员工管理技巧和经验模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇员工管理技巧和经验，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1、员工的离职成本

员工离开后的离职损失，具体包括企业在离职员工任职期间对其培训、教育等方面投入成本、企业重要资料的流失、企业部分客户因员工离职而带来的损失以及员工离职后可能引起连锁反应而造成的损失。

2、岗位空缺成本

员工离开后，会给企业带来由于岗位空缺而造成的损失。首先，企业为了招聘新的员工，必须花费招聘准备费用和招聘成本(如面试、笔试、差旅、办公费用等)；其次，新员工试用期的薪水，如果新员工不适应工作，损失将更大；其三，员工离职后，有关人员或聘请临时工接替其工作的薪酬支出。

3、生产率损失成本

首先，员工离职后，缺乏熟练人员接替工作而造成生产率下降带来的成本；其次，员工离职后影响其他员工的积极性而造成的生产率下降的成本；其三，招聘新员工后，在新员工胜任工作前的生产率损失。

4、员工流失带来的知识损失

由于企业员工的流失，企业员工在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也随之流失，也就是知识的流失。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。

当然，在分析员工的流失成本时，不应否认员工的适当流失给企业带来的好处，特别是企业中不称职员工离开，可以重新引进高素质的人才。

减少流失成本的对策

1、以人为本，注意保留人才

以人为本体现在对员工的尊重和信任，尊重个人的人格，尊重个人的劳动，尊重个人的一切权益――知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权和利益共享权。知识经济时代，企业应在公司内部建立起一个轻松和灵活的工作环境。给予企业员工无微不至的关怀，建立良好的人际关系和企业文化环境。中国古代就有“士为知己者死”的名言，企业只有尊重人，理解人，关心人，提高员工满意度，才能留住人才，才能让员工充分发挥自己的才能。

2、与员工充分沟通，激发员工的工作积极性

沟通就是一个相互理解的过程。企业员工(特别是技术员工)与领导者不只是领导与被领导的关系，还有相互协作的关系。作为企业领导应清楚地告诉员工应该做什么，什么是重要的，以及工作中其他相关情况，让员工熟悉企业目标和理解领导意图，从而能自觉地积极工作，为企业作贡献。

3、加强对员工的教育培训

随着时代的进步，企业提高产品附加值的方式，已经不能靠提高人工或者是物质投入来获得了，而是要提高产品中的知识含量。众所周知每个人的知识和能力有限，对员工加强教育培训，可以提高员工的知识、技能和业务水平。企业员工接受的教育培训时间越长，形成的劳动能力可能越高，为企业创造的价值也越高。同时，随着员工各方面能力的提高，也可以迅速弥补其他员工流失后留下的空缺，避免或减少员工流失后的损失。

4、适当提高员工待遇

薪酬水平偏低，企业在吸引人才时缺乏市场竞争力。报酬是激励员工努力工作的重要手段，同时是企业的主要成本之一。企业员工的薪酬福利包括工资、奖金、各种津贴补贴、养老保险、医疗保险、有薪假期、股票期权及其他各种生活福利。物质激励是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同时心理学研究表明：人类不仅有物质需求，还有精神需求。增加物质报酬以及精神奖励，不仅使获奖员工在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激励起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。

篇2

工作内容:

根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。?

主持公司的基本团队建设、规范内部管理；?

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；?

审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；

审核签发以公司名义发出的文件；?

召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；?

主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；?

向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；

处理公司重大突发事件；?

推进公司企业文化的建设工作。

工作职责：

一、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。

二、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，完成责任目标和年度计划。

三、对公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。

四、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配；严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

五、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。

六、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。

七、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

八、搞好社会公共关系，认真处理周边邻里关系和谐，为公司树立良好的企业形象。

九、履行集团公司授予的其它职权，完成集团赋予的其它任务。

职位资格要求:

一、教育背景:

大学本科及以上学历，企业管理、工商管理、行政管理等相关专业。

二、培训经历:

接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

三、经验:

xx年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。?

四、职位技能技巧:

熟悉企业业态和运营流程；?

在团队管理方面有极强的领导技巧和管理才能；?

掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；?

善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；?

熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；?

具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；?

良好的中英文写作、口语、阅读能力；?

具备基本的网络知识；?

熟练使用办公软件。

五、态度:

具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；?

善于协调、沟通，责任心、事业心强；?

亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；?

为人干练、踏实；?

良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

六、工作条件:

工作场所:办公室。?

篇3

（1）价格合理

（2）全过程服务（售前、售中、售后），人性化的服务；

（3）用户方便（申请、开通、故障处理不出门）、业务受理热情

（4）宣传比较全面、细致、到位

（5）价格便宜的情况下质量也有一定的保证

（6）固话语音业务多元化，面对不同的用户群有不同的业务及定位

（7）用户支持竞争、反对电信的垄断

（8）对故障反应及时

（9）电信在某些地区的缆线枯竭

从上述讨论结果看，各区域经营部经理基本描述出了铁通目前业务和营销方面的优势，针对着上述各点的优势，各区域经营部还需要做得更深入细致，才能真正发挥铁通的优势。

2、关于如何有效提高营销人员积极性方面

（1）人性化管理，不能简单地以奖金做为杠杆；要给业务员基本的生活保证。

（2）有效的表扬、激励

（3）充分利用二次分配的营销激励制度

（4）感情投入、爱护与沟通，对员工出现的问题及时给予处理分析

（5）根据员工的优点特长，合理分配相应的业务和工作量。

（6）加强日常管理，树立团队精神，培养良好的氛围

（7）给优秀营销员稳定感和安全感

目前我们的营销人员大部分是外聘，必须要采取必要的措施提高营销人员的积极性和稳定感，才能够创建出良好的营销队伍，上述所列的方法，是各经营部正在实施的一些具体的做法，值得推广。

3、营销过程中存在的主要困难

（1）互联互通的影响

（2）维护、售后服务质量和技术水平跟不上

（3）网络质量（固话接通率低、宽带掉线问题）

（4）收费困难，计费系统不能很好地支持现有市场的需要

（5）建设跟不上

（6）10050的接通率低，服务质量有待提高；

（7）优惠流程不够灵活，特别是针对大客户的优惠方案

上述的困难也较好地反映出目前营销、网络、建设等各方面跟不上市场发展的需要。

4、区域经营部好的做法和经验

（1）网络超前规划，分轻重缓急主次来规划

（2）利益分配的公平公正透明

（3）经常组织业务培训、营销技巧培训

（4）充分利用附近院校的学生来充当兼职业务员

（5）利用社区街道关系为铁通做一些正面宣传；

（6）利用铁通公话点作为铁通业务受理点

（7）经营部自行制作一些宣传小礼品，并宣传其咨询热线和受理电话。

篇4

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度―经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指―个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度―管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度――管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

篇5

为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？根本原因是，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。

这两种看法有其合理因素，但它们会给企业带来巨大危害。本文将介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理方法。这种新方法目前已初见成效，如果它能得到推广，我们或许将彻底告别人才管理怪圈。

知识型工作

知识型员工的工作职责究竟是什么？他们显然既不生产产品，也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西――“决策”，那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策，以及关于广告策略、物流、人员编制的决策。

由于白领的工资水平远高于蓝领，决策工厂或已成为美国公司最大的一项成本，即使是宝洁这样的大型制造企业也如此。20世纪下半叶，为兼顾效率和增长，企业不断加大对研发、品牌推广、信息技术和自动化的投入，这使雇用一支知识工人大军成为必然。

随着中国等国不断输出廉价劳动力，发达经济体对知识型员工的依赖有增无减。因此知识型员工的生产效率问题，或许是当代管理学的头号难题。

自弗雷德里克・泰勒的科学管理之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通：他们的工作只在大脑中进行。企业管理者感到他们并不需要这么多知识工人，却找不出冗员的原因。当企业面临销售业绩下滑等短期困难时，管理者常常盲目裁掉一部分知识型员工，认为这能在不损害企业经营的前提下改善冗员状况。

管理成本高昂的决策工厂还有更好的方法。这种新方法有两个核心特征：其一，采纳了成功专业服务公司的人力资源管理方法；其二，引入了全球最优秀制造企业的知识进步理念。

重新定义工作契约

改善知识型员工管理的关键是：重塑决策工厂的任务结构，以项目而非职位作为管理的基本单元。在这种模式中，员工不会拴在固定职位上，而是根据自身能力特长参与不同项目。通过灵活利用现有员工的能力，企业可以实现精简，大大减少“产能闲置”和因人设事的情况。

1998年，宝洁公司进行了重大运营改制，核心是将四大区域利润中心重组为包括婴幼护理、衣物护理、美容护理在内的七大全球业务单元。这次改制的一大创新就是成立了全球业务服务部（GBS），负责信息技术和员工服务的共享。企业内的服务共享已很普遍，因此这个部门的成立本身并不值得大书特书，但宝洁GBS的运作方式值得特别关注。

在现任GBS总裁费礼博的领导下，宝洁于2003年启动了公司历史上规模最大的外包计划，将约3300个岗位外包给IBM、惠普和仲量联行。费礼博将承担重复性、非项目导向职责的员工派往其他公司，为GBS的结构创新留出空间。他决定将留在GBS的这部分业务的项目导向特质发扬光大，创造出一个由他命名为“流向任务”（Flow-To-The-Work）的部门。有些员工当然还有固定职责，但一大部分员工则灵活地流向时间紧、回报高的项目。这些知识型员工很清楚，自己不会长期在同一区域的同一业务单元工作，而会在不同项目团队中完成不同的任务。

合并吉列公司就是这样一项任务。此次合并中最大的困难在于，如何整合涵盖财务、销售、后勤、生产和营销信息的后台系统。但GBS灵活的任务结构使费礼博得以把大量资源调配给整合任务，结果合并工作仅用15个月便告完成，不到这种规模的并购整合通常所需时间的一半。以整合后的协同效应（每天节省开支400万美元）计算，这共为公司节省近20亿美元。

宝洁正在全公司推广项目导向的管理方式。2012年，宝洁宣布了一项白领削减计划，旨在降低成本、更有效地管理知识型员工。每个部门都须确定知识型员工中固定职责和“流向任务”二者的比例。各部门可以因地制宜确定后者的比例，但这个比例至少要大于零。

创建知识法则

项目导向的任务结构有助于提升知识型员工的生产效率、清除企业内部经验总结和知识分享的障碍。但为实现知识进步，管理者还必须主动有所作为。

宝洁的主要高管在这方面做出了表率，他们亲自负责知识系统化工作。自1837年创建以来，宝洁一直以善于塑造品牌著称，但宝洁的品牌塑造一直依赖资深高管的个人经验，知识分享一般以类似秘传的方式进行。

篇6

正文：2009年至2010年是非常不平凡的年度，随着全球经济的低迷和进出口贸易下降的直接影响，作为全球物流行业的标杆企业，我公司的各项经济指标都受到前所未有的考验。管理层开始大力控制各种成本和费用，培训经费的削减成为了无可奈何的必然。很多同行聚会交流时，随之而来的消极声音也此起彼伏：有的公司取消了所有的培训费用；有的公司把所有培训都改成内部培训，由部门自行安排等等。员工也是各种议论，有的觉得可以理解当下不景气状况，有的抱怨培训这种福利都取消了。我公司的做法是，调整培训的重点和资源配置，在维持必要重点培训项目的同时，加强客座培训师体系的建设，不仅仅开发更多师资资源和课程，还能充分调动员工的参与度，分享身边的实际经验和心得体会，大力保障了培训的投入和产出的收益，并且更符合企业自身的实际操作流程。由此可以充分体现出，公司培训体系建设中，客座培训师体系不仅仅能够作为公司整个培训体系中支撑手段之一，还能在企业培训预算出现重大挑战的时刻，承担起重要的作用。

所谓客座培训师，我公司对其定义为：指经过公司系统培训及认证的，把培训作为自己岗位描述以外的另一部分工作职责的公司员工。客座培训师的主要职责包括：第一，在完成本职工作的前提下，兼职承担培训任务；第二，根据培训需求，在人力资源部门的安排下，讲授培训课程，考量培训效果；第三，必要时参与编写和更新培训教材。

回顾公司培训体系中客座培训师体系的建立，其目的主要在于：第一，提高培训覆盖率，帮助员工改善工作及提高绩效；第二，倡导学习及知识共享的企业文化；第三，为有才能的员工提供在多方面发展的机会和平台。在这一体系中，为了确保培训投入和产出的效果，公司对客座培训师的选拔有比较严格的考核系统。在实际选拔过程中，往往会出现这样的情景，理论上被看好的绩效突出的员工，也许有非常丰富的工作经验和逻辑思维能力，一旦让其参与培训项目，作为客座培训师来讲课，由于不具备适当的表达演绎能力，培训的效果往往并不能令人满意。所以，如何选择合适的客座培训师，就如同企业招聘员工一样，对整个客座培训师体系的投入和产出起到极其关键的作用。鉴于上述原因，经过培训部门和业务部门的多次沟通和研究，以及公司管理层的高度重视和支持，我们不断优化选拔标准，目前比较成熟的选拔体系包括以下6个方面的内容：

1.上年绩效不低于“完全符合要求”

2.在管理或业务知识等方面具有较为丰富的经验和特长

3.具有较强的书面和口头表达能力,尤其是演说能力

4.热爱知识分享，乐于助人成长

5.具有良好的职业道德和敬业精神

6.如有需要能够安排出差

通常，在年度培训计划制定完成后，公司开始进行客座培训师的选拔和认证工作。由培训部门向公司全体员工发出客座培训师邀请的通知，符合上述6方面要求的员工，在得到直线主管批准后，可以向培训部门报名，参加客座培训师项目。部门经理、主管也可以向培训部门推荐合适的人选。之后，培训部门组织评审团，对符合条件的候选员工进行试讲，并评分。通过初选的有潜质的候选员工，可以参加培训部门组织的专场培训师培训，通过培训考核的员工可以获得公司认可的客座培训师资格，开始准备试讲及正式授课；未通过培训考核的员工，列入储备库，作为后备人员。同时，公司会依据各个部门所提供的实际培训需求的要求，结合各个不同客座培训师的特点及个人优势，以课程为单位，将各个客座培训师分成小组，集体备课并且轮流试讲。目的主要在于统一授课的纲要，集体探讨各个案例，结合公司实际业务进行专业的、个性化的案例设计和经验分享等环节，使员工能够通过学习案例，直接与实际工作相结合，加深理解和应用。正式上课之前，人力资源部会邀请业务总监一起参与试听，为试讲的客座培训师把关，提出建议和意见，帮助其调整授课的风格，语言，体态，讲解方式等等。对于年度重点培训项目，有针对性的课程转向培训还会进行集中组织安排，确保培训质量，使各地培训的内容统一，授课安排统一，真正做到培训制度化，标准统一化，执行流程化，确保培训的投入和产出效果。

客座培训师的授课范围包含三大类：

1.初级课程，主要内容包括基础的职业技能及个人素质提高，目标听众为普通员工

2.中级课程，主要内容包括系统性较强的职业技能培训及技巧性较强的个人素质课程，目标听众为普通员工及部门 主管

3.高级课程，主要内容包括提高组织绩效的管理类课程，目标听众为经理级别以上的管理层

客座培训师不仅仅可以作为讲师单独开展课堂培训，还能够在各类公司、部门的会议以及活动中，组织管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的经验及知识分享、交流、指导及其它非正式学习活动。在平时的工作中，为了提高员工技能，客座培训师也可以组织开展现场指导等多种方式的在岗培训。

作为客座培训师项目，对个人在组织中的发展也是有很大帮助的，不仅仅是一种个人能力的提升，也是在组织中提高个人影响力的一种重要手段。同时，客座培训师通常都能优先获得更多培训机会，了解行业最新的课程培训动态和最先进的研究成果，并与其他培训师交流经验等。

我公司初步建立了客座培训师体系后，储备了大量经验丰富的客座培训师。每年根据业务需要和培训效果，都要对培训师及其所授课程进行评估和必要的调整，并给予相应的激励，包括精神激励层面和适当物质奖励等等。

最后，在客座培训师体系中，各职能角色的分工也要十分明确。培训部门负责根据组织业务需求及员工发展需要，协调各方，开展组织内训；组建客座培训师库，负责客座培训师选拔、培训、授证和考评。业务及其它职能部门向人力资源部推荐适合成为客座培训师的候选人，支持客座培训师参与培训项目。公司管理层不仅仅要支持客座培训师项目，并提供所需各种资源，还需要能够以身作则，作为最重要的客座培训师，参与组织文化，战略发展等项目的培训工作，强调组织贡献，倡导学习型组织的战略意义和发展规划。

案例分享：

客座培训师在某物流公司新员工培训体系中的卓越贡献

在企业的实际管理经验中，常常会发现这样一个有趣的现象：面试时表现出色，感觉非常合适的员工，实际入职后并不一定都能很快适应新的环境，融入到企业并顺利稳定的发展下去。原因在于，很多员工加入新公司会有一种孤独感。且不说对公司的文化环境难以适应者，有的甚至连公司的企业文化到底是什么一时半会儿都还没搞懂、没理解透彻，加上对工作流程、实施细节不够清楚、不够熟悉，所以会有一种晕头转向找不着北的感觉。

当新员工进入到一个全新的环境，感觉就像是一个不会游泳的人掉进了游泳池，有的人可能可以迅速学会游泳，成功游到岸边；但是必然也会有一些人最终还是淹死了，或者被别的地方吸引去了。这些不仅仅给企业的日常运营工作带来负面影响，也加重了人力资源部招聘工作的重复性，无法保证有效性。

随着越来越多的企业意识到这一点，如何把新员工引入企业环境，引导他们度过最初的一段过渡时期，成为更多企业持续不断的重点改进工作。有关专业调研机构的研究成果表明：新员工在进入企业最初的6个月，对于员工建立对企业的忠诚度和信任，以及员工的稳定性和满意度，都是一个十分关键的时期。在这样的情况下，完整的新员工培训体系，目的在于帮助新员工融入系统，使企业确保新员工真正获得需要的支持和帮助。在此体系中，客座培训师的角色尤为重要。因为，企业内部的客座培训师对于企业文化及业务流程等内容都更加了解。他们在企业服务多年，有着丰富的实战经验，了解各个层级的特点，结合自身的心得体会，能够让新员工一起分享很多成长历程和心路历程。

因此，结合上述分析，客座培训师在新员工完成人力资源部安排的各项入职手续及通用知识培训后，就开始介入新员工培训体系，通过一系列的业务知识培训和经验分享，让新员工获得工作和发展的必要知识、素质并建立必要的内部人际关系网，使新员工在公司找到一条能顺利发展的道路。其主要流程包括以下几个步骤：

从贴心的入职欢迎开始――伙伴计划。很多公司都非常强调“第一印象”的作用，从员工入职前的面试开始，到整个录用手续，直至第一天入职，都会向新员工传达企业文化和对新员工的热情欢迎。因此，公司专门设计了“新员工入职宝典”，在完成人力资源部的程序后，在客座培训师的带领下，介绍部门业务情况，帮助指定部门内部的伙伴，帮助新员工适应和度过试用期，融入新环境。

公司业务和服务产品的认知――公司业务和服务产品是企业生存和发展的生命。尤其是物流行业，作为第四方物流解决方案的提供商，整合各种资源，为客户提供优质、快捷、便利的各种货运服务，是企业的宗旨。因此，公司要求每个员工，无论是操作客服岗位还是销售岗位，都需要熟练掌握公司的核心产品和服务范围，以便更好的为客户服务，协助公司和客户取得双赢。每两个月，公司会组织新入职员工参加一天时间的集中授课，邀请新员工本部门的客座培训师，分别介绍各自负责的主要业务和产品线。通过这些集中培训，新员工逐渐对公司业务由浅入深的了解，并且开始认知企业最重要的部分，通过对优质服务产品的信任和成功市场推广的经验，开始加深对企业的认同感和光荣感。

跨部门培训和经验分享――每个季度，公司会安排跨部门的培训和经验分享会，邀请各个部门的客座培训师参与，给新员工介绍不同部门的业务及流程，分享各自的成功案例和实战经验。由于客座培训师本身都是各个业务部门的骨干，熟知核心业务和操作流程，具备颇有实力的实操经验，这种多元化的培训让新员工能很快抓住企业文化的核心因素，感知企业传统，并且通过跨部门培训和经验分享的机会迅速建立必要的内部人际关系网络，有助于今后的各种跨部门沟通合作，为他们迅速展开工作奠定基础。

流程改进项目专项培训――公司各种业务流程都遵循统一的标准化操作流程管理模式，工作指导手册与岗位说明书结合起来，能够使员工日常工作有章可循。但如果各种流程永远都一成不变的重复，那么很难完全适应不断变化的客户需求和市场导向。流程改进项目专项培训就是针对各种标准操作流程的实际应用中，根据业务实战演变和客户的各种需求，有内部培训师带领的项目。项目引入公司内审员的参与，帮助完善和规范各种标准化流程，使之不但符合各种国际/国家质量体系标准认证，同时定期进行回顾和更新，不仅仅成为持续改进的标准化流程，还能引入创新机制，为公司节约成本，提高效率，节能减排等等各个方面提供支持和补充。

个性化专项培训――针对某些核心特殊岗位，公司通过组织特定的客座培训师团队，通过一系列的在岗培训和实战演练，以传帮带的形式，使新员工一边开展工作，一边熟悉企业，并且能够快速了解公司各种管理系统和办公系统，建立良好的工作习惯，融入工作氛围，开始承担本职岗位职责。

篇7

我们认为，建立一个模型用以说明文化和组织结构如何指导员工实现共同目标，是有必要的。在建立这一综合两种机制（组织结构和企业文化）的模型时,我们把企业看作是一个信息处理的实体，这一实体为了确保效率和效果，建立起不同的机制以减少模糊性。在实现共同目标时，如果员工行为有一定规范可循，则可以在某种程度上保证效率和效果。模糊性的来源于所拥有的信息和完成任务所需的信息有一定差距，这就意味着员工对于目前状况中的多种相互冲突的情况存在着含混不清、迷惑的理解。本文试图回答的首要问题是：企业在指引员工行为从而实现战略目标时，在何种情况下需要文化机制的作用，何种情况下需要组织结构机制，或是文化与组织结构并用，或是文化与组织结构均不需要。具体来说，建立这样一个模型的必要性在于：

1）有必要建立一个综合的模型，用以说明如何通过文化和组织结构控制员工行为。学者们已经识别和定义出一些不同类型的组织模型，如：官僚制组织、机械化的官僚制组织、专业化的官僚制组织、分权式组织、临时性组织、氏族式组织结构、网络式组织，但目前仍需要一个可以描述一系列基础组织类型的综合模型，在这一模型中的每一类型的组织都是多维坐标中的一点，我们能清楚地定义特定组织类型之间的“灰色”区域。

2）由于科技进步，如广域网、互联网、无线沟通的应用，当今企业的地理分散程度正在加大，但现有组织类型模型并不能充分描述有多少组织可以管理其信息需求，控制雇员的行为并使其为实现战略目标服务。

3）除上述的地理分散因素，企业还经常不得不雇佣缺少基本教育和技能的员工，对于这些员工来说，传统的培训是远远不够的。这种模糊性的来源成为现今许多大众服务型企业越来越明显的特征。现有的组织类型模型并没有对这一类型的组织给出具体描述。

我们将把组织结构和企业文化作为信息处理机制来讨论并加以区分，从而建立模型，描述文化和组织结构在降低模糊性、控制员工行为，最终完成共同目标这一过程中的作用。模糊性来源于任务的复杂程度。同时，由于在全球不同环境下有效运作需要更大的信息量，存在着对信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企业在地理上的分散对信息的要求增强了。因此，我们的模型将考虑任务的复杂程度，以及信息在协同完成共同目标的雇员之间的分散情况，这两方面因素的影响。

在建立模型时，我们将首先讨论组织结构和文化在管理信息和指导员工行为方面的作用；其次，我们将分析文化和组织结构有效发挥作用、降低不确定性和模糊性的前提条件，其中，主要分析任务复杂程度与地域分散程度的影响；再次，任务复杂程度和地域分散程度的高低要求企业采取不同的文化与组织结构的组合来进行信息管理，我们的模型将对不同的组织类型加以描述并举例。最后，我们将介绍该模型对于今后研究和管理的应用。

组织结构——信息处理和行为控制机制

降低系统不确定性和不稳定性有三种基本机制：（1）与需求相关的环境压力或工作要求；（2）共同的价值观和愿景；（3）强制性规则。如果我们将集权（管理者为保持一致性而做出所有决定，或监督控制所有决策制定的一种机制）考虑在内，则可建立四因素控制机制：

（1）集权（决策制定）

（2）规范化（规则的实行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的价值观和愿景

前三种因素包括了结构因素，第四种因素主要是文化因素，我们将在后文中加以讨论。明茨伯格在进一步研究中认为结构是以下因素的标准化：（1）工作过程——工作内容具体化或程序化；（2）产出——结果和工作成果标准的具体化；（3）技巧——完成工作所需的各种培训的具体化。明茨伯格认为标准化的同时要求直接监督，即由一个人对其他人的工作负责并监督他们的表现。组织结构是以下因素不同程度的综合，即决策制定集权化、规则规范化、权威、交流、报酬、工作过程和技巧的标准化、通过只接受合格的工作成果而控制产出。

1、机械型组织

组织在应用结构控制行为的程度方面是存在差异的。上述因素程度较高则说明组织存在显著的规范化和控制，这类组织被称为机械型组织。机械型组织适用于稳定性较高的情况。机械型组织主要面临包含常规信息的任务，也就是那种重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。为了完成任务，将投入的资源转化为工作成果的过程是可分析的，变化较少，员工也不需要接受太多的培训。机械化组织的另一个特点是对任务进行专业化区分，职能人员倾向于提高任务技术含量，并对其工作表现负责。员工倾向于按照特定的职位说明来工作，并接受规范化的层级控制、职权、和交流。大部分的交流属于垂直交流形式，即由经理下传指示和决定。只要服从经理并忠于企业所关心的核心事宜，员工就可以确保其长期雇佣关系。这类企业嘉奖那些对内部的知识、经验和技巧很熟悉的员工。管理这种不确定性和模糊性较低的机械型组织，就要求制定规则、规章和标准化的操作。

2、有机型组织

篇8

投递工作是邮政网络的末端，多年来受传统邮政发展的影响，邮政企业对投递环节的重视程度不够，影响了投递队伍建设。投递队伍建设应注重加强两个方面：一是完善投递人员的进人机制。投递环节不仅仅是投递邮件，还担负着报刊收订的营销、业务宣传等功能，即投递环节具有投递经营服务的功能定位，要求投递人员具备营销知识、沟通技巧、业务推销技巧等，因此，进人方面要遵循高标准。二要注重用工管理。对于邮政企业来说，尤其是中等城市以上地区，投递用工绝大部分为劳务工，待遇不高，而且相当一部分为中青年人，归属感不强，导致投递队伍不稳定，影响团队文化建设和投递水平。今后，可通过劳动竞赛、技能鉴定、评优等措施，在用工、职业生涯方面给予投递人员更多的机会，尽量使投递队伍保持稳定。例如，广州市邮政投递局实施人才培育工程，通过完善组织管理机制，推行中层干部竞争上岗制度，实施“能者上、庸者下，惰者退、勤者居”的用人机制，为员工晋升提供机会。

2健全管理制度是保障

制度不是企业的救命稻草，但企业不能没有制度。管理制度要符合企业现状，助力企业发展，其作用是硬而不僵、活而不乱。近年来，各地邮政企业从实际出发，通过狠抓投递部的基础管理、服务质量、监督检查、通信纪律、现场规范和生产安全等，不断提升邮政投递服务形象和质量。但是，从邮政企业现状看，投递质量管理、现场管理及各环节履职等问题屡见不鲜，这与制度不健全、不科学有很大关系。投递环节是邮政网络的末梢，与客户接触较多，投递管理制度要做到环境宽松又可以随时监管任何角落、严而不束又能任意抽查了解情况。如江苏省邮政公司在构建管理体系的同时，逐步完善相关规章制度，制定了《江苏省城市邮政投递班组管理标准》、《江苏省城市邮政投递班组管理工作检查评定标准》，细化了《邮件、报刊投递服务质量标准》，重新修订了《江苏省邮政投递服务规范》；针对商函、报刊业务快速发展的需要，制定了《江苏省函件、报刊投递质量监督检查办法》；积极推进投递现场“5S”管理制度等。通过制度管理，达到职责清晰、催人奋进的目的，避免出现办事效率低下、人浮于事的现象。

3完善薪酬机制是动力

篇9

合作伙伴

评论家们认为，过去激励财务专业人员的方法已经不适用于今天了。

“财务职能在过去的几年中已有了很大的变化，过去管理人才的方法现在已不适用了。”毕马威（加拿大）的财务管理主管Dan Zbacnik说道，“高薪已不是总能见效了，拥有新追求的人们正在寻找工作上的满足、学习与不断的进步。他们期待与业务人员进行更频繁的合作。财务人员可以为团队带来更多的技巧技能，但他们也想要学习业务方面的运营技术。”

小心微观管理

PA咨询公司的人力资源管理专家Stephen Brooks称，目前有3个行之有效的激励员工方法：自主性、掌握度和使命感。他认为，其中第一点“自主性”会对财务专业人员构成问题。“随着财务人员的不断成长，他们的控制欲也渐强，但是，当你成为管理层时，你应该克服这一点。这对许多人来说很难做到。财务工作使人更难信任他人并放心委派别人。”

微观管理是一个大禁忌，因为它削弱人们的紧迫感，也很低效，事实上管理者是在给下属做事情。

让员工进步

“经理人可能自以为了解如何激励团队―但他们可能错了。”哈佛商学院教授Teresa Amabile在《进步原则》一书中如是说。

Amabile教授收集了7家公司中238人在项目管理中的电子日记，寻找激励员工日以继夜、年复一年工作的动因。“我们发现，在促使人们投入到工作中去的种种因素中，最重要的一个动因就是在有意义的工作中取得进步。即使人们只取得渺小的、逐步增长的进步，也足以产生巨大的激励效果。”

但Amabile教授的说辞却与雇主的看法有所出入。

一份相关调查访问了600位经理人，请他们为“得到赏识”、“激励”、“人际支持”、“取得进展的支持”和“明确目标”这5个激励因素排序。其中，“得到赏识”位列第一，比“进步”超前少许。

Amabile教授认为，经理们不应该过分强调激励机制、财务或其他方面的重要性。“我们发现人们很少提到激励。当然，受到赏识会使他们高兴，但是他们更在意的是取得了什么进步。”

帮助员工成长，但不要依赖培训

Brooks认为，职业发展对员工来说是多重的奖励，在这方面适当地投入，会为企业带来长期的好处。

“证据显示，人们愿意留在能使他们成长的组织中。有时，如果你不能为员工提供好的职业发展机会，他们就会离开公司。而如果你帮助员工成长，优秀的人才会吸引优秀的人才，这样便进入了良性循环。”

但这并不意味着把员工送去参加某地的课程培训，培训只占员工发展的20%~30%，Brooks说：“如果你看到虽然某个公司花了大笔钱去培训员工，但员工的离职率仍很高，那他们就是在其他方面做错了。”

薪水仍很重要

尽管人们对工作场所的满意度、进步和使命的话题乐此不疲，但很多人还是谈到了钱。“在我们和财务领导看来，薪水是最重要的因素。”财务咨询公司Hackett Group的高级总监Phil Scrivener如是说，“因为这仍是一个竞争激烈的市场，薪水至关重要。制定正确的组织能力，将支薪模式与所需技能相互关联是关键因素。”

目前，Hackett完成了一项对200位财务专业人士进行的人本管理调研。调研发现，那些将激励和保留方式作为优先事项的公司最为成功。“经我们测算，采用连贯的人才管理战略的公司可以将其绩效提高16%。”他说。

充分了解团队能力

Brooks认为，通常许多组织没有充分利用他们员工的潜能。人们往往忘记了某人之前所从事的工作和职业，或者他所就读的大学，这是非常可悲的事情。他们的那些技能和经验不仅实用，而且通过允许他们做喜欢的事，可以激励他们更好地工作。“大部分组织并不非常了解他们的员工，”他说，“他们忘记了这些员工在加入公司前已从事了多年工作。他们只看员工的现在，而不关心员工之前做了什么。”Brooks说道，像人力资源管理系统这样的技术，能帮助我们从履历中充分发掘和利用员工已具备的技能和经验―将员工模糊的内部记忆转化为系统内的通用信息。

把繁琐的工作打包转移

将一些业务处理流程集中化的模式不但可以提升效率，同时有助于激励员工。“这意味着你不再将员工的技能浪费在一些琐碎的诸如信息收集和录入工作中。”毕马威的Zbacnik称，“如果你提升了自动化水平，员工就可以从事更多的分析工作，事务处理也更易解决问题，诸如分析系统拒绝某单交易的原因。”

不要过分强调技能

篇10

一、内训师项目的准备工作

由于内训师可以帮助员工改善工作绩效及提高专业技能，有效传承企业相关技术和企业文化，因此受到公司管理层的支持，内训师培养项目组成并顺利启动。首先，对新的《内部讲师管理规定》进行宣讲，同时对即将进行的项目做了详尽的介绍，让大家明白：内训师是做什么的，公司为什么要建立内训师队伍，其对个人的好处有哪些，以及内训师选拔和培养的流程（图表1）。接着，根据公司的内部课程体系，明确了需要内训师开发和讲授的课题，如企业文化类、管理流程类、核心业务类、产品类等等。有了激励人心的宣传发动，有了政策的支撑，也明确了需要开发和讲授的课题，内训师培养项目进入到选人阶段——内训师的选拔。

二、内训师的选拔与培养

1.员工报名及初审

根据公司《内部讲师管理规定》，凡在管理及专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，并愿意分享知识和经验，同时具有较好语言表达能力的员工均可参加内部讲师的选拔。内训师选拔由各部门经理推荐或本人自荐，填写《内部讲师推荐（自荐）表》（图表2），经部门经理签字确认后报给人事行政部。

人事行政部初步审核后，组织报名人员进行面试评审，评审合格的，安排TTT（培训培训师）初级课程和专业课程的培训，不合格则存档后备。

2.评审及授证

接受过TTT课程和专业课程培训后的候选人需要试讲，在规定时间内，候选人将申报的课程制作成PPT格式（核心内容不少于10张）提交给人事行政部。试讲以评审小组的形式进行，评审小组由至少5 位成员组成，包括人事行政部有关人员两名、提供TTT课程的顾问两名及一至三名未来学员。候选人进行20分钟的课程试讲，试讲的评审是基于之前接受过的《培训培训师》课程要求（图表3）的五部分内容对候选人进行打分和建议。

如果试讲人的评分达到或超过80分，候选人将正式获得认证并且将由公司评审小组颁发有公司老总签名的内部讲师证书，同时将认证的结果在公司布告栏上公布。此时，其作为内部讲师（初级）的身份得以确认。

4.内训师培养

（1）TTT培训：每年组织1-2次，主要内容：讲师基本技能技巧培训（如授课台风、肢体语言、互动等）。课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。

（2）组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等。

（3）内训师例会：定期开展例会，分享、交流和学习，共同研发新课件。

5.内部讲师的成长路径

（1）内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级。

（2）讲师级别的晋升：初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审挑战更高级别

（3）内部讲师评级机制：

晋级条件：原则上只允许逐级晋升，不可跳级，申请晋级的讲师需提前准备5-10分钟的述职PPT，核心内容体现授课方面的业绩。评审小组根据讲师以往授课表现和现场述职进行晋级评分（图表4），经成绩核算，达标者晋级，未达标者继续原级别。

三、内部讲师的使用和管理

一旦兼职教师通过认证，其授课才能变为公司的财产，成为公司智力资本的重要组成部分。人事行政部经理及各个内部讲师的直接经理有责任关注讲师的进一步发展，以提高讲师本人的教授技巧及知识更新。

1.内部讲师的使用

（1）人事行政部根据年度培训计划统一安排内部讲师的授课计划，内部讲师有义务遵照执行，人事行政部定期抽查、评估与跟踪。

（2）内部讲师及其课程定期公布，培训时间和地点由人事行政部进行协调与安排。

（3）内部讲师必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料（如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT 演示文档、试卷及标准答案等）使之标准化，并能定期改进以上资料。

（4）内部讲师以培训效果为导向，所需相关的、合理的培训资源可向人事行政部反馈申请（如必要教材的购买，场地、器材的配套等）。

（5）内部讲师需定期开发及维护所讲课程，及时更新相关数据及具有时效性的信息。

（6）培训后内部讲师有义务对学员进行跟踪或定期辅助学员制定培训后的行动改进计划。

内部讲师必须参与考后阅、评卷工作，后期培训跟进、答疑等工作，协助课程组织工作；对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；协助人事行政部完善公司培训课程体系。

2.内部讲师的管理

(1)档案管理。

内部讲师基本档案：内容包括讲师基本概况、专长、擅长课程、评审时间、评审成绩、等级等；

内部讲师课程档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、课件PPT，教案，培训效果评估等。

（2）学习及活动管理。

定期召开内训师例会，组织内部学习，分享和交流，并统计参与情况；利用邮件、公告栏、内训师年会等多种形式对内部讲师的精品课程进行宣传。

（3）保密管理。

内部讲师不得以任何形式泄露公司涉密课件、数据、流程、工艺等内容。

（4）资格复审。