市场开发规则模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇市场开发规则，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词 体育赛事 市场开发

一、大型体育赛事的市场开发由体育组织来做

（一）缺乏体育赛事市场开发的意识，对体育资源的价值认识不够。我国的体育赛事几乎都是由政府部门主办，下属部门承办的，主办和承办单位的工作人员都是拿国家薪水的，他们和以赢利为目的企业相比，缺乏对体育产业性和经营性的认识，在观念上也没有引起对赛事市场开发重要性的重视，而且对市场规律的把握也不足。

（二）对赛事的策划推广水平不够。由于赛事组织者不能很好地对赛事进行精心的策划和包装，导致观众无法对将要举行的赛事予以极大的关注。体育比赛作为一种表演产品，观众的观赏欲望，赛前缺乏宣传和推广十分重要。

（三）在赛事市场开发上缺乏专业性。体育组织的人员在体育的专业性上自然不用说，他们对赛事的体制、赛程的安排、赛事规则等一系列事情都了如指掌，但是在赛事资源的市场开发上就不那么自信了。

（四）集资手段的局限性。政策性集资是政府性组织常用的手段，是依靠政府行政手段进行的一种筹资，它在一定时期内可以确保赛事的经费来源，但从长远来看，这种方式不利于赛事组织者树立良好的社会形象，难以调动社会投资的积极性和连续性，是一种短期行为。

（五）我国的竞赛表演市场不够景气。首先是由于经济发展的原因使企业对于购买体育赛事无形资产的积极性不高；其次是人们把体育赛事只是当作是一种可有可无的娱乐，并没有当作是一种享受，本来感兴趣的范围就有限，如果不能好好包装，策划无亮点的话就更不会有竞争力。

二、大型体育赛事的市场开发委托营销企业来做

（一）体育组织的愿景不能达成。由企业来承担赛事的市场开发，可能会导致过于追求经济利益并抑制体育赛事的教育功能和其他社会功能的发挥。体育赛事是一种公益性的组织活动，用商业化的手段确保体育赛事的顺利进行是必要的。

（二）没有一定规模和较高层次的体育中介市场，虽然营销企业比赛事组织者在市场开发上专业一些，但是专业性还有待进一步提高。目前，我国体育赛事的中介市场还非常薄弱，没有真正发挥其自身在推销赛事产品、广告、保险等营销活动服务上的优势，使体育赛事市场开发力度不大。

（三）传媒因素。体育赛事市场开发离不开新闻媒体的配合，电台、电视台的传播对体育赛事市场的形成起着举足轻重的作用。由于缺乏品牌赛事，致使许多比赛的电视转播权无法正常经营，这严重阻碍了体育赛事市场的开发。

（四）体制因素。目前，我国处于经济体制改革的转型期，市场经济体制还不够完善，无法完全按照市场规律运作。政府为了达到某种目的和利益，往往会对体育赛事进行行政干扰，致使体育赛事市场开发和运作的效果减弱。

三、我国大型体育赛事的市场开发如何做

体育不仅是一项社会公益事业，更是重要的朝阳产业。大型体育赛事的市场开发单纯由政府或者企业来做都存在多方面的不足，那么就应该扬长避短，采取优势集中的办法，采用由政府支持，市场运作的市场开发模式。

（一）赛事组织者争取给予企业更多的政策支持，做好分内的工作，把市场开发的主要工作都交给合作的企业来做，政府主要起到一个支持和监督的作用，监督主要在于防止企业过于追求经济利益而阻碍了赛事组织者长远目标的实现。

（二）健全体育赛事市场开发的法规制度。所有的经营开发，都必须在相关的法律和政策的规范内运作，参与经营开发的要十分重视相关法律、法规和政策的学习，还要聘请专门的律师。

（三）发挥政府作用营造有利的市场环境。体育市场化的进程是体育市场因素成长的过程，也是政府让渡权力的过程，同时又是政府转变职能的过程。目前我国还处在经济体制转轨的混沌时期，市场经济体制还没有完全确立，纯粹的市场经济运作条件还不成熟，大型体育赛事的市场开发离不开政府的支持。

（四）体育赛事中介机构要加强自身的建设。专业的体育赛事中介机构必须要具有高素质的体育经纪人，企业要注重引进人才。企业能够拥有自己的人才队伍，一定可以大大增强自身的竞争力。

（五）发挥新闻媒体作用，搭建市场开发平台。新闻媒体作为一种重要的外界力量，与体育赛事运营之间存在着紧密的联系。赛事运营管理机构尤其需要运用媒体宣传的力量来营造赛事氛围，为赛事创造更多更好的经济效益和社会效益。体育赛事，作为媒体内容的重要来源，是媒体吸引市场关注、提高收视率非常重要的内容支撑。

随着市场力量的逐渐成长壮大，政府职能开始转变，逐步放权，结合型的市场开发模式逐渐形成，并成为一种不可阻挡的发展趋势。政府支持、市场运作型市场开发模式主要指发挥赛事组织者在赛事筹备组织中的作用，给予营销企业足够充分的政府资源，坚持市场化运作赛事资源尤其是无形资产，对可开发资源进行资源整合及评估，给予必要的政府资源，通过开发多种营销渠道，真正实现经济效益与社会效益的双赢。

参考文献：

[1]　姚洁.中国体育赛事市场开发研究[J].经济师.2006（05）.

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（二）健美操的审美价值。健美操的审美价值即包含其外在的形式美也包含内在的内涵美，其形式美主要表现在通过音乐与肢体动作的协调以及色彩斑斓的健美操服装给予观众外在的审美体验；健美操的内在审美价值表现在观众可以透过健美操中感受到青春、活力、热情，从而获得深层的审美体验。由此可知，健美操的市场开发必须注重提高其审美方面的价值。

（三）健美操的社会价值。首先，作为一项体育运动，健美操通过其强烈的节奏感和有氧运动的特点为人们的健身运动注入了活力，符合当今社会人们对于健美的要求，帮助人们强健体魄；其次，健美操的发展也归因于我国对于运动的大力支持，其赛事的发展获得了较多的关注。

二、我国健美操赛事市场的开发现状

（一）我国健美操赛事市场的组成部分。健美操赛事市场是体育竞赛表演市场的分支，从属体育赛事市场，它的市场构成与其它体育赛事市场有共性，同样由市场主体、客体和交易方式构成。市场主体是一个包含双向的主体关系的概念，应该包括赛事的市场供给者和赛事的市场需求者；而客体即指市场产品，包括赛事本身和延伸价值（无形资产）；交易方式即表现为健美操赛事的宣传，赞助和赛事的举办等。要想在我国的市场经济中占有一席之地，必须做好健美操赛事的定位，顺应发展趋势，才能使其价值熠熠生辉。

（二）健美操赛事市场开发的优势。

1.国民健身意识的增强。自21世纪以来，由于奥运会的申办和承办，我国国民对于运动的热情高涨，运动不再只是追求健康的方式，更是追求美的途径，而健美操正提供了通向健康和美感的途径，因此得到人们的极大欢迎。其体育赛事也受到许多健美操爱好者的追捧。

2.第三产业的兴起和蓬勃发展。健美操作为一种竞技和表演项目，致力于人们的健身活动和审美体验，而第三产业的发展正好提供了将其普及的契机。其市场开发应当充分抓住这一机遇。

3.计算机和互联网的蓬勃发展。随着科技的进步，计算机和互联网进入千家万户，人们进行网上订票和观看赛事已经成为常态，其市场开发应当充分利用这一优势。

4.健美操器材的完善和师资力量的进步。由于经济的发展和国家体育政策的支持，体育设施的投入与日俱增，而拥有专业水平的教师也涌入健美操行业，这无疑为健美操赛事质量的提高提供了可能。

（三）我国健美操赛事市场开发的问题。

1.健美操市场管理制度存在漏洞。市场经济具有自发性和盲目性，因此需要市场管理制度进行监督，健美操赛事的管理需要与时俱进，不断完善。

2.健美操行业的知识产权维护存在问题。作为一种要求肢体协调和动作变化的体育运动，健美操的独创性也是不容忽视的，在其创编过程中存在一些知识产权维护意识薄弱的问题，而且知识产权的申请和认证环节冗杂，造成健美操行业的创新积极性低下，创新能力减弱。

三、我国健美操赛事市场的优化途径

根据健美操的价值定位和我国的健美操赛事的市场开发现状，笔者这里提出一些优化途径。

（一）加强健美操教育，提高健美操整体质量，提升健美操市场的产品价值。健美操赛事市场开发者应当加强对于健美操质量的关注，致力于提高健美操的独创水平和创新性，提高健美操赛事的市场产品价值。对于具有独创性的健美操进行必要的知识产权申请和维护，提高自身的品牌化水平，进行品牌的认定，让健美操行业呈现多姿多彩的发展。

（二）抓住机遇，迎接挑战。健美操赛事的市场开发工作应当直面过程中的问题，抓住第三产业蓬勃发展的机遇，加强产业间的互动发展。提高市场监管的水平，加强监督，对于原先的市场规范进行更新，保留其中的符合当今社会发展趋势的，舍弃糟粕。充分利用互联网进行赛事的产品宣传和广告展示，并优化网上售票的途径，为观众提供优质服务。

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中图分类号：F426.22 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0011-02

大庆油田有限责任公司（以下简称“大庆油田”），是以石油、天然气的勘探、开发为主营业务的国家控股特大型企业，主要业务包括勘探开发、工程技术、工程建设、生产保障、装备制造、油田化工、矿区服务等业务板块，具有较为完整的业务体系和综合一体化优势。多年来，大庆油田在加强勘探增资源、精细开发保稳产的基础上，立足本土走出去，完成了从小到大、从弱到强的历史跨越，实现了稳油增气、内外并举，探索出大型石油企业国际化经营的发展道路。

一、国际化经营体制机制创新的主要背景

经过多年走出去创业的探索与实践，大庆油田海外业务经历了探索、起步、发展和壮大阶段，目前正在规模发展的道路上逐步向效益发展转型。在面向全球谋发展的今天，从顶层设计入手，进行海外业务管理体制和运行机制改革，对于适应国际油气资源环境和形势，突破海外业务发展瓶颈具有重要意义，更为平稳推进海外业务发展转型起到积极作用。

二、国际化经营体制机制创新的基本原则

大庆油田主营业务开展还没有面向全球，海外业务规模相对较小，离不开油田的整体支持，暂不适合开展自成系统的独立运作。目前海外业务的组织架构适合在原有基础上进行优化和调整，决策链条尽量简化高效，实现责权利对等统一。经过综合考虑，采用公司“总部集中+”专业化管理模式，海外油气业务实行直线式管理，非油气业务实行矩阵式管理。为此，推进过程坚持以下基本原则：

第一，集中管理，分部经营。大庆油田统一管理海外业务总体布局、品牌建设、财务税收和公共平台；专业公司对海外项目市场开发、生产作业、成本控制、安全环保等独立经营，确保将海外业务做优做强。

第二，权责对等，主体明晰。大庆油田从推动海外各业务发展角度出发，突出经营主体明晰和责权利对等，集中解决海外分公司和专业公司间矛盾和问题。海外公司有对海外项目监督、协调的权力，并履行公共服务的责任；专业公司对海外项目有从市场开发到经营运作的自，并承担市场开发指标等相对等的责任，实现放权、提效和监管相结合，进一步调动各方积极性。

第三，前线精干，后台服务。大庆油田层面，精干前线海外公司机构及人员，突出国际工程公司后台服务，实现公共资源的平台化服务和扁平化管理；专业公司层面，精干前线海外项目部机构及人员，突出专业公司技术支持和后勤服务，实现海外业务的标准化管理和专业化发展。

第四，合规经营，规范运作。大庆油田遵循中国石油境外投资的有关规定对海外机构进行设立、合并或撤销，并符合所在国法律法规；海外公司按照所在国法律法规，进行财务核算和纳税管理；专业公司和海外公司依靠合同法律关系约束经营行为，并形成规范的合同链条。

三、国际化经营体制机制创新的具体实践

大庆油田坚持市场导向，大力优化生产组织流程，在分与合的实践中改变规则，适应市场，在集约统筹、专业管控中积极探索，寻求答案，调整构建海外业务产业化发展格局，形成了集“大组织”“专管理”于一体的多样化、个性化生产组织新格局，实现系统的最优化配置。

（一）逐步构建综合矩阵管理模式

1.总部管理模块。总部管理模块包括市场开发部及机关职能部门。市场开发部作为海外业务的统一管理部门，主要履行海外市场规划、海外业务考核、海外项目监督、油田品牌建设、境外合同管理和公共关系维护等职能。

2.海外支持模块。海外支持模块包括国际工程公司及海外公司。国际工程公司作为大庆油田海外业务后台服务中心，主要履行项目经济评价、项目支持保障、商务法律支持、国际运保支持、海外公司资质维护、海外物资保障等职能。海外公司作为大庆油田海外业务前线服务平台，是大庆油田在所在国的正式派驻机构。

3.业务经营模块。业务经营模块包括专业公司及所属海外项目部。专业公司是油田海外服务业务的经营主体，依托油田层面提供的海外公共平台，独立决策、自主经营、自负盈亏，全面承担油田海外服务及产品业务的市场开发、项目运营、物资采购、生产作业工作，并为油田海外油气开发和提高采收率增产项目提供服务保障。

海外业务矩阵式管理模式，总部管理模块和业务经营模块的垂直管理是经营线，总部管理模块和海外支持模块的横向协调是服务线。

（二）推动海外油气业务垂直管理

1.加强对海外油气业务的技术支持。油田内部研究资源，特别是勘探开发研究院、采油工程研究院、工程建设设计院和钻井工程技术研究院，对海外油气资源评价及开发方案编制进行技术支持与服务。勘探开发研究院海外中心，具体组织和实施海外油气资源评价及开发方案编制。

2.加强对海外油气业务的服务保障。各采油厂作为海外油气业务对口支持和保障单位，为海外油田合作项目生产运行提供管理支持、输出经验和人才保障。各服务单位对海外油田合作项目产能建设和生产作业提供服务保障，协调推进项目运行。

（三）落实海外非油业务管理权责

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二、内部体制改革的实施原则世界秘书网版权所有,

1、努力保持稳定。根据2006年公司人事制度改革核定职位数，切实保证员工队伍和各项业务的稳定，人员实行内部调动，个别岗位重新核定，签定新一年的聘用合同。

2、加强内控建设。强化公司宏观管理和项目控制。针对以往项目部实行的“人的管理”为“制度的管理”。强调规范化运作。

3、坚持效益优先。以市场为导向，在公司现有部门的前提下，进行机构重组，从而带动和促进内部资源的优化配置。

三、内部体制改革的主要内容

1、建立以市场为导向的机构调整重组机制。按照市场经济原则，在确保公司效益的前提下，采取降格、合并、撤消等多种方式，加大机构调整重组力度，逐步建立以市场需求为导向、以效益为标准的机构布局动态优化机制。为了便于加强管理，利于政令畅通，根据公司现有实际，公司增设副总经理2名，1名分管工程、后勤保障、市场开发，1名分管物业、办公室、安全。财务、人力资源、监察则由总经理直接管理。对公司原有的各部门精简合并，成立工程部（含原技术科、市场开发部职责）、财务部、综合部（含原行政部职责）、安全部、后勤保障部（含原机料科职责）等5个部门，部门经理由公司董事会任命，部门成员由各部门和员工进行双向选择。

2、建立严密内控下的灵活运作机制。完善法人治理结构，明确董事会、经营班子、监事会的职责和运行规则，董事会在决策范围和权限内，对决策事项及权限进行授权，并实施严格监督。规范决策组织和决策程序，建立公司运行程序和议事规则，把决策人的职务行为置于有效的监督之下，提高决策的科学化和透明度，杜绝超权限、逆程序等违规决策行为。落实决策责任，各项决策的过程和结论都要有明确的记录，决策机构各成员的意见都要有明确的记载，并有案可查。建立决策效果评价体系，决策人员对决策意见承担相应的责任。

完善授权授信制度，明确副总经理、科室负责人以及其他员工的决策范围和权限，并以书面形式逐级授权授信，加强上级对下级的决策和指导作用。经营人员在权限范围内，实行灵活经营，并实世界秘书网版权所有,行绩效挂钩。

3、建立紧跟市场需要的业务拓展机制。从公司现状出发，紧跟市场需要，加大市场开发力度。结合公司自身优势，延伸市场空间，拓宽服务业务，提高公司竞争力。

4、建立以效益为目标的人力资源配置优化机制。以效益为目标，重组职能部门，强化市场拓展和监督职能，使人力资源配置与经营效益、经营重心相匹配。推行从业人员资格考试制度。考试合格的才能上岗。实行岗位晋升制度。充分发挥人力资源优势，做到既能充分发挥老员工经验丰富、技术熟练的特长，又能让德才兼备的青年业务骨干脱颖而出。广开纳才渠道，打破身份界限，拓宽用人渠道，面向社会聘请有专业特长、适应公司发展需要的人员。把人才的培养纳入主动有序、规范系统的轨道，改变目前以应急培训为主的状况。加快吸纳人才，调整优化员工结构。

5、建立以业绩为标准的干部评价机制。深化干部竞争机制改革，推行干部考核、优化组合、竞争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等制度对公司干部全部实行任期目标管理，经营业绩与任期挂钩。形成优胜劣汰、能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。

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1.制定市场开发策略，强化市场开发是龙头的发展理念

建筑施工企业首先要牢固树立“市场是企业发展根基”的理念。制定市场开发策略，首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的市场开发团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。另外一是要努力瞄准新的领域，发展前景较好的新市场，实施差异化发展战略。二是要巩固拓展现有市场。要把现有的市场站稳，把客户关系搞好，实现既有市场的进一步拓展。

2.加强信息收集，重点开发国内外石油、石化内部效益较好的项目

首先，利用企业的在建项目部资源优势，调动项目部的积极性；利用其社会关系向公司多传递项目信息；指定专人每天进入相关招投标等网站搜索更多有价值的项目信息；充分利用社会资源、网络资源和各大设计院的资料来加强开发信息收集工作。

其次，明确必须舍弃的投标项目，如：社会市场垫资微利项目；工程规模、技术要求超过本施工企业能力的项目；本施工企业生产任务饱满，而招标工程的赢利水平较低或风险较大的项目；本施工企业技术等级、信誉、施工水平明显不如竞争对手的项目等等。

3.建立市场开发体系和专业经营部门

建立由市场部经理、销售经理、市场信息分析员、合同管理员、造价工程师组成的市场经营开发队伍。经营体系中不同岗位各司其职，团结协作，共同开展企业市场经营开发工作。将公司业务范围按照规划分成不同的区域，各区域根据业务量配置销售经理负责区域经营业务。对于公司重点市场开拓区域，可以设置办事处。各区域销售经理除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享。公司可以组织年度营销会为各区域销售经理提供交流经验机会。在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。市场开发经营人员代表着企业形象，只有那些具有丰富的商务经验、专业的技术知识、人际关系协调和组织能力的经营人员在市场竞争中占得先机，获得客户的认可。公司定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。

4.在市场开发投标过程中，要抓好以下几个关键工作

4.1要同招标人搞好关系

无论是业主还是招标单位，同他们搞好关系，是投标过程中关键工作之一，也是获取关键商业情报主要途径。

4.2施工组织设计的编制

施工组织设计编制得水平如何，直接体现建筑施工单位技术水平的高低、施工经验是否丰富，直接影响是否中标。施工组织设计的编制是投标工作中的关键工作之一。

4.3投标预算书的编制

投标预算书是投标报价决策的根本依据，投标预算书编制得精确与否，也直接体现建筑施工单位的水平的高低、施工经验的丰富与否，直接影响到是否中标。投标预算书的编制是投标工作中最关键的工作之一。

4.4投标报价决策

投标报价决策是整个投标工作中最精华部分，体现了投标人的智慧和综合实力。投标报价决策的英明与否，也直接影响到是否中标。投标报价决策也是投标工作中最关键的工作之一。

5.做好市场开发工作，要理顺五个方面的关系

5.1要理顺同业主之间的关系

从联系工程项目开始，直至评标结束，如无非常之必要，绝不要得罪业主。相反，时时刻刻都要想尽办法，通过各种渠道，如邀请业主考察、参观企业本部及类似工程业绩，和业主进行沟通，搞好关系。因为在评标、定标过程中，在符合“游戏规则”及不违法的前提下，业主的意见是决定性的、至关重要的。

5.2要理顺同招标单位之间的关系

业主在没有能力、没有资格进行自主招标时，往往都会委托一家单位进行招标。招标单位虽然不是业主，但他编制招标标底（若是有标底招标），在整个招标过程中，他可以指出投标单位存在的任何错误或失误，当然他也可以不指出。因此，我们必须要和招标单位搞好关系，在一定的程度上，我们还可以获得至关重要的商业情报。

5.3要理顺同评委之间的关系

评委是专家，三分之二以上是从专家库里随机抽取出来的（三分之一以下由业主单位派出）。同评委搞好关系，最好的途径是，编制出好的、高质量的标书。标书的排版、复印、装订、封面设计得美观与否直接影响到评委的直觉，当然内容编制得好坏与否是关键。

5.4要理顺同内部编标人员的关系

投标工作具有其特殊性，任何一个小小的疏忽或错漏，都有极大可能导致废标，全功尽弃。编标人员长期处于高度紧张的状态中，容易产生惯性思维，容易出错，若同时投几个标，容易搞混淆。所以，在工作不忙的情况下，要尽量适当安排休息。要经常培养从事投标的工作人员的责任感和职业道德。如果投标人员没有责任感和职业道德，那么企业投标工作无法开展，商业机密无密可言，企业的竞争能力也将大打折扣。

5.5要理顺同其他投标单位之间的关系

其他投标单位，既是竞争对手，又是难兄难弟，有时还可以成为一个战壕的战友。既要“联合”之，又要“防”之，更要“踩”之，偶尔“援助”之。毕竟，市场是无情的，竞争是残酷的，一个标只有一个中标单位。

6.树立“品牌经营理念”，繁荣区域市场的建设

“品牌经营”理念，就是要注重提高企业经营的软实力，通过优质服务和诚实守信树立公司品牌形象；通过自主创新增强企业的核心竞争力，以科技优势不断提升公司的品牌影响力，同时大力实施“走出去战略”，积极参与国际竞争。区域市场是开发工作的重点，是可持续发展的生命线，是不断承揽新任务的根据地，对市场开发起到至关重要的作用。在建项目是企业在区域市场发挥品牌效应的关键，需要本着“干一项工程、立一座丰碑、交一方朋友”的滚动开发意识，坚持换位思考，在安全、质量、环保、进度等任何方面出现问题，都会影响到公司的品牌和形象，都会对营销工作造成严重的负面影响，必须要牢固树立“现场就是市场”的理念，努力克服现场与市场脱节的问题，不断规范工程项目管理，确保安全生产，不断提高工程质量，努力争创更多的精品名优工程，树立企业良好的品牌形象，为业主提供了满意的服务，从而赢得了业主与各界朋友的信任，不断增强企业在区域市场内的影响力和渗透力，只有这样区域经营才能落到实处，才能做到更加牢固，从而为经营开发提供良好的环境。

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中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

前言

建筑行业是国家支柱行业，但目前，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代，针对目前的经营开发工作，谈一点自己的认识。

一、总体策略方面

建立市场开发策略要与企业总体战略发展规划相结合，以企业的整体利益最大划为前提。企业的总体战略发展包括，企业的远期和中期目标、企业的整体产品市场和定位、企业的形象定位等。

市场开发战略首先应对市场进行分析，市场分析包括市场背景分析，营销战略规划，营销策略规划，区域市场开发等方面，制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握，企业的市场经营开发策略也要与企业总体战略发展规划相结合，例如开发大项目、精品项目、开发联营项目等方面

施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量，各个专业市场业务等分支量，进入退出未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺等影响企业市场开发的因素进行决策。

在对战略规划时，不能盲目的将简单的将产值、利润、市场占有率、施工面积等指标当成战略目标，不能盲目的试图通过多元化发展降低风险，不能以眼前利润为导向，为了一时的利润而涉足自己不熟的热门行业，既浪费了资源又浪费了时间。

市场开发策略的制定还要在日常工作中搜集竞争方资料，认真分析对方的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解对方的销售团队的人员构成、历史成绩，为将来竞争做好准备。

二、基础工作方面

要拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息等，及时分析和归纳整理。进一步完善投标资料库，加强有关商务等资料的收集和整理工作。进一步加强营销组织与队伍建设，不断提高营销组织能力和队伍的综合素质与业务水平。

坚持“以市场为导向”的营销理念，认真实践“域、钻、精、营、合、信”的经营六字要诀，敏锐地把握市场动向，通过“走出去”与“请进来”，密切了与各方面的沟通联系。建立和完善投标项目风险评估办法，强化标前评审、经济与风险分析和项目投标施组前期评审，规避和化解经营风险。

三、投标策略方面

1、投标策略方面

首先要了解招投标的法律，深入了解当地的情况，如当地形成的规则，当地的法规，当地的习俗等。收集和掌握足够的信息资料，例如关于工程项目的范围、性质、筹资额和投标费用、当地的施工现场条件，标价计算资料，技术水平和管理水平、优势与劣势所在，以往的投标情况等。

在投标竞争中要不断的研究和修正策略，要根据情况的变化，及时调整自己的竞争策略。

(1)选择合适的项目投标，对已经获得招标信息，慎重做出投标决定。

(2)投标报价涉及多方面的技术经济问题，必须做好调查研究和情报资料的收集和分析工作，认真研究投标文件对图纸和规范以及当地的市场价格和机械设备的变动价格等进行分析，以便灵活的调整自己的价格。

(3)研究招标项目的特点，根据工程类别、施工条件等综合考虑报价策略，研究工程的性质和特点，按工程量变化的趋势调整单价，制定合理的价位区间，最后根据投标经验确定投标价。

(4)认真参加现场考察和标前会议,针对招标文件中出现的差异进行提问。

(5)合理使用辅助手段中标，如采用技术交流，许诺优惠条件，选择合适的投标人，均是投标的辅助手段。

2、报价策略方面

(1)在投标准备工作中，应浏览招标信息，选择适合本企业的项目投标，与发包人沟通，为中标创造条件，研读招标文件，确保投标书实质响应招标文件要求，分析单价构成，做好投标报价质疑准备。

(2)投标机会分析，主要是招标项目基本情况分析，企业自身情况与竞争对手的分析，业主与评标办法分析等方面。

(3)在确定初步报价的合理性分析中，应该进行初步报价的静态分析，即分析分析供货商和分包商的价格，分析单位工程用工量和用料量，分析各项费用之间的比例关系，分析施工方案对工程造价的影响，利用经济指标宏观审核报价的合理性等。

(4)提高投标报价能力的方法，有建立企业定额、造价人员的培训、建立风险管理体系，加强信息化建设等方法。

(5)投标报价策略的类型包括生存型报价策略，竞争型报价策略，盈利型报价策略。主要的报价技巧有不平衡报价法，突然降价法 ，计日工单价的报价，多方案报价法，先亏后赢法，许诺优惠条件等一些报价技巧，在实践中应灵活运用。

四、市场开发方面

1、建立市场经营开发体系和专业经营队伍

建立市场经营开发体系和专业经营队伍,搞好区域化经营，应建立由各专业工程师及业务人员共同组成的经营开发队伍。

为了建立集团公司在大型企业基建市场的竞争优势，改善产品结构，有计划有步骤的开发、培育和维护对公司的发展有重要战略意义的新市场，对于经营开发工作的开展都具有重要意义。

在区域经营的理念指导下，各区域负责人除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享，公司可以组织年度会议提供交流经验机会。

在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。

2、规范企业市场开发制度流程

营销经理通过各种渠道进行信息探索挖掘，然后由专业分析人员进行可行性分析，进行可行性分析判断并且召开会议，主要确定工程项目是否能够达到公司盈利要求；是否属于对公司开拓市场区域、业务方向具有重大意义；

3、开发维护客户关系、建立企业战略联盟，

客户关系的管理维护，对于建筑施工企业尤为重要。设立专门的客户、供应商、分包商、设计院、监理商和工程咨询单位的信息档案资料，在项目前期，通过客户拜访活动探求客户项目意向，在项目在建过程中协助项目管理人员进行协调沟通，及时反馈项目意见。当项目结束后，进行客户满意度调查，寻找进一步工程项目合作的可能。

企业加强与政府部门信息沟通，使政府对企业业务动态加深了解，根据政策法令的变化来及时调整企业的营销策略和营销活动。

建筑施工企业为了应对当前激烈的竞争，获取长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴。建筑施工企业应该与大业主建立战略联盟，进行长期项目合作。

4、注重市场宣传，推广企业品牌

施工企业市场宣传和品牌推广对于施工企业市场开发至关重要，使专业杂志、网站、企业内刊可以成为企业市场宣传的窗口。

五、区域化经营管理及创新方面

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市场需要定位才能有目标地向着既定的方向发展，江西省高校体育市场的定位则包括两个方面：一方面是市场本身。我们认为，江西省高校是一个集体育学习、休闲、娱乐、文化为一体的，健康运动较为盛行的地区。因此，在这种各个高校都拥有同样实力的情况下，发展各自特色就成了重中之重，还要集中做好咨询、竞赛表演、培训等一系列服务，从整体上提高江西省高校体育市场的水平。

1.市场定位

做好江西省高校体育定位研究包括两个方面：一方面是江西省高校体育市场的服务内容的定位。我们认为，江西省高校是一个集体育学习、休闲、娱乐文化为一体，运动健康较为集中的地区。因此，江西省的高校体育市场应根据各自的实力、特点和情况，开发出具有特色的健身娱乐市场、咨询服务市场、竞赛表演市场、培训服务市场。目前，江西省各高校体育市场中的健身娱乐市场主要为学生和教师服务，而江西省的高校体育培训服务市场则主要以大学生为市场对象，江西省的高校竞赛表演市场目前主要停留在举办一些中低档次的比赛，例如青年队比赛、高校篮球联赛以及省市级的各类比赛等。我们认为，江西省高校体育的咨询服务市场主要需要搞好江西省的健康咨询、体育信息咨询、运动训练咨询等市场。

另一方面是关于顾客。江西省高校体育市场的顾客定位可以以江西省高校的广大师生员工为主体，同时以学校周边的居民、单位组织为补充客源，再辅助以社会上的青少年群体为市场开拓发展方向。有关的资料统计显示，在江西省高校体育市场中，大学生群体对篮球、足球等大类运动的关注程度占第一位，虽然大学生们受到经济条件限制，导致体育消费能力有限，但是从总体消费的趋势来看是呈上升态势的。另据相关资料报道，高校中的高级知识分子健康状况不容乐观，而且他们的健康意识也在近年来不断加强，再加上医疗体制改革的不断深入，促使他们对健康格外关注，而且伴随着高校教职工在近几年来的收入水平大幅度的提高，目前“花钱买健康”的观念已深人高校师生的人心。这些都对江西省高校体育市场的开发提供了相当有利的条件。

2.应用营销理论

随着经济的不断发展和高校教育的深入改革，消费人文化、多样化、个性化特征日益突出，传统的4个P理论已经不能够适应新的市场发展要求，为此，人们学者们提出了适应市场经济发展要求的4个C理论。下面本文就应用4个C理论，结合江西省的高校体育市场开发工作的具体情况，探讨在江西省的高校体育市场开发工作中对市场营销的4个C理论进行运用。

（1）顾客（Customer）。市场营销的4C理论认为，消费者是企业经营的核心，企业需要重视顾客要甚于重视企业的产品。从江西省高校体育市场开发的角度来看。高校体育市场，顾名思义，主要的顾客来源当然是高校中的师生们，但是作为一个完整的市场网络，仅仅有师生队伍是远远不够的，还必须吸引外界各个领域的消费者加入进来。这是一个需要长时间累积的过程，但在这之前，我们必须有新颖的体育项目和优质的场地资源，才有能吸引人的资本，才能激发人们对于运动的激情。

（2）投入（Cost），市场经济中所使用的营销4个C理论，是要求在经营过程中将企业投入、商品价格等因素落实在整个过程中，商家的基本原则在于追去尽可能的去降低生产成本，当然这是在保证产品质量的前提下，进而能够获得高额利润。通过研究江西省高校体育，我们发现，在体育市场的运作过程中，要重点考虑怎样降低运营费用，把重点放在如何更好的有效投入。充分利用各种可争取的丰富资源包括查阅分析借鉴以往的成功的类似的营销模式经验，对于市场有准确的判断比如市场的发展动向，消费者的消费水平以及消费能力，同时期同类型的所有厂商的整体动向，宏观地观察整个市场来研究决定如何调整今后的相关发展方案，这样，江西省高校体育市场发展才会越发蓬勃。

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又有哪个制造商不是捏住了经销商窜货的小辫子，增加自己控制经销商的筹码？

是的，很多经销商都是在偷偷窜货，“悄悄地进村，打枪的不要”。

经销商为什么要窜货？

因为窜货是经销商最容易赚钱的手段。因为经销商只要谈妥下游客户的能够承受的价码，经销商就能够迅速套现。

不需要业务员深耕市场，不需要左一次又一次的收帐，窜货是比起重心下沉的销售管理的赚钱方式，要轻松得多，也要快得多。

窜货屡禁不止，主要的原因就是利益和方便。窜货只要上家下家谈妥价格，找个车队一送就能完成，一次赚个1000元（窜货）和10天赚1000元（正常销售），明显窜货赚钱比较容易。

“产品捏在手里是不赚钱的”，窜货的经销商尤其明白这一点。

是的，很多制造商都对窜货严防死守，坚决打压。

制造商为什么明令禁止窜货？

因为窜货——经销商擅自将制造商的产品销往其它销售区域的经销行为，往往伴生的是大批量低价出货造成的可怕后果。于是窜货就会导致市场混软，就会打击其它渠道成员的开拓市场的动力，就会影响市场开发的节奏，就会使劣质市场掠夺优质市场开发的成果。

对于很多制造商而言，窜货的影响和危害勿庸置疑。

所以很多制造商对于窜货的打压，不遗余力。

是的，随着生产技术的发展，现在窜货越来越容易被抓住，很多制造商都有各种手段，在产品的包装上留下了一个个隐秘的记号，让窜出区域的产品，只要一经发现，就能查出是“谁”干得好事。

但是在这里，我们还是要问一个问题，窜货到底是坏事，还是好事？

对于经销商来说，窜货是不是不应该做？

是的，在一般情况下，窜货的确不能做，即使做了也不能被制造商发现。

但是窜货，在某些情况下，非但不是坏事，而是好事！

经销商为什么要窜货？

因为窜货能赚钱。

制造商为什么要打击窜货？

因为窜货破坏市场秩序。

于是问题就来了：

一） 经销商为什么一定要听制造商的话？

二） 窜货就一定会破坏市场秩序吗？

是的，如果没有了这两个前提，窜货非但不是坏事，而且还是天大的好事！

不相信吗？

在日本，每年大型综合商社之间的“窜货现象”，非常普遍。根据日本公正交易委员会调查，在2004年日本的六大综合商社的内部交易比例，产品销售额为约为10％，进货额约为11％。

造成这种“窜货现象”的原因，一方面是由于这些日本综合商社都有自己的零售渠道和海外渠道，另一方面，即使在日本，又有哪些制造商敢管这些商业巨无霸——综合商社的闲事呢？

因为在日本，大型综合商社的实力实在是太强了，虽然其总数仅占行业总数的0.2%，而销售份额却占到总量的20%左右，同时控制了日本70%-80%的进口业务，约50%左右的出口业务。

所以对于这些综合商社来说，完全没必要听制造商的横加指责。

事实上，恐怕对很多制造商来说，如果知道日本的综合商社要窜你的货，恐怕非但不会制止，相反还会鼓励呢。

因为日本的一个综合商社一年的营业额就高达上千亿美元。如果在600亿美元窜货额中，制造商能占上一定的比例，那制造商今年的销售业绩就不用太担心了。

窜货有理，只要经销商能在与制造商的实力对比中，占据上风，窜货是当然有道理的，“窜得越多，你制造商卖得也越多”。

另外窜货受到打压，往往有个重要前提是制造商对于销售区域的管理和划分有相当的合理性和控制力。

可是对于中国二三线城市和农村市场，有多少制造商能够深入其中呢？

如果制造商没有能力开拓二三线城市和农村市场，又为什么不能让经销商向这些地方进行窜货呢？

当然在拓二三线城市和农村市场，产品存在明显的价格顶线，但是能满足这些市场的价格需要、质量需要的产品并非都已经进入这些市场。

此时经销商的窜货非但无罪，反而应该鼓励。因为制造商即使用足了人手，也不可能在终端如此分散的市场中实现“100％的铺货”。

但是通过合理的窜货，通过经销商的下级批发商和终端们自发的努力，可以实现产品自然流动中达到80％的铺货。

无须大量投入，就能实现销售的窜货，无论是对制造商还是对经销商，都是一件好事。

“窜货有理”，并不是歪理！

所有制造商制定的规则，都是有前提的。

当前提被打破的时候，经销商就能打破制造商的规则，就能制定自己的规则。

制定规则的人，有解释权。

有解释权的人，有惩罚权。

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体育比赛电视转播权,主要是指举行体育比赛、体育表演时,允许他人进行电视转播,主办方会由此获得报酬的权利。体育赛事的电视转播可以上溯到20世纪50年代,在工业和经济发达的英国,电视转播被第一次应用于足球。随着电视转播技术的发展和普及,电视转播也推广到其他体育赛事,在1984年奥运会以前的电视转播盈利有限,随着奥运会商业开发力度的加大,奥运会电视转播也带来了丰厚的利润。但是,国内的体育赛事电视转播权的市场开发也不是一帆风顺的。有的时候非常好的比赛在国内的电视台中出资并不高,和国际上差几十倍,有时电视台甚至无利可图。

一、国内体育赛事电视转播权市场开发的现状

在我国,各级电视台担负着重要的宣传使命,是一个事业单位,这和国外商业电视台是有本质的区别的。目前在国内的省级台中,大约有一半的台开辟了专门的体育频道,这其中包括北京、上海、广东、山东、辽宁等比较大的体育频道;而另一半的台或是开辟了文体频道、或是开辟体育旅游频道、或是开辟了其他有体育栏目的频道。尽管我国体育赛事电视商业转播市场的开发进程迅猛,但迄今为止我国除少数个别项目之外,大多数大型赛事的电视转播权仍未能按照市场运作方式销售出去。但在中国经济持续发展、竞技体育感召力不断扩大、电视业日益发达、通货膨胀率等因素影响下,国内热门赛事转播权价格仍呈上攀趋势。

目前,根据体育赛事电视商业转播市场化的程度,我国的体育赛事电视转播市场处于指令性公益模式、自产自销模式、准市场模式的共生期。

(一)指令性公益模式。指令性公益模式是指体育赛事转播行为不是商业性的,而是为满足政治、文化等宣传的需要而以行政命令为导向的公益性转播。它是在赛事转播市场还未形成的前提下,为了政治和社会公益宣传的需要而产生的。这在我国社会主义市场经济体系初步建立的转播市场中占有较大份额。

(二)自产自销模式。自产自销模式即将电视转播机构作为职业俱乐部的主要赞助商,凡是涉及该俱乐部的赛事,电视台便以自产自销方式对赛事进行转播。在这种模式中电视台的赞助等于买断俱乐部的一切无形资产。从现代市场营销角度来看,这是为了扶持和培育竞赛表演市场,但这只能是向市场经济运行过渡的一种模式,不能维持太久,应随市场的发展而顺势转型。

(三)准市场模式。准市场模式是指在我国宏观市场经济的影响下,对一些市场效应相对较好的赛事转播进行商业化运作,逐步形成赛事转播市场的基本雏形和框架。这种模式虽然其转播价格并不能体现该赛事转播权的真正价值,但这是为赛事转播真正走向市场而跨出的坚实而有益的一步。

二、国内体育赛事电视转播权市场开发存在的问题探析

(一)体育赛事电视商业转播的知识产权意识不强

国内各电视台出资在国际上购买奥运会、世界杯等大型体育赛事电视商业转

播权时是严格遵循知识产权的,因为国际上对此有着严格而具体的统一规定。但是,在国内体育赛事的电视转播上,举办方基本无权可言,有的时候甚至要出钱请电视台转播体育比赛,买卖双方出现了错位。近年来,国内有关方面人士虽然极力推进电视转播市场的发展,但实际效果不明显。

(二) 缺乏体育赛事电视商业转播权的配套法律、法规

到目前为止,与体育赛事电视商业转播权有偿转让最贴近的条款仅为《中华人民共和国著作权法》中的第四节第四十条:广播电台、电视台制作广播、电视节目,应当同表演者订立合同,并支付报酬。除此之外,再没有制定有关体育赛事电视商业转播权有偿转让的其它法律文件。

(三)电视台经费投入不足

由于很多电视台的体育经费是固定的,体育转播期间的广告收入并不由体育频道支配,导致体育频道在购买体育电视转播权的时候往往捉襟见肘;其次,有些电视台,其全年广告已被某家公司买断,那么他在处理购买转播权的问题时,会更加慎重。因为买再多的节目,广告费也是固定数。另外,国内电视台还带有一定“垄断”性,往往一个地区只有一家电视台,这在很大的程度上影响了体育赛事电视转播权的市场开发。还有就是ESPN的竞争,许多地方电视台购买了ESPN体育电视网的节目。

(四)体育赛事运作水平和层次不高

国内的体育赛事由于缺乏一定市场开发或营销,使得社会的影响力不高,有些赛事的实际水平也不是很高,观赏性差,很难有电视台感兴趣。我国体育赛事还没有像NBA、意甲、温网等名牌产品,体育机构认为自己的比赛是产品,电视台必须花钱购买,而电视台认为体育产品质量低劣,电视转播是提高了体育赛事产品的社会影响力,需要获得报酬。于是买卖双方出现了错位。

三、国内体育赛事电视转播权市场开发的一般策略

(一)加强电视台和体育组织部门的协调合作

电视转播权是体育赛事价值的延伸,赛事的价值越高,赛事转播的价值也越高。要逐步加强电视台和体育组织部门的协调合作,只有把双方的利益放在一起,才能有共同的目标。体育部门可以和电视台采用广告分成的方法来合作明确大型体育赛事电视商业转播市场中双方的直接的权益。媒介机构和体育部门应遵循国际惯例,并且结合我国的实际国情,有步骤地进行相互之间的协商与配合,共同积极的进行体育传播市场的综合开发;充分发挥中国体育传播市场潜力,形成一个稳定、规范的游戏规则。从长远来看,这既利于媒介机构的发展,也有利于我国体育产业的发展,进而促进中国体育事业的腾飞,是一种双赢的发展之策

(二)加强体育赛事的组织管理,构建合理的大型体育赛事电视商业转播市场竞争机制

体育赛事的组织者把赛事搞好。只有赛事精彩了,电视台才有可能出钱购买转播权,赛事主办者一定要先把自己的事办好。努力提高赛事的市场开发力度。应当构建合理的大型体育赛事电视商业转播市场的竞争机制,倡导电视媒体之间的竞争,刺激体育传播产业的发展是开发大型体育赛事电视商业转播市场的必然;考虑各地方电视台的承受能力,按照市场规律确定市场价格,以形成良好的竞争环境。

(三)加强行业规范

体育赛事电视转播权正在走向市场,竞争已经开始,但也确实存在着能否被推向市场,以何种形式推向市场,电视转播权的价值又如何确定等问题。对此,给予一定的规范显得非常迫切和必要。任何一个市场要健康有序发展,必须有一套符合市场运作规律的法律、法规作为保证。因此,对体育赛事电视商业转播有偿转让应权责明确,利益分配均衡,依法经营。借鉴国外的做法,赛事的电视转播权可通过招标来确定其买主和价值。体育组织机构要明确与各种体育媒体相关的经济关系,明确经营主体和利益主体,调动各方面的积极性,实现全方位的协调与配合,真正搞好体育赛事电视商业转播有偿转让的商业开发。

参考文献:

[1] 鲍明晓.体育产业――新的经济增长点[M].北京:人民体育出版社,2000

[2] 石 磊,张 立.国际上有关体育赛事电视转播权经营与销售的初步研究[J].体育科学,1999,(4):35-37.

[3] 张 立,石 磊,等.体育赛事电视转播权的研究[J].体育科学,1999,(6):40-42.

[4] 翁 飚.体育比赛电视转播权有偿转让问题的研究[J].体育科学,1999,(3):45-47

[5] 邹玉玲.体育赛事转播权的营销策略[J].体育学刊,2001,(3):10-12.

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（1）依据上级经理下达的目标，将区域内销售与费用等目标按城市、按人有效分解并督促指导执行，完成公司下达的区域市场的客户开拓、销量、市场、费用、利润和管理指标；

（2）负责对本区的人员进行招聘、培训、指导、提升、管理和监控，确保所管辖区域销售队伍的编制数量和质量，以公开、公平、公正为原则，按照公司制定的绩效考核办法，对区域直属下级进行考核，建立高效团结的区域营销队伍，为公司业务发展培养和储备人才；

（3）负责所辖区域的品牌建设、品牌推广、新市场开发、经销商拓展管控，逐步建立区域内的有效现代渠道、特殊渠道、传统渠道等销售渠道，及时收集提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，引导、开发维护市场，参与竞争，确保目标得以实现；

（4）严格执行市场各级渠道客户价格体系，严厉把控跨区串货问题；

（5）与市场部、内勤综合部、物流、新品部等部门保持密切沟通，保证市场销售的全方位服务跟进；

（5）依据公司管理制度，对本区域的管理制度进行细化和完善，对区域内的营销费用、日常费用、固定资产进行监管，并审定本区销售合同，监控货款回收；

（6）负责协调与当地政府、相关媒体等外界的沟通和突发事件的及时处理。

2、任职资格

（1）年龄在33岁以下；

（2）大专或以上学历；

（3）3年以上快速消费品行业的工作经验，有经销商、KA管理经验优先；

（4）具备熟练业务谈判技巧及销售技巧；

（5）具备良好的沟通技巧，能在较大销售压力下工作；

（6）具备统筹能力、控制能力强有大局观和责任心。

3、工作关系描述

（1）直接上级：大区省区经理

（2）直接下级：城市经理、销售主管

4、工作对象

（1）公司内部：销售管理部、市场部、综合部

（2）公司外部：公司区域客户

（二）考核细分

1、关键经营管理目标考核

（1）财务层面 ：权重：30%。包括：A、销售量同期增长率（（本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销量*100%，该层面内部权重：30%）B、销售目标完成率（实际销售额/销售任务额*100%，该层面内部权重：30%）C、费销比重（同期销售费用/同期销售收入（净额）*100%，该层面内部权重：20%）D、费用的控制（该层面内部权重：20%）

注：新市场开发可将同期销售量增长率考核改为月度增长率考核，权重降10%，销售目标完成率权重加10%。

（2）市场层面： 权重：25%。包括：A、区域市场占有率（是考量企业或品牌竞争地位的重要指标，指在一定的市场范围内，公司的产品或品牌占整体市场销售额的百分比，该层面内部权重：25%）B、区域市场覆盖目标（本品牌区域各渠道网点数/区域市场各渠道网点数*100%，该层面内部权重：25%）C、经销商信任度（依据特定的价值主张进行评估，该层面内部权重：25%）D、客户成活率（重复消费客户数量/总客户数量*100%，该层面内部权重：25%）

（3）监控层面：权重：20%。包括：A、账款回收期、回收比例（实际回收款/本月合同额*100%，该层面内部权重：40%）B、市场把控（价格体系管理、冲货监控，该层面内部权重：30%）C、促销管理（促销活动的执行情况效果评估、促销品的管理情况评估，层面内部权重：30%）

（4）个人层面：A、关联协作能力包括：协作能力、服务满意度、工作态度、个人意见表现（该层面内部权重：40%）B、领导能力包括：目标管理能力、授权与指导能力、培养下级能力、评估下级能力（该层面内部权重：40%）C、人员培训执行情况（该层面内部权重：20%）

注：1、业绩指标，如销售量同期增长率、销售目标完成率、费用控制情况、账款回收期、回收比例、客户成活率、市场覆盖目标等可根据年度营销计划所确定的标准、通过内部财务、业务统计数据方式去定得分。

2、有关市场占有率、、经销商信任度等方面的指标则由外部调查机构提供的数据确定得分。

3、其余无法量化的指标，则由直接上级按照期初所确定考核规则给予评分。

4、各考核项目受市场开发阶段影响，侧重点不同则权重也会随机增、减比例。

（三）考核分数运用和薪酬的计算、发放

1、常规薪酬

基本薪酬和绩效薪酬按照6：4的比例计算。

2、年终奖金

历次考评在80分以上，除获得与其考核对应的绩效薪酬外，根据其考核得分、职等、职级的不同，将可以额外获得1-3个月的基本薪酬奖励，做为年终奖金。

3、突出贡献业绩奖金

在年度费用预算范围内，实现超过年度销售目标的销售业绩，同时其年度按照历次绩效考核中得分超80分的情况下，按照其超额完成销售收入0.5%-5%的比例进行提取，作为突出贡献业绩奖金。