采购管理的基本准则模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购管理的基本准则，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。

一、商品类别的确定方法

(一)确定参数

根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：

1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。

2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；

3、宏观环境

宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。

4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。

以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。

(二)确定权重值

难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。

表1商品各指标权重值的确定

(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。

(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴Y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。

例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，

考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β

则纸筒蕊的成本／价值为

成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。

故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。

二、不同类别商品的采购战略

(一)交易管理

低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。

(二)竞争管理

低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competition Management)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。

(三)供应链管理

高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。

(四)战略采购管理

高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicProcurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。

篇2

外购物资审计具有极强的时效性：一方面，医院计划采购的项目是医院在一定时期内维持医院正常运转或进一步提高医疗质量和效益所需的物资、服务，推迟采购就会影响医院的正常运转和发展。内部审计必须在一定时限内完成外购物资的审计，否则，审计对医院运行和发展不仅是无效的甚至可能会造成不必要的损失；另一方面，医院是在市场经济条件下运行的，外购物资项目的价格和供货渠道，不像计划经济时期物价变动相对稳定，而是价格随行就市变化较快，且同一时期同种货物不同渠道供应其价格也不相同。这就需要内部审计机构有较强的时间观念，在有利于医院发展的时间内，及时、快捷地完成外购物资审计。

外购物资应采取事前参与审计方式，因为外购物资项目审计不同于财务收支、经济责任、内部制度等审计，它是根据已发生的，有历史数据、制度和会计资料记录的经济活动事后进行审计。由于市场变化较快，利用外购物资发生所留下的会计资料事后进行审计，很难或不可能形成有说服力的审计结论。只有在采购事项发生前，内部审计根据有关职能科室报审的、经过医院领导批准的采购项目计划，进行市场调查和询价，形成有据可查的审计意见，即对采购项目价格等提出限定性的意见，并对采购的程序及结果进行跟踪性审计，这种事前参与的审计方式，可有效地堵塞外购物资中的漏洞。

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一、引言

质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。

采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。

在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。

二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容

1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

三、采购管理与质量管理的联系

下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。

XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。

在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。

1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。

供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。

由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。

四、结语

可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。

一、制定联合质量计划

二、定期或不定期监督检查

三、及时掌握供应商生产状况的变化

四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法

参考文献

[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》

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外购物资审计具有极强的时效性：一方面，医院计划采购的项目是医院在一定时期内维持医院正常运转或进一步提高医疗质量和效益所需的物资、服务，推迟采购就会影响医院的正常运转和发展。内部审计必须在一定时限内完成外购物资的审计，否则，审计对医院运行和发展不仅是无效的甚至可能会造成不必要的损失；另一方面，医院是在市场经济条件下运行的，外购物资项目的价格和供货渠道，不像计划经济时期物价变动相对稳定，而是价格随行就市变化较快，且同一时期同种货物不同渠道供应其价格也不相同。这就需要内部审计机构有较强的时间观念，在有利于医院发展的时间内，及时、快捷地完成外购物资审计。

外购物资应采取事前参与审计方式，因为外购物资项目审计不同于财务收支、经济责任、内部制度等审计，它是根据已发生的，有历史数据、制度和会计资料记录的经济活动事后进行审计。由于市场变化较快，利用外购物资发生所留下的会计资料事后进行审计，很难或不可能形成有说服力的审计结论。只有在采购事项发生前，内部审计根据有关职能科室报审的、经过医院领导批准的采购项目计划，进行市场调查和询价，形成有据可查的审计意见，即对采购项目价格等提出限定性的意见，并对采购的程序及结果进行跟踪性审计，这种事前参与的审计方式，可有效地堵塞外购物资中的漏洞。

外购物资审计的具体方法如下：(1)市场调查法。医院外购物资一般采取政府采购、公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、直接采购等方式。对这些采购方式的审计，都需要采用市场调查法。通过市场调查获取采购项目的供货渠道、供应商、产品质量及价格等信息，形成可靠的标的或价格底线，从而提出可行的审计意见。(2)程序审计法。旨在对各种采购方式应遵循的基本程序进行审计的方法。随着改革的深化，采购管理越来越规范化、科学化，医院对各种采购事项制定了严密的采购程序。如果遵循了采购程序规定，一般不会产生不规范的行为。因此，审计的另一个重点，就是审核有关职能部门是否按采购程序进行采购。(3)内外审计结合法。对金额较大、项目复杂的采购事项，内审部门审计后，再聘请有资质的会计事务所对其进行审计，这种方法主要适用于房屋等基础设施建设的审计。由于医疗卫生系统基建审计能力有限，采用内外审计结合的办法，不仅能降低审计成本也能有效地降低审计风险，使内部审计工作更具客观性、公正性。

外购物资审计应注意的事项如下：第一，建立健全的外购物资审计制度。完善的制度是保证内部审计工作有条不紊开展的前提和依据。因此，医疗卫生机构应出台外购物资的管理制度和审计制度，以便内部审计部门规范、有效、顺利地开展外购物资审计工作。第二，领导的支持和相关职能科室的配合是外购物资审计的重要条件。外购物资审计涉及各方面的利益，需要领导的支持和相关职能科室的配合和理解。随着医院管理的强化，内部审计作用越来越受到重视，只要审计部门快捷、高效地为医院把好关，充分履行“看门人”的职责，注意工作方式和方法，就一定能得到领导及职能科室的支持和理解。第三，提高审计人员业务技能。虽然医院内部审计工作起步较晚，但近几年发展迅速，国家先后出台了内部审计规定、内部审计基本准则、具体准则等，这些法规需要内审人员贯彻到实际工作中。内审人员应该掌握新的内部审计方法和国外先进的审计技术并在工作中运用，这是开展内审工作的基础。因此，不但医院应支持内审人员参加继续教育学习，而且内审人员也应注意在实践中努力积累知识，不断提高审计技能。

总之，外购物资审计涉及的范围广、时效性强，需要内部审计部门提高工作能力和效率，采用科学的方式、方法，完成时代赋予的使命和法规赋予的职责，加强医院经济管理，促进医疗卫生事业快速发展。

参考文献：

[1]禹自银：《构建企业内部审计质量控制体系的对策》，《华东经济管理》2006年第5期。

[2]郭杰、王健：《关于企业内部审计工作的思考》，《河南财政税务高等专科学校学报》2005年第6期。

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物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

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Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.

Key words: procurement costs; financial management; countermeasures

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

采购成本管理概论

采购成本是保持采购效益的一个重要指标，包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。

进行采购成本管理对企业具有重要意义。首先，采购成本管理是企业的利润源泉。经验证明，一般工业企业总成本结构为：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。要想提高企业利润率，在材料采购这一环节是大有文章可做的，应把重点放在降低采购成本上，因此，降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。其次，采购是供应链管理过程的主导力量。从整体供应链角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用。最后，采购成本管理是促进产品开发、生产的重要因素。通过采购成本管理，让供应商参与到企业自身的产品开发、生产过程，可以利用供应商的专业技术优势，大大地缩短我们产品开发、生产所需要的时间、降低产品开发费用及制造成本，更好地满足产品功能性的需要，提高产品在市场的竞争力。

二、我国企业采购成本管理存在的问题

1、采购管理制度存在的问题

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，企业没有严格的采购制度，必然会使采购工作无章可依，采购人员进行供暗箱操作。采购管理制度存在的问题主要表现为以下几个方面：首先，采购绩效评估制度不健全。我国大多数企业的采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这极易导致采购成本的失控。其次，供应商很不稳定。造成这种局面关键在于企业在物流采购上失策，没有加强采购供应商管理，没有建立“采购认证”制度，没有建立“供应商考评”制度，因而缺少稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商。还有，采购价格信息获取渠道单一、反馈不及时。价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。

2、采购活动过程中存在的问题

主要表现在：第一，采购时机把握不住。一些企业的采购人员不做专门的调查去及时了解价格的变动方向和最有利的采购时机，导致了企业一些不必要的开支，增加了企业的采购成本，使企业蒙受损失。第二，采购企业只注重采购价格。以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的收益。最后，采购质量问题。采购方与供应方相互之间的工作是不透明的，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收。

3、采购人员的综合素质低、采购组织不强大

现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德，这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。因此，作为企业采购工作执行主体的采购人员，其采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。

4、生产设备不先进，技术水平落后

生产设备的不先进和技术水平的落后也能影响到采购成本管理。落后的生产设备和技术水平, 导致原材料耗损较多, 进而增加了原材料的采购数量。低效的劳动作业, 致使生产库存激增, 而在仓库的原料表现不足, 这使得通过生产线制作的半成品不良率上升, 而这些不合格的半成品必须清出, 否则不能进入下一个作业流程。这样消耗在流水线上的原材料增多, 浪费较大，增加了企业的采购成本。

5、采购总成本意识淡薄、成本核算标准不统一

相当多的企业把降低采购成本的努力只是停留某一项活动上，而忽视了对采购活动流程的把握；有的仅从本部门的利益出发，不是为订单采购而是为库存而采购。在财务成本核算上，正如日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出，现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代采购的费用管理，不能掌握采购费用的实际情况，导致人们对采购费用的了解甚少，存在很大的虚假性等。

三、针对采购成本管理存在问题的对策

采购成本管理不是单纯的管理，而是很多种制度的综合控制体系，是一项与实践联系相当紧密的管理。因此，在建立健全采购成本管理时，不能生搬硬套，应从自身的环境和目前我国企业存在的问题分析开始，真正建立一套符合企业实际发展的采购成本管理制度。从目前企业采购成本管理来看，要达到上述标准，本文提出以下对策：

1、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

首先，建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、还能杜绝部门之间扯皮。其次，建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。同时要建立供应商准入制度。最后，建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

2、加强采购过程中的管理

首先，通过付款的选择、价格的变动及竞争招标方式降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。其次，向制造商直接采购或结成同盟联合订购。价格是企业选择供应商的主要因素，但是企业不要盲目的只考虑采购价格，而忽视了产品的质量、生产流程以及售后服务，企业可以向制造商直接订购，减少中间环节，降低采购成本，同时与制造商约定技术服务和交货期限会更好。最后，充分进行采购市场的调查和信息收集、加强库存管理与控制。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

3、建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质

首先，通过道德培养和技术培训提高采购人员的素质。重视对采购人员的管理，是企业提高采购效率的根本，可以通过制定严格的采购制度和教育培训，约束并规范业务人员的采购行为，避免给企业的发展造成不良后果。其次，通过供应链全局观和国际视野的思想提高采购人员的水平。采购人员要认识到采购是供应链流程中一个环节，应树立供应链思想。通过不断的观察和学习，来提升自己的能力，更好的为企业服务。

4、引进现代机械设备和生产技术

落后的生产设备和全手工作业的时间非常慢, 不利于企业生产销售, 而机械作业则能加快速度, 创造产品的时间效益。引进先进机械设备和生产技术，改善物流服务效率, 提高员工的生产技术水平, 以物资消耗定额管理, 降低采购数量。减少在生产过程中的失误率和报废率，提高采购材料的利用效率。当然, 全套设备的引进投资过大, 成本代价很高, 但是可以选择一些复杂的流程可引进机械作业来提高制作速度, 创造可观的时间价值。在现在激烈竞争的生存环境中,企业只有不断提高产品的技术含量,降低采购成本，才能在市场中占有一定的份额。

5、实行战略成本管理来指导采购成本控制

战略成本管理采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发达。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。

综上所述，良好的采购成本管理对企业既有防错防弊，又有节约成本、提高企业经济效益的作用。采购成本管理的不断完善是增强竞争力，实现财务收支平衡的重要保证，同时可以促进企业的发展。

参考文献：

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一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。

建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP质量管理体系要求。

二、机构设置

为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。

三、岗位职责

1、采购小组组长

在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。

2、采购员

1)负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。

2)每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单传真给已经确认的合格供应商，并及时回收供应商的报价单，经采购小组确认后形成最终的订购单；每月双日上午九点前将所购物资运回。

3）负责与供应商的日常联系与沟通，及时了解供应商的资信及生产能力，收集供应商提供的详细产品资料，包括营业证书、工商税务证书、产品合格证书、检验检疫证书等。

3、厨师长（或厨政总监）

1）根据《餐谱》及实际需求核查公司各部门、各班组制定的采购计划，针对各类品种在餐食中的实际应用提出具体的采购要求。

2）物资采购回后参与验收工作，检查所有物资的质量，检查是否吻合采购要求，对所有采购回的物资进行第二道质量把关。

4、价格审核员

1）每周定期或不定期到市场、超市、商场调查了解各类物资价格，每周五形成市场调查报告交采购小组组长。

2）对南天公司所有采购物资的价格负责，保证所提供的市场价格调查报告及时有效、客观真实且全面。

5、仓库保管员

1）根据采购清单核查所购回物资的外观、品种、数量、合格证及保质期，对于物资的质量进行第三道把关，对于上述项目有异议的经报告使用部门经理后有权拒收或要求采购员退货。

2）根据公司仓储管理制度及时将采购回物资分类入库存放，办理入库手续，并填写入库单。

6、各使用部门及班组

物资采购回后公司各使用部门代表或班组长及时清点各部门各班组申购的物资，核查所购物品的外观、品种、数量及质量，对于物资的质量进行最后一道关口把关。对于所购物资质量有异议的经报告采购小组组长后有权拒收或要求采购员退货。

四、合格供应商的选定与评估

现代战略采购管理的核心为强调采购双方的交易关系、合作关系和战略联盟关系，其观念已由单纯的采购物品向取得供应能力转变。供应商的开发和管理是公司现代战略采购体系的核心，供应商管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选定，以及每年定期进行的供应商评估。

目前南天公司供应商管理选择的基本准则是：质量、成本、交付与服务并重的原则，在这四者中，质量因素是最重要的，尤其对于航空食品生产企业，质量与安全是企业生存的基础。

1、合格供应商必须具备法人资格，证照齐全，具备与其生产规模相匹配的厂房、设备、设施及高素质的生产人员和技术人员，能提供相关类产品的合格证明和检验检疫证明；能确保生产的产品质量符合国家要求。

2、第一阶段各类物资分别选择1－3家供应商，在确保质量的前提下，每一批次采购分别由不同的供应商报价，参照价格审核员的市场调查价格信息，采购小组组长、采购员、价格审核员三方确定其中综合价格最低者为该批次采购的定点合格供应商。试行2－3个月后，选择其中质量最稳定、价格最低、服务最好、诚信度最高者为固定的、唯一的供应商，与之签订质量保证协议和供货合同，并纳入《合格供应商名录》。

3、合格定点供应商提供的产品如出现严重质量问题，采购小组向该供应商发出纠正措施要求，如两次发生严重质量问题两次提出建议而质量没有明显改进的，应取消其合格供应商资格。

4、各类物资在确定唯一的供应商后，对于每一批次供应商的报价，采购小组参照价格审核员的市场调查信息对其报价进行审核，该修改的予以修改，审核完毕的价格为最终的结算价格。

5、采购小组制定科学、严谨的供应商评估体系，每年一次协助总经理组织公司各使用单位代表根据评估体系内各个要素对供应商进行一次跟踪复评，对供应商进行业绩评定。累计分值在80分以上者为合格、优秀供应商；累计分值在70－80分之间为基本合格供应商，采购小组及时将评定情况反馈该供应商，要求作出改进并将改进情况书面报告采购小组，有整改措施且取得效果推荐下一年度继续使用；分值在70以下为不合格供应商，取消其供货资格。采购小组根据每年度供应商复评结果更新《合格供应商名录》。

6、《南天公司供应商评估体系》附后。

五、采购管理与流程

1、申购部门的划分

1）常备材料：生产管理部门

2）预备材料：仓储管理部门

3）办公用品：综合管理部门

4）设备及零部件：设备动力部门

2、请购单的开立、递送

1）申购经办人依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及采购要求经部门主管审核后依申购核决权限呈核后送采购小组。

2）需紧急请购时，由申购部门于请购单上注明原因，并加盖“紧急采购章”，采购部门予以紧急办理，运输方面一般以空运为主。

3）办公用品由综合管理部门按月依耗用状况，综合公司预算管理制度，并考虑库存情况，填制请购单提出采购。

4）设备采购参照湖南公司物资采购制度执行；零部件采购结合南天公司费用年预算承包方案由设备动力部门提出请购。

3、申购核决权限

1）生产用原辅材料：由食品部各生产班组依实际生产情况提出请购，由厨师长审核后报食品部经理核决。

2）办公用品：各使用部门在年度预算范围内由各使用部门经理审核报综合管理部经理核决；单品申购金额在1千元以上的报南天总经理核决。

3）设备及零部件：单品申购金额在2百元以下的由动力班长核决；单品申购金额在1千元以下的由食品部经理核决；单品申购金额在3千元以下的由总经理核决；单品申购金额超过3千元的由南天公司报董事会审批通过后，由湖南公司采购领导小组核决。

4、采购

1）采购作业方式

总经理对于重要材料或特殊材料的采购，可直接与供应商或商议价，必要时由总经理指派专人或指定部门协助采购小组办理采购作业。除上述采购作业方式外，采购小组可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式实施采购：

a、集中计划采购：凡具有共同特性的材料，以集中计划办理采购较佳，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出申请，采购小组定期集中办理采购。如食品部生产用原辅材料（蔬菜、食品等）。

b、长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购小组应事先选定合格供应商，议定长期供应价格，签署合同后通知各申购部门依需要提出请购。如食品部生产用包装材料（餐盒、包装膜）。

2）询价、比价、议价

采购员在接获申购单后依申购案件的缓急并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，精选2－3家供应商办理比价或经分析后议价。

3）呈核及核决

采购员询价完毕后，于申购单祥填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”经采购小组组长审核，并依申购核决权限呈核。

4）订购

采购员接到经核决的申购单后以订购单向供应商订购。

5）进度控制及事务联系

a、采购小组分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。

b、采购员未能按既定进度完成采购作业时，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈采购小组组长核示后转送申购部门，依申购部门意见拟订对策处理。

6）验收与入库

所采购物资送达公司仓库后，采购员协同价格审核员、仓库保管员、使用单位代表或班组长对购回货物的质量、数量进行验收。验收合格的仓库保管员开具《入库单》入库，验收发现货物质量、数量或合格证明资料有缺陷的依照下一条款办理。

7）退货或换货

对于验收有缺陷的采购物资仓库保管员填制《不合格品评审单》，通知采购员予以退货或换货。

8）价格及质量的复核

a、采购小组应调查主要材料的市场行情，并建立供应商档案，作为采购及价格审核的参考；

b、采购小组应就公司内各部门所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考；

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一、供应商评价体系研究背景

供应商评价是从应用中产生的一个概念，它是一个与应用紧密结合的研究课题。自20世纪60年代以来，发达国家一直重视供应商选择的研究。1966—1990年Dickson在调查研究了采购管珲联盟中273位典型商和管理人员后，对供应商的选择进行了深入的分析和研究，并列出了50条独立的准则，作为供应商选择必须考虑的依据。但这些依据在对供应商的要求上是相互矛盾的。1991年查尔斯.韦伯等综述评论了Dickson关于供应商选择的论文，总结分析了供应商选择决策方面的研究，系统的提出了23条准则，并分析了各个准则的战略地位。此外，Lehmann和shaughnessy在供应商选择方面也做了很多重要的工作。但是他们的研究带有一定的局限性。随着时代的发展，当今世界的商业环境己经发生了巨大的变化，因此供应商选择准则和权重也得到不断的修改和补充。

国内关于供应商选择与评价的问题研究较晚，而且多集中于评价标准的研究。1994年《商业经济研究》才刊出了国内首篇关于供应商选择问题的研究文献。随着供应链管理研究的深入和供应链管理实践的逐渐展开，国内关于供应商评价选择的研究文献才开始大量涌现。谌述勇、陈荣秋在对神龙汽车有限公司和24家汽车零部件供应商进行调查的基础上，提出对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格批量的权衡、多样性等方面的表现，而不能仅仅依据价格进行评价。从国内学者的研究成果上看，不管从什么角度选择评价指标，质量、成本、交货期永远在供应商的评价标准中占有举足轻重的地位。

二、研究电力公司供应商管理的意义

电网物资的供应是电网建设的重要保障，物资采购是电力企业物资管理的重要环节。由于电力生产具有高度的连续性，生产和消费同时完成，要保证电力企业工程建设稳定、高效进行，促进企业安全生产必须加强工程所需物资采购，而且要保证物资采购做到快、好、足、省。加强电力企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证电力生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高全局的经济效益和社会效益，都有着积极的意义。供应商管理是整个物资体系中非常重要的一环，对供应商进行科学合理评价是做好这一工作的基础和关键。

（一）良好的电力企业物资采购供应商是企业降低物资采购成本的重要途径之一

由于全球市场的扩展，企业竞争激烈，特别是销售领域，很难得到由于销售市场空间的迅速增加而带来的利润增长，降低企业成本成为各个企业高层必须考虑的战略格局。特别是电力企业，其物资采购品质多，规格杂，合同金额数目大，能否降低企业物资采购成本成为电力企业生产控制的中心环节。做好供应商考核评价，有利于良好供应商的选择，这不仅可以减少企业群球新的合作伙伴的成本，还可以因长期稳定的合作拿到更适合的采购价格。

（二）良好的供应商可以控制时间和质量，实行自动化生产

电力企业的生产必须要求物资及时而准确到位，一旦物资准备不充分，将会给企业和社会带来较大的损失。电力企业自动化生产需要对设计、发送时间安排以及物料质量严格控制。在这样的背景条件下，电力企业必须和供应商建立和保持伙伴关系才能确保企业所需要的物料能以恰当的质量，恰当的数量，在恰当的时间送到恰当的地点。

（三）研究G电力公司供应商评价体系的目的

企业管理向精益化方向转变，要求企业提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。G电力公司每年物资采购数十亿元，如何有效规范并优化采购管理各环节，提高采购效率，有效节约采购成本，实现采购效益的提升，是目前物资管理面临的核心问题之一。

供应商评价是供应商监督管理的重要手段，也是投资决策周期性管理的重要组成部分。由于供应商在质量上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的效率，因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节，优质的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。通过对G电力公司供应商评价体系的研究和改进达到以下目的：

1、形成一套科学有效的供应商评价指标体系和方法，建立G电力公司完善的供应商评价闭环管理机制，提高供应商的精细化管理水平。

2、建立供应商评价和选择的数学模型，促进供应评价系统的有效落地，实现供应商评价统一、闭环及科学管理；

3、建立供应商评价信息系统，提高评价的科学性及提高工作效率；

4、融合供应商管理体系，为工作人员提供业务流程、信息查询、统计报表、数据表单导入导出及相关辅助信息化支持，促进供应商评价的标准化与规范化；

三、G电力公司供应商评价体系现状分析

G电力公司对供应商管理尚不规范。电力企业的物资采购部门和供应商关系密切，但是对供应商的管理还相对薄弱，没有对供应商进行分类分级管理，同时也没有与供应商建立正式的长期合作伙伴关系，采购过程中价格和货源并不稳定，不利于合理的采购。

G电力公司目前物资采购采取粗放式的采购方式，采购的物资品牌繁杂，质量参差不齐。与国内外先进企业的对比，G电力公司没有建立科学有效的供应商选择手段，供应商准入门槛较低。供应商选择应遵循“Q.C.D.S”基本准则，即质量、成本、交付与服务并重的原则，这就要求采购过程中充分考虑与供应商在合作过程中供应商的表现，即对供应商表现有合理的评价，以指导供应商选择。

经过调查，G电力公司目前的供应商评价模式为：由物资采购部门按周期集中组织全公司各部门进行评价，由评价人员根据标准打分，采购部门汇总并组织评审后得出各供应商综合评分。这种模式存在几个主要问题：

1、历史数据不全，评价主观性较强，评价结果不反映实际情况；

2、各评价部门独立完成，造成重复工作，不同评价部门的评价结果可能相背离；

3、通过人工打分评价导致评价人员工作量大，效率低下；

4、由于评价工作量大，各部门参与性不够，导致评价结果不够合理。

以下以该公司220kV变电站继电保护装置供应商评价为例，说明G电力公司目前供应商评价存在的主要问题。

从数据和图表上看，G电力公司220kV变电站继电保护装置采购了A、B、C、D四家设备供应商的产品，2010与2011年的运行缺陷率各不相同，但在目前的供应商评价机制运作之下，评价标准不够科学，四家供应商的评价得分相同，没有反映出供应商的优劣。各部门对评价的参与度不够，人工评价主观性太大，供应商评价结果信服力不足，评价工作流于形式，对物资招标采购指导性不足。

由于人工凭经验和记忆集中评价，通过人手统计数据，导致评价效率低下，评价结果不够客观，无法有效指导采购工作。因此，应经过充分调研和研究，重新确定供应商评价指标，明确指标收集和分析的责任部门、人员，及供应商评价的周期、频次和实施的关键阶段，建立一套有效可行的供应商评价体系。并且通过科技手段，设计物资供应商评价模型，结合G电力公司实际，开发供应商评价系统，利用信息化手段集成各大系统数据，通过系统程序自动形成供应商评价得分，形成高信息化、智能化的供应商评价系统。

四、G电力公司供应商评价体系改进的设计思路

（一）现状分析：分析G电力公司供应商评价的管理现状，找出目前供应商评价在管理机制和评价标准、方法中的问题，分析在供应商评价实施工作中需要解决的困难。数据清理工作，为了紧密配合供应商评价系统的建设，按照统一、规范的方法清理支持供应商评价的数据。以数据清理工作情况为基础，结合现在分析制定数学评价模型。

（二）确定供应商评价指标：根据供应商评价现状及数据清理情况确定供应商评价指标，选择定性和定量相结合的综合评价法，形成供应商评价指标体系，从而建立数学评价模型。并将各指标的数据收集和分析工作落实到责任部门和岗位，制定供应商评价实施细则，形成供应商评价管理机制。

（三）固化模型，应用系统集成，建立供应商综合评价系统：将G电力公司各大系统数据集成整合，实现与供应商综合评价系统的深度融合；固化数学模型，建立多维度对供应商进行综合评价功能，通过智能信息化将系统数据与专家评分相结合自动形成供应商综合评分，改变目前由人工凭经验和记忆集中评价的现状，减少人工数据统计工作。

（四）系统高级应用：建设系统强大的查询和统计分析功能，内嵌供应商评价常规的分析报表和工具，实现对各个维度的评价信息等的实时查询和统计分析，为各层级供应商管理提供智能决策工具。支持数据、表单的导入导出功能，即可将本系统中数据按固定模板导出，也可将其他应用系统数据按相应形式导入本系统，提高数据交换效率。

五、G电力公司供应商评价体系的构建与应用

（一）供应商评价指标体系

为确保和稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，G电力公司应对物资采购供应商从以下两个方面构建评价指标体系：

1、供应商产品质量评价，产品质量是衡量供应商优劣的重要标准，对于供应商产品质量应从以下几个方面进行考核评价：

（1）产品运行情况及缺陷率情况：根据近五年设备运行情况，统计设备因质量问题发生的缺陷次数。具体分为三个分项指标：1）发生重大紧急缺陷次数；2）发生一般缺陷次数；3）出现家族性、系统性缺陷次数。

（2）供货产品出现质量问题的频率：根据出厂试验、验收、到货质量抽检及设备投运前试验情况进行统计。具体分为三个分项指标：1）抽检合格率；2）出厂试验合格率；3）投运前试验合格率。

（3）产品质量导致事故事件（事故障碍）情况：根据产品质量是否造成事故事件（事故障碍）统计。具体分为三个分项指标：1）质量问题造成造成五级及以下事件（二类障碍及以下）次数；2）质量问题造成事故或二级及以上事件（一类障碍及以上）次数；3）质量问题引起的停电次数。

处理故障效率和效果：根据产品供应商处理故障效率和效果评价。

2、供应商履约情况评价，包括交货与服务，对于供应商履约情况应从以下几个方面进行考核评价：

（1）供货及时情况，具体分为三个分项指标：1）按时交货比率；2）延迟交货时间；3）足额交货率；4）减少交货周期。

（2）合同签订及结算配合情况，具体分为三个分项指标：1）合同签订及时率；2）发票提供及时率

（3）包装完好程度

（4）配送、卸车、安装配合情况

（5）抢修物资相应及供应

（6）售后服务水平

（二）预期目标

1、形成供应商评价指标体系和管理机制，建立数学评价模型，运用数学分析模型对供应商进行科学有效的评价。

2、系统高级应用，包括对供应商评价按不同维度进行排序，数据、表单导入导出，条件查询信息。为各层级供应商管理提供智能决策工具。

3、建立供应商评价系统，完善各阶段、各业务对供应商的评价信息记录，形成综合评价信息，通过智能信息化将系统数据与专家评分相结合自动形成供应商综合评分，改变目前由人工凭经验和记忆集中评价的现状，减少人工数据统计工作。

（三）主要技术经济指标

1、供应商评价系统的突出特点就是信息即时共享，电子进行数据统计，节约时间成本，减少冗余工作，提高整体工作效率。

2、定性与定量相结合的综合评价以及基于数学模型和智能信息系统将保障供应商评价的科学性及有效性。

3、减少人力与资源成本，通过网络信息共享、流程自动流转、自动归档等服务，无纸化办公可以有效节省人力与资源成本。

4、供应商评价系统作为各层级供应商管理提供智能决策工具，能够准确合理选择供应链合作伙伴，减少协调过程中的不确定性、降低沟通成本，使价值链真正增值。

六、G电力公司供应商评价体系的构建工作开展建议

纵观国内外先进企业对供应商管理模式的探索和发展都需经历一个较长的研究与磨合期，为构建数学模型并开发智能信息系统的供应商评价体系，我建议从以下几个方面开展各项工作。

（一）组织领导：加强组织领导，采用矩阵式项目管理模式，由各级相关业务部门人员成立项目小组，在总体物资管理战略部署下制定推行供应商评价管理的发展战略 ，以获得各级部门的强力支持。

（二）组织宣传：组织、宣传供应商评价对于供应链各环节的影响以及对公司经营管理的重要性，解决各级各部门对供应商评价不重视现象，达到“水到渠成”的效果。

（三）相关政策：制定相关的供应商管理办法、实施细则或业务指导书，创造一个实施环境，使执行人员有规可循，有法可依。

（四）数据基础：建立和健全数据资料收集的渠道与手段，准确完善地收集到所需的数据应认真规划和计划。

（五）人员素质要求：供应商评价体系和系统的建设需要长期的研究和不断的完善，因此必须加强人员管理队伍的素质提高，可以依托优秀的管理咨询以及系统开发团队，搭建一个好的平台，全力打造创国际先进水平的供应商评价管理体系。

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二、企业项目管理组织模式的内容

为了保证企业项目管理的成绩，项目管理组织监理了纵向的项目管理的链条，首先将项目决策委员会作为项目管理组织模式的首要部分，项目决策委员会做出决定后交由项目审批以及变更控制委员会进行审查，之后下发给项目管理办公室，由办公室进行分析和改进，最后交由项目部执行。这样的项目管理组织模式中设立了特定的部门对项目管理过程中所出现的重大事项以及专业环节进行处理和完善。举例分析：如果项目在运行的过程中，处于立项审批的阶段，项目的成本有所改动或者涉及比较大的变更时，项目立项审批就可以对这些冲突进行调节，从而宏观指导并服务于整个项目。纵向的项目管理链条的建立能够更好地提高整个项目中各个环节的工作效率，直观地对项目进行指导和监控，在项目运行期间能够分享在项目中所得到的教训，共同吸取经验，尽可能地使项目顺利进行保证项目的整体效益。我们将分别对这些部门的责任及职能进行分析。

（一）项目决策委员会的责任

顾名思义“项目决策委员会”就是整个企业项目管理组织机构中的最高的决策机构，企业的战略性的决策工作都要通过项目决策委员会进行决策，项目决策委员会的主要负责的内容有项目的立项批准、审批修订的《项目管理手册》、任命和罢免项目经理、处理项目中出现的重大问题、听取变更委员会、项目评审以及PMO汇报工作。如果企业的规模比较小，或者企业的项目比较少，能够将项目评审、变更控制委员会和项目决策委员会进行合并，或者选择只设立PMO不设立层次更高的委员会。

（二）项目评审和变更控制委员会的责任

项目评审和变更控制委员会主要负责项目的评审、项目的变更以及处理冲突三方面问题。项目评审，主要是在项目初期评分项目的范围内，项目部会根据相关规定制定好项目计划的集中，将之作为公司考核项目部门的基本准则。变更审批主要是应用与项目的执行阶段，主要负责对项目的变更请求进行处理，如果项目的变更的范围得到了该部门的批准，那么该项目就相当于从公司的上层部门获得了项目变更后的资源授权和项目目标，然后项目部再将此目标作为更新项目疾患的基本准则。处理冲突主要是由项目评审部门和变更控制委员会对会很大程度上影响到项目进行的问题进行处理，其处理的问题主要是冲突双方的上级以及PMO进行协商后无法解决的问题，以此来保证项目的顺利进行。

（三）项目管理办公室的责任

项目管理办公室是支持所有决策执行的部门，项目的开发及运作会面临着许多的问题和风险，尤其是在当今市场竞争比较激烈，市场信息变化莫测的时代，如果想要保证项目顺利的实行，如果仅仅依靠智能部门的支持以及公司的管理者的关怀，那么项目是无法立足于激烈发展的市场竞争中来的，想要更好的保证项目的运营就必须给项目经理更合适的平台，方便其管理和执行，因此，企业在进行项目管理的过程中就建立了项目管理办公室。项目管理办公室的责任主要有四方面：开发、支持、协调和控制。开发主要是在公司内部对员工进行组织项目管理的有关培训，以此来营造一个良好的项目管理的气氛，从而形成企业内部的项目管理的语言环境，进而增强项目管理人员的各方面能力。支持主要是在开发并建立了持续改进的项目管理流程之后，建立好项目管理过程中的各种标准，在任命项目经理之前，主要负责对项目的开发进度进行管理和督促，同时组织并协调各个部门对项目的各个阶段的成果进行评审，维护好之后即将任命的项目经理的权利。项目管理办公室还应该建立好项目管理的平台，保证项目经理能够更好地使用权利来控制并管理整个部门协调运作，从而推动管理过程的信息化，最大程度上帮助项目经理提高决策的效率和质量。在进行整个项目管理组织的控制中，办公室还可以分析项目中所出现的问题，积累经验，以便于以后更好地发展。协调主要是指项目收尾之后的间歇期间，帮助相关人员处理好临时滞留地的问题，处理好人员的住宿问题。多项目的管理和协调，主要是保证人力资源的平衡和调配。其次还应该协调各个项目部门的关系，以及项目部门和职能部门间的冲突问题，如果出现比较严重的问题，项目办公室就应该通知项目评审和变更控制委员会对问题进行解决。项目办公室的控制责任，主要是帮助项目经理进行工作，给项目经理设定好一个明确的项目管理的目标，之后对项目经理进行平等职权的授予，同时进行过程考核及最终考核。另一方面，项目办公室还应该要求并督促和检查项目部门对项目计划的完成情况，确定其有没有将计划落实到行动上来。在项目进行的过程期间内，项目管理办公室应该让项目本门定期地向其提交项目的绩效信息和完成内容，便于方便项目办公室对结果进行分析和指导，从而更好地监督项目部门进行工作。项目办公室还应该采用一些方式，如净值法对项目的“进度、费用”进行分析和预测，将预测的结果向项目的有关人员提交，共同商议相关决定。与此同时项目办公室还应该对项目的安全流程以及质量优劣进行检查和控制，经常和相关人员联系，尽可能保证工程的质量，避免在工程中发生事故。最后，做好收尾的工作，对整个项目过程中出现的各种问题进行分析，积累经验，为以后的精细化管理以及改进的过程积累一些有效的数据，以此来提高项目管理的质量及效率。

（四）项目部的责任

在整个企业项目管理组织的过程中，项目部门是整个项目管理中的执行部门，主要对项目经理分配的任务进行执行，并对项目经理负责，项目经理主要负责对项目部的管理，包括成本的管理、质量的管理、时间的管理、人力资源的管理、沟通管理、集成管理、风险管理、采购管理等。项目部应该严格的执行上级部门下发的命令，主要是决策委员会所批准的项目变更及项目计划的审批流程，同时项目部还应该保证在已经批准的预算内和周期内，保证好项目质量以及项目完成的期限。

三、关于完善企业项目管理组织模式的意见

虽然企业项目管理组织模式的应用对企业项目的稳定发展十分重要，但是还有一些方面需要对其进行管理和完善。

（一）协调好项目管理和项目经理之间的关系

在进行项目的集中管理的过程中，应该尽可能地协调好项目管理和项目经理之间的关系，把握好合适的尺度，对集权和分权做出最优的控制，保证在集中控制关键因素的前提下，给项目经理最大的职权和平台，便于充分的发挥自身的潜力，完善项目质量。

（二）加强对项目计划的管理

在整个企业项目管理组织模式中很难控制好项目计划的弹性和准确性、灵活性和稳定性间的关系。这是整个模式的重点和难点，因此在进行整个项目管理组织模式的编制过程中应该更好地确定项目的目标及原则，选择合适的方式对项目进行管理

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内部审计与内部控制之间相互依存，内部审计是内部控制的要素之一，其职能是对其余内部控制要素的再控制，内部控制又是内部审计的直接对象，通过内部审计的检查、评价能不断促进内部控制的健全完善，内部审计对内部控制的关注远远超过了政府审计与独立审计。从一定程度上说，内部审计就是通过对内部控制的检查和评价进而把握整个管理活动。为了减少、规避、控制风险，必须采用一系列的风险管理程序，这些程序是否健全、有效是管理层的关键职责，内部审计人员的职责是通过检查、评价、报告风险管理过程的充分性和有效性比提出改进建议来协助管理层的工作。从发展趋势看，内部审计不仅越来越多地关注风险，同时也是风险管理的重要组成部分，更是企业整合，内部审计更加强调确认经营风险并测试这些风险是否得到有效管理，有对交易事项和政策的遵循的评价，转变为对目标、战略和风险管理程序的关注。内部审计的建议更加强调风险规避、风险转移和风险控制，通过有效的风险管理提高组织整体管理的效率和效果。

风险管理体系框架从信息框架到风险评估、风险策略、风险解决方案以及风险监控与改进的闭环体系。内部审计质量控制以风险管理为导向，围绕内部审计质量从内部审计质量信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略、解决方案及监督改进形成负有自身特色的闭环管理。

二、以风险为导向，辨识内部审计质量风险

1.缺乏统一的业务规范和标准造成内部审计质量不高的风险。我国虽然制定了统一的内部审计基本准则以及一些具体准则，但缺少统一的业务规范和操作指南，使得企业内审目标不明确，内审工作计划带有一定的盲目性、随意性。内部审计大多依靠审计人员的经验和责任心，缺乏内审工作手册和职业规范。内审人员不同，工作地点不同、工作项目不同造成内部审计工作流程和工作质量也不尽相同，如：公司在进行资产清查审计的过程中，每个内审人员因没有工作规范和标准，在制定审计工作方案时侧重点就不同；现场工作时，因没有工作规范和流程，个人对审计风险偏好也不同，对现场工作的重点关注度和审点也有所不同；在编制审计报告时，因没有规范性规定，内审人员对同一事件的描述也有所不同等，因缺少统一的业务规范和标准，内部审计工作质量也千差万别，这些都造成内部审计工作质量不高的风险。

2.内审人员业务能力选择单一造成内部审计质量不高的风险。随着审计工作的转型，在传统审计的业务基础上，拓展管理审计，推动内控制度建设，规范行为，使审计工作融入工作流程，从业务流程中进行梳理，发现问题，寻找流程中的薄弱环节，督促健全和完善内控制度，规范内部控制程序。这就要求内审人员的业务能力提升到熟悉企业流程，善于思考和发现问题，对企业价值链的专业能力更上一个台阶，对内审人员提出了更高的要求。如：公司在进行物资采购管理审计时，涉及的采购物资有劳保用品、物料消耗、专用工装、数控刀具等多达几百个品种的物资，内审人员往往只熟悉财务或基建知识，对物资的消耗、工装的制造、刀具的选型、厂家的评选上因缺少专业的知识和数据的积累，面对纷繁复杂的物资采购而显得无从下手，心有余而力不足，带来内部审计质量不高的风险。

3.内审人员的工作机制造成内审工作质量不高的风险。内审的目标逐步与风险管理目标靠近和融合，通过系统的收集、辨识、评价、应对以及监督风险，协助企业达到其所设定的目标。因此，企业对内审人员的要求，如今已提升至对企业战略、目标和计划制定的参与或了解，知道企业经营的管理模式以及熟悉经营流程等各个层面的能力。对内审人员的素质要求从长远看要高于企业其它职能部门的管理人员，目前大型企业内部基本都设立了内审机构，有的从属于其它部门，在内审人员的复合型人才选拔，业务培养缺乏良好的机制。内审人员因对自身的要求缺乏动力，忽略了对各类综合业务的学习和培训，对后期职业能力平台搭建上缺乏信心，没有相应的激励机制，由于先天不足而对审计质量不高造成风险。

4.内审部门由于业务职能的原因造成的内部审计质量不高的风险。由于内审部门是企业的业务职能部门，内审工作围绕企业经营管理活动开展，从业务流程入手，发现问题，提出建议，促其整改，监督改进。但从事过审计的人员都能体会，审计难，整改更难，对业务单位的整改措施及方案没有强制性，同属业务部门，其它业务部门的审计整改情况基本属于无风险状况，仅凭业务部门的自觉性远远不够，内审人员的独立性和权威性由于业务职能的原因也被弱化，内审人员的工作压力可想而知，造成内审工作质量不高的风险。

三、评估内部审计工作质量，制定应对措施和控制方法，防范风险

1.建立内部审计工作手册，制定内部审计业务标准。建立内部审计业务标准，制定内部审计工作手册，使内审人员对每项业务工作有相应的工作目标和工作程序，使内审人员工作起来遵守哪些规则，参照哪些标准，执行哪些程序了然在胸，减少内审人员因个人偏好不同，习惯不同造成的内审工作时间和工作质量也不尽相同的局面。参考“二八”定律，百分之八十的内审工作质量依据工作手册和工作标准来执行和约束，百分之二十的内审工作质量依据个人的业务能力、工作经验、学习能力和个人沟通技巧等方面的综合素质来体现，这也充分体现风险管理的重要性原则。使内部审计工作逐步走向制度化、规范化，减少内审工作的风险，提高内审工作质量。

2.重视项目的审前调查、审中工作、审后核实。在识别企业目标和风险后，针对与风险点相对应的控制进行内控测试，根据测试结构判断风险的大小。审计实施方案应详细列示每个审计要点对应的企业目标、风险、控制措施，同时编制内部能够测试模板细化审计步骤，详细列示需要访谈人员，抽取审计样本，对审前调查的风险进行评估，避免由于审计人员经验不足或懈怠等原因而影响审计质量。

在审计过程中，审计人员要通过审核、观察、监盘、询问、函证、计算、分析性复核等审计程序，获取足以证实审计事项的审计证据，包括书面证据、实物证据、环境证据等，并做好审计工作底稿，明确规定各级复核的要求和责任。

现场审计结束后，以经过核实的审计证据为依据，形成审计结论与建议，出具审计报告。突出重点并提出有效的纠正措施。同时要对被审计单位或者部门经营活动及内部控制的适当性、合法性、有效性做出相应保证，并在向被审计单位征求反馈意见后，依照审计的不同结果，做出审计结论和审计建议。

3.提高内审人员的业务技能和专业知识。内审人员的职能，从以前的合规检查逐步转型为协助企业提升绩效，提供增值咨询，协助达到企业目标。随着跨部门、向上向下、对外对内的沟通、协调机会大量增加，口头和书面的沟通能力、人际关系处理能力和技巧以及整合与协调能力，已成为执行内审工作不可或缺的重要技能之一。此外，由于内审人员被赋予了更多的责任和期望，所以在内审知识之外，对于与经营企业相关的知识和专业技术的涉及也是至关重要，要有根据既定规则熟练的工作的能力；识别问题或界定任务并构建典型的解决或执行方案的能力；在不确定条件下做出复杂的、有建设性的判断的能力；应对挑战、压力、冲突、时间紧迫和变化的环境的能力；通过人际互动取得收获的能力。