绩效考核的想法和建议模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效考核的想法和建议，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

2制定针对性考核内容，以手术室护士的实际工作为基本依据，实现评价的合理性

医院将360度绩效评估法运用在手术室护士的绩效考核中，其最大的优点在于以全面评价标准为基本前提，多角度、多方面的了解医护人员对本职工作的真实想法，以她们的意见和建议为依据，从而确定考核者。一般来说，考核内容主要有以下几点：（1）术后，患者及其家属的满意度调查表应该包括手术室管理、工作态度、技术水平、沟通状态、综合满意度以及关怀程度等多个指标；（2）护士长、科室主任、护理部评价表应该包括沟通能力、职业道德、业务水平、服务投诉、带教以及护理记录等；（3）医生满意度调查表应该包括查对情况、物品准备、手术配合、无菌技术、应急能力、服务态度以及责任心等指标；（4）个人评价则包括想法与建议、工作实绩、自我认知以及科室服务情况等[5]。

篇2

绩效考核主要是对职工工作业绩和工作效果进行评估。其考核目标包括：一是岗位履职完成情况，二是工作目标完成情况，三是工作完成效率高低，四是工作效益的好坏。考核内容要既要全面反映职工个人的工作情况，也要求对职工的工作效益等方面有准确的体现。

1.2建立评估指标体系

科学的绩效评估指标应从以下几个方面做起：首先，绩效评估指标的制定应有考核人员和职工共同参与。其次，绩效评估指标的制定应有科学的依据。要结合航海保障事业单位实际情况，制定一套适合单位的科学的职位分类制度，进一步建立健全岗位责任制，这是制定绩效评估指标标准的直接依据。另外，按照不同的工作性质、不同的工作内容制定不同的指标，实行分级分类考核。

1.3绩效评估指标体系的设置

绩效评估指标体系，就是反映职工从接到工作任务到完成工作任务中所发挥技能及完成效果的所有特征状态指标的指标库。按照不同工作性质和内容来看，考核评估指标库应由定量和定性指标两者组成，两种指标考核用途及侧重点有所不同。定量指标主要用于对职工一般性可以量化的工作进行考核，侧重点在于工作结果的考核，而定性指标主要用于对职工综合性、不可量化等工作的考核，其侧重点在于工作过程控制的考核。按照每个职工工作岗位等级与类别，运用关键绩效指标（KPI）方法对“德能勤绩廉”进行一定量化，为了减少主观性，也可以采用层次分析法（AHP），对量化后的指标赋予不同的权重，加强设定指标的科学性。为使结果能够被职工信服和采纳，应达到几个条件：一是，根据分级分类管理层级，建立不同的指标库；二是进行不同层级人员考核时，对五大考核指标应给予不同的权重；三是要将指标库中指标明确定义，提高考核人员对其内涵的理解，避免不必要的分歧；四是要把定量指标和定性指标有效结合，在完成可量化工作的基础上，达到定性工作过程考量的目的，加强对比性考核，实现可操作性。

1.4对综合部门职工的考核

对综合部门职工来说，由于其工作性质及内容上与业务部门不同，使用量化指标打分不能很好体现其工作完成情况，建议运用关键事件法进行考核，把关键事件作为工作考评分数的加分或者减分的事件，对其进行记录，进而还可以分为若干相应的奖、惩事件等级。由于关键事件法所依据的并不是最近一段时间的表现，而是职工在整个年度中的表现，使绩效考核的结果有确凿的事实证据，较好地排除了主观因素的影响，最后将这些记录对应到职工的年度综合考核中，按照一定加权计算方法算入总得分。

1.5职工年度考核

职工年度考核可分为两大块内容，首先是对平时考核的综合；再次为运用一定考核方法，按照“德能勤绩廉”分类对职工进行综合评估。

（1）对平时考核的综合。为避免“近因效应”影响，可采取平时与年终考核相结合的方式。主要做法是将职工平时和年度多次考核的得分利用算法进行加权平均得出得分。但需注意的是，要按照不同岗位不同权重的方式进行设置，提高综合算法准确性。

（2）运用科学的考核方法进行综合评估。运用“360度考核法”，对职工的工作完成情况进行多角度的评估。因为360度考核法是建立在职工自我评价之后，由与被评价对象工作关系密切的人进行匿名评价，其中包括单位中高层、职工服务对象及一线基层人员等

1.6考核结果反馈

绩效考核结果反馈是绩效考核评估体系中重要的一环。其作用在于使领导与职工进行有效沟通，开展全方位的分析，促进个人和组织的双提高。在沟通过程中，可以总结当前工作，分析取得的成绩与在某些工作上的不足，感受职工想法以及建议，在专业水平和服务意识等方面寻找待提高和可挖掘的潜能，达到改进职工个人工作绩效，另一方面也有效的促进了整个单位绩效的提高。

篇3

一个企业的绩效考核效果如何，一方面取决于考核体系是否科学严谨，另一方面取决于管理者的工作态度、工作能力与责任心是否良好。由于绩效考核工作的特殊性，企业各级管理人员必须统一认识，中高层管理者要深刻认识到绩效考核工作的重要性及实施绩效考核的必要性，而在具体实施过程中，由于绩效考核工作涉及到员工的切身利益，所以基层管理者或多或少都有畏难心态，如怕惹事、不想得罪人、感到工作吃力不讨好等等。上级管理者应该积极做好基层管理者的思想工作，为他们建立强有力的后盾，消除一切思想顾虑，放下思想包袱，解决工作中的难题，让大家全身心地投入到工作中。对于普通员工，企业管理者应该积极地做好政策宣贯，让大家能够充分了解该项工作的相关原则与具体步骤，从而给予积极配合。

做好任务分解，积极动员

绩效管理的难点之一就是如何分解目标。绩效管理的每个目标都需要层层分解，从公司战略到高层管理目标，从中层管理者再到员工任务和工作，管理目标逐步从高处落实到低处。对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事情来实现，而且这些具体事情是可以衡量的。战略规划与执行表是分解目标的工具，工具之外，最重要的是对人的理解，因此目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地分派任务。为此，管理者需要在掌握目标分解能力和技巧的同时，做好思想政治工作，积极动员广大员工。

任务分解主要分以下几个步骤，首先由管理者综述公司目标并讨论其重要性，接着向员工介绍基于公司战略目标而设定的所在部门目标，之后征询员工对于这些目标的意见及建议，在确定无异议后，部门目标进一步分解为个人目标，继续征求员工对于个人目标的意见及建议，管理者阐明分解理由，并对分歧问题进行商讨，最终达成一致意见。完成统一目标后，就要把实现目标所采取的任务确定下来，落实到表格上，由员工签字。最后，由管理者对大家进行动员。

重视绩效面谈，做好反馈

绩效面谈是绩效考核不可缺少的环节之一，因为面谈本身就是做思想政治工作的^程，是上级与下级充分交流、双向沟通的过程，是及时表扬、激励的过程，也是提出批评、寻找差距、分析原因、及时整改的过程。面谈者实质上就是一名思想政治工作者，此时其不仅要有良好的业务素质，同时还要具有良好的思想政治工作素质。绩效考核的反馈作为绩效面谈的最终环节是绩效考核主体与员工之间针对绩效考核所涉及的方面而进行的沟通，是企业各级领导阐明管理思路、想法、调动员工积极性的必要手段。绩效反馈面谈既是考核的最终环节，同时也是整个绩效考核实施过程中最为重要的环节。反馈的主要目的是通过绩效考核的结果对员工的优势、长处给予表扬，指出员工存在的不足并给予指导，帮助员工不断完善自己，改进绩效，实现自我提升与不断发展。但是在实际操作过程中管理者要想有效地提出批评是很困难的。因为不恰当的批评会让员工变得具有防卫性，通过各种渠道、方式来保护自己，这样就会直接影响反馈的效果。

篇4

enterprise of municipal administration company achievement imitates

【abstract】competition aggravates at present day by day, enterprise needs to exist, to develop, with the fact that our country market economy system being perfected and adding wto, marketplace of our country is more and more standard, has to grasp up from oneself beneficial result, attach importance to achievement effect administration. and the thought the achievement of our country effect is managed has fallen behind comparatively, has carried out analysis specifically for the municipal administration head office achievement effect manages some problem of existence, suggestion having suggested that some improve company achievement effect control level, achievement imitates the improvement that system designs and improves and perfects having brought forward a few concrete tentative plans to the company. the enterprise achievement effect administrative system being a municipal administration company is built and is put into effect providing a reference and drawing lessons.

【key words】the achievement effect is managed; municipal construction engineering company; improve suggestion

1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题

1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础:工作分析又称职务分析,是指对某特定的工作做出明确的规定,并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面,对公司每个岗位都有着明显的定义,包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法,以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析,公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度,同时分析各职位的关系,本职位与相关的上下左右各职位之间的关系,分析各职位的劳动强度及工作环境,调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。

1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训:纵观市政公司的绩效管理,从计划制定到年底考核,都有例行公事的感觉,部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理,不能将绩效融入管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作,造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。

1.3 没有认真开展绩效辅导:在制定了计划之后,进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中,管理者要要与被评估者进行持续的沟通,对被评估者的工作进行指导监督,对发现的问题及时予以帮助解决,并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。

1.4 对绩效沟通重视不够:我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样,个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后,人力资源部将考核表发给每位员工或部门,由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲,部门经理都能定期组织讨沦,总结经验,商讨下一步工作计划,为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而,专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。

2 改善市政公司绩效管理的建议

2.1 加强培训,对绩效管理有系统的认识:市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训,请相关培训师或专家,采用脱产、短期的形式进行培训,更新全体员工对绩效管理的认识,特别是管理层的认识。对其它一般员工,公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解,让员工知道绩效管理的概念,知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。

2.2 以工作分析为基础,制定科学的绩效指标:公司在每年年初制定绩效计划时,对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上,结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标,通过管理层与员工的沟通,来科学制定各绩效指标。

2.3 认真开展绩效辅导:在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种,即会议式和非正式,会议式是通过会议方式,非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

2.4 进一步优化薪酬体系:进一步优化薪酬体系,让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求,没有任何一位员工愿意为公司白干,而对于收入而言,员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入,对每一位员工来说都是十分重要的,对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。

3 改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议

进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计,笔者提出以下几点想法。

3.1 进一步明确绩效考核责任:在绩效考核的程序上,对考核后与员工的沟通必须得到明确,也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权,考核是双方的。各类考核结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向更高一级主管或人力资源部门申诉,高一级主管或力资源部应在一定时期内,对申诉者予以答复。

3.2 重视绩效实施时的几个重要环节。

3.2.1 要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组,因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施,与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。

3.2.2 加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括:如何设定绩效目标和衡量标准,如何收集与绩效有关的信息、数据,如何进行绩效评估和结果反馈,如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。

3.2.3 在新的制度全部推出之前,最好先在某个或几个部门进行试点,等积累了一些经验后再全面推开。

3.2.4 对绩效考核实施全过程进行定期跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,以便及时对制度进行优化。

3.2.5 每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时,再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系,以防产生不必要的矛盾。

参考文献

篇5

绩效考核标准设计不科学体现在：部分企业绩效考核过程中没有标准或标准设计不合理，没有考核标准无法实现科学、准确考核；未按照相关的标准进行考核，产生考核不全面、不标准、不公平及不客观现象；绩效评价标准主观性太强，可操作性差，评价没有客观评分标尺，评价者的考核可能参杂有个人因素。

2.流程不明确，可操作性低

让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处，扬长避短，有所提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

3.缺乏相应的监督机制

受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，领导层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。缺乏相应的监督机制，考核过程形式化。许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。

二、设置完善的绩效考核指标体系

1.选择合适的绩效考核理论和基本模型

根据企业特点选择适合企业文化与企业制度的绩效考核理论，是建设符合企业特色的绩效考核体系的第一步，也是关键的一步。在选择绩效考核理论时，不要以绩效考核理论的应用范围和先进，还是落后作为选择标准，而要以是否符合本企业特点为依据。我国中小企业都有其各自鲜明的特点，因此在绩效考核方法的选择上一定要结合企业自身的特点来定，也不要妄图能找到一个万能的考核方法直接拿来用，中小企业可以将几种考评模式相结合，自己打造适合本企业的绩效考核模型。

2.设置适当的考核指标

考核指标的确定对于绩效管理的成败有着非常重要的影响，中小企业在设定考核指标的时候不要盲目选择，指标过低不利于发挥员工的积极性，指标过高则容易使指标成为空谈，没有任何实际意义。员工绩效指标的确定应该以企业的绩效目标作为根据，是企业总绩效目标的分解和微观体现。企业在确定了企业战略，确定了企业绩效目标之后，将总目标分解到各部门，各部门再根据自己的实际情况制定员工绩效指标，当然这个过程具有可逆性。经过这样层层分解，所制定的员工个人绩效指标才能确保是合理的，才能促进整个企业的绩效目标的达成。

3.完善绩效管理的反馈体系

按照现代的管理理念，在绩效考核中员工与管理者不是监督与被监督的关系，而是合作关系，考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能，提高组织绩效。这样来看绩效管理是为管理者与员工共同服务的。这也就说明了，考核结果员工有权利知道，员工也有权利根据考核结果对企业确定绩效目标和标准及制定绩效改进计划提出建议。高互动性的绩效管理，就要求管理者完善绩效反馈这一绩效管理的必要环节，并给予被考核者申诉的权利，给予被考核者申诉的权利既是纠正考核偏差的重要举措，又是对考核者进行监督的手段。

三、用业绩考核工作提升企业管理工作

1.应结合企业中长期战略导向，科学制定绩效考核指标

企业的发展过程中，由于管理者的经验有限，往往不能够建立起完善的绩效工资体系，有些企业即使有，也只是独有外壳，因此说建立完善的绩效工资考核体系十分必要。具体来说，企业管理者可以根据企业员工的整体素质、企业发展定位、战略部署等几个方面进行制定，从员工的工作实际情况出发，将定量指标与定性指标相结合，针对不同的考核群体，设计出具有差异性的考核指标。应该注意的是，绩效工资考核的标准设计要具有弹性，防止可能出现的偏差。

篇6

绩效考核是人力资源管理的一项基本工作，而绩效反馈是绩效考核不可或缺的环节。认真搞好绩效反馈有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任，对于全面提高人力资源管理的有效性具有重要意义。但是，现实中很多企业只是为了考核而考核、花费不少人力、物力和财力，在考核结束后却将考核结果当作机密文件处理，搁置在档案柜里，这在很大程度上局限了绩效考核的功能。

一、绩效反馈在企业中开展不力的原因

绩效反馈在很多组织里开展得并不顺利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四点。

1.考核结果不客观，缺乏说服力。准确的绩效考核结果是绩效反馈的基础，失真的考核结果无疑会增加绩效反馈的难度，但是，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业的绩效考核并不如人意。K.Wexly等人对欧美国家的一项调查显示，高达90％的企业对自己的绩效考核不满，其中考核结果不够准确是其中重要的一项。不客观的考核结果大范围存在是绩效反馈工作不好开展的重要原因。

2.绩效反馈意识和技能欠缺。当前，在不少企业中，仍然有很多人士认为，绩效考核就是考核者对被考核者打打分，给个“优、良、中、差”；考核结果只是为职务晋升、工资晋级、岗位调整、奖金发放提供依据，除此之外，别无其他用途，既没有把绩效反馈看成是绩效考核的有机组成部分，也没有认识到绩效反馈的重要作用。另外，很多企业的考核者也没有掌握绩效反馈的技巧，缺乏人际沟通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式。在我们的生活中，自我防范是一种非常重要的，也是较为常见的现象，当一位员工被指责为工作绩效不佳时，他的第一个反应很可能就是矢口否认，一旦矢口否认，他就不会去反省自己是否称职。绩效反馈应该指明工作中的不足，但员工的自我防范心理有可能成为改进工作的障碍。同时，众所周知，中国人的“老好人”思想较为普遍，为了避免因指出别人的不足而产生矛盾、损伤面子，考核者在绩效反馈过程中往往一味地表扬而“忘记”指出他人工作中的不足之处，即使指出，也常常是轻描淡写，或者“和稀泥”；这些都容易使绩效反馈流于形式。

4.中国文化中的高权力距离感。根据Hofstede的研究，中国文化和以美国为代表的西方文化在权力距离感方面有显著的差异，在中国，员工和上级之间有严格的等级差别感，而在美国，二者之间的平等感就较为明显。因此，在中国的文化环境里，员工一般不会直接找上级了解对自己的绩效考核信息；当上级进行绩效反馈时，员工也不太愿意主动陈述自己的想法，沟通往往难以不到预期的效果，这反过来也影响了绩效反馈的进一步开展。

二、搞好绩效反馈的建议

针对上述绩效反馈不力的原因，考核者应注意从以下五个方面搞好绩效反馈工作。

1.做好绩效考核本身的工作，尽可能地保证考核结果的准确性。准确的绩效考核结果源于有效的绩效考核体系，要设计有效的绩效考核体系，一般要从4W要素考虑，即what（考核内容）、who（谁来考核）、whom（考核单元）、when（考核周期）。在制定绩效考核内容时，一定要具体结合岗位的工作职责和考核目的，不同的岗位、不同的考核目的，绩效考核内容是不一样的。在选取考核者时，要遵循信息易获取的原则，即选取的考核者要有机会观察被考核者的工作表现，考核者只评价自己能评价的内容；另外，思想品行和考核能力也是选取考核者的重要考量，在必要的时候，应该对考核者进行相关培训。对于考核单元的确定，即明确考核对象是到部门层次、团队层次、还是到个人层次，这主要取决于绩效的可分割程度和企业的管理风格。如果一个企业鼓励合作而不是竞争，同时工作成果又不易划分到个人，那么就应该偏重于部门和团队考核，尽管如此，我们认为，考核个人还是很有必要的，因为员工激励和引导最终还是要落实到个人，这就要求要把不同层次的考核有机结合起来。对于考核周期的选择，即到底应该多长时间考核一次，在实际工作中并没有明确的答案，这主要取决于绩效的积累性，通常而言，中高层管理者、基础研究人员的考核周期相对较长，而基层管理人员、专业技术人员、以及业务类人员的考核周期相对较短。在设计绩效考核体系时，从4W要素考虑，有助于达到“量身定做”、贴近企业实际的效果，保证绩效考核结果的准确性。

2.提高对绩效反馈作用的认识，增强绩效反馈的意识。企业的人力资源部门应该对绩效反馈的作用做反复的宣传和说明，要求各个绩效考核的执行部门必须履行绩效反馈这一程序环节。在不少企业中，绩效考核表设置了绩效不佳的原因分析、以及绩效改进建议，绩效考核结果要被考核者本人签字认可才能生效等，这些都是值得借鉴的促进绩效反馈的做法。

3.缓解员工的自我防范心理。企业首先要培养积极的绩效文化，使员工切身体会到绩效考核是促使自己提高的一种工具，认识到绩效反馈是他人对自己的一种帮助和指导；其次，绩效反馈者要认识到自我防范是一种很正常的心理，当员工的这种心理极强时，推迟行动，给以充足的时间，他们最终会采取理智的行动；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果也是避免反应过激的重要方法。

4.做好绩效面谈的准备工作。在准备绩效反馈时，常常需要做以下三件事情：第一，对工作绩效评价的资料进行整理和分析，撰写简要的反馈提纲；第二，应至少提前一周通知被考核者，让他们有充分的准备时间自我审视工作中存在的问题、原因和改进办法；第三，选择合适的绩效反馈时间和地点。

5.在进行具体的绩效反馈面谈时，反馈者应牢记以下六个要点：

（1）及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿等到问题己趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生己久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可；而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

（2）评估反馈应明确具体，言之有据。绩效反馈面谈时切勿含糊笼统，有关考核结果应有具体的说明；如仅仅告知说“工作态度低劣”，“工作积极性、主动性不够”，往往不易使人接受；换一种比较具体的提法，比如“我们非常关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的；另外，也有顾客投诉你在服务活动中不够细心”，这样说可以使员工理解之所以受到批评的具体原因是什么，以后应该注意哪些问题；绩效反馈要做到这一点，考核者就需要对员工日常的关键事件行为进行记录。

（3）对事不对人。绩效评估反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出对个人素质方面的攻击指责，如斥责员工“蠢笨”、“无能”等。也许某些主管认为措词严厉可以触动职工，使之能认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类作法除了引发受批评者反感与抵制心态外，并无其它更多的作用。

（4）反馈信息应定向于可以获得改进的个人可控行为。员工的有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，如个人智能的不足，反应不够灵活，这类缺点问题的提出是不可能收到多大改进效果的，只有针对面谈对象所能自我掌控的行为提出改进意见，才有可能收到较好的效果。

（5）允许员工申诉。当员工对绩效考核意见不满意时，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的考核结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况作出进一步深入了解的机会。如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关考核结果作出调整修正，如果员工的解释是不能令人信服满意的，应进一步向员工作出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。

（6）提出对员工的支持帮助计划。绩效评估反馈的目的并非是要对一个人盖棺定论，而是为了能够更好的改进工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事，然后一切就让员工“自己看着办”，“好自为之”；而应该与其共同分析造成工作失误的原因，通过责任分揽，一如既往的信任表态等做法减轻员工的心理压力；以真诚的态度提出改进工作的意见与建议，并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。

参考文献：

篇7

1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题

1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础

工作分析又称职务分析，是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面，对公司每个岗位都有着明显的定义，包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法，以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析，公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析各职位的关系，本职位与相关的上下左右各职位之间的关系，分析各职位的劳动强度及工作环境，调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。

普遍的市政公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计并没按照工作分析来，而是主要依据公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标。管理层制定的目标往往也是主要个别领导商量后定下。

员工绩效计划过程应该是评估者和被评估者之间进行充分沟通，明确各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。

1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训

纵观市政公司的绩效管理，从计划制定到年底考核，都有例行公事的感觉，部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。

1.3 没有认真开展绩效辅导

在制定了计划之后，进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以帮助解决，并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。

在绩效实施的过程中，绩效辅导、中期回顾以及绩效的反馈这些环节往往是在制度中体现较少的。在市政公司的绩效管理制度上，绩效辅导这项工作在实际工作中是不多的。项目经理往往只对施工计划作调整的命令，下属只管按照任务来做，至于是否是最能发挥员工绩效的方案，项目经理考虑得并不多。绩效辅导在公司的管理台帐中，也很少有一记录，不像绩效考核，有具体的表格，具体的总结，有各级主管的意见等。

1.4 对绩效沟通重视不够

我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样，个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后，人力资源部将考核表发给每位员工或部门，由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲，部门经理都能定期组织讨沦，总结经验，商讨下一步工作计划，为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而，专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。

绩效考核的目的是通过考核结果这一反馈信息使员工不断完善自我，改进工作中的不足，更加清楚的认识自己，不断增强员工自信心，一旦绩效考核成为企业员工工作的负担，心里的阴影，那不但不能维持企业现状，而且会极大打击员工的自信心，降级员工的工作积极性。此时的绩效考核手段即无法扮演激励员工进步的工具，也谈不上科学有效了。

2 改善市政公司绩效管理的建议

我国市政建设工程公司目前正处于全面改制后的快速发展期，企业己经甩掉老体制下的各种包袱，具备了大踏步前进的条件。全国市政工程建设也正处于快速发展期，市场的机遇很多，但同时竞争对手也很多，因此能否抓住市场，建设好企业队伍，建设好企业文化，将公司迅速发展壮大，达到企业发展的战略目标，公司的绩效管理将起着至关重要的作用。在此，笔者对市政公司的绩效管理提出以下建议：

2.1 加强培训，对绩效管理有系统的认识

市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训，请相关培训师或专家，采用脱产、短期的形式进行培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识。对其它一般员工，公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解，让员工知道绩效管理的概念，知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。

公司高层领导必须提供强有力的支持是任何绩效管理工作的基本保障。高层管理者必须高度重视公司的绩效管理，绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

提高人力资源经理的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。人力资源部经理绝不仅仅是负责招聘人员的，收发绩效考核表格的经理。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。

2.2 以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上，结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标，通过管理层与员工的沟通，来科学制定各绩效指标。

员工的绩效指标制定要改变由主管上级直接下达的做法，应与员工多沟通，征求员工意见。各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。

在考核指标的设置上，要减少主观性强的及含糊不清的内容，减少一些无意义的、大道理式的指标，与工作业绩本身关系不大的指标没必要设立。在权重设置上，应通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

2.3 认真开展绩效辅导

在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种，即会议式和非正式，会议式是通过会议方式，非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

市政公司由于生产工作大部分在项目经理部，因此，项目经理在平时的工作中，应结合工程施工的目标，及时了解下属的工作情况，加强与员工的工作沟通，并指导下属完成工作计划。对公司总部的管理者来说，也应及时掌握各个工地的工程、人员等情况，对项目部的管理人员进行绩效辅导。

有效的辅导应该是： 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力，从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。

2.4 进一步优化薪酬体系

进一步优化薪酬体系，让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求，没有任何一位员工愿意为公司白干，而对于收入而言，员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入，对每一位员工来说都是十分重要的，对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。因此，优化薪酬是公司绩效管理中必须考虑的事。同时，优化薪酬绝不是简单地提高员工收入，要根据公司收益情况、当地经济发展水平、横向与纵向的综合比较、同行的市场分析等做出决策。

3 改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议

进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计，笔者提出以下几点想法。

3.1 进一步明确绩效考核责任

在绩效考核的程序上，对考核后与员工的沟通必须得到明确，也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权，考核是双方的。各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉，高一级主管或力资源部应在一定时期内，对申诉者予以答复。有了这个程序，员工才能真正主动地参与到公司的绩效管理中来，公司的绩效管理才能真正发挥应有的作用。

3.2 重视绩效实施时的几个重要环节

（1）要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组，因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施，与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。

（2）加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括：如何设定绩效目标和衡量标准，如何收集与绩效有关的信息、数据，如何进行绩效评估和结果反馈，如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某个或几个部门进行试点，等积累了一些经验后再全面推开。

（4）对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化。

（5）每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系，以防产生不必要的矛盾。

参考文献

篇8

绩效管理在企业人力资源管理中发挥着重要作用,大多数中小企业都非常重视该项工作,并投入了大量人力、物力和财力,但往往收效甚微,流于形式,造成员工士气低落,不但没有调动员工,反而在一定程度上挫伤了员工的积极性。因此,如何有效地实施绩效管理,是亟待企业解决的问题,笔者就此问题提出以下几点建议。

一、完善绩效管理体系

(一)优化绩效管理的计划

绩效管理的计划制定是绩效管理系统中最为重要的环节。它主要的任务就是依据企业的战略目标以及各个部门的业务重点、策略目标及关键业绩指标,制定出部门的工作目标计划,然后再将其层层分解到具体员工,并结合员工岗位职责制定出员工的绩效目标,从而使员工明确自己要做什么和该怎么做。因此,在制定计划之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,从而使计划更加贴近实际,易于实行。

(二)将绩效管理工作普遍化

人们通常误认为绩效管理是人力资源部门的工作,应由人力资源部门来唱主角。实际上,员工的绩效关乎到整个企业,绩效管理应当成为部门经理、员工个人、人力资源部门共同承担的工作。离开大多数部门管理人员及所有员工,而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。正确的绩效管理模式是部门经理对绩效结果负责,而人力资源部门对流程负责。人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任,而员工个人同样不能成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。

(三)调整组织结构,优化管理流程

一个绩效管理方案能否成功地实行下去,除了要得到管理者和员工的认可外,更重要的是能够很好地推行下去。很多方案设计得很好,却不能推行下去,甚至是推行失败,原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来,如岗位设置不合理、流程不清晰等。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程,都会对绩效目标的实现产生障碍。通常在制定绩效考核体系时,就会因组织结构不合理,管理流程不畅通而使考核体系无法建立,这时就有必要先做调整优化工作,进一步扫清障碍。

二、树立正确的绩效管理观念

提起绩效管理,人们通常会将它同“绩效考核”相混淆,甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时,又以为就是打打分,然后依此进行奖罚,因而对其产生莫名的恐惧,由此引发了抵触情绪。实际上,绩效管理是一个管理体系,而绩效考核仅仅是绩效管理的一个部分。要使得绩效管理变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。

整体来讲,绩效管理包含绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个环节,它们组成了一个循环流程,在绩效改进之后又返回到绩效计划,以此形成绩效管理的良性循环。而绩效考核也不等同于打分、发奖金,绩效考核的目标是多重的,除上述方式外,还可通过其他方式,如公开表扬、晋升,对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核,发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的;通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划。因此,做绩效管理之前,要澄清认识,消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理。

三、合理有效地运用绩效指标

(一)采用有针对性的指标

相对国企,中小企不具备人才、管理优势,企业基础管理工作存在很多问题,因此,选取绩效考核指标一定要特别慎重。企业要从众多的考核指标中找出能驱动价值创造的绩效目标,并且判断其对企业的影响。

面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,而且因其繁杂会使用员工感到困惑。因此,从众多的指标中选取出有针对性的指标尤为重要。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标,其目的就是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,从而不断增强企业的核心竞争力。KPI能够有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系,通过业绩体系牵引、推动员工,将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

(二)注重指标的关联性和一致性

在制定考核指标时,企业通常将各个岗位单独拿出来考虑,做完之后也不做整体平衡,结果执行时就发现考核指标及标准并不统一,甚至矛盾,根本做不下去。其实,不同职务的考核指标会因其在组织结构中的关联性而表现出较强的关联性,如果方向不一致,就会在各指标间出现对立和矛盾。如在对培训员进行考核时,企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一,因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效,因此,企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向,使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。

(三)不片面追求指标量化

企业在进行绩效考核时往往一味地追求指标的量化,认为只有量化才能保证公平,才能避免主观臆断带来的偏差。事实上,并非所有的绩效衡量指标都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科学,又是艺术,一切皆要量化的想法只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位,选择最能反映出工作业绩的指标,能量化最好量化,不适宜量化的就不必硬性量化,例如,工作态度就不好量化,但在员工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。

四、建立双向沟通反馈机制

(一)建立健全绩效反馈机制

绩效考评不应当被视为简单的一次对职员绩效的评价工作,实际上考评是一个持续的管理过程,有效的绩效考评是一个双向的沟通管理过程。如前所述,绩效指标的设定是从上至下,层层分解的,从公司的整体目标到事业部的目标,再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中,需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式,传递给下一层面。而被考核的一方,需要根据分解的指标和目标,结合实际的情况,提出意见和建议。企业中每一个员工在绩效考评中都扮演着重要的角色,因此,反馈沟通是绩效考评中不可或缺的重要组成部分。

作为管理者,经常与下属人员就存在的和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,才可以有效地理顺企业内部关系,把管理者和下属人员紧密的联系在一起,达到共同进步和共同提高的目的。绩效考评不是单线的信息通报,是主管和下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为。持续沟通的重要意义在于,不仅能够前瞻性地发现并解决问题,而且能够把管理者和职员紧密地联系在一起,达到共同提高和共同进步的目的。为保障基层员工绩效管理体系的顺利进行,企业必须建立双向的沟通机制,保证信息传递及时、流畅、有效。

(二)重视绩效反馈分析和改进

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效,在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果,会导致考核优秀的不清楚好在哪里,如何继续提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,这是很多企业容易忽视的地方。

反馈的方式主要是绩效面谈。对于考核优秀的员工,要积极评价其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其产生骄傲的情绪,能够继续努力;对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感。因此,绩效面谈首先应做到对事不对人,将集中点放在绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性;其次是谈具体,不要做泛泛的、抽象的评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例;再次通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划。

五、将考核结果落实到奖酬上

很多中小企业在进行绩效考核时轰轰烈烈,考核后却不了了之,往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现。这样做,不但起不到绩效考核的真正目的,甚至会严重打击员工的积极性,结果适得其反。同时值得强调的是,仅仅兑现奖酬还远远不够,相当多的管理者会认为我已经发奖金了,员工应该知道怎么去做,可事实上,他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此,兑现奖酬要发挥双重功效,一是对员工过去的绩效予以肯定,激发其成就感;二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点,并给予建议。

总之,中小企业在实施绩效管理时,出现问题在所难免,只有清楚地分析问题的根源,并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采取适当的解决措施,从而充分发挥绩效管理在提高企业核心竞争力的巨大作用,促进企业不断发展。

参考文献:

1、熊啸.企业在绩效管理中存在的问题及对策[J].现代商业,2008(29).

2、张玲燕.浅谈绩效管理[J].企业科技与发展,2008(12).

3、方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003.

4、付亚和,许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2003.

篇9

二、3月3日至3月7日与××××物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日与××××物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与××××物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对××××物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对××××物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对××××物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、××××物业发展有限公司绩效考核体系现状

××××物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有××大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对××××物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

篇10

二、3月3日至3月7日与____物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日与____物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与____物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对____物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对____物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对____物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、____物业发展有限公司绩效考核体系现状

____物业发展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20__万元，主要经营房地产开发，现开发项目有__大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20__年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门

经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对____物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。