式在发达国家取得了长足的发展，近几年在我国也迅速发展起来，各地涌现出一批优秀的农资连锁企业，实践证明，农资连锁经营是一种行之有效的分销商品与服务的方法，同时还对农业经济发展起到了推动作用。

一、农资连锁企业的SWOT分析

（一）优势

1．先进的连锁经营模式。农资连锁企业竞争优势在于其是省内同行唯一采用特许连锁加盟经营模式进行分销的流通企业。规范统一的市场形象和价格，有利于在消费者中树立品牌形象和迅速建立起全国市场营销网络和服务体系，也有效避免了困扰其它同行产品的假冒侵权现象。农资连锁企业公司开安徽农资连锁之先河，构建起新的游戏规则。实行“统一品牌、统一采购、统一管理、统一营销、统一服务、统一核算”的“六统一”连锁经营，规范农资营销的各个环节，不仅做到商品质量有保证，同时也提高流通效率，降低成本，保证农资连锁企业的农资连锁经营在较高的平台上运营。该种经营模式把乡镇连锁店作为分销终端，通过牢牢掌握终端市场，以低成本和服务来创造品牌，做大规模，提高市场占有率。

在连锁店的设立上，公司从各乡镇的实际情况出发，因地制宜，进行合理布局。一般在每个县设立一个人、财、物完全由公司统一控制的销售中心，成为本地区的控制系统，把连锁店设在乡（镇）或村上，最大限度地与消费者拉近距离。通常这些连锁加盟商大部分都是过去的乡（镇）农技推广站或供销社的从业人员，具有多年经销农资产品的行业背景，不但与农民有广泛的联系，而且还有场地、人力资源的优势，基础非常好，有利于农资连锁企业开拓本地市场。

2．完善的品牌推广体系。以往农资销售一直不讲品牌，徽商农资连锁企业进入农村市场后，投入近百万元进行农资连锁企业品牌宣传，拥有一批十分精通流通领域、农村市场、农资产品营销的各类专才，具有先进的营销理念和营销技术，并制订了富有创意和可操作性的营销行动计划，设计并注册了徽商“农资连锁企业”徽标，通过电视广告、广播、报纸、助学活动、农资连锁企业报、配送车、墙体广告、访销员和连锁店等多层次、多渠道宣传“农资连锁企业”的品牌。安徽电视台、安徽日报、安徽人民广播电台等媒体对农资连锁企业公司进行专访，称赞“农资连锁企业”连锁店是农民的放心店。据最近调查，不到一年时间，农资连锁企业品牌无为县知名度达到70%以上，巢湖（含山）和庐江县达到50%以上，农民普遍认同，农资连锁企业公司农资商品质量可靠、价格公道、服务又好，买农资连锁企业商品就是买放心。

3．先进的信息管理系统。公司拥有功能强大的信息管理系统，包括前台POS系统和后台MIS系统、电子商务系统、决策支持系统、财务管理系统、业务分析系统、采购管理系统、仓储管理系统、配送管理系统、客户管理系统、加盟商管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统等。不仅实现全部业务流程的动态监控和远程管理，更可实现与生产厂商、结算银行及公用计算机网络的安全联通。

（二）劣势

1．管理与技术人才短缺。农资连锁企业自成立以来，在不长的时间内，迅速引进一批农业专家与管理人才，他们对于商品的了解、市场判断等具有很强的实力，为公司的快速发展作出了重要贡献。但是，随着公司规模的迅速扩大，区域市场的不断拓展，以及市场竞争的不断变化，需要更多的管理专才、营销专才与行业专家，现有人手明显不足。公司不可能在短期内自行培养出紧缺人才，从市场上也很难一下子招聘到合适人员，因此，人才短缺问题已成为农资连锁企业发展的一道“瓶颈”。而这道瓶颈如不能及时解决，无疑会增加企业的经营风险。

2．短期内融资压力较大。连锁经营是规模经营，因此对企业的融资能力有很高的要求。尤其是农资连锁企业正处于高速扩张期，急需大量的固定资产投资与流动资金，对公司的实力提出了很高的要求。目前，公司正与银行、投资机构、农业部门广泛接触，有望在年底前获得1～2亿元的贷款或投资，暂解部分资金压力。

3．缺乏强势的企业文化。农资连锁企业从成立至今不到三年时间，员工来自四面八方，其中大多数人都有过从业经验，思想观念千差万别。有人戏称公司现在正处于“井冈山”前期，各路人马各有神通，但却是未经整编的散兵游勇。农资连锁企业急需建立符合自身特点的强势企业文化，并运用这套文化对这批人马进行“三湾整编”，从而将各种力量整合起来，形成一支有战斗力的企业团队。

（三）机会

安徽农资市场长期处于无序的竞争状态，正规的生产企业和农户都深受其苦。农资连锁企业的入场无疑给政府、企业与农户带来了希望。而相关利益者的这种期望又反过来促成了农资连锁企业品牌的快速成长。安徽农资市场需求总量每年约为200亿元，至今尚无一家公司的市场占有率超过10%，也就是说，农资连锁企业拥有巨大的成长空间。

（四）威胁

尽管农业部农市发[2003]3号文件明确要求积极推动农资连锁经营发展，但地方特别是县乡基层行政执法部门地方保护主义严重，非正常行政干预与处罚各地时有发生，大大增加了公司市场进入成本和经营难度。就农资市场现状来看，许多企业不规范的竞争行为依然威胁着农资连锁企业的发展。对于农资连锁企业而言，未来几年最大的威胁不是来自现有的市场竞争，而是外资企业的进入。根据中国加入世贸组织的承诺，三年之后外资企业就能直接介入中国的农资流通企业，这些外资企业都十分看重中国农业这一极具增长潜力的市场。（1）从今年开始，在分销服务方面，对于佣金服务和批发服务，中国将允许外国服务提供者从事农药和农膜的分销服务，将全面放开佣金服务和批发服务；对于零售服务，除了不允许外资进行化肥零售(入世后5年内取消限制) 外，中国将取消对零售服务的限制；另外，中国还取消对特许经营和无固定地点的批发或零售服务的限制。（2）加入WTO五年即2005年后，允许外国分销服务商从事国内化肥的批发零售业务。

二、企业战略设计

（一）企业愿景设计

让更多的中国农民享受到我们的优质服务。

（二）企业使命

造就农资行业顶尖的管理与技术人才；做传统行业新价值的发现者与创造者。

（三）经营理念

农资连锁企业的经营理念归纳起来共16个字，即货真价实、量足诚信、专业技术、服务三农。长期以来，我国的农资生产与销售环节相脱节，市场交易主体分散，经营规模小，服务水平差，效益不高，造成了农资市场无序竞争、市场秩序混乱，制售假冒伪劣产品、坑农害农事件屡有发生。面对这样一种混乱的局面，政府部门虽有整顿之心，却无控制之力。农资连锁企业公司以服务三农、造福农家为己任，欲藉市场之手解决固有顽疾，通过向市场提供货真价实、保质保量的农业生产资料，规范市场，平抑物价，从源头杜绝假冒伪劣；通过向农户提供专业技术服务，引导农民科学种田，调整种植结构，快速致富奔小康。

（四）企业目标

成为中国最优秀的农资分销商，以农资连锁经营为载体，不断拓展农资经营范围和服务领域，不断拓宽市场范围，逐步把农资连锁企业发展成经营规模化、市场网络化、服务多元化、跨地区、跨行业的现代农资流通企业；办成集产前、产中、产后服务于一体的农业产业化龙头企业；办成农业生产和农民生活服务的综合服务组织。并逐步拓展物流配送、农技推广服务、农业技术开发、农产品收购、农产品加工、自由品牌商品开发，乃至农村金融服务等多项业务。

（五）总体战略

1．差异化战略。差异化战略最突出的表现是，为顾客带来价值的是企业产品/服务独特的属性与特征，它是个性化的，而非共性的。从理论说，企业能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。企业可以通过不计其数的方式实现产品/服务的差异化。迈克尔·波特也说过，战略的本质就是差异化。但难点在于，如何识别能为顾客创造价值的特征。农资连锁企业公司从研究农户的潜在需求及竞争对手入手，结合自身的能力条件，找到了自己的差异化路径，即产品差异化与服务差异化。

2．快速反应战略。在最短的时间内用最快的速度响应客户并满足他们的需求是全球市场竞争的一个重要特点，也是农村市场竞争的发展趋势。反应速度已成为反映企业竞争能力的重要指标，成为企业增强竞争力的核心。对组织内部的快速反应与对组织外部的快速反应是农资连锁企业的快速反应战略紧密联系的两个方面。对组织内部的快速反应要求组织扁平化，组织的各个环节分工明确、信息畅通、协调一致、执行有力；对组织外部的快速反应则要求组织建立与上下游间信息、物资、资金的快速通道。企业要提高快速反应能力，就有必要进行一番变革，将生产过程、营销过程、管理过程重新整合为统一高效、具有快速反应能力的业务流程，从而创造更高的顾客价值和企业价值。

参考文献

[1]丁立言，张铎，吴清一.物流基础[M].清华大学出版社，2004.

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2、存货信息化管理程度较低。随着信息技术的不断发展与完善，借助先进的信息化成果来管理企业存货，已然成了当前存货管理领域最热门的话题之一。就目前而言，信息管理系统在我国连锁商业企业存货管理方面的应用程度普遍较低，从存货管理的具体管理流程来看，大部分连锁商业企业还处于手工操作或手工与计算机管理系统同时运用的阶段，其在自动识别、监控以及网络等方面的运用比较落伍。但是，连锁商业企业存货品种颇多，核算与统计的工作量很多，倘若不能实现信息化管理，就会使得存货核算工作效率低下。目前，企业与供应商、经销商之间的信息沟通也大部分是通过人工单向传递的，所以很难及时、准确地掌握所需商品的供应情况以及经销商所经销产品的销售状况。有些企业虽然在小范围内建立了信息系统，但仅限在部门内部或是企业内部之间，也不能实现存货信息资源的广泛传递与共享。

3、采购管理问题。由于连锁商业企业实行的是统一的标准化经营管理体制，所有分店经营的商品都要通过采购部门集中采购与配送，因此商品采购的良好运转，将给连锁商业企业带来较好的效益。而目前连锁商业企业的采购管理问题颇多，主要体现在以下几个方面：第一，总部与分店之间采购权限划分不明确，容易引发总部采购人员与门店销售人员的矛盾冲突；第二，分店与总部配合的密切度不高。总部拥有商标权、专利权和自行进口的商品都是一定要由总部统一配送的，同时对于采购量少、供应商不愿意配送的商品，分店必须配合总部自行采购，如果总部与分店的配合度不高，就容易造成商品的短缺，质量得到消费者的质疑，且无法满足人们消费的需要；第三，连锁商业企业内部和外部信息的不透明。由于采购信息系统开发的技术不完善，很多企业并没有实现采购业务的系统化，信息难以实现共享。即釆购订单的制定、审批和执行等方面交流不顺畅，部分商品经常出现采购周期过长和成本过高的现象。

4、企业自身管理水平的制约。经历二十几年的发展，我国连锁商业企业虽然取得了一定的成就，但自身管理仍然缺乏知识化，运作极不规范。新经济时代的到来对企业的管理水平有了更高、更新的要求，而目前我国大多数连锁商业企业都缺乏一套完善的运作管理机制，使得总店对各连锁分店监督不力，滋生了一些营私舞弊等腐败行为。老员工虚报错报业绩，造成账实严重不符；出纳没有严格遵守会计岗位轮换原则，工作陋习致使企业资金被不法分子骗走；内部控制中的采购不相容职权设置不当，在采购过程中各相关人员没有相互牵制，相互监督，中饱私囊现象时有发生，使得商品的质量得不到保障，企业声誉也会因此受损；没有严格的供应商准入制度及采购授权审批程序，当出现经济纠纷时，经常会因为个人情面或者是没有法律依据而放弃诉讼，因此给企业带来较大的损失，严重时会导致整个连锁体系的崩溃。

二、完善连锁商业企业存货管理的对策

1、建立操作性强的存货内部控制制度。存货内部控制能够有效保障连锁商业企业存货的安全，保证商品交易活动的有效进行，因此建立操作性强的内部控制制度对连锁商业企业来说是十分有必要的。连锁商业企业首先应该对存货内部控制制度有一定的了解，根据行业的实际情况，指定专门的人员作为存货内部控制管理担当，规范存货内部控制流程，并监督其实施情况。连锁商业企业的存货主要是待售商品，因此根据这一特点，管理担当应该从商品的采购、验收、仓储、盘存等几个方面入手，制定一系列职权分离、相互牵制的内部控制制度，并且建立一套具有针对性的考核标准。

2、构建完善的信息化管理体系。信息技术的飞速发展促使我国企业之间的各项信息的传播方式也逐渐发生着变化，在连锁商业企业之间建立合理的信息化管理体系不仅能够提高商品信息的传播速度，还能有效降低成本。目前，POS+MIS系统为很多企业带来了便利。其中POS系统就是所谓的时点销售数据管理系统，主要负责销售信息的收集、汇总和处理，为商品的及时补货和管理提供依据；MIS系统，即管理信息系统，它是专门为连锁企业服务、具有特定功能的管理信息系统，为增加商品销售，在企业内部对商品计划、合同、购货、销货、调货、存货等方面发挥着重要作用。