银行职业发展路径模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇银行职业发展路径，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

电子支付是指单位或个人通过诸如移动电话等电子终端载体，以直接或间接的方式向银行金融机构发出支付指令，以实现货币资金转移的行为。

电子支付具有三个不同于传统支付的显著特点：首先，电子支付以数字化、信息化的支付方式取代了以现金等实物形式的支付方式；其次，电子支付方式是在开放的互联网平台上完成的，传统支付方式是在相对封闭的银行专用系统中完成的；最后，电子支付足不出户完成支付充分体现了其便捷性优于传统支付。

按照国际通行做法，以发起电子支付指令终端的不同为依据，一般将电子支付分为销售点终端支付（POS支付）、网上支付、移动支付、其他电子支付（电话支付、OTO支付、二维码支付等等）。

商业银行除了在自动柜员机交易和电话支付方面占据着主导地位，在销售点终端支付（POS支付）受到了电子商务货到付款以及第三方支付企业的不断威胁；在网上支付、移动支付方面，也明显处于劣势地位，而在新型的支付方式上商业银行又缺少强大的创新力。所以，笔者将商业银行电子支付发展的重点放在网上支付、移动支付和销售点终端支付以及其他新型支付方式上。

2电子支付竞争格局

（1）在销售点终端支付市场方面。根据2014年POS终端统计数据显示：商业银行自主经营的POS终端支付约占据了销售点终端支付市场的45%，接着是中国银联旗下的银联商务约占据了39%的市场份额，第三方专业收单机构虽然近些年虽然发展迅速但也仅占据了16%的市场份额，依然处于劣势地位。这说明商业银行在销售点终端支付方面仍然占据着较大的份额。

（2）在网上支付方面，根据2014年互联网支付的统计数据来看：支付宝占据了近一半市场份额，市场占有率第一；第二梯度有财付通、银联网上支付，二者市场份额均为5%以上；第三梯队有快钱、汇付天下、易宝支付、环迅支付，这四家公司的市场份额分布在2%-7%之间。综合来看支付宝、财付通、银联在线三者总市场份额接近90%，在互联网支付方面已经形成了绝对优势。

（3）在移动支付方面，根据2014年中国移动支付的统计数据所示：支付宝以31%的市场份额仍占据市场第一的位置；紧接着，中国移动和中国银联合资成立的联动优势占据了28%；在第二梯队序列的有上海捷银、中国银联、财付通、中国移动、钱袋宝，各自份额分布在3%到10%之间不等。目前该市场仍处于高速发展和整合期，市场份额可能会出现较大变化。

综上所述，商业银行只是在销售点终端支付市场方面占据着优势，而在网上支付和移动支付方面明显处于劣势地位，特别是在移动支付方面。因此，虽然现代电子支付业务市场规模巨大，前景非常广阔，但不管是商业银行还是第三方支付机构要想在市场上占有一席之地，就必须不断地迅速推出“易用、便捷、安全”的支付产品。

3商业银行电子支付发展现状

3.1电子支付产品得到了广泛应用

首先，银行卡支付得到了广泛使用。银行卡的持有率得到了不断提高，同时银行卡的使用率也得到了不断地提升。2014年我国银行卡业务发生了约200亿笔，累计金额达到了169.57万亿元，与去年相比增长了25.3%。

其次，电子货币和电子票据日益成为高效的支付手段。电子货币和电子票据都是互联网金融发展到一定阶段的产物，其中电子货币是利用网络进行非现金性的支付具有快捷、成本低等显著特点；而电子票据支付不仅能够节约人力物力成本，而且还可以为客户提供完善的资金信息。这两项支付产品在近些年都得到了较大的普及。

3.2电子支付清算平台日益完善

从2005年起，我国就进一步完善了各个支付系统，如境内外币支付系统、全国支票影像交换系统等，进而在全国建立了比较完善的现代支付系统。商业银行运用这些支付系统实现了跨境支付即时到账、商业汇票无纸化等业务，在很大程度上提高了交易的便捷性。特别是在网上银行跨行转账清算系统极大的提升了商业银行网上支付业务的服务水平。

3.3支付结算业务日益受到第三方支付机构的侵蚀

首先，以支付宝为代表的电商企业采用第三方支付，使用户不用登陆网上银行的支付网页就能够实现支付，这样就造成了银行和用户的失联。其次，第三方支付机构建立自己的支付清算系统，利用各个商业银行之间的竞争，以其低廉的交易成本迫使商业银行降低交易手续费。最后，第三方支付机构还在存款收益、理财产品上开展自己的业务以此来进一步蚕食商业银行的业务。

4商业银行发展电子支付的可行性路径

随着互联网金融革命带来电子支付的迅速发展以及第三方支付机构给商业银行带来的巨大威胁，商业银行应该十分清楚的意识到电子支付给商业银行带来的不仅是更多的客户，而是适应互联网金融而做出的经营方式战略的调整以及自身核心竞争力的提升。商业银行要想在在电子支付领域立于不败之地一定要从以下几方面着手：

4.1在网上支付方面

同第三方支付相比，商业银行的网上支付方式在用户规模、交易透明度、用户使用成本等上明显处于劣势地位，只是在安全系数、信誉度、业务种类上占据优势地位，为了更有效的竞争，商业银行应该从以下几点着手，加强改进，增强竞争力。

（1）重视网上支付业务发展，提升用户规模。由于商业银行的用户规模是和其交易额成正相关，因此应该从以下三个方面来增加用户规模：首先，商业银行应该将网上支付业务作为其重点发展业务，扩大网上银行服务的支持地区，为更多用户接入提供站点支持。其次，加强同第三方支付机构的合作，第三方支付机构用户规模巨大，商业银行可通过与其合作，分享其用户规模带来的规模经济。

（2）在政策法规范围内，加强网上银行运作规范性。目前，央行正在不断加强对第三方支付机构的监管，越来越多的政策法规出台，规范第三方支付机构的业务范围。因此，商业银行应发挥政策带来的正的外部性，在规范性的前提下拓展网上银行的服务范围。

4.2在移动支付方面

移动支付代表着支付领域的新趋势，具有巨大的发展潜力和市场前景，因此商业银行应该把握住以下几点：

（1）紧跟互联网金融趋势，完善移动支付的市场布局。

手机NFC（近距离无线通讯技术）支付以其稳定性、安全性符合移动支付的发展趋势。因此商业银行一定要将NFC支付提升到移动支付主导型的战略高度上来。具体做法：首先，商业银行要深入改造IC卡工程系统，扩大异地IC卡的发卡量；其次，抓紧进行空圈平台建设进而能够为手机NFC支付提供有力的前提保障；最后，商业银行应主动与银联的TSM平台对接，进而实现与银联的商圈共享，这样就可以大力推广商业银行的SIM―NFC支付业务。

（2）与第三方支付机构加强合作，开展多种形式的移动支付方式。

商业银行可以与经验丰富的地方支付机构进行合作，借助他们的成功经验开展市场推广，让更多的市场大众了解到自己的移动支付产品如手机刷卡支付、手机银行话费充值、水电费缴纳等等。另外，商业银行还可以借鉴二维码支付的成功之处即在手机银行中增加二维码支付功能，按照手机银行中生成的二维码在线下进行现场支付，这样就能够真正做到线上预定、线下支付消费的新型消费模式，进而帮助商业银行增加客户人群。

（3）以手机银行为载体，建设移动支付应用链。

各个商业银行目前的手机银行功能过于同质化、单一化，已经很难满足当今移动支付的迅速发展，更无法满足用户对手机银行多元化的需求。因此商业银行一定要在自己的手机银行中加入更多的商务应用如小额贷款服务、分期付款业务等等，而不仅仅是手机银行话费充值、水电缴费、查询、转账等日常生活业务。这样就可以以商业银行的手机银行为载体，建立起手机银行移动支付应用商务生活应用链。

4.3打造第三方支付产业方面

商业银行可通过入股第三方支付机构，进行优势互补，以打造出自己的第三方支付产业。具体分析如下：

篇2

时隔十年，卫哲再次引发巨大舆论风波。

2月21日，阿里巴巴B2B公司CEO卫哲引咎辞职，有人说马云壮士断腕，有人说阿里巴巴卸磨杀驴，也有人说这是老板与职业经理人关系的经典案例。

上一次的热议出现在2000年，当时卫哲出任百安居CFO，他是全球唯一一个没有注册会计师资质的CFO，也是该集团有史以来年龄不到30岁的CFO。

曾经的金牌打工皇帝以这样的方式离开自己效力5年的企业，卫哲的离职到底值不值?我们无意探究，但作为一个昔日成功的CFO，卫哲的离去却引发我们对CFO职业发展路径的思考。

在国内，比较被认可的CFO职业发展大致有以下几种：

一、从CFO到CEO。一个好的CFO考虑问题，需要从CEO的角度出发。一个好的CFO所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是完全一致的。曾几何时，卫哲被公认为是从CFO到CEO的典范。

另一个成功例子就是新浪曹国伟，2005年9月，曹国伟任新浪CFO。2006年5月10日，担任新浪CEO。2009年9月28日，新浪公司宣布，以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，并成为新浪第一大股东，这意味着，以曹国伟为首的管理团队将实现对新浪的全面掌控。

二、变身为投资家。在国内，马雪征和沈南鹏无疑是最杰出的代表。马雪征自联想集团高级副总裁、董事会执行董事兼CFO职位上退休，2007年9月加盟TPG。

公开资料显示，在TPG亚洲区主管任内，马雪征做出了多项成功投资，包括斥资5.5亿元入股达芙妮，账面获利翻倍；又在2010年卖出持有的平保股份，获利据称超百亿元。当然，还有被更多投资人熟悉的新桥资本出售深圳发展银行股权的交易。

2006年，被称为“携程网之父”的携程CPO沈南鹏变身为红杉资本中国合伙人，并成为国为著名的投资人之一。

除上述两个路径之外，还有一类CFO，他们在功成名就之后，开始变身为上市公司的董事。如被誉为“亚洲第一CFO”的韩颖从亚信退休之后，转而担任多家公司的董事。

篇3

一般来说，城商行招聘员工主要有两种方式：校园招聘与社会招聘。社会招聘对象主要是具有同业工作经验三年以上的业务骨干，俗称“同业挖人”。城商行人力资源部期望这些人员的加入，短时间内迅速填补某一块业务空白或拓展某一业务领域发展空间。显然“挖人”的渠道是国有大型银行以及全国性股份制银行。与社会招聘“短平快”相比，校园招聘则是城商行招募新员工的主渠道与主力军，具有针对性强、低成本、效率高、人员平均素质高、可塑性强等特点。自2009年起，信贷业务开始应接不暇，城商行马不停蹄进入高校，面向金融类毕业生宣讲，吸引优秀毕业生加入银行。城商行快速发展对金融专业毕业生的渴望，提高了金融专业毕业生的期望薪酬，同时激发了更多未来优秀学生报考金融专业。因此这些年来金融专业产生了报考热、扩招热、招聘热的现象，直接表现为城商行、高校、毕业生三赢，即城商行获得了物美价廉的劳动商品，高校完成培养高素质学生的目标，学生在大学四年的投入终于获得回报。

连续六年大幅度的校园招聘弥补了城商行人力资本的匮乏，城商行人力资源水平显著提高。面对金融类毕业学生在就业市场的需求旺盛刺激下，高校纷纷增设金融专业或扩大金融专业招生规模，这直接导致金融专业毕业生需求远超过银行的需求。因此城商行开启了市场化的招聘程序与市场化的用工方式。面对供求比超过100∶1的情况，城商行为了选出优秀人才，其招聘过程既有初次筛选，又有其后的笔试、面试，最后总行行长亲自主持的面试。这种招聘程序符合现代银行的人力资源管理特点。同时城商行为了降低运营成本，其用工方式也开始采用人事制，即人才派遣模式，是指为银行服务的员工与人力资源公司签订劳动合同，再由人力资源公司派遣到城商行工作。对于电话银行中心客户业务代表、在离市区较远的县城新设网点以及综合柜员、大堂经理等岗位采用中介公司。

城商行校园招聘热的冷思考

城商行通过校园招聘似乎解决了人力资源问题，保证了自身可持续发展，但是我们看到2015年以来城商行校园招聘的人员流失率在大幅增加，同时因无法寻找到高质量的毕业生而遭遇“人才瓶颈”。

人力资本的质量与配置决定银行竞争力

近年来京津冀银行业利润的增加离不开银行员工的付出。通过引进金融同业人员、每年大量增加高校毕业应届生，京津冀城商行储备了大量优秀人才，员工整体素质得到增强。截至2014年末，京津冀城商行具有大专及以上学历的员工占比都已经超过80%，其员工平均年龄在30～40岁之间。因此年富力强、知识丰富、学习能力较强的新型银行员工队伍势必为银行运营带来活力与创造更大的价值。

员工薪酬主要由“固定薪酬+绩效薪酬+福利性收入”等部分组成主要，其中基本薪酬与岗位薪酬构成了固定薪酬，重要用于保证员工的基本生活以及根据员工自身岗位性质考核自身工作完成情况发放。绩效薪酬及根据经营指标完成情况发放的奖金旨在体现充足的各类风险与各项成本抵扣和银行可持续发展的激励约束要求，提高广大员工的工作积极性。福利性收入包括：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险、住房公积金及企业年金。

据各家银行官网年报显示，2014年银行业人均创利差距较大，北京银行最高达到150万元每人，而邢台银行最低仅为33万元，两者差距约120万元；在承德银行与邢台银行都是420亿元的资产规模下，承德银行的人均利润是2.4倍，其原因之一是承德银行员工本科率超过85%，而邢台银行仅为59%，体现出高素质的员工创造的价值越大，张家口银行、北京银行的数据也说明人力资本的价值。

在已公布的人员学历构成中，有三家银行公布了博士人员数量，尽管河北银行博士、硕士、本科人员比例远大于邯郸银行、唐山银行，但是人均利润却低于后者约24%，究其原因还是河北银行对高质量的人力资源使用存在配置不合理。在银行业员工创造较大利润的同时，员工人均收入与其贡献并不匹配，表现为创利高、收入少；如果再考虑到银行员工的早出晚归以及周末的“自愿加班”，那么银行员工的付出远远大于其收入。

警惕经济周期影响

银行业属于典型顺周期行业，当实体经济向好时，银行业利润增速远超工商企业；当实体经济进入新常态，利润增速也将骤降。随着扩张性的财政货币政策效应逐渐减退，城商行“跑马圈地”的意愿降低。主要原因是信贷业务需求减少以及较高的工资薪酬增加了城商行的运营成本。在地方经济增长回落时期内，银行开始减少校园招聘人数，即使招聘，也主要面向研究生层次，专科层次基本停招，本科层次也有相当一部分采用人事制。由于人事制变相降低了本科毕业生的工资薪酬水平，以及派遣制员工转正的比率很小，一些刚毕业的学生在工作几年后选择离职。而对于研究生而言，在固定薪酬保持不变的情况下，绩效薪酬随着银行业务萎缩以及信贷风险的爆发，逐渐缩水的同时，工作强度与压力仍在增加。与非银行性金融相比，银行稳定、薪酬高的优势不再存在，于是年轻、接受能力强的毕业生开始跳槽到证券、基金以及互联网金融等行业。这些都对城商行未来发展带来潜在风险。另外，城商行校园招聘逐渐冷却加剧了高校金融专业学生的就业难度。当毕业生的就业“钱景”黯然时，银行与高校之间的矛盾将凸显。

城商行用人机制出现偏差

城商行校园招聘人员以学校、学历层次作为分类标准，例如985、211作为学校划分的标准（虽然现在银行招聘条件禁止出现985、211等歧视规定，但是银行人力方面还是按照这个原则筛选）；学历则是以专科、本科、硕士、博士作为区分标准。银行属于典型的智力资本密集型行业，其非利息费用主要包括员工费用、业务经营费用、固定资产使用费以及其他管理费用。对于银行而言，以工资、薪金与福利为代表的员工费用是最主要的管理费用，这说明银行与工商企业资本资产不同，更加依赖员工智力资本。

城商行用人机制存在的根源还是国企用人机制的延续。城商行无论改制前后基本上是地方政府财政局作为大股东，虽然建立了现代银行管理体系，但是董监高主要人员的选拔还是采用政府任命方式，而且银行党委会事实上已经成为行内中层人员任命的主要机构，城商行虽然成立了人力资源部统一招聘、配置全行人力资源，但是通常和组织部合署办公，即两块牌子、一套人马，反映在校园招聘过程就是招聘时呈现出现代银行经营管理模式，在确定最终招聘人员存在“打招呼”，部分人员内部提前确定等违背市场公开公正选拔人才方式。

党委领导下的人力部门在银行各平行等级部门中具有强势地位，造就了人力部门与其他部门不对等，业务部门只具有计划新增人员用申请权，而人力部门对高校毕业生具有绝对选人进人权利，并在短暂培训之后分配给各部门，要求予以接受，而这些部门对新入职的毕业生基本没有定岗定编权利，只是被动接受。业务岗位与岗位上的毕业生出现错配，为日后业务部门开展工作以及新员工职业发展埋下了隐患。据统计，河北银行在2010年至2013年，进入总行工作的硕士毕业生在参加工作后离职率在30%以上；博士研究生离职率在70%以上。

缺乏高校与银行共同培养人才的平台

金融创新日新月异，尤其是互联网金融要求跨学科的知识结构，相比之下，高校金融教学创新步伐严重落后，其结果是金融毕业生理论知识丰富，金融市场实践知识匮乏，只好在工作中边干边学。毕业生从学校到银行为何出现这种落差呢？从根本上讲，我国还未建立起高校与银行共同培养人才的体系。一方面高校从事金融专业教学的教师基本没有踏出校门，换句话说，在他们读完本硕博后，开始站上讲台授课，没有在银行真正工作过，不熟悉银行业务流程以及金融市场运行的真实状况。因此他们在课堂上只好更多讲授理论模型等，而有意忽略实际操作知识的讲授。学生在金融理论模型学习过程，感到枯燥、无趣，逐渐失去了金融学习的动力，即使校内有实践环节，但是距离校外实践效果差距甚远，因此学生学习动机转变应付考试与毕业。另一方面银行有热情、有合作动力参与校内金融专业教学中，例如一些有经验的高管、高级研究员在高校教师私人关系的邀请下参与报告讲座以及实训教学，但是缺乏银校交流平台，没有形成系统化的合作模式。即使一些重点高校在研究生培养过程中建立了“双导师”制度（每名研究生有两名导师：校内专业导师与金融机构管理人员担任的校外导师），校外导师所给予学生教学指导更多是象征意义，更多是就业时提供帮助。

如何搭建银校良性互动的平台

金融是经济的中心，而金融人才是金融业的核心。当前地方经济发展对金融人才需求极为迫切，尤其是需要道德素质高，掌握金融活动基本原理、熟悉资本运作流程的人才。这种金融人才发展的紧迫感对我国高校金融人才培养工作提出了更高要求与标准。而校园招聘是银行人力资源的最大“进口”，是银行竞争的比较优势与未来发展的基石。

促进银校良性循环发展的关键是找到高校与银行的利益切入点，合作动力源于双方利益，建立互惠互利机制，其基本逻辑是如何培养人、选拔人、用好人，具体可以从金融人才培养模式、校园招聘程序、职业发展路径等入手。

培养人――创新金融人才培养模式

传统金融人才培养模式下学生学习兴趣低、动手能力差、教师金融知识体系陈旧、实践环节薄弱等问题基础上，因此应建立以创新金融人才培养理念、教学互动模式、实习实训模式为主要内容的高校金融人才培养新模式。创新金融人才培养理念包括将金融机构对人才的需求与高校的教育进行无缝对接。通过搭建银校交流平台，可以有效实施“请进来”“走出去”，可以在课程设置中，设立针对实务操作类，请银行业务经验丰富授课，专业教师有更多机会与银行合作开展课题研究，其效果是学生学习兴趣增加、专业教师的教学与研究紧跟金融创新的步伐、银行得到了高校的智力支持与未来潜在的高素质员工以及节约大量招聘成本。深层次的银校合作可以采取联合办班的方式。例如，2012年柳州银行与武汉大学共建博士研究生工作站及研究生实习基地，这表明柳州银行开启“内外结合”、“引智入行”的人才培养模式。2014年重庆银行与重庆工商大学组建的“金融人才实验班”，选择大三或研二的学生，学习银行一系列定制课程并且参加银行的岗位实习，熟悉银行业的运作流程。重庆银行则通过这种创新的人才培养方式，前瞻性性的储备一些有潜质的人才。

选拔人――完善校园招聘程序

根据对城商行人力部门的调查，银行选拔优秀毕业生的标准是具有团队合作意识、责任意识、善于沟通、主动学习能力，尤其偏好担任过学生干部工作的毕业生。如何提高校园招聘的效度与信度，降低银行与新员工的不匹配性呢？

（1）招聘形式多样化。城商行可以在传统的结构化面试、非结构化面试、半结构化面试基础上，借鉴大型银行与股份制银行普遍采用的无领导小组讨论面试，即采用情景模拟的方式对考生进行集体面试（俗称“群面”），通过5～7人的小组成员相互讨论、争辩、沟通的过程，考察毕业生真实的性格面貌和能力水平。另外，宁波银行为了提高招聘覆盖面与提升招聘效率，在高校间组建金融俱乐部，缩短银行与学生之间的距离，提前锁定候选人，提高学生体验，提了银行的形象与品牌。

（2）以业务需求为主。人力部门在制订招聘计划，需要与业务部门耐心沟通，要基于业务部门的实际需求招聘员工。目前，很多城商行人力部门为了突出工作业绩，纷纷加大应聘的门槛与硬件条件，硕士生已经成为基本条件，同时加大招收博士的力度，甚至纷纷建立博士后工作站，以表明银行的实力。但是一旦这些人才进入银行部门工作时，发现学无所用，甚至得到冷落，其离职就必然发生。因此城商行制订人力资源规划时，切忌好高骛远，应该以实际业务需求为主。

（3）人力部门注重内部改革。城商行人力部门内部也应该进行改革，建立前台、与后台三个小组，前台设定客户经理负责与业务部门用人需求的沟通，指导与配合，负责招聘、培训与职业发展规划，后台负责工资制订、前支持等事务性工作。除了拔高选拔外，城商行招聘时为了照顾当地政府官员、股东、重要客户的亲戚朋友子女，有意识地降低招聘标准与条件，从短期看这有利于银行自身的利益（例如存贷款、项目、客户数量大幅增长），但是从长远角度看，弊大于利。毕竟银行校园招聘服务银行发展战略。

用好人――优化职业发展路径

每一名新入职的毕业生都会对自己职业生涯的第一份工作充满期望，憧憬未来美好的职业发展。城商行的人力部门通常会做出新员工职业发展规划，并在入职培训中展示与激励，其关键要有保证发展规划的落实与执行。但是入职培训一旦结束，人力部门跟踪记录毕业生成长基本落空，其原因是人力部门人手少以及对新员工的成长根本不重视。因此优化新员工职业发展路径首先从人力部门的重视做起，同时督导业务部门对新员工的培养与使用，最终实现吸引人才、培养人才与留住人才的目标。以花旗银行建立为员工建立的职业发展模型――“十字路口”为例，花旗银行新员工在职业发展过程中先后经过管理生、职能经理、业务经理以及区域经理、部门经理、企业经理，针对这些“十字路口”，人力部门连同业务部门设计相应的培训与锻炼机会，观察与评估员工是否完成“十字路口”的绩效指标要求。

单独依靠高校培养高素质的金融人才勉为其难，城商行应作为人才市场主体投入更多资源培养金融人才。例如汇丰（中国）推出的“银行家管理培训生计划”，是吸收、培养和储备优秀年轻人才的主要人才制度，已经覆盖了人力部门密切协助各业务部门规划人才发展战略与政策，为优秀人才前瞻性地制订个人职业发展路径规划。数据表明该职业发展路径下金融人才流失率远低于市场平均水平。

篇4

［中图分类号］F832 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0058-02

1 银行职员职业倦怠的成因分析

银行职员的职业倦怠,即是在多元化的社会背景下,面临复杂的工作任务而职业价值和社会地位不能被有效认同的情况下所产生的一系列消极的情感、意识和行为方式的反应。引发职业倦怠的原因主要有以下几个方面：

一是工作重复,竞争压力大。银行职员每天的工作大多是重复劳动,总是与数字和金钱打交道,数据的微小错误都可能面临着极大的金额风险,“短款自赔”的要求使银行职员难免产生数字化“紧张”,数据与钞票的重复核对不同程度上强化了员工的心理焦虑感。另外,在业务上,同事之间也有竞争压力,由于银行职员在完成日常工作的同时,还兼有理财产品等其他银行产品的推介职能,这些都直接与个人的绩效挂钩,因此表征压力与结构性压力结合,使得银行职员感到精疲力竭,工作热情递减,导致职业倦怠。二是社会评价度不高。银行作为一个服务性的窗口行业,难免有市民对银行职员的工作缺乏理解和宽容,使银行职员的付出不能得到客观的评价。随着同业竞争日益增强,市民维权意识的提高,人们对银行职员的预期增高,加之媒体的广泛关注,这都给银行职员的工作带来隐形的压力。银行职员也需要社会支持,当社会对其工作的认可度降低,势必对银行员工造成负面影响,诱发职业倦怠。三是外在压力大。银行作为服务行业,面对不同的客户群,必须实行微笑服务,员工在工作中应尽量避免表达消极情绪。尽管隐藏消极情绪可以减少人际冲突,提高工作效率,但是长此以往会使银行员工的情绪性压力隐性化,“负压”增大,作为社会角色中的银行职员,压力引申和影响到其他角色群,造成角色模糊和紧张,如此循环,银行职员对待工作情绪衰竭,工作效率降低,从而引发职业倦怠。四是职业目标茫然。银行“金字塔”式的组织结构形式,使得员工职位越往上升,晋升的机会就越少,处在“职业高原”上的银行员工对自己未来职业发展的方向感到迷茫,在工作中表现为对现任工作冷漠,没有激情,消极怠工,工作缺乏方向感和创新能力,时间过长就会感到心理受挫,产生职业倦怠。

银行职员体验到职业倦怠后不仅会影响个人的身心健康和职业生涯,更会因为消极的工作态度而影响银行日常工作的顺利开展,进而影响银行的效益。

2 豪斯综合激励模型的简要解析

3 豪斯综合激励模型在缓解银行职员职业倦怠中的应用

恰当的激励对于激发银行职员的工作积极性、缓解工作倦怠具有重要意义。根据豪斯综合激励模型,在实际工作中提高激励水平应从内外激励两方面入手。因此,本文将从该模型公式右端的后两项着手,探讨通过强化内外激励,充分调动员工的工作积极性、缓解其工作倦怠的方法。

（1）提高内在激励EiaVia。第一,银行员工要学会积极地情绪劳动管理。Hochschfld将“员工在工作中为了使顾客快乐,而根据情感规则来伪装情绪过程中所付出的努力”称为情绪劳动(Emotional Labor）。积极心理学家Fredrickson(2002)提出了“积极情绪扩建理论”(the broaden―and―build theory of positive emotions),该理论认为在积极情绪条件作用下,人会有多种行为(或思想)选择,甚至会创造出前所未有的新行为、新思想；反过来,当个体运用各种方式来表达自己的积极情绪时,对积极情绪的体验又会更深刻、更彻底,这本身又会促使个体不断地去创造条件复制这种积极情绪体验。银行员工在工作中表达积极情绪可以不断发挥积极情绪的扩建功能,充分增强自己对工作的控制感和主动性,从而创造性地开展工作；表达积极的情绪可以使银行员工与领导、同事保持和睦的关系,及时获取周围人对自身工作成效的反馈,获得有效的社会支持,体验到成功和成就感；当银行员工把表达积极情绪广泛应用到工作和生活中时,会以更积极的态度看待由表面行为导致的高工作要求,以乐观的心态对待个人职业发展前景,有效地缓解职业倦怠。第二,主动调整心态,学会自我减压。银行职员应主动调整自我认知,使内心感受和外在情绪表现一致,尽量少地隐藏消极情绪,通过体育运动、情绪宣泄、放松训练、心理咨询等方式处理消极情绪。有研究表明,包括谈话、倾听以及表达关心或同情的情绪性社会支持有助于消除职业倦怠,尤其是正性内容的谈话,如讨论工作中积极的内容与职业倦怠的增加表现为负相关。因此,银行职员应加强与家人、同事之间的沟通和交流,建立和谐的人际关系,削减工作倦怠感。第三,完善员工培训体系,提高员工履岗能力。金融行业的发展日新月异,银行可以从实际出发,制订分层次、多形式的培训计划,帮助员工更新知识,提高技能,从而提高他们的自我认同感,增加其工作满意度,调动员工的工作热情。第四,做好职业规划,完善自我激励。银行管理层要重视员工的职业生涯设计和规划。为员工的前途着想,才能体现 “以人为本”的指导思想。根据员工的知识结构和工作能力，使职工在银行有三种职业前途可选择：管理型、专业型和操作型。而每一种职业,还应有不同的等级。当每一个员工跨入银行的大门时，他可能体会到将来会有什么样的职业前途,通过他的努力,在若干年后,他又会达到什么样的职位,这样,才能让每一位员工都能有一个奋斗的目标,激发其努力实现人生价值,实现发展留人。事实表明,在知识经济条件下企业最终的竞争优势在于其学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。为此,积极创建“学习型组织”,通过实行不同层次的教育和培训,使员工观念不断更新,知识不断优化,素质不断提高,使员工觉得工作有目标,自身有发展,有效避免职业倦怠。

篇5

中图分类号：F832.31 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2008）03－0013－04

一、引言

博弈理论是当代主流经济学发展最迅速和影响最大的分支学科之一。经典博弈理论的假设前提是博弈双方的“完全理性”，然而，完全理性比新古典主义经济学的“理性经济人假设”所要求的理性程度还要高。完全理性人所具有的“理性的共同知识”要求决策者近乎“全知全能”，这显然是不现实的，也制约了博弈理论的进一步发展及应用。20世纪70年代以来，基于进化生物学发展而来的进化博弈理论引入了“进化稳定策略”（Evolutionary Stable Strategy，ESS）的概念，运用有限理性假设来解释经济现象，使博弈理论的应用获得了重大突破。

在有限理性假设的前提下，进化博弈与生物进化的过程十分相似，同样内含了两种可能的演化机制――选择机制（Selection Mechanism）和突变机制（Mutation Mechanism）。主要表现为：一方面，博弈双方在反复博弈的过程中，往往不会一开始就找到最优策略，而是通过不断学习、模仿，来寻求一个较好的策略，并达到动态均衡。这意味着均衡是不断调整和改进的，而不是一次性选择的结果。另一方面，均衡在达到后仍可能由于“突变者”的出现而再次偏离，但最终这部分“突变者”会通过不断地学习、调整，恢复到原有的均衡策略上。这意味着均衡在受到干扰后仍具有“自我恢复”的调节功能。显然，进化博弈理论比传统博弈理论具有更强的现实性和适用性，在解释经济管理现象时更具生命力和说服力。[1]

近年来，如何进一步完善人民银行激励机制建设已成为各级人民银行所高度关注的问题。为此，本文拟用进化博弈的相关理论及模型试述人民银行员工激励路径的选择及机制设计的相关问题。

二、博弈模型的构建

根据期望理论，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。因此，要有效激励员工，组织必须高度重视针对员工的实际需求而进行差别化激励的重要性。[2]这既是激励效用最大化的关键一环，同时也是以人为本原则在激励机制中的具体体现。结合人民银行当前实际，人民银行员工按岗位性质基本可划分为：管理类、专业技术类和工勤技能类。为讨论方便，本文仅将侧重专业技能发展的员工，即专业技术类和工勤技能类员工统称为专家型人才，而将侧重综合管理能力提升的员工，统称为管理型人才，两类人才群体进行两两随机配对重复博弈。同时作以下分析及假定：

1．鉴于人民银行员工数量较多，学习、调整、向优势策略转变是一个渐进的过程，而不是所有博弈方同时调整的行为，因此，根据有限理性进化博弈的类别，其随机配对的反复博弈适用进化博弈中的复制动态予以模拟。

2．为达到人尽其材、才尽其用，设组织为管理型人才和专家型人才构建两条相互平行的职业发展通道，运用晋升激励和薪酬激励两种手段，促使管理型人才凭借职位晋升获取激励（简称晋升激励，下同），而专家型人才凭借专业技能的提升获取以薪酬为主的激励（简称薪酬激励，下同）。[3]

3．设晋升激励的综合收益为I1; 薪酬激励的综合收益为I2。

4．基于有限理性假设及当前人民银行员工职业生涯规划尚未建立，故并非每位员工均有能力为自己准确定位并最优决策。因此，设管理型人才及专家型人才“顺位发展”（即选择适合自己职业发展道路）所需付出的成本均为Q1；而“错位发展”（即选择不适合自己的职业发展道路）所需付出的成本均为Q2。一般而言，Q1< Q2。

5．结合人民银行当前实际，设博弈双方皆顺位发展或皆错位发展均能成功，即成功的机率均为100％；而一方顺位发展，另一方错位发展，由于目标的一致造成职位挤占和竞争加剧，故双方成功的机率均为50％，如图1所示。

图1 博弈双方的得益矩阵

该博弈的纳什均衡取决于I1、I2、Q1、Q2的具体（或相对）取值。

三、博弈模型的复制动态和进化稳定策略

假定在管理型人才这一群体中，选择“晋升”策略的博弈方比例为x,则选择“薪酬”策略的博弈方比例为1-x；另假定在专家型人才这一群体中，选择“薪酬”策略的博弈方比例为y,选择“晋升”道路的博弈方比例为1-y。则管理型人才中采取“晋升”、“薪酬”两类策略的博弈方的期望得益U1晋、U1薪和群体平均得益U1分别为：

其中，dx/dt表示：管理型人才中，选择“晋升”策略的博弈方比例随时间的变化率，反映管理型人才在经历重复博弈后，对“晋升”策略的学习、调整速度。该复制动态方程有两个不动点，即两个可能的稳定状态，分别是X* =0和X*=1。

同理可得，对于专家型人才而言，其复制动态微分方程为：

dx/dt＝y(1-y) [(I2-Q1）(1+x)/2-(I1- Q2）（1-x/2）]……（8）

同样地，dy/dt表示：专家型人才中，选择“薪酬”策略的博弈方比例随时间的变化率，反映专家型人才在经历重复博弈后，对“薪酬”策略的学习、调整速度。该复制动态方程也有两个不动点，即两个可能的稳定状态，分别是Y*=0和Y*=1。

1．x的进化稳定性分析

当y>[2(I2-Q2）-(I1-Q1）]/ [(I1-Q1）+(I2-Q2）]时，由微分方程的“稳定性定理”及进化稳定策略的定义可知，X*=1是管理型人才的进化稳定策略（ESS），其相位图及动态趋势如图2所示。由于动态方程表示的是管理型人才中选择“晋升”策略的博弈方比例随时间的变化率。因此，由图2可知，在满足一定条件的情况下，若管理型人才起初都不选择“晋升”策略，而少数“变异者”在后续的博弈中选择“晋升”策略，则反复博弈最终仍会使管理型人才趋于都选择“晋升”策略的均衡状态。同样，若管理型人才起初都选择“晋升”策略，即使有少数“变异者”在后来的博弈中选择“薪酬”策略，则反复博弈最终仍会促使管理型人才趋于都选择“晋升”策略的均衡状态。

当y

2．y的进化稳定性分析

当X>[2(I1-Q2)-(I2-Q1))/[(I2-Q1)+(I1-Q2))时，Y*=1是专家型人才的进化稳定策略（ESS），其相位图及动态趋势如图4所示。同上分析可知，在满足前提条件的情况下，无论初始状态为何，在经历反复博弈后，专家型人才最终仍会趋向选择“薪酬”策略的均衡状态。

当X

3．综合稳定性分析

进一步地，把上述两个群体类型比例变化的复制动态关系用一个坐标平面图予以表示，如图6所示。

运用箭头法，根据图6中箭头所示方向不难看出，只有X*=0、Y*=0和X*=1、Y*=1是这个博弈真正的进化稳定策略（ESS），而其他所有点实质上都不是复制动态中收敛和抗干扰的稳定策略。这也就意味着，在经历反复博弈后，随着学习和模仿行为的发生，有限理性的博弈双方会稳定在两种均衡状态：一是管理型人才选择“薪酬”策略、同时专家型人才选择“晋升”策略，对应图6中的C区域；二是管理型人才选择“晋升”策略，同时专家型人才选择“薪酬”策略，对应图6中的B区域。显然地，前一种均衡状态是一种低效的均衡状态，并不是组织所乐意接受的，因为其违背了人尽其材、才尽其用的初衷，而只有后一种均衡状态才是最为理想的状态。

四、博弈模型的两点启示

1．构建双通道激励路径是破解“千军万马同挤独木桥”困境的有效手段

虽然人民银行，尤其是各级分支行一直以来均十分重视员工专业技术能力的发展，不断完善专业技术职称的管理工作。但由于体制上的限制，目前专业技术职称对员工的激励作用发挥得仍然不够充分。主要表现为：一是专业技术职称与行政管理职务交叉并行，而各自均受严格的编制限制，既模糊了员工的努力方向，又造成了专业技术职称与职务编制的相互挤占。二是员工专业技术能力提升所能获得的薪酬激励远不如职务晋升所能得到的综合收益。据不完全测算，在地市中支层级，同样一个员工，其若具有高级技术职称而没有任何行政职务，则其薪酬仅及中支管理层的60％左右，而且尚未包括晋升为员工所能带来的其他心理报酬。可见，激励天平的倾斜造成了职务晋升成为了“千军万马同挤独木桥”的目标指向，不利于引导及激励那些缺乏管理潜质但却具备专业技术能力的员工发挥个人专长，提升专业技术能力。

由前述博弈模型可知，若组织为员工构建两条相互平行的激励路径，最明显的一个作用就是可引导员工，在多次重复博弈后，使得博弈的均衡稳定状态远离A区和D区（A、D区对应的正好是博弈双方一方“顺位发展”，而另一方“错位发展”的策略），即员工各自选择发展道路，而不是相互挤占，无序竞争。

为此，笔者认为，须重新梳理适合人民银行各专业、各岗位的技术能力认定标准，构建较目前初、中、高级三级职称体制更多层级的专业技术能力发展阶梯，并赋予其与职务晋升激励效果相约、以专业能力为导向的薪酬激励体系，如借鉴现代薪酬激励的新模式――宽带薪酬体系，引导广大央行员工结合自身实际情况，塑造“能力型”人格，激发其“不唯晋职而要尽职”的观念。[4]

2．合理的机制设计是减少低效率均衡状态发生概率的关键

当然，从上述博弈模型也可看出，均衡也有可能呈现低效率的状态，即管理型人才选择“薪酬”策略，同时专家型人才选择“晋升”策略。为此，应尽量缩小图6中C区域发生的概率，而增大B区域发生的概率，令m0,q0，分别得：2（I2-Q2）（I1-Q1），2（I1-Q2）（I2-Q1）。其表达的经济含义为：博弈的任何一方一旦“错位发展”，则其净收益仅为“顺位发展”的一半。当满足此条件的时候，经历多次重复博弈后，博弈模型的均衡状态将最大限度地向B区域倾斜，即管理型人才的绝大部分将选择“晋升”策略，同时专家型人才的绝大部分也将选择“薪酬”策略，员工和组织充分实现了人尽其材、才尽其用的理想状态。

结合人民银行的具体实际，笔者认为，一是引入员工职业生涯规划及管理的有关技术，使员工充分认识自我、发展自我。可借鉴国外人力资源开发的成功经验，如德国中央银行每位员工均参与人才评价中心测评，测评自身能力倾向，明辨自身强弱项，选择适合自身的职业发展方向，而组织为员工的发展选择提供必要的指引、辅导和训练，据以实现组织和员工的双赢互利。二是切实增大员工“错位发展”的额外成本（Q2-Q1），如在专业技术能力等级和薪酬层级获得较大丰富的前提下，提升各类专业技术能力的考量和认定标准，并增大职务晋升时对管理能(潜)力的考量比重等，确保员工将主要精力投入到适合自身能力倾向的事业上。这样，既有利于引导员工技能的提升及管理水平的提高，同时也令组织人力资源开发的效果和管理效能获得最大化。

参考文献：

[1] 谢识予.经济博弈论（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2002.

[2] [美]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学（第7版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[3][4] 何裕锴.宽带薪酬 央行激励机制重塑的现实选择[J].南方金融，2007，（1）.

Game Analysis of Prompting System on Stuff in People’s Bank

HE Yu-kai

(Guangzhou Branch ,The People’s Bank of China, Guangzhou 510120, China)

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1.1银行业人才需求状况通过登陆各商业银行官方网站查询校园招聘计划，课题组了解到，商业银行普遍要求本科及以上学历的毕业生，面向高职金融管理与服务专业毕业生的岗位较少，主要为普通柜台人员。

1.2证券公司和保险公司人才需求状况通过实地走访、发放调查问卷，课题组发现，相对商业银行而言，证券公司和保险公司对高职层次毕业生的需求更多，被调查的16家营业部基本上都需要招收。证券公司主要提供“客户经理”和“经纪人”岗位，要求获得证券从业资格证；保险公司主要提供“保险人”和“保险经纪人”岗位，要求获得保险人资格或经纪人资格。

1.3岗位发展路径商业银行普通柜员是直接接触客户群体的基层人员。通过前台业务操作，可以了解银行基础系统、熟悉操作流程、砥砺行为品性，为转岗和晋升奠定坚实基础。柜员岗位发展路径大致为：对私（对公）柜台个人（对公）客户经理分（支）行管理者。当然，伴随岗位变迁的是学历学位和专业技能的提升。证券公司客户经理是一个筛选性的岗位，职业发展前景广阔，主要有技术型和管理型两条发展路线。如果客户资源积累到一定程度，又有一定分析能力，可以走技术型路线：客户经理投资顾问分析师助理（研究员）证券分析师；如果拥有丰厚的客户资源，可以加入营业部管理团队，走管理型路线：客户经理区域经理市场总监营业部总经理。技术路线对分析能力和学历要求较高，管理型路线则要求突出的市场业绩。由于目前我国不允许个人经纪人展业，保险经纪人只能在保险公司发展。其发展路径分为两个方向：一是技术方向，例如为企业提供防灾防损建议、保单维护、理赔协助等技术指导；二是业务方向，为企业提供风险分析，提供保险解决方案，确定各家保险公司方案询价，理赔协助处理，保单日常维护等。

2工作任务和职业能力分析

2.1商业银行普通柜员工作任务和职业能力分析商业银行普通柜员工作任务概括为：接收客户办理业务的信息后，热情周到接待客户，根据业务处理程序及时准确为客户办理，按照业务纪律正确处理突发事件。

2.2证券客户经理和保险经纪人工作任务和职业能力分析证券客户经理和保险经纪人工作任务可以概括为：积极进行客户开发、产品销售等业务宣传和拓展活动；建立完善的客户档案，根据不同客户的资产情况、风险偏好为客户制定适合的理财计划。证券客户经理职业能力主要体现在以下几个方面：遵守职业道德、依法从业能力，较强的语言沟通表达和市场营销能力，对宏观、中观及微观经济的研究和应用能力，对市场行为进行解读的技术分析能力，熟悉证券交易软件和柜台业务，能撰写投资分析报告。保险经纪人职业能力主要体现在以下几个方面：遵守职业道德、依法从业能力，较强的沟通表达和市场营销能力，风险分析和风险管理能力，掌握保险公司的条款及投保规则能力，处理保险人业务和保险柜台业务。

3实践教学体系构建

3.1构建原则①基于工作任务，职业能力为本位。在人才需求调查、工作任务和职业能力分析基础上，以职业能力为本位，以全面提高学生的职业素质和适应能力为核心，进行高职金融管理与实务专业实践教学体系改革与创新。②以学生为本，注重可持续发展。注重学生专业成才和全面发展，培养其学习能力、沟通与协作能力、实践创造能力。随着社会经济进步发展，职业岗位变换速度日趋加快，金融服务业三大支柱间岗位变换尤为常见。因此，要主动适应金融服务业发展需求，着眼未来，为学生可持续发展奠定基础。③阶段实施，提升技术技能。遵守认知规律，分阶段进行实践教学，稳步培养和提升学生技术技能。实行模块化实践教学，使实践教学目标明确、衔接科学、时间合理，实现最优教学效果。

3.2构建方法以就业岗位工作任务为基础，围绕培养职业岗位所必需的职业能力进行设计，形成包含职业岗位认知实习、单项技能实习、专业综合实习、顶岗实习和毕业设计等环节的实践性教学体系。

4实践教学体系保障条件

4.1科学完善的实践教学管理制度实践教学管理制度是组织实践教学的指导性文件。为确保效果，必须形成一整套科学严密的监控和反馈体系，规范实习实训项目运行。各项目都要制定具体实施方案和细则，建立考核和奖惩机制。如实践教学方案、实训教学项目计划、实训项目操作规范、校内外实习基地建设与管理规定；顶岗实习指导书、顶岗实习鉴定表；实践教学评价和奖惩规定等。

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会计可以从出纳做起，管理货币资金、票据、有价证券等的进进出出，填制和审核原始凭证，工作熟练之后，做到会计的岗位。当然也可以从会计专业毕业之后，直接从事会计工作。如果能及时调整自己的知识结构，培养管理团队的意识，总结成功的经验和失败的教训，不断改进工作中的问题，提高综合素质，将可以获得更进一步的发展：

路径一：熟悉会计操作、会计核算流程，具备财务筹划技能后，可以成为会计经理；

路径二：具备一定的财务管理能力和实际操作能力后，可以发展成为财务分析师、预算分析师、核算专员，进而发展成为财务分析经理、预算经理、财务成本控制经理或财务经理；

路径三：积累一定的经验，熟悉所处行业和企业的业务管理状况之后，可以向审计方向发展，成为审计专员，进而向审计经理发展，也可以转而从事统计工作，成为统计经理。

根据调查，目前在我们国家的的会计专业的职业发展可以概括为一下几点：

一．内资企业：需求量大，待遇、发展欠佳。

职业状况：这一块对会计人才的需求是最大的，也是目前会计毕业生的最大就业方向。很多中小国内企业特别是民营企业，对于会计岗位他们需要找的只是“帐房先生”，而不是具有财务管理和分析能力的专业人才，而且，此类公司大都财务监督和控制体系相当简陋。因此，在创业初期，他们的会计工作一般都是掌握在自己的亲信（戚）手里。到公司做大，财务复杂到亲信（戚）无法全盘控制时，才会招聘“外人”记记帐。

二．外企：待遇好，学得专业。

职业状况：大部分外资企业的同等岗位待遇都远在内资企业之上。更重要的是，外资企业财务管理体系和方法都成熟，对新员工一般都会进行一段时间的专业培训。工作效率高的其中一个原因是分工细致，而分工的细致使我们在所负责岗位上只能学到某一方面的知识，尽管这种技能非常专业，但对整个职业发展过程不利，因为你难以获得全面的财务控制、分析等经验。后续培训机会多是外企极具诱惑力的另一个原因。财务管理也是一个经验与知识越多越值钱的职业，而企业提供的培训机会不同于在学校听老师讲课，它更贴进实际工作，也更适用。

三．事务所：小所和外资大所的云泥之别。

职业状况：所有的事务所工作都有一个特点，那就是：累！区别在于很多小事务所所，待遇低，加班不给加班费，杂事多……外资事务所例如普华永道则待遇要好的多，但从某种方面来说，他们的工作任务更重，坊间甚至有传言说在那里是“女人当做男人用，男人当做牲口用”，加班更是家常便饭，著名的“安达信日出”就是指员工经常加班后走出办公楼就能看到的日出。但在事务所确实能学到很多东西，即使是小所，因为人手的问题，对于一个审计项目，你必须从头跟到尾，包括和送审单位的沟通等等，能充分锻炼能力。大所则是对团队合作以及国际会计准则、专业性、意志等方面能给予地狱般的磨练。

四．理财咨询：方兴未艾的阳光职业。

职业状况：去过银行等金融机构招聘会的同学应该知道，现在对个人理财咨询职位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社会投资渠道的增多和保障制度的改革，理财咨询服务必将走进更多城市白领的生活。此类人才的需求增长点应在社会投资理财咨询服务机构

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近几年，中央银行从战略角度，每年通过公开招考的方式招录大量高等院校全日制毕业生，大大充实了中央银行的干部队伍，进一步优化了年龄结构和学历结构，为央行事业的发展提供了人力保障。如何能够充分发挥新生力量的优势，调动青年员工的积极性，培养青年员工迅速提升业务技能，逐步掌握驾驭全局的管理能力，为央行有效履职提供有力的人才支持，是需要深入思考的问题。

青年员工作为人力资源的重要组成部分，特点更为突出。一是能动性强。年轻人正处于干事创业的起步阶段，对前景充满希望，工作积极性更高，要求进步的主观愿望更为强烈。二是在时效性方面的优势更为明显。年轻人处于成长初期，职业生涯刚刚开始，机会更多，成功的几率更大。三是具有较强的开发潜力和增值空间。四是职业稳定性较弱，归属感需要强化。

一、中央银行青年员工培养中存在的问题及分析

1.能动性开发不足，双重管理模式的优势未能得到充分发挥

中央银行目前采取的公务员管理模式和专业技术职务管理模式并行的方式，在实际操作过程中，是以行政序列为主、专业技术职务序列为辅。日常工作中注重行政干部培养，专业技术职务管理的弱化，大大削弱了双重模式的激励作用。

行政职务和专业技术职务的重复聘任，使得专业技术职务激励的范围和程度大大弱化。由于行政职务和专业技术职务“双路径”的选择，多数行政职务获得晋升的员工同时又占用了专业技术晋升的资源，使得专业技术晋升激励的范围和程度大大缩减和削弱。专业技术人员培养和管理制度相对薄弱，弱化了专业技术职务的职业发展引导性和连续性。一般来说，只有从事相应的专业技术岗位工作，才能够聘任一定的专业技术职务。但是，目前来看，由于实行各个部门全覆盖的双路径模式，实际工作中，普遍存在职工自身的专业技术职务与实际从事岗位不相适应的问题。这也使得聘后的管理更缺乏基础。

2.资本积累性未得到充分利用，素质提升途径需要规范化和制度化

目前中央银行系统培训主要包括各个业务部门组织的以专业内容为主的业务培训和人事部门组织的以提升综合素质为主的综合培训。从调查来看，业务培训基本上以满足新业务推广或提升专业技能的需要为主，有规划的、系统性的专业理论知识培训较少，综合部门开展的教育培训以职级分类开展较多，以年龄阶段或其他特点分类的较少。此外，培训资源分配不均衡，一些业务部门由于业务性质原因经常组织，一些部门却少有培训的机会。同时，各类培训缺少后续监督和评估，培训效果和质量反馈不及时，也影响了培训工作的改进和加强。

岗位交流的深度和广度不够，制度性建设需要加强。岗位交流作为青年员工干部培养的一种有效手段，应得到充分重视，从青年员工的成长规律看，长期在一个环境中一起工作，思想上容易僵化、容易趋同，不利于工作的开拓创新。特别是在当前日益复杂的国际、国内经济形势下，中央银行作为国家重要宏观调控部门，到地方政府部门交流任职，充分熟悉地方经济发展情况，了解地方决策实际运行，对更好地履行央行职责大有裨益。

二、中央银行青年员工培养机制设想

青年员工培养围绕人力资源的特征，应构建一套系统的制度体系。

1.完善专业技术管理制度，强化专业技术干部培养

基于中央银行的职责的特殊性和人力资源培养目标的双重性，应坚持参照公务员模式的行政职务晋升和专业技术职务晋升双重模式，但是在具体操作过程中实行双选择、单路径的方式。

一是引导人员实现专业技术职务晋升序列的分流，增强专业技术职务晋升的激励效果。对于初入行人员经过一定时期的行政职务和专业技术职务序列双重培养，经过一定时间，通过考核或组织引导的方式，引导部分在专业技术岗位上有发展潜力的人员选择专业技术职务晋升，并在业务培训、工作项目等方面给予重点培养。对于担任一定层级领导职务的干部，不再聘任专业技术职务。 转贴于

二是针对目前各专业人员结构失衡问题，在充分调研的基础上，结合中央银行业务发展需要，制定各专业技术干部培养长期规划，明确培养期限、人数目标和相关配套制度，实现各个专业有重点、平衡发展。

三是在一定范围内开展专家评选活动，形成重视专业技术发展的良好氛围和风气。如开展中央银行业务专家评选，根据业务制定不同级别专家的评选标准，对入选人员给予一定的物质奖励和精神鼓励。

2.建立青年员工培养阶段性机制

将青年员工成长分为三个阶段，一是入行1～3年，为初生期或适应期，这一阶段主要是了解和掌握岗位的基本技能，熟悉工作流程，适应中央银行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，为成长期，根据个人素质和机遇不同，时间或长或短。这一阶段主要是掌握了岗位的主要业务技能，并能够提出建设性意见和建议，逐步承担主要业务岗位工作，独立或领导多人组织完成具有一定规模或影响的业务活动，这个阶段为人才的最佳成长期。一般来说，优秀的人才在这10年内会脱颖而出。三是入行11～15年，为成熟期。这个阶段应逐步具有把握相对范围内局面的能力，工作上前瞻意识更强，制度性建树更多，具有较强的组织和协调能力，或在专业领域具有出众表现和一定范围内的权威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是对于新入行青年员工实行指导人负责制。指导人由所在部门选择业务骨干担任，负责制定新录用青年员工的学习计划和目标传授相关业务知识和技能，指导新入行青年员工完成一定的辅实际操作，定期向人事部门反馈工作完成情况和实际表现。二是建立新入行青年员工部门内部轮岗制度。安排新入行青年员工在部门内部岗位之间轮岗，充分了解本部门业务，增强岗位技能。三是开展新入行青年员工培训，注重基础业务知识和工作秩序等相关基础能力的培养。

（2）成长期（入行4～10年）。一是制定培养计划。每三年由组织人事部门牵头青年员工所在单位或部门，结合本部门业务和个人发展情况，就具体工作项目和任务，制定培养计划和目标，每三年结束对照培养计划进行考核，并提出评价意见。二是实行部门之间或单位之间交流轮岗。原则上对全部青年员工至少进行一次部门之间岗位交流，根据考核情况选择发展潜力大的干部进行县支行或地市中心支行交流。三是适时开展遴选。上级行建立完善的定期遴选制度，针对下级行成长期干部适时开展遴选，促进优秀人才脱颖而出。四是适时引导青年员工进行职业发展选择。对于在业务上表现出较强创造力和研究能力的青年员工，通过干部自愿选择和组织引导相结合的方式，鼓励其选择专业技术职务晋升，同时制定相应的配套制度，在专业研究等方面给予机会倾斜，为其本人实现专业技术职务晋升创造有利条件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期开展干部选拔任用工作。有效利用干部职数，合理配备干部职位，始终保持一定比例空岗职数，定期开展干部选拔，及时任用青年员工，保持干部正常晋升，促进干部成长。二是适时开展岗位交流。定期安排青年员工在不同性质部门之间担任职务，或安排基层担任行级领导，进一步锻炼把握全局等能力。三是有意识安排重要项目或工作任务，进一步锻炼处理急难险重等问题的能力。

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近几年，中央银行从战略角度，每年通过公开招考的方式招录大量高等院校全日制毕业生，大大充实了中央银行的干部队伍，进一步优化了年龄结构和学历结构，为央行事业的发展提供了人力保障。如何能够充分发挥新生力量的优势，调动青年员工的积极性，培养青年员工迅速提升业务技能，逐步掌握驾驭全局的管理能力，为央行有效履职提供有力的人才支持，是需要深入思考的问题。

青年员工作为人力资源的重要组成部分，特点更为突出。一是能动性强。年轻人正处于干事创业的起步阶段，对前景充满希望，工作积极性更高，要求进步的主观愿望更为强烈。二是在时效性方面的优势更为明显。年轻人处于成长初期，职业生涯刚刚开始，机会更多，成功的几率更大。三是具有较强的开发潜力和增值空间。四是职业稳定性较弱，归属感需要强化。

一、中央银行青年员工培养中存在的问题及分析

1.能动性开发不足，双重管理模式的优势未能得到充分发挥

中央银行目前采取的公务员管理模式和专业技术职务管理模式并行的方式，在实际操作过程中，是以行政序列为主、专业技术职务序列为辅。日常工作中注重行政干部培养，专业技术职务管理的弱化，大大削弱了双重模式的激励作用。

行政职务和专业技术职务的重复聘任，使得专业技术职务激励的范围和程度大大弱化。由于行政职务和专业技术职务“双路径”的选择，多数行政职务获得晋升的员工同时又占用了专业技术晋升的资源，使得专业技术晋升激励的范围和程度大大缩减和削弱。专业技术人员培养和管理制度相对薄弱，弱化了专业技术职务的职业发展引导性和连续性。一般来说，只有从事相应的专业技术岗位工作，才能够聘任一定的专业技术职务。但是，目前来看，由于实行各个部门全覆盖的双路径模式，实际工作中，普遍存在职工自身的专业技术职务与实际从事岗位不相适应的问题。这也使得聘后的管理更缺乏基础。

2.资本积累性未得到充分利用，素质提升途径需要规范化和制度化

目前中央银行系统培训主要包括各个业务部门组织的以专业内容为主的业务培训和人事部门组织的以提升综合素质为主的综合培训。从调查来看，业务培训基本上以满足新业务推广或提升专业技能的需要为主，有规划的、系统性的专业理论知识培训较少，综合部门开展的教育培训以职级分类开展较多，以年龄阶段或其他特点分类的较少。此外，培训资源分配不均衡，一些业务部门由于业务性质原因经常组织，一些部门却少有培训的机会。同时，各类培训缺少后续监督和评估，培训效果和质量反馈不及时，也影响了培训工作的改进和加强。

岗位交流的深度和广度不够，制度性建设需要加强。岗位交流作为青年员工干部培养的一种有效手段，应得到充分重视，从青年员工的成长规律看，长期在一个环境中一起工作，思想上容易僵化、容易趋同，不利于工作的开拓创新。特别是在当前日益复杂的国际、国内经济形势下，中央银行作为国家重要宏观调控部门，到地方政府部门交流任职，充分熟悉地方经济发展情况，了解地方决策实际运行，对更好地履行央行职责大有裨益。

二、中央银行青年员工培养机制设想

青年员工培养围绕人力资源的特征，应构建一套系统的制度体系。

1.完善专业技术管理制度，强化专业技术干部培养

基于中央银行的职责的特殊性和人力资源培养目标的双重性，应坚持参照公务员模式的行政职务晋升和专业技术职务晋升双重模式，但是在具体操作过程中实行双选择、单路径的方式。

一是引导人员实现专业技术职务晋升序列的分流，增强专业技术职务晋升的激励效果。对于初入行人员经过一定时期的行政职务和专业技术职务序列双重培养，经过一定时间，通过考核或组织引导的方式，引导部分在专业技术岗位上有发展潜力的人员选择专业技术职务晋升，并在业务培训、工作项目等方面给予重点培养。对于担任一定层级领导职务的干部，不再聘任专业技术职务。

二是针对目前各专业人员结构失衡问题，在充分调研的基础上，结合中央银行业务发展需要，制定各专业技术干部培养长期规划，明确培养期限、人数目标和相关配套制度，实现各个专业有重点、平衡发展。

三是在一定范围内开展专家评选活动，形成重视专业技术发展的良好氛围和风气。如开展中央银行业务专家评选，根据业务制定不同级别专家的评选标准，对入选人员给予一定的物质奖励和精神鼓励。

2.建立青年员工培养阶段性机制

将青年员工成长分为三个阶段，一是入行1～3年，为初生期或适应期，这一阶段主要是了解和掌握岗位的基本技能，熟悉工作流程，适应中央银行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，为成长期，根据个人素质和机遇不同，时间或长或短。这一阶段主要是掌握了岗位的主要业务技能，并能够提出建设性意见和建议，逐步承担主要业务岗位工作，独立或领导多人组织完成具有一定规模或影响的业务活动，这个阶段为人才的最佳成长期。一般来说，优秀的人才在这10年内会脱颖而出。三是入行11～15年，为成熟期。这个阶段应逐步具有把握相对范围内局面的能力，工作上前瞻意识更强，制度性建树更多，具有较强的组织和协调能力，或在专业领域具有出众表现和一定范围内的权威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是对于新入行青年员工实行指导人负责制。指导人由所在部门选择业务骨干担任，负责制定新录用青年员工的学习计划和目标传授相关业务知识和技能，指导新入行青年员工完成一定的辅实际操作，定期向人事部门反馈工作完成情况和实际表现。二是建立新入行青年员工部门内部轮岗制度。安排新入行青年员工在部门内部岗位之间轮岗，充分了解本部门业务，增强岗位技能。三是开展新入行青年员工培训，注重基础业务知识和工作秩序等相关基础能力的培养。

（2）成长期（入行4～10年）。一是制定培养计划。每三年由组织人事部门牵头青年员工所在单位或部门，结合本部门业务和个人发展情况，就具体工作项目和任务，制定培养计划和目标，每三年结束对照培养计划进行考核，并提出评价意见。二是实行部门之间或单位之间交流轮岗。原则上对全部青年员工至少进行一次部门之间岗位交流，根据考核情况选择发展潜力大的干部进行县支行或地市中心支行交流。三是适时开展遴选。上级行建立完善的定期遴选制度，针对下级行成长期干部适时开展遴选，促进优秀人才脱颖而出。四是适时引导青年员工进行职业发展选择。对于在业务上表现出较强创造力和研究能力的青年员工，通过干部自愿选择和组织引导相结合的方式，鼓励其选择专业技术职务晋升，同时制定相应的配套制度，在专业研究等方面给予机会倾斜，为其本人实现专业技术职务晋升创造有利条件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期开展干部选拔任用工作。有效利用干部职数，合理配备干部职位，始终保持一定比例空岗职数，定期开展干部选拔，及时任用青年员工，保持干部正常晋升，促进干部成长。二是适时开展岗位交流。定期安排青年员工在不同性质部门之间担任职务，或安排基层担任行级领导，进一步锻炼把握全局等能力。三是有意识安排重要项目或工作任务，进一步锻炼处理急难险重等问题的能力。

篇10

人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。

(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发

1.人力资源管理的特点

人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。

2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化

一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。

二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考

(一)正确认识人力资源的开发的意义

思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。

(二)创新人力资源开发与管理机制

人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：

1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。

2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。

3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。

4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。

(三)构建持续培训机制

培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。

(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理