企业战略的基本特征模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业战略的基本特征，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

二、渐进性特征的制约因素

企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

三、渐进性战略管理的几点注意事项

渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。

其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。

其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

[参考文献]

［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.

篇2

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。　著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

篇3

企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。

一、企业经营管理战略的特征

1、全局性

形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。

2、长远性

企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。

3、指导性

企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4、现实性

企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。

5、竞争性

企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

6、风险性

企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。

7、创新性

企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。

8、相对稳定性

企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

二、制定经营战略的步骤

1、经营战略分析

企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。

企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：

（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。

（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。

（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。

企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。

2、经营战略制定

战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：

（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。

（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。

（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。

（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。

三、结论

企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。

参考文献：

[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004

篇4

    企业进入20世纪90年代后,随着经济全球化,产业环境的日益动态化,顾客需求的多元化和技术的不断创新,出现了“超竞争”现象。如何面对变化越来越快的时代,增强企业的持续竞争优势是一个热点话题。动态能力的研究吸引了来自不同国家及学科领域学者的研究目光,也日益成为企业战略管理研究的重点。对动态能力的研究引起了企业的组织、人事、制度结构,以及企业的生产流程等环节朝着动态战略的框架下的新型战略组织演化。本文主要侧重于从战略人力资源管理的角度分析动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力,提高企业的绩效。

    一、文献综述

    在动态变化的环境中,所有的竞争优势都是暂时的,竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。这就是所谓的“超竞争”现象。也就是说一个停留在已有优势地位、仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业,很快会被更富创新的竞争对手所取代。企业要想在动态变化的环境中获得持续的竞争优势,就必须不断创新,迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。

    动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出,于1994年的《静态规则与动态能力》中明确了动态能力的概念,并于1997年在《动态能力与战略管理》提出分析动态能力的框架。他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。Eisenhardt andMartin则认为动态能力为企业使用资源的过程,特别是整合、重组、取得及释放资源的过程,以符合甚至创造市场机会。总之,动态能力强调的是企业的整合、重组的能力及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力。动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。动态能力与战略人力资源有着相似的特征。所谓战略人力资源管理,其公认的定义有两个。一个是Schuler年的定义,战略人力资源管理就是人力资源管理哲学、实践同企业战略需要的系统结合;另一个也是目前学术界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定义,即为组织能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

    关于动态能力的研究,以及关于战略人力资源管理的研究已经很多,但是目前基于动态环境的的战略人力资源管理的研究还不多。Subba认为动态能力的形成主要由两个因素决定的:一个因素是组织设计,建立有中层经理领导的自组织,可以促进企业业务多样化的动态能力;另一个因素是人力资源管理。Subba从四个方面(人员配置;职位描述概念的丰富化;培训;奖励成功惩罚失败会不利于探索性学习)论述了HR对动态能力形成产生作用。Winter,Eisenhardt和Martin认为,动态能力的形成依赖于过去经验和知识的编码,源于组织的学习过程。Wheeler也认为,企业的动态能力可以通过多种学习途径获得,在不同的企业及行业间都有共同的特点。着名的管理学大师,彼得·德鲁克先生在《管理的实践》一书中提出,企业能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都是受机械法则的制约。人力资源之所以可以增大是因为人力资源可以不断的学习掌握新的知识和技能。所以可以看出,在动态环境下,战略人力资源管理跟企业的持续竞争优势获取有很大的关系,而且必须站在战略的层次去看待这个问题。

    二、动态环境下的战略人力资源管理

    1.战略人力资源管理的概述

    如上所述,战略人力资源管理的定义,目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它的根本任务就是通过有效的人力资源的管理和开发,帮助组织迎接内外环境的挑战,创造价值,并确保获得竞争优势。战略匹配或契合(fit)是战略性人力资源管理的核心概念。一致性理论认为,环境与组织各部分间的契合程度越高,组织行为的效率也越高。所谓契合是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。当然,契合包含内外两个方面的契合。战略人力资源管理的特点在于:把人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴,帮助企业制定有效的竞争战略,同时制定和采取有效的人力资源制度和策略,以提升企业经营业绩。战略人力资源管理有个基本特征:

    (1)人力资源的价值性;

    (2)人力资源的难以复制及不可替代性;

    (3)人力资源管理的系统性;

    (4)人力资源管理的战略性;

    (5)人力资源管理的目标导向性。

    通过战略人力资源管理的特征,显示了人力资源管理的重要性,以及它对培养企业的动态能力,提升企业的竞争优势,完成企业经营绩效的重要作用。

    2.动态能力与战略人力资源的关系

    管理大师德鲁克先生说过,企业的主要功能有两个,一个是创造顾客,一个是创新。所以,企业的战略、人力资源管理等等都是围绕着怎样去创造顾客,去创新才能维持持续的竞争力,提高企业的经营绩效。特别在这种“超竞争”的环境下,要求快速地响应及内外部资源的整合,所以培养企业动态能力至关重要。我们都明白,要创新必须要进行人力资源的不断开发与管理,要从战略的层次上去看待战略人力资源管理以及企业的动态能力。众多学者的研究也表明,动荡的竞争环境对于智力资本与动态能力之间的关系起正向调节作用,战略人力资源管理与企业的动态能力的关系十分紧密。

    首先,就理论基础来说,战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。动态能力从这个理论发展而来,尽管现在对于动态能力的研究还存在很多的异议,但是不能排除该理论的重大战略意义。资源基础观是战略人力资源管理的理论基础之一,也是非常重要的基础理论。

    其次,就特征来说,战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性,价值性等等。而且可以说,动态能力的价值性及不可模仿性等特征的根据就是来源于人力资源的价值性及不可模仿性。

    再次,企业动态能力的培养需要靠战略人力资源的合理规划、配置、培训及建立企业文化等等。企业的动态能力的背后所隐含的知识和技能是不容易被学习和复制的,这得益于知识的内在联系的复杂性、企业的规章制度的限制及个人理解上的困难。这些都与人这个因素有关。知识的掌握和技能的不断创新,需要人力资源的不断开发,这与企业的战略人力资源的规划、开发紧密相连。

    最后,在动态环境下,要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合,必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力,就需及时调整人力资源战略,使两者相得益彰,互相促进。

    3.动态环境下的战略人力资源管理

    环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求、消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。在这动态的环境下,怎样进行战略人力资源管理才能使企业战略与企业战略相契合呢?动态能力强调的是内外资源的重组整合,而战略人力资源只有内外部相协调才能与企业战略相契合。

    (1)内部的协调。内部的协调包括人员的配置、薪酬体系,绩效考核体系及企业文化建设等等。

    首先,制定合理的战略人力资源规划及选人用人制度。针对企业动态能力的培养及动态环境下企业战略的不断更新,人力资源管理的规划和人员配置结构要紧跟战略的发展的要求。一方面选用合适的人员,降低培训成本,充分发挥人力资源的作用;另一方面仔细筛选人员,降低企业内部的道德风险及逆向选择的风险。

    其次,薪酬体系的设计要具有战略的高度,建立基于业绩与能力的薪酬分配系统,制定宽带薪酬及动态薪酬制度,克服工资刚性的同时也要有及时提升核心员工薪酬的机制。动态能力的强弱一方面是企业以前具有的影响力;另一方面主要来自企业的制度和企业的人力资源。一个企业的制度可以被模仿,但是一个企业的人员则是不可模仿的。怎样留住核心员工对于企业的长远发展意义重大。人力资源管理的核心就是要把不同背景、不同阅历、不同价值观的人集中到一个目标下,激励他们围着共同的目标去努力,而薪酬永远是激励的第一要素。这就要求在制定薪酬战略的时候要充分考虑当前的环境及预见未来几年的环境的变化,要充分体现企业的用人理念,并在企业整体战略的框架内实现。

篇5

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

篇6

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。

本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普?科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D?福克纳与C?鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。

著名战略理论家阿瑟?汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟?汤普逊的四层次中的前三个层次，与D?福克纳&C?鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。新晨

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。

参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

篇7

【关键词】企业可持续发展;绩效管理;战略管理

迈克•波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。

1以企业可持续发展为导向的绩效管理

要了解绩效管理如何以企业可持续发展为导向,首先必须理解企业可持续发展的概念和基本特征。

企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。

当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。

绩效管理与企业的可持续发展联系密切,通过分析,我们得知绩效管理实践活动直接影响员工(广义上包括经营层、管理层和操作层)的行为态度,科学的、规范的、公平公正公开的绩效考核制度对员工直接产生影响,如对员工职业生涯导向、价值导向、能力导向、努力导向都可以通过绩效管理来达到,而绩效管理又直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用,从而影响到企业的可持续发展能力。如绩效管理的实施可以直接反映出企业的可持续发展战略思路,并服务于这一战略目标,同时,绩效管理是建立在一定的企业文化的基础上的,也反映着企业对外的形象。对员工绩效和组织绩效的科学管理使得两者协调最终形成企业在成本、质量、服务和创新等方面的竞争优势,再经历长期不断的持续改进和发展为企业的核心竞争力,并在此基础上实现企业的可持续发展。

2绩效管理体系的构建思路和原则

2.1体系建立的整体思路:建立以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的整体思路是:先梳理企业可持续发展的战略定位,明确可持续发展的战略目标,然后梳理企业的主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致,再根据主要业务流程和职能职责选取关键绩效指标(KPI)并设计标准和确定权重。

2.2绩效管理体系建立的SMART原则:S(Specific)即“具体的”,绩效管理体系中反映的各绩效指标要是具体的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指绩效指标不论是数量化的或者是行为化的,测量这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A(Attainable)即“可达到的”,是指绩效指标在经过相当努力的情况下是可以达到的,既不能过高又不能过低。

R(Relative)即“相关的”,是指绩效指标与总目标、相关目标的一致性。

T(Time-based)即“以时间为基础的”,是指绩效指标要讲效率,是有完成时限的。

3以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,如下图如示,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成。

绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。

4绩效管理体系实施中还应该注意的问题

篇8

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（strategic marketing management，缩写为smm）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和smm的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管 理学 中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的 艺术 和 科学 。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。d·福克纳与c·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（strategic business units，简称sbu）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者sbu战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。

著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为 企业 的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与d·福克纳&c·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4p’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略 发展 过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的 英文 都以p开头，所以称之为5p‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。

参考 文献 ：

1.周立公等著，《 企业 经营战略与策略》， 经济 科学 出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

篇9

（一）财务管理逻辑起点的局限

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。

（二）财务管理目标的局限

经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。

（三）财务管理研究方法的局限

在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。

（四）财务管理研究范围的局限

由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。

二、财务战略管理

（一）财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

（二）财务战略管理的基本特征

1.动态性

由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩・布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

2.全局性

财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

3.外向性

现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

4.长期性

财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。

三、财务战略管理的基本模式和基本内容

财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。

这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

FLEXLINK上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。

企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使FLEXLINK在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。

投资战略。FLEXLINK的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。

筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

篇10

现代企业面临着环境的严峻挑战,变化和不确定性是新的竞争环境标志。在这样的环境下,世界各国企业管理者对柔性的重视、应用和推行,大大提高了企业竞争能力以及有效应付各种变化的能力,柔性越来越成为企业生存和发展的决定性因素。财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业长远发展目标的资金支撑和关键后盾。根据变化的环境调整财务战略,保持财务战略与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。20世纪80年代以来,全球经济带给我国企业巨大变化:复杂、动态与不确定性。中小企业由于受规模和人员素质的限制,持续经营能力不强和经营管理水平比较低,导致了市场竞争力比较薄弱。复杂多变的经济环境给中小企业财务管理带来了压力和挑战,加大了发展财务战略的重要性和紧迫性。因此,中小企业应该在加强财务管理基础工作的前提下,准确分析新的竞争环境,针对自身的特点制定、实施科学有效的财务战略,积蓄实力,谋求更大的发展。

一、中小企业财务战略概况

中小企业财务战略是指为了谋求企业的长远发展,对企业内外部环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响进行分析,针对企业总体发展目标,对企业的财务活动及其财务关系所作的全局性、综合性和长期性的谋划。我国中小企业财务管理具有决策快速、灵活等优势,部分中小企业由于相对灵活的财务决策机制,企业各项成本得到了有效控制,管理有序,实现了企业的快速成长。但目前我国许多中小企业对财务战略不够重视,忽视了财务战略在企业管理中的作用,只注重企业短期的利益,没有考虑企业长期的发展,管理中比较“短视”。还有一些中小企业,虽然制定了财务战略,但只把财务战略当作是口号或是规章制度,对财务战略不能很好的理解运用,没有充分发挥财务战略的作用。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。

二、企业财务战略柔性界定及基本特征

(一)企业财务战略柔性的界定

关于柔性(Flexibility)的定义,目前尚无统一的说法,至少存在着50多种不同的定义。尽管柔性的定义有多种,学者们对柔性的定义存在着意义上的细微差别,但有一点是共同的,即柔性是处理变化和不确定性的能力(邓明然)。我国学者李必强教授(1994)认为柔性有两方面的含义:一方面是应变能力,即“以变应变”;另一方面是缓冲能力,即“以不变应变”的能力。结合现代企业面临的动态环境,柔性,指的是对动态环境进行连续的、交互式的反应与调整的能力。企业财务柔性则是指企业资本运动、财务活动存在着变数,具有不确定性,针对企业财务活动中环境的变化及由环境引起的不确定性,企业动态地实施财务管理,即企业柔性财务管理。根据前面关于柔性及企业财务柔性的定义我们可知,企业财务战略柔性是以复杂多变的环境为载体,以维持企业竞争优势和增强企业绩效并实现企业长期可持续发展为目标,对企业财务活动中环境的变化以及由环境引起的不确定性进行连续的、交互式反应与调整的一种特殊的能力。在财务管理思想上,财务战略柔性强调的是把过去的推进式变为牵引式,根据变化的环境,引导企业的财务活动,牵引企业财务战略管理工作的开展,理顺财务关系。

(二)财务战略柔性的基本特征

1、相对性。柔性与刚性是相对的,是一对相互依存、相互渗透、相互转化的矛盾。刚性在企业管理中,是指那些应该遵循的法律、法规、定额等,柔性是在执行这些规章制度时,由于环境变化或由环境引起的不确定性,必须快速而经济地做出相应调整,以利于企业的生存、发展。如果企业的财务战略制定并通过,就必须坚决贯彻并保证执行,因为它是依据当时的环境制定的,是适应当时环境要求的。但当环境发生变化时,财务战略的有些内容就必须做出相应的调整、修改。由此可见,刚中有柔,柔中有刚,刚柔并济,更加科学、实用、灵活、高效。并且刚柔也具有相互限制、相互对立的一面。柔性是有度的,不是完全的追求大或者小。

2、多维性。柔性的多维性是指企业财务战略处理不确定性的能力体现在多个方面。如范围、时间和成本。范围,即财务战略所能采用的状态的范围;时间,从一种状态转移到另一种状态所需要的时间越短越好;成本,从一种状态转移到另一种状态所需要付出的代价,当然,转移的成本越低越好。

3、时效性。柔性,讲求快速处理不确定问题。变是绝对的,不变是相对的。因此,当环境发生了变化,财务战略能快速地做出反应,就可能抓住时机,发展有利局势;如果错失良机,就有可能造成重大损失。财务战略柔性在财务思想上强调快速反应,并且做出及时的调整。

三、中小企业财务战略柔性的构成要素

刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类要素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等5个方面。中小企业财务战略作为企业战略的重要组成部分,应保持其与企业战略的动态一致性。根据上述财务战略柔性内涵的界定标准,认为中小企业财务战略柔性的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性4个方面。

(一)财务组织柔性

财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。我国中小企业要实现财务战略的柔性化,应有效的整合企业内部组织结构的深度和宽度。目前我国许多中小企业财务管理的模式还是沿用金字塔式的纵向组织结构,层次多,关系复杂,靠行政命令控制,上传下达,信息的梳理和质量伴随着组织层次的繁多而变得低效,甚至是扭曲了原来的含义。领导者与财务人员不能及时沟通,而沟通往往又缺乏双向性,致使决策者不能对信息做出及时准确的反馈,从而造成财务管理效率大大降低,甚至决策失误。因此,应该建立横向组织结构,这样不仅让上下级之间的信息交流充分快捷,还能使行政组织成员在专业基础上精通业务。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。

(二)财务资源柔性

财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽,且其转化成另一种资源的难度越小、时间较短时,该资源的柔性就越大。如中小企业内部保持适当的存货,通过存货的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。

(三)财务能力柔性

财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。财务柔性能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。

缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力,即是一种“以不变应万变”的能力。邓明然(2004)提到,缓冲常见的可分为实物缓冲、能力缓冲和时间缓冲。实物缓冲时企业理财系统处理外部不确定性而进行的各种实物储备,如资金运营管理系统的存货库存。能力缓冲是指为防备外部不确定性而在企业理财系统诸要素方面所设置的多余的能力,表现为技能和财力。时间缓冲是指处理各种不确定性而在时间上设置的保险期。适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力,即是一种“以变应变”的能力。适应能力的大小取决于“以变应变”这种“变”的速度和范围。与生物界“适者生存”的法则一样,中小企业的理财同样面临着适应企业内外部环境变化、企业生存、发展的问题。创新能力是企业理财系统采用新措施、积极影响企业内外环境的能力。中小企业财务战略柔性要求企业对内外部不确定性进行交互式、连续式反应与调整,要实现这个要求,企业的理财系统不仅要快速应变,而且要主动求变,要积极地影响环境,使环境朝着有利于自己的一面变化发展。

(四)财务活动柔性

财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并取得成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前3种柔性的一种具体表现形式。

中小企业财务战略柔性实际上是柔性在财务战略上的延伸,它以企业战略和环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对企业环境的变化,提高企业本身动态的竞争力。其本质是面对动态环境和不确定性,要求企业主动适应变化,利用变化和制造变化。

四、对中小企业实施财务战略柔性的建议

(一)实现中小企业财务战略的柔性化,要树立牢固的以人为本的思想

理财观念上要从以资金为出发点转向以人为出发点,充分认识其在中小企业财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理,更是对人的管理,应该让每一个员工积极参与到财务管理中,调控和凝聚员工的积极性和创造性。

(二)组织结构要从纵向转变为横向

中小企业财务战略柔性要求企业提高对市场需求反应的灵敏度,要求内部信息高效率流动,内部各部门更加协调合作。而我国多数企业现行的纵向组织结构往往难以适应柔性财务管理的要求,因为它缺乏网络灵活性,信息收集和交流都比较缓慢。横向网络组织结构,可以减少成本,有利于部门之间的合作沟通。当然中小企业财务战略的柔性要发挥协调作用,防止分权失去控制。

(三)对企业的财务环境进行准确分析

企业财务是一个开放性的系统,中小企业财务亦是。只有和外部环境相适应,企业才能生存和实现可持续发展;在适应外部环境的同时,还要和企业内部的资源经营能力相配合。只有知内知外,寻求机会,明确风险,找出优势和劣势,才能制定出切合实际的财务战略。

(四)提高中小企业财务战略的协调能力

成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。中小企业应该创造出一种环境,只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并且达到彼此协调时,财务战略的柔性的实施才有保证。中小企业财务战略柔性的实施过程实际上是中小企业利用每一个要素,并将其组合起来,建立一个柔性系统的过程。

总之,中小企业财务战略柔性要求企业面对动态环境,采取灵活的策略,做好充分的准备,通过整合这样一个不断自我否定、不断艰苦创新的过程,适时地调整组织机构,保持企业财务战略的柔性,使企业形成一种能适应市场复杂多变的“快速反应”能力,能够快速而无附加费用的适应形势变化,有强有力的应变能力,以便跟上时势。

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