智能化公司的经营范围模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇智能化公司的经营范围，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

生态嘉年华国际是专业从事社区商业地产运营，长期研究商业地产项目，进行调研、策划、定位及招商、销售、运营等服务，目前该集团公司是领航社区商业地产服务运营商。

公司经营范围按照专业化、区域化、国际化的管理方式，通过提供企业扩展和增值服务，推动国内企业创新发展，并与国内企业建立良好战略合作关系。

集团主要业务包括物业发展和投资、零售物业顾问和管理服务。集团正积极抓住在中国的物业、社区商业地产的扩展机会，使业务更多元化发展。嘉年华国际致力成为国际优质的物业发展商。遵循国际主张的生活方式与居住理念，构建舒适与尊贵并行的经典智慧空间，极力打造社区商业地产，专为高端人士、社区业主提供尊贵、优雅的生活享受与交流平台，打造财智圈层际会区。携手专业物管团队，以管家式用心，提供个性化服务，打造全方位、智能化、快捷性的星级物业。

篇2

在物业企业核算成本中，组织成本占据很大的份额，物业管理成本主要包括动态成本和静态成本，动态成本主要指的是公司或企业在运行过程中消耗的费用；静态的组织成本指的是公司或企业自身的组织结构。由于物业企业或公司组织结构不合理、管理者权利较为分散、管理层次复杂等方面造成企业静态成本较高。同时由于物业企业组织者自身之间的素质差距较大，具体的组织决策不能得到及时的落实。在物业企业不断的发展，组织成本的居高不下，成本企业发展的负担，影响了物业企业的快速发展。

（二）社区基础设施不健全，管理成本加大

物业管理企业伴随着房地产业的快速发展而加快了步伐，过快的发展与基础设施的配备不能同步，导致了物业后续配备基础设施的费用加大，即物业公司成本加大。并且有的物业公司对社区进行规划时，考虑物业管理费用较少，造成社区配套设施不完备，不能满足业主的需求，例如绿化不足、停车位不足。这就加大了物业管理难度，并且提高了物业管理成本，使得物业公司很难有效地控制管理成本。

（三）物业企业经营方式单一

物业企业在当前经济发展中取得了很大的进步，但是在其发展过程中缺乏创新、自身完善度不够，主要表现为经营方式落后、单一，不能与现代企业管理制度同步。目前物业公司经营范围主要表现为社区的保安、清洁、小区设备等，不能满足社区业主多样化的需求，物业企业单一的经营方式制约其自身的发展，造成的物业企业管理费用的加大，降低公司的市场竞争力。

（四）物业管理方式简单

目前，我国物业管理随着市场经济的发展，正处于从简单经营方式向集约完善的经营方式过度阶段，并且物业企业管理水平仍然处于简单粗放的经营方式时期。由于简单粗放经营的管理手段较为落后、运用科技含量程度低等问题，这就必然消耗了大量劳动力、财力等，不利于物业公司管理成本的控制。在劳动力市场上，劳动成本的不断上升，同时业主对于物业服务的要求也在不断提高，物业公司满足业主服务较难，这就使得物业企业劳动成本提高，阻碍了企业的发展。

二、解决上述问题的对策

（一）加强物业企业组织化程度

控制物业公司组织成本主要从两方面的入手，首先是控制静态组织成本，完善企业的组织结构，确保公司职权集中，保障企业领导决策的准确性、可靠性、科学性及合理性，通过组织决策的有效性，同时企业管理阶层应该向横向化组织形式发展，减少管理垂直层次，加快了信息的快速传播，发挥了物业企业员工的主观能动性，进而促进了企业的发展进程。其次从动态组织成本出发，物业公司要对员工进行定期培训，提高员工的素质，并且巩固了员工遵守企业提出的要求，加强对公司的决策贯彻执行。从降低组织成本的角度，完善和改进了管理水平，有效的控制了物业企业的成本。

（二）完善社区基础设施

物业企业应该及时落实社区建设规划的基础设施，并且根据业主对物业企业要求的给予最好的答复，尽量满足大多数业主对社区基础设施的要求。完善社区基础设施能够提高物业公司的经济效益，促进了社区的发展，降低了不必要的费用成本，增加物业公司的知名度，为物业企业控制管理成本提高了方便。

（三）转变物业公司的经营方式

物业公司经营方式的改变，适应了市场经济的发展，降低了物业公司的管理成本。在物业公司发展过程中，完善其服务项目内容，以满足业主需求为目的，提高多样化服务，并且根据对物业经营进行创新，推销其特色服务，充分利用社区资源，丰富其内容，通过提高满意服务水平，进而降低了自身的成本，提高了市场竞争力。

篇3

一、主成分分析的基本思想

主成分分析就是用一组新的互相无关的少数综合指标，代替原来的具有一定相关性的众多指标（如个指标）。最常用的方法是通过线性组合将原来个指标综合变为个综合变量（是经过标准化变换后的标准标量），分别称为原变量的第一，第二，…，第主成分。的方差在总方差中所占的比例越大，包含的信息就越多。在实际的工作只挑选前几个甚至一个最大主成分，就能达到高效的反映原始信息的目的。

二、建筑业上市公司经营业绩的主成分分析

（一）样本选取与数据处理

本文数据选自锐思数据库的20家建筑业上市公司年度财务报表进行分析。根据建筑业上市公司的经营实际，选取=净资产收益率、=资产报酬率、=资产净利率、=流动比率、=速动比率、=营业收入增长率、=净资产增长率、=应收账款周转率、=流动资产周转率、=资产负债率、=流动资产/总资产这十一个变量来进行分析。

（二）建立建筑业上市公司经营业绩评价模型

根据主成分分析法的要求，将20家建筑类上市公司的十一个指标构建为一个20*11阶的原始数据矩阵。将其标准化后进行主成分分析，求解过程如下：

1.利用SPSS进行因子分析

从表1中可以看出，经Bartlett检验表明，Bartlett值=235.521，P0.5，说明可以进行主成分分析。

每一个载荷量表示主成分与对应的原始变量的相关系数，一般认为大于0.3的载荷就是显著的，在主成分分析中就能很好地解释原始变量。显然，第一主成分取决于流动比率（x4）、速动比率（x5）、净资产增长率（x7）资产负债率（x10），反映了公司的偿债能力；第二主成分取决于净资产收益率（x1）、资产报酬率（x2）、资产净利率（x3），反映了公司的盈利能力；第三主成分取决于营业收入增长率（x6）、流动资产周转率（x9），主要反映了公司的成长能力；第四主成分取决于应收账款周转率（x8）、流动资产/总资产（x11），主要反映了公司的资金管理能力。四个主成分的经济意义是比较明显的，基本上反映了公司的财务状况，并且保留了原始指标的绝大部分信息。

3.计算综合评价值，并排序

综合得出的表达式为：

三、结论

1.上市公司业绩综合排名及分层

由表3主成分分析结果可知，这20家上市公司可以分为四个层次：铁汉生态、广田股份得分大于2处于第一、二位；中化岩土、棕榈园林得分处于1到2之间处于第三、四位；粤水电、北新路桥、中航三鑫、深天健得分小于-1位于最后四位；其余十二家公司得分位于-1与1之间处于第五至十六位。

2.各公司主成分优势比较

由各主成分得分来看，广田股份、棕榈园林、铁汉生态偿债能力较强，风险较小。中化岩土、铁汉生态、金螳螂、瑞和股份盈利能力较强。广田股份、金螳螂、亚夏股份、瑞和股份成长能力较强。铁汉生态、粤水电、广田股份、深天健资金管理能力较强。

3.经营范围对上市经营业绩的影响

从主营范围来看，土木工程、建筑装饰类上市公司经营业绩要好与其他上市公司。排序靠前的公司大都从事室内外装饰工程的设计与施工，而从事其他建筑工程包括桥梁、楼宇智能化工程等的企业排序比较靠后。

参考文献

[1]朱建平,殷瑞飞.SPSS在统计分析中的应用[M].北京:清华大学出版社,2007.

[2]岳香.主成分分析在上市公司绩效评价中的应用[J].商业时代,2007(18):76-77.

[3]李靖荣.基于主成分分析和聚类分析的水泥类上市公司经营业绩评价[D].天津:南开大学,2007.

篇4

按照集团公司“两主一新”总体发展战略要求，做大做强开滦装备制造产业，可以采取内部重组装备制修厂点，外部整合有发展前景的企业，加快研发新项目新产品，打造自身专利技术，全力打造河北高端装备制造企业。

一、开滦装备制造产业现状

开滦集团现有各类机械制修厂点57个，其中各矿业公司自有修配厂11个，集体企业所属机械制修、电器制修、线缆生产类厂点41个，从业人员近5000人，产品种类达3500余种。

1.优势

（1）具有一定的知名度和影响力。开滦装备制造业经过百年锤炼和摔打，在全国煤机产业百强排名中位列第33位，处于行业上游水平。

（2）具有一定的产业规模和发展前景。开滦装备制造产业已建立了比较完备的煤机制造体系，年经济规模近20亿元，形成了液压支架、矿用运输机、洗选设备、煤矿电器等多个主导产品，有稳定的市场。

（3）具有一定的技术、人员、装备资源。多年来积累了丰厚的煤机装备实用技术，培养锻炼了一批煤机制造工程技术人才、现场管理人才和有奉献精神的员工队伍。

2.劣势

（1）产业分散，产品种类杂而小。57个制修厂点分布在唐山、承德、蔚州三个地区，产品多达3500余种，但因依煤而建、依煤而存的历史缘由，低端简易项目占多数，同类产品多达40%，产业集中度低、产能过剩、产品同质化，经济规模小等问题。

（2）创新研发能力不足。近年来由于多种因素，导致研发机构基础较为薄弱，研发力量不强，对高技术含量、高附加值、高回报的项目不能涉足，需要委外设计。

（3）投入不足，硬件设备设施落后。由于投入不足，设备、设施更新缓慢，无法承接具有一定难度、高附加值的制造订单，生产效率提升较慢。

二、开滦装备制造产业结构调整的基本思路

1.内部重组，产业放大提升。通过重组改造集团内部装备制造资源，实现现有产业放大提升，集中力量做大做优煤矿装备，提高产业集中度。

2.外部并购，实现低成本扩张。发挥开滦品牌优势，通过并购、联合外部企业、相关科研机构，实现低成本扩张，横向扩展经营范围，纵向延伸产业链条，做大企业底盘。

3.项目支撑，带动产业升级。以开滦装备制造业核心业务板块为主体，以园区为载体，建设一批技术含量高、经济规模大的重点项目，促进产业结构调整和经济增长方式的转变，支撑产业发展，

4.技术引领，培育核心竞争力。通过建设装备科学研究院，建立国家级技术创新机构，加强行业前端技术的研发，抢占技术前沿，实现技术引领产业发展。

三、开滦装备制造产业高端化发展具体项目支撑

坚持扩张总量与提升质量同步，煤与非煤装备并举，把项目建设作为调结构、转方式的重要载体，建设一批技术含量高、经济规模大的高端项目。

1.以技术为引领，着力推进科研开发板块建设

技术创新已经成为推动经济增长和产业结构升级的主要因素。开滦装备制造业核心在于提高自主创新能力。通过研发中心建设，突破一批核心技术，掌握一批自主知识产权，创造拥有一批知名品牌、优势产品，实现做大做强的战略目标。

2.以优势产业为基础，做新做强煤机装备板块

以产品成套化、集成化、智能化为调整升级方向，通过引进国内外先进技术，提升传统产业，着力打造优质、高附加值产品，实现向煤矿机械产业链、价值链的高端发展。

（1）高端液压支架项目。新建生产厂房，购置专业化生产设备，培训职工队伍，强化产品研发设计能力，积极开发5米以上大采高、高阻力高端支架及电液控制阀、智能控制系统等高端核心部件的研制，抢占未来高端煤矿装备市场的制高点。

（2）液压缸制造项目。以开滦装备制造公司为投资主体，与其他矿业公司共同出资组建液压缸制造新公司。核心内容是通过购置国内先进的加工、试验、检测设备，配置先进的生产线，开展大口径、高清洁度液压千斤顶制造，建设国内一流具有综合配套实力的液压缸制造企业。

（3）现代输送设备制造项目。按照大功率、长距离、大运量、软启动、高强度、高可靠性的发展方向，通过引进技术，投入专业化生产、试验装备，开展重型刮板输机和带式输送机的研制，实现产品升级。

3.以智能化为方向，全面提升矿山电器板块

通过重组内部具有一定产业基础的企业、引进技术、资金，开展拥有自主知识产权的矿山智能控制系统、电器开关、大功率变频软启动装置、数字化矿井等高端产品研制，发展成为国内一流的矿山智能电器制造中心。

四、积极推进装备制造产业内部整合

为推进集团公司装备制造产业发展，需打破原来的思维模式和产业布局，加速集团内部整合重组步伐，有效实施装备制造产业投资、参股、控股、战略合作，推进低成本扩张。

1.对集团内部产业关联度高、发展前景好、有发展基础的优势改制企业及蔚州、承德兴隆矿区的制修公司进行整合，通过股权划转方式成为装备制造公司的控股子公司。

篇5

事实上，坚瑞消防收购亏损公司的行为已经成瘾。公司于2012年9月才刚刚以766.7万元收购了业绩亏损的武汉华盛电子有限责任公司（以下简称“华盛电子”）的股权。

值得注意的是，就在公司收购北京福赛尔股权前不久，公司2012年业绩预告称，实现归属于上市公司股东的净利润同比下滑70％-93%，盈利仅为80万元－350万元。

公司愿意支付高于净利润数倍的金额去收购两家亏损公司，其作法无疑伤害了股东的利益。同时记者发现，与公司主业相近的天广消防（002509）预计2012年业绩大增。坚瑞消防与行业公司背道而驰的业绩表现实不合常理。

频频收购亏损公司

坚瑞消防日前公告称，公司与崔德印于1月22日在西安市签订《股权转让协议》，公司使用自有资金1275万元收购北京福赛尔85％的股权。由此，北京福赛尔成为公司的控股子公司。

据了解，北京福赛尔注册资本500万元，法定代表人为周庆，公司经营范围为灭火装置、火灾报警系统、消防器材、消防设备的生产等。根据国富浩华会计师事务所审计报告显示，截至2011年12月31日和2012年9月30日，公司的股东权益分别为-404万元和-530.63万元；主营业务收入分别为452.67万元和0元；净利润分别为-256.28万元和-126.62万元。

从上述数据不难发现，北京福赛尔的经营情况十分恶劣，已达到严重资不抵债的程度，收购这样的公司需要承担的风险可见一斑，但坚瑞消防却执意以重金收购，令人十分不解。

事实上，记者注意到坚瑞消防已经不是第一次收购亏损公司了，就在几个月前公司才刚刚收购了同样经营不善，处于亏损的华盛电子。

2012年9月28日，坚瑞消防召开的第二届董事会第十九次会议审议通过了关于使用自有资金收购华盛电子部分股权的议案。董事会同意公司以766.7万元收购陈起源持有的华盛电子65％的股权。收购完成后坚瑞消防和陈起源分别持有华盛电子65％和35％股权。

资料显示，华盛电子成立于2002年3月14日，注册资本600万元，公司具有消防设施工程专业承包壹级、建筑智能化工程专业承包贰级、机电设备安装工程专业承包叁级资质。与北京福赛尔一样，华盛电子也是一家业绩严重亏损的公司。审计报告显示，2011年和2012年，华盛电子实现的主营业务收入分别为10.51万元和7.23万元，净利润分别为-335万元和-59.71万元。此外，该公司的净资产也在逐步减少之中，由2011年底的75.12万元，减少至2012年底的15.41万元。

从上述财务数据可以看到，华盛电子的经营业绩在持续恶化中，2011年的主营业务收入还能达到10万元，但2012年则仅有7万元。如此小金额的主营业务收入基本可以看作是经营几近停止。坚瑞消防也表示，“华盛电子近年来经营几乎停止，为维持壹级资质，还需投入大量的维护费用。”

记者从有关渠道了解到的情况显示，华盛电子最初的股东其实并不是现在转让股权给坚瑞消防的陈起源。华盛电子原是隶属于三九企业集团中国中原实业总公司，是中国中原实业总公司下属企业武汉新兴房地产综合开发公司的股东单位，公司法人为湖北省消防协会理事，其法人代表为朱智慧。但是长期以来，该公司经营无法走出困局，因此才有了后续股东转让股权，最终陈起源当上了法定代表人。有资深分析人士对记者表示，“从华盛电子的历史沿革来看，多年来经营都得不到改善，此次坚瑞消防愿意接棒，恐怕凶多吉少。”

业绩出现大幅下滑

记者注意到，坚瑞消防在收购亏损公司“绝不手软”的同时，公司本身经营业绩却是每况愈下。就在公司收购北京福赛尔的前夕，即了2012年业绩预告。业绩预告显示，2012年归属于上市公司股东的净利润同比下滑70％-93%，盈利80万元-350万元。公司解释业绩下滑的原因归结为五点，包括受房地产行业调控政策的影响，下游新增设备需求同比有所下降。同时，气溶胶灭火产品市场竞争加剧，产品销售单价下降。由此导致公司毛利减少；依据公司会计政策，应收账款的坏账计提金额增大，资产减值损失同比增加大约90%；公司贷款利息增加，财务费用同比增加大约50%；公司人员薪酬增加，管理费用同比增加大约60%；2012年度公司非经常性损益对净利润的影响金额预计大约为550万元。

篇6

1.放宽投资主体范围。鼓励“回归”资本投资兴办企业，有民事行为能力的自然人和能独立承担民事责任的法人组织，凡法律不限制的，都可以作为投资主体。

2．放宽准入领域。实行“非禁即入”政策。除国家明令禁止和限制的经营项目外,企业可以自主选择经营范围和经营方式,可以跨行业经营；支持“回归”资本进入公用事业、基础设施建设和金融服务等行业；支持“回归”资本投资教育、科研、卫生、文化体育等社会事业的非盈利性和盈利性领域。

与环三都澳区域建设“五大功能”发展战略接轨，全力服务从事民生工程、基础设施建设、生态环境建设的企业发展；大力支持高新技术产业、装备制造业和大型流通企业优先发展；支持信息技术、旅游休闲、现代物流等现代服务业发展。

3.放宽企业集团设立条件。鼓励科技含量高、经济效益好，资源消耗低、环境污染少、发展潜力大的“回归”企业整合上下游关联企业，开展集团化经营。对于符合环三都澳区域发展布局、能发挥产业优势，具有一定规模和发展前景的农业、科技、服务业龙头企业，只要企业集团母公司注册资本达到1500万元，子公司3个，集团母子公司注册资本总额达到3000万元，可申请设立企业集团。

4.放宽企业名称登记条件。凡注册资本在1000万元以上（含1000万元），自主创新型的科技、生产性的企业，其名称中可不使用行业或经营特点字样，允许使用“实业”、“发展”、“开发”“高新技术”“高科技”等字样。

允许“回归”企业将企业名称中的行政区划放置在字号之后、组织形式之前；域外知名字号企业到本地投资，允许新办企业名称前冠控股企业行政区划和字号；允许域外经济投资兴办的服务业企业名称体现行业特点，使用表明其服务内容和服务方式的各类新兴行业用语作为行业表述；允许服务业企业在牌匾中将企业名称简化使用；允许开展网上销售活动的企业在企业名称中使用“电子商务”字样。

支持企业申请无行政区划名称或冠“”名称。

5.支持参与国有企业重组改制。支持“回归”资本或企业通过并购和控股、参股等多种形式,参与国有企业的改组、改制、改造；国有企业改制为公司的，允许企业在保留原有名称的基础上另加“有限责任公司”或“股份有限公司”等字样作为改制后公司名称；非货币资产出资需办理产权过户手续的，或需注销下属企业变更（改制）登记的，经该国有企业的原出资人和改制后公司全体股东（发起人）共同承诺，允许其在改制登记后一年内办理产权过户或注销（变更、改制）登记。

6．支持企业股份制改造。鼓励“回归”资本或企业以发起设立、变更设立、改制设立等多种方式设立股份有限公司，实现优质资产重组；鼓励企业由有限责任公司依法变更为股份有限公司，拟成立的股份有限公司的注册资本可以等于或者小于有限责任公司净资产额；有限责任公司净资产额低于拟成立的股份有限公司注册资本的，允许以货币或其它出资方式补足；有限责任公司净资产额高于拟成立的股份有限公司注册资本的，允许把超过部分列入公司资本公积。

7．支持发展总部经济。实行市场主体注册文件互认。对外地大企业迁至市设立总部、地区总部及研发、采购、营销中心的，或域外各类企业迁至我市的，对其提供的原登记地有效注册文件和相关材料，我市工商部门均予认可并按变更登记办理注册，确保快速准入；支持企业以特许经营、加盟门店等形式在我市开展连锁经营，允许直接冠用“总部”字号和“连锁”字样。

8.支持重点项目实行筹建登记。凡“回归”资本或企业投资项目被我市各级政府确定为重点项目的，只要符合市场主体登记条件，在取得法定的企业登记前置审批文件前，可凭政府有关文件办理筹建登记，经营范围核定为“筹建”，企业取得前置审批文件后，再予核定具体的经营范围。

二、拓宽企业融资渠道，促进资本有序流转

9.全面推行股权出资登记。支持域外投资主体以股权作价出资设立公司或增加公司注册资本。投资者以股权出资增加注册资本的，该次股权出资可不受非货币资产出资比例的限制，累计非货币资产出资比例最高可达被投资公司注册资本的70%。

10．支持股权投资。允许成立五年以上的企业兴办股权投资公司、股权投资管理公司，参与股权投资市场的发展，改善所投资企业的治理和运营，培育优质上市资源，实现金融资本与管理资本优势互补。注册资金1亿元以上，每个股东出资不少于500万元，允许设立股权投资公司；注册资金100万元以上，允许设立股权投资管理公司。允许股权投资公司、股权投资管理公司的行业直接表述为“股权投资”、“股权投资管理”，允许其经营范围表述为“股权投资”、“股权投资管理”，股权投资企业的经营场所可以与承担管理责任的股权投资管理企业的经营场所相同。

11．扩展融资方式。鼓励“回归”资本或企业设立担保公司，为我市企业、农民专业合作社及自然人提供商业性融资担保；支持企业股权出质、商标专用权质押贷款及商标专用权作价出资设立企业，支持企业动产抵押，激活企业存量资产；企业融资，可以生产设备或产品、半成品、原材料以及现有的动产等设抵，或以即将拥有的动产权利设押。

三、推进品牌战略，提升企业核心竞争力

12.支持企业开展自主品牌建设。鼓励企业申请使用具有独创性的企业商标和字号；落实“三书”商标行政指导制度，建立“回归”企业品牌培育库，指导企业建立培育、发展品牌规划，支持和推动企业加强商标、字号管理和运作，充分运用商标和知名字号的影响力、社会知名度以及市场占有率，通过广告策划、品牌收购、连锁经营、特许经营等方式，提升企业品牌营运能力。

鼓励、支持、引导企业开展争创“驰名商标、著名商标、知名商标”和“守合同·重信用”等活动。

13．加大商标专用权和合同维权保护工作力度。加强与企业的沟通协调，完善和拓展与我市企业及籍域外企业的联手打假维权协作网络，构建企业联手打假维权和合同维权保护机制，必要时派专人协助企业跨区、跨省维权；积极通过华东六省一市商标协作网、泛珠三角洲地区商标协作体系等渠道，建立与外省兄弟单位相互间的协查通报制度，互通情报、交接线索、协助调查取证，加大查处违法案件力度，维护我市企业及籍域外企业的合法权益。

四、创新服务举措，优化投资发展环境

14．全面推行注册官制度。将企业注册登记权直接委托给注册官，进一步简化审批程序，缩短办事时限。对“回归”资本或企业投资项目，实行项目责任制、项目筹备联络员、无偿登记服务、项目落地跟踪等措施；开设“绿色通道”，推行即来即办、特事特办，采取现场办公、预约服务等方式，全方位为企业提供便利；对需要省局办理审批的事项,采取“直通车”方式,由责任部门确定专人负责上报办理，让企业快速准入，尽快投入运营。

15.全面推进“网上工商”建设。完善以网上工商审批平台为载体的信息化、智能化服务系统，全面开展网上查询、网上年检、企业名称网上预核、网上传送申请设立相关资料预核等，方便域外企业通过互联网便捷办理工商相关事务。

16.深化行政指导。全面实施登记事务助导、查处违法疏导、规范经营劝导和维权兴企引导等行政指导“四制”，重点行政指导域外经济回归发展；运用工商部门信息资源优势，定期我市市场主体运行、行业投资情况分析及产业集聚报告等，为域外经济回归投资提供指南，为政府决策和行业发展、企业调整投资方向和产业结构提供参考；积极推进行业指导和项目指导，扩大域外企业受益面，以“项目+案例”模式推进行政指导工作。

17．依法行政，和谐监管。严格执法检查，规范执法行为，加强执法监督，及时受理企业申请的行政复议、行政执法投诉案件，纠正违法和不当的具体行政行为，保护企业的合法权益,积极为企业提供法律服务和帮助。

五、搭建对接平台，畅通互动交流服务渠道

篇7

［关键词］

互联网;移动互联网;互联网文化产业;智慧旅游;产业融合

文化产业与旅游产业都属融合性较强的产业，二者有着天然的融合趋势。随着“智慧旅游”战略以及“互联网+”思维的提出，文化旅游产业的融合面临了新的命题，即如何在互联网时代实现文化旅游产业的有机融合。然而，目前为止学界尚未对这一命题给予足够关注。互联网背景下文化产业发展有何特点?“智慧旅游”如何区别于传统旅游?互联网时代文化旅游产业的融合机制如何构建?上述问题的回答对于互联网背景下文化旅游产业融合体质增效，并在此基础上发挥稳经济、调结构作用具有一定意义。

一、互联网文化产业:文化产业的新形态

在互联网和移动互联网日益成为人们生活方式的浪潮中，文化产业也经受冲击，或主动或被动融入互联网，处于从传统文化产业向互联网文化产业转型的过程之中。可以说，互联网文化产业就是文化产业发展的新形态。这主要从以下两个方面理解。

(一)互联网公司日渐成为文化产业的市场主体

国内三大互联网巨头BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)，近年通过一系列并购、风投、创投等行为抢滩文化产业。2013年百度斥资3．7亿美元收购PPS视频业务，将之与爱奇艺合并。2014年通过与中信信托、中影集团达成影视文化产业金融众筹平台，百度进军影视产业。百度的手游业务开展的也如火如荼，据统计，2014年百度游戏的合作游戏品牌商超过230个，俨然成为游戏行业的翘楚。阿里巴巴2013年相继推出手游平台、收购虾米音乐。2014年以62．44亿港元控股文化中国，主要涉及影视制作、手机增值服务、杂志广告等，此举“凸显了阿里巴巴布局文化产业的决心”［1］。时隔几月后，阿里创投以15．3亿元入股华谊兄弟。2015年3月阿里巴巴集团又以24亿元购入光线传媒9909万股，成为公司第二大股东。腾讯以即时通讯起家成为中国最大的文化娱乐公司，业务涉及游戏、文学、动漫、影视、音乐、网络视频等。从2012年开始，腾讯涉足除游戏以外的泛娱乐业务，相继腾讯动漫、腾讯文学、腾讯电影三个实体业务平台。腾讯2014年的财报显示，全年总营收达789亿元人民币，其中网游收入达447．56亿元，占比超过50%。［2］除BAT外，乐视、网易等互联网公司也在文化产业领域谋篇布局。可以说，互联网公司逐渐成为文化产业的市场主体。

(二)文化产业业态逐渐互联网化

新媒体以摧枯拉朽之势占领了传媒行业的主要领地，传统媒体要么靠政府补贴度日要么向互联网媒体转型。多家新闻传媒集团先后推出客户端，如人民日报新闻客户端、澎湃新闻客户端等。线下实体书店经营压力持续增加，冲击主要来自于两个方面:一方面是网络销售渠道，不仅打折力度大于实体店，而且突破实体店空间限制;另一方面是电子书，以亚马逊kindle为代表的电子书阅读器以便携性、体验感强等优势获得年轻读者青睐。电影行业的互联网化特征也十分突出，不仅在于前述互联网巨头涉足这一行业，更在于新型影业公司的互联网经营职能，即在传统电影公司制片、发行、宣传三大功能外，还承担了电影众筹、大数据分析、影票网售、衍生品电商服务等职能。“对于电影生态圈而言，互联网是一个不可或缺的宣传平台，更是加速电影票房变现的重要渠道”［3］。基于互联网生产电视剧的典型例子是《纸牌屋》。美国视频网站Netflix基于分析其网站用户的行为习惯，将大数据分析贯穿于制作、发行、营销等所有环节而在掀起收视狂潮，“让全世界文化产业界都意识到大数据的力量”［4］。演艺业也在探索互联网模式。2014年8月2日汪峰鸟巢演唱会首启网络直播模式。这场在乐视网直播的演唱会门票收入高达225万元，显示出演艺业拥抱互联网的强大效应。文化衍生品线上销售早已开始，并不断推动内容生产与网络销售深度融合。2014年6月10日上海广播电视台东方卫视中心与阿里巴巴数字娱乐事业群达成战略合作，联手打造娱乐互动消费平台。阿里巴巴旗下天猫平台将设立东方卫视旗舰店。东方卫视负责节目内容生产和制作，将具有商业开发价值的产品和服务植入节目，阿里负责商品、商户、子品牌和产品的联合运营。［5］这将催生“即时购物”模式，即看节目的同时可以快速便捷购买节目中演员、主持人、嘉宾等所穿戴的同款物品。总之，随着文化与科技的融合，互联网公司逐渐成为文化产业市场主体，文化产业业态以及文化产品的互联网属性亦越发显著，互联网和文化产业的边界逐渐模糊，传统文化产业正向互联网文化产业转型。这一问题还可以从互联网文化产业产值的视角诠释。陈少峰教授认为，“目前数字文化产业的市场价值仅占35%－45%”，“预计到2016年底数字文化产业的市场价值会占到70%左右”［6］。

二、智慧旅游:旅游产业发展的核心战略

2010年江苏镇江首提“智慧旅游”概念。概念一经问世就受到政府和业界关注。同年，镇江被国家旅游局确定为全国智慧旅游服务中心。南京、苏州、黄山、洛阳等全国旅游城市纷纷跟进，提出发展智慧旅游战略。国家旅游局还将2014年确定为“智慧旅游年”。2015年1月10日，国家旅游局颁布《关于促进智慧旅游发展的指导意见》，指出智慧旅游是全面提升旅游业发展水平、促进旅游业转型升级、提高旅游满意度的重要抓手。与传统旅游相比，“智慧”集中体现在如下几个方面。

(一)旅游服务的智能化

随着进入大众旅游时代，散客化自由行逐渐成为旅游的主流形态。这意味着必须提供海量的个性化旅游产品和旅游服务。建立全国统一在线旅游服务平台，以及景区门票、酒店预订系统，方便游客启程安排。通过交通预知系统反馈景区交通拥堵信息，并通过自动引导系统调节车流。停车场实时车位显示方便自驾游游客。通过景观虚拟展示技术、智能讲解系统、视频远程浏览系统为游客提供及时丰富的旅游形象。建立以旅游者需求为核心的信息数据库和资源共享平台，通过挖掘、分析游客消费数据，旅游产品提供商优化旅游产品结构，不断开发简单便捷的旅游产品。如根据游客健身习惯，可在游客下次住酒店时提前提供诸如健身器材或者瑜伽垫之类的个性化服务。

(二)旅游管理的智能化

智能管理涉及景区运营管理、企业预测管理、客户关系维护管理等方面。旅游管理部门和景区管理部门通过智能终端掌握景区即时运营数据，包括票务记录、客源统计、各时段人流、人力资源信息、商品供应信息等。通过分析游客数据，预测旅游企业的经营策略和经营方向，制定精准的经营计划。构建全国统一的旅游反馈平台与投诉平台，通过游客真实有效的旅游体验发现问题，维护游客合法权益，提供旅游企业服务质量。

(三)旅游营销的智能化

突破传统的“品牌塑造、旅行社、线路广告”旅游营销三板斧，融入新媒体营销理念和方式。选择主流网络媒体投放旅游目的地形象广告，内容涵盖“吃住行游娱购”旅游六要素。利用社交媒体推广景区，比如通过导游和领队微信朋友圈线路和景区介绍要比纸质传单更具直观性;通过游客微博、微信等自媒体宣传培育潜在消费市场。通过门户网站组织体验之旅推广景区，如海南与中华网合作邀请日本、英国、德国三位旅游达人体验海南风景，收集体验之旅的文字、照片、视频等游记攻略，实现游客“自发传播”。“与百度等搜索引擎公司、携程等大型旅游在线服务商合作，利用外部数据进行数据分析挖掘，实现精准营销。”［7］以景区为外景地拍摄有创意的微电影，或者通过影视植入方式加强线上线下互动。

(四)旅游体验的智能化

对旅游景区而言，从导航、导游、导览、导购，到与景区互动等方面为游客提供“吃住行游娱购”一体化的智能体验。建立智慧旅游配套产品，如智慧酒店，通过智能热水系统、空调系统、门禁系统、娱乐系统、入驻自助系统等提升游客科技体验感。总之，智慧旅游的核心是“互联网+旅游”，其价值主要体现在促进政府转变职能、满足游客个性化体验需求、提升旅游相关企业经营能力，其目的是实现旅游服务、旅游管理、旅游营销、旅游体验的智能化。

三、互联网背景下文化旅游产业融合机制构建

(一)强化政府顶层设计

文化旅游产业牵涉行业众多，“不同行业的企业可能分属不同部门管辖，商委、经委、科委等都有各自管辖的企业，有各自的利益;在这种管理体制下的企业又受到经营范围的严格限制，从而使产业的融合发展变得难以协调”［8］，所以二者融合必然要求政府做好顶层设计，构建良好融合环境。首先，理顺管理体制。当前文化产业归属文化部门管辖，旅游产业归属国家及地方旅游局管辖。多头管理的体制机制成为阻碍产业有效融合的障碍之一。可以考虑通过设置权限较高的跨行业管理协调机构使原属于不同行业和不同地区的资源能够按照产业融合要求重组与整合。其次，加强规划引导。各地根据实际需要制定本地区文化旅游融合规划、年度计划和工作方案，统筹部署，有序推进。继续深化体制改革，转变政府职能，减少市场干预，建立由业内行家和学界专家组成的专家顾问团，使其在起草、编制、修订规划，项目评审以及重大问题决策起到核心作用。

(二)发挥市场决定作用

在产业发展和融合的过程中，政府这只看不见的手只是宏观调控和政策引导，起决定作用的是市场竞争。通过发挥市场竞争作用，激活市场主体的创新活力，完成文化旅游产业的融合。首先，培育市场主体。打造一批从事文化旅游产业的互联网公司，在大浪淘沙的市场竞争中做强做专，树立产业融合示范企业，提升产业融合的规模化水平。鼓励旅游企业、文化企业、互联网企业相互融通，为进一步跨界融合奠定基础。鼓励大众创业，扶持小微企业，实现产业集聚和人才汇聚。其次，尊重企业创新。通过完善IP(知识产权)保护，尊重企业的技术创新、业态创新、管理创新、模式创新、内容创新，营造公平、开放、合理的市场环境，发挥企业在产业融合中的主体作用，使创新成为互联网背景下文化旅游产业发展的驱动力。最后，创新投融资机制。通过专项资金补贴、贷款贴息、用地用电用水价格优惠等方式，政府加大中小跨界融合企业资金扶持力度。通过贷款、债券、担保等方式，企业利用银行等金融机构的杠杆作用融资。创新金融支持体系，通过风险投资、股权众筹等新型融资方式为企业融资提供风险屏障。

(三)整合信息资源

一方面，规范标准，便于数据采集、存储、交换。互联网背景下的文化产业和旅游产业都会产生海量数据，如果各行业数据采集口径不一，就会出现信息孤岛和信息壁垒现象，产业融合举步维艰。所以，必须逐步实现统一规则采集信息、统一标准存储信息、统一规范交换信息。两一方面，信息开放共享。首先是文化产业和旅游产业内部的信息开放，比如传统旅游数据由旅游景区或地方旅游管理部门提供，数据宏观且不够精确，与互联网企业合作则可以得到诸如消费额度、消费偏好、游玩时间长短等信息。其次，推动文化旅游行业间的数据实时共享，管理部门与企业、行业与行业建立数据开放平台，定期和交换相关数据。只有信息共享才能有效实现产业融合，这也符合互联网的精神。

(四)注重人力资源

不论互联网文化产业、智慧旅游还是融合于互联网背景下文化旅游产业，对人才的需求是极大的。甚至可以说，人才是促进或制约这些行业发展的核心要素。总体而言，互联网文化产业人才、旅游电子人才处于稀缺状态。不妨从以下方面循序渐进，弥补人才短板。首先，积极推进产学研用结合。以市场需求为导向，开展行业、企业与高校的合作办学，创新教学手段，培养有创意思维和实践动手能力的专业人才。吸引高校及科研机构参与产业发展研究，使研究与实践同步，发挥研究前瞻指导的作用。鼓励培养跨学科、高层次、国际化复合型人才和专业人才，提高创意成果转化率。其次，重视人才培养。一方面，实施人才“引进来”战略。既吸引国外创新型专业人才和复合型人才也吸引国内发达地区人才流向欠发达地区。人才范畴涵盖技术、管理、理念等。另一方面，实施“走出去”策略，以交流、考察、进修等形式，定期选拔有潜力的从业人员到发达国家或者先进地区学习，提高从业能力。再次，实施人才共享战略。毋庸讳言，具有互联网思维的从事文化旅游产业的高端人才目前属于稀缺资源。而这两个产业由于自身融合性及发展规律决定了若干细分领域的人才需求是共通的。换言之，在高端创意人才有限的前提下尝试搭建文化旅游产业人才共享机制。由人才共享带来信息共享与产业创新，为文化旅游产业融合助力。

(五)建设融合载体

首先，融合的产品。如华侨城智慧旅游系统打造的集“智慧景区、文化景区、互动景区”三位一体的综合智慧旅游服务终端，通过景区APP系列定制化开发，提供导游、游览、信息推送、管理支持、虚拟景区、虚拟角色导游、主题文化游戏等一揽子功能服务，为景区和游客提供更便捷的游览、更贴心的服务、更丰富的文化互动体验。［9］其次，融合的服务。如基于对消费者数据的深入挖掘，掌握其消费信息特征，预测文化旅游企业经营策略，并优化产品结构。再如，运用互联网技术，博物馆、文化产业园施行门票预约制度、景区拥挤程度预测机制和旅游舒适度的评价机制。最后，新媒体营销。新媒体的基因是互联网，基于新媒体营销让文化旅游产业在互联网背景下深度融合。比如与百度等搜索引擎公司、携程等大型互联网旅游公司、猫眼电影等大型电影票分销平台合作，通过整合外部数据来进行数据挖掘，实现精准营销。

总之，互联网背景下文化旅游产业的融合既是产业发展的必然要求，又符合促进经济发展、调整经济结构的国家战略。融合是一项系统工程，需要相关部门和主体多方协调、通力合作，共同构建利于产业跨界融合的机制，其中政府、市场、信息、人才、载体是机制构建的重中之重。

作者：田志馥 于亚娟 单位：内蒙古财经大学旅游学院

［参考文献］

［1］陈研研．进军文化产业和数字娱乐阿里62亿港元控股文化中国［N］．证券日报，2014－3－13(C2)．

［2］彭琳，叶丹，马芳．腾讯2014年净利242亿元［N］．南方日报，2015－3－19(A16)．

［3］窦新颖．网络营销:让电影票房“飞”［N］．中国知识产权报，2014－1－17(9)．

［4］蔡雅萍．《纸牌屋》热播给我们的启示———大数据背景下建设服务型统计的几点思考［J］．中国统计，2014(6):40．

［5］许晓青，迪．阿里巴巴数字娱乐进军上海荧屏［EB/OL］．新华网

［6］陈少峰．2015:文化传媒探寻新商业模式［J］．中国经济报告，2015，(1):81．

篇8

前言

我国的物业管理行业可以说是一个微利行业，随着市场竞争压力的逐渐增大，物业公司的经济收益更是微乎其微，在这种大的市场环境之下，多数物业公司都处于惨淡经营甚至濒临亏损的境地。所以物业公司如果想要真正的提升企业综合竞争实力，除了最大限度的提升物业管理费用的收缴及管理工作力度之外，更重要的就是必须加强对企业内部的成本管理工作力度。

一、物业公司的成本构成特点

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。

最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管理标准，所以物业公司的成本管理及控制困难这一问题一直困扰着物业公司的管理者与经营者。

二、加强物业公司成本控制的措施

物业公司的成本构成主要有人工人员成本、房屋及公共设备的维修保养成本、各种设备的能源消耗成本、公司经营运作过程中的各部门行政费用成本以及其他管理费用等。所以想要切实加强物业公司的成本控制水平，就必须从这几个方面着实加强工作力度与规章制度建设。

（一）加强人员人工成本费用的管理

物业管理行业是一个劳动密集型的服务行业，在物业公司内部的工作人员也多于一般企业员工数量。所以人员人工成本是物业公司成本组成中的一个重要部分。而且随着信息时代的到来，物业公司所涉及管理的小区、商业区也逐步呈现出信息化、智能化、知识化的发展趋势，于是物业公司对高新技术人才的需求也逐日增长。一方面需要大量工作人员，另一方面又希望获得具有较高知识文化水平的新型人才。从眼前成本来看，似乎加重多人员数量的补充能够弥补眼前共用缺乏的问题，但是从长远来看，还是需求年轻化的高兴技术人才更能适应企业的未来发展。不过具体如何选择，还要根据企业的具体服务经营情况而定。

除了对工作人员的知识水平要求的考虑之外，还要考虑到许多人员人工成本的现实问题。比如大量基层服务人员（保洁人员、保卫人员、日常管理人员等）的工资福利，面对大量人工费用，物业公司应该采用因地制宜的成本管理理念，科学分配人员、配置人员资源。另外还要具体分析企业各部门的具体工作任务，进行合理的人员配置与结构调整，比如对基层服务人员，由于不会涉及过多的知识与技能，则可以多选择年纪较大、工作经验较丰富的劳务人员，对这一部分人员不用过多要求其知识文化水平，而对于负责管理工作的部门及职务，由于需要处理来自于社区、业主以及公司的各项工作任务，所以应选择知识文化水平较高的复合型工作人员，并根据日常工作的任务量，合理调整工作人数，最大限度提升每一个工作人员的工作效率，裁剪不必要的工作人员名额，实现管理部门的精炼高效，从而为企业成本控制作出自己的贡献。

（二）降低物业公司规模扩张成本

物业公司由于其自身的经营服务特点，可以借助物业管理行业在市场竞争中的优势及企业自身发展条件，实现企业在规模扩张的同时降低扩张成本，从而加强对成本的合理管理与控制。具体而言，主要考虑以下几个方面的成本管理及控制方法。

低成本扩张首先需要重视对企业人员的合理配置，要根据物业公司当前管理项目的具体情况和具体项目而定，对于那些技术含量不高的岗位，可以施行一人兼任多个岗位的办法，如保洁人员兼任治安巡查人员等，这样可以有效降低岗位人数，降低企业的人员用工成本，同时因为一人兼任多个岗位，能够利用其对所在小区的熟悉程度，提升工作效率。此外可以对部门进行有效融合和互联，比如将内勤部门与管理服务中心进行有机融合，这样不仅能够方便业主在同一地点办理不同业务，也能够减少工作人员数量，有效提升每个工作人员的工作效率与经济价值。

除了合理安排人员及部门之外，还可以通过加大高科技办公技术来降低人工劳作的成本，比如在最费时间、费人力的物业管理工作当中，物业公司可根据自身的条件在小区内设置自助物业管理费用缴费终端，或者通过与银行的联动，增加网上缴费通道，在小区出入口，设置自动监控系统等，这样不仅能够为小区住户提供更为高效优质的物业管理服务，同时也能够有效减少无谓的人工投入，起到增效减耗的目的，很好的实现成本控制目标。

（三）合理减少各种能源消耗

能源消耗也是物业公司的重要成本支出之一，如许多物业公司存在的日常办公材料浪费，水管泄露、漏电、漏气等问题，这些不仅会给企业能源消耗带来更多无谓的浪费，同时也埋下了许多安全隐患。所以必须从小处着手，加强对员工节约意识的教育与培养，在员工群体中树立开源节流的成本控制思想，同时可通过增加智能电器的使用比例，起到有效节约能源的目的，如按照声控灯、感应水龙头等，不仅能够提升社区的总体服务质量，也能够有效降低能源消耗。此外还应该加大对公共设施及管道等的维护保养力度，防患于未然。

（四）建立配套的绩效考核及约束机制

在成本控制目标的基础之上，合理制定配套的绩效考核机制及激励约束机制有助于激发员工及管理人员自觉节约的意识，提升成本控制主动性。如针对各部门的日常工作情况，对各项成本进行预算管理，对积极完成成本控制的部门及人员给予相应奖励，对超出成本控制目标的部门及人员，依据规章制度进行相应的惩罚与处理。在人员晋升及薪酬分配上面，也要积极的与成本控制目标的执行情况挂钩，让员工将企业成本控制目标的完成情况与自身经济利益统一起来，促使部门及人员更加自觉的遵守成本管理制度，进而激发员工及管理人员的创新才智，为企业成本控制的提升与改善贡献自己的智慧，更好的促进企业总体的成本控制目标达成。

（五）加强维修费用的成本控制

对于物业管理公司而言，各种公共设施的维修费用支出及日常的维护费用也是一笔不小的开支，其成本支出在公司成本管理工作中的地位非常重要。对维修费用、保养费用的成本管理主要有以下几个方面的问题需要注意。首先是要寻找优质的维修企业，签订合理、科学的维修合同，从合同的法律效力中寻求质优价廉的实际管理效果。其次，遇到重大维修项目的时候，可以采取招投标的方式选择最佳维修企业，从而实现质量与成本的双赢。再次是要加强日常维护工作，避免大动干戈的全面修理。

参考文献：

篇9

偏安于江苏一隅的邗建集团就是一家位于建筑工程行列二线的慢跑者。当房地产、基础建设、工程装备等行业纷纷“过冬”之时，邗建集团却逆生长的喊出“我们没有制定专门的过冬策略”。

“稳健是我们公司压倒一切的关键词，我们不求每年有多高的增长率。”身为CFO的杨德稳表示，相比很多公司的“激进”，邗建一直以稳建著称。“由于在经济环境向好时，公司并未一味的突飞猛进，因此在环境向下时，依靠原本扎实的发展、较好的品质和不错的口碑，公司的发展并未受到影响。” 与业界大佬相比，邗建集团作为二线企业在市场上的声音偏小，但却是不折不扣的地方“龙头”。其成立于1997年，年施工能力为400万平方米，2011年集团年产值达80.1亿元。

“慢节奏”前行

邗建集团的业务包括施工总承包、专业分包、劳务分包与配套服务三大业务层次，经营范围覆盖土建、安装、钢构、装潢、房地产、道路、市政、园林、旅游、外经、建材生产与销售等众多领域。对于公司的发展扩张，在杨德稳看来，财务稳健无疑是第一位的。“这些年我们并没有太多开拓房地产市场，很多时候是因为我们施工做的挺好，政府或者当地的开发商很满意，就会有其他的项目主动找到我们做。”

为了保证发展的稳定，邗建集团一般选择与全国知名的房地产商合作。杨德稳表示，“我们的业务构成中，土建要占到70%左右，我们的合作方大部分是全国知名的一些开发商，我们宁可利润薄一些，也会尽量少的垫资，这样就有效地减少了工程风险。”

杨德稳坦诚的表示，“建筑业的全国平均利润率只有2%，江苏省建筑业平均利润率可能还不到2%，但是我们依然不会因为利润率低就激进和冒险。”

当然，在一些有保障的项目上邗建集团还是会进行一些调整。“部分业务的客户是行政事业单位，比如公园、游泳馆、剧院、学校等，这种项目我们垫资就会比较多，但利润也会高一些。”据其介绍，目前集团效益来源主要是项目利润，包括BT（建设—移交Build-Transfer）项目和对外投资。

BT模式在邗建集团主要应用在江苏省内的项目。宿迁学院工程是邗建集团2002~2007年第一次成功做成的BT模式，总投资5亿元，在交付对方使用的同时，邗建的BT模式也在宿迁市场引起了强烈反响，大型政府商务中心、文化艺术中心工程随之花落邗建集团，使公司在宿迁基地的相关产业子公司也得到共同发展。

1995年邗建以劳务分包的形式进入以色列建筑市场，当时仅仅有几十名劳务工人。尽管如此，但这是邗建集团向“外”扩张的一个转折点。随后的1998年，邗建集团接连进入南非、新加坡市场，并向国家相关部门申请获得了对外承包工程权、劳务派遣权、援外工程权，全面打开了海外市场，如今已达到总包、分包、劳务全面实施的新局面，卡塔尔海滨的渡假中心、沙特国防大学、塞拉利昴的港口、阿尔及利亚的安居房等等都有邗建的身影。

杨德稳强调，无论是BT项目还是海外市场，都是在稳健战略下统一步伐。

而邗建集团之所以能够在当前波荡的经济形势之下泰然自若，与良好的内控管理也密不可分。“在内控方面首先我们对管理层的考核比较严格，设备、物料的管理有着严格的流程制度：比如如果某一个材料需要支出，那么这个材料需要有协议，有发票，要有入库单，需要电子和纸质文档共同配合，才能从财务这边完成一个材料款项的划拨。每个项目都会分为人工和原材料两部分进行预算风险控制。此外有些业务我们也会分包出去，这种分包出去的业务只需要加强合同履约管理就可以了。有了这几个方面，对于我们这样一个建筑施工企业来说，业务端的风险就比较容易控制了。”杨德稳说，相比业务风险公司反而更关注安全防范。

对于“上市”这个热门话题，邗建集团也十分谨慎。杨德稳说，“建筑施工企业上市的本来就比较少，因为有大量市政工程的垫资，我们的资金用途等不太符合上市规则。不过就我们的资本结构来看，我们也相当于上市公司，公司出资人达到179个自然人，由于我们的稳健增长，所以我们在分红等方面可以保证出资人的权益。我们也会对企业的中高层进行股权激励制度，在建筑类企业，这算是比较先进的。”

点、面平衡的大财务

邗建集团之前是一家国企。在改制过程中，杨德稳组织人员历时半年多时间对集团的30多家分子公司进行全面的清产核资工作，起草制定了集团和多个子公司的深化改革股权流转方案。到2004年基本铲除了老体制下的很多财务管理障碍，公司产权逐渐明晰，资本结构也比较合理。

杨德稳坦言做CFO并不轻松，尤其是邗建集团还是由原来的国企改制过来的，其难度更是可想而知。“建筑企业的财务管理相对其他行业是比较落后的，现在全国的建筑企业也没有一个统一规范的财务管理模式，都只能靠自己摸索。”

后来伴随相关多元化的战略，集团开始对整个集团产业结构进行战略设计。按照社会协作和专业化分工的要求，对安装装潢等业务雷同而资源分散的状况进行了整合。通过一系列的整合和裂变，公司突破了房屋建造单一模式，逐力打通了建筑产业链，从投资、开发、设计、施工、销售一直延伸到物业管理，经营范围现覆盖土建、安装、装饰、房地产等几十个领域。现在集团多元产业的利润已占集团总利润的40%。

多元结构无疑加大了管理上的难度。为了实施更加有效的管理，杨德稳提出了大集团、大财务的理念，强调财务管理制度的制定必须从本企业实际情况出发，主张在集团内部实行“集中管理、统一核算”的财务管理体制，大的财务活动在集团的统一安排、全程监督下进行，充分利用集团可控的资源，创造最大的利益；财务管理的具体操作原则，全集团范围内统一；会计核算具体业务由集团财务部统一领导，由母子公司独立完成。

杨德稳介绍，“集团下面30多个分子公司，我们主要通过集团的审计部进行‘目标考核’来对下属单位进行管理。考核的指标包括质量安全、盈利能力、绿色工程等等各种指标，比较严格，对于没有完成指标的分公司，我们对分公司的领导进行年薪控制。如果连续两年亏本，我们就会撤换分公司负责人。集团考核管理的原则是，保证在各个‘点’和‘面’上基本平衡，员工收入每年稳中有增。”

就在杨德稳推动集团实施将企业经济效益和个人收入紧密挂钩的第一年，便收到了良好的效果，2005年集团利润总额比上年上涨800多万元。“奖优罚劣，充分调动了经营管理者的积极性，将个人的点融入了大财务管理的思维之中。

杨德稳提倡的这种大财务的理念在多年的实践过程中总结出了很多经验，并且重新梳理了企业的几乎所有财务管理条例，这些条例也逐渐的成为江苏省其他建筑类企业学习的典范，其中包括《江苏邗建集团财务管理办法》、《江苏邗建集团有限公司会计委派制实施办法》等等。

智能化的资金管理

建筑企业具有高负债、高成本的特点，在经营过程中现金流量非常大，且对资金调度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，现金管理成为决定胜负的重要因素，这也成为杨德稳工作中的重中之重。

集团改制后在杨德稳的主持下很快解决了实际工作中复杂的会计问题，通过他的摸索和主导，邗建集团创造出一套适合自身发展的资金管理体系和会计核算体系等。“只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。”杨德稳不无自豪的表示，在江苏省的建筑业里面，做资金集中管理，江苏邗建集团算是第一家。“我们的模式是：分子公司通过网上来向总公司申请资金，总公司再通过网上对分子公司进行资金划拨，分子公司的财务主管都是由集团委派管理。这样的管理很大程度地提高了效率，我们针对我们自己的资金管理特点，引进并完善了自己的财务管理软件，建立了资金结算中心，简单来说就相当于我们把‘银行搬回家’节省了很多人力，效率也提高很多。”

在实现资金智能管理之前，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行，不仅资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。“分散在各个企业的存款余额，从单个账户看一般都不会很大，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金。而且单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力，偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇可能不是处于最佳时期，而一些新起步的成员企业面临着极好的发展机遇，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。”

从2000年到2004年，杨德稳开始逐步推广集团使用财务软件及办公自动化软件，同时积极利用网上银行实行集团的资金集中管理。2005年在比较了几家资金管理软件和通过与同行的交流之后，邗建集团认为拜特科技的资金管理系统设计得更适合建筑行业，并于2006年10月正式上线拜特资金管理系统。

“我们对这套系统的要求在于，能够同时体现集团操控模式和本部操控模式；适合我们一切业务都是基于项目管理的特点；资金调度是核心，确保资金平衡。”杨德稳介绍，经过几年的运行现在已经大大提高了核算效率和资金周转速度，使得集团经营活动现金流量年年增长，不仅优化和规范了业务流程，同时还实现了成本业务、资金结算、财务核算系统等多个系统的业务集成，还进一步提高了资金集中程度，实现了财务中长期预测，短期资金预测。最关键的是，最终实现了同一界面智能资金调度管理的目标。

杨德稳解释，“所谓智能资金调度举个简单的例子，比如集团公司内部每天对各个分公司的资金量有一个量的限制，如果用不到这么多资金，那么余额就会自动划回总部。再比如发工资的时候，我们的系统也可以做到通过银行自动的批量发工资，这样节省了很多时间。”

全能财务

虽然稳健但并不保守，自2003年开始邗建集团开始借助资本经营的杠杆，积极改进经济增长的方式，在发展壮大公司的同时，也逐渐完善建筑产业链。近几年集团公司共并购七家企业，在低成本扩张和资本的增值上进行了有益的探索。通过并购，集团业务已延伸到钢结构制作、汽车配件、新型建材、项目代建、招标等领域。

通过收购股权，邗建集团在宿迁、西安、安康、西宁等地获取开发土地405亩，完成房地产开发56万平方米，并与江苏省工程勘测设计院、江苏华扬太阳能集团等众多知名企业、科研院所达成了战略合作，拓展了业务领域。资本经营也使得集团的年新增规模进一步突破，新增回报近千万元。

作为CFO，杨德稳也参与到企业对外投资等事项的决策之中。他从专业的角度提交了《收购江苏省邗江威承交通机械公司股权可行性报告》、《关于投资、建设宿迁学院二期工程可行性研究的报告》，并参与签订了《江苏邗建集团有限公司与威承交机厂合作协议》、《宿迁学院引资协议书》、《宿迁学院工程建设协议书》，为企业的投资安全提供了重要的参考意见。杨德稳还积极改变被合并企业的面貌，控股投资的邗江威承交通机械公司在并购一年之内就实现了扭亏为盈；投资近3亿元人民币总承包施工的宿迁学院二期工程经济效益也不容小觑。

为了全面支持对外投资，杨德稳全力拓展融资渠道，采取“股、联、合、并、转、换”等多种形式，努力突破资金的瓶颈。

杨德稳自嘲自己完全是从基层成长起来的CFO。即使是现在已经是CFO了，但杨德稳还一直坚持参加高等院校组织的财务主管岗位培训班、外商投资企业财会培训班、税务筹划学习班等。在他看来，财务行业的艰苦之处就是必须不停地在学习，包括CFO在内。“尤其是国内建筑业财务管理整体水平不高，也不够规范，国内并没有太多现成的经验可以借鉴，只能靠自己的刻苦学习来提高。”

篇10

国有企业在新的经济发展形势下经历了又一次重要变革，使得传统的企业组织结构模式已经不太适应企业的发展。在新的时展背景下，国有企业迫切需要建立一种新的组织形式，以适应高速经济发展的需求。同时，在企业的人力资源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心内容，关系到企业经营的合理化和科学化，也关系到企业员工和企业发展的前途。因此，在知识经济时代，国有企业也需要制定一套合理的薪酬体系，并以此来增强企业和员工发展的向心力，增强企业发展的市场竞争力。

一、层级结构

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论：管理者能有效管理的下属有限，越高层有效管理的下属越少。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

二、扁平化

解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，传统的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度加大时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，而在分权的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

三、国有企业现状

相对于国有大中型企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内部的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、包括专业化公司的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。同时人工成本逐年增加，机械化、设备大型化、自动化、智能化的普及也要求企业精简结构，在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的真正原因。正如铁道部撤消铁路分局，实行铁路局直接管理各下属基层单位一样，形成了（铁道部）决策、（铁路局）管理、（基层单位）执行三层结构制。目的就是要实行扁平化管理，实现企业经营效益、利润的最大化。

四、扁平化管理设计

战略定位是扁平化管理的前提。扁平化从战略层面上讲，就是企业“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强做大”。目前，在国资委管理下的央企普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就是目前必须要清晰和明确的问题。央企当前的战略定位基本上是“三位一体”或是“四位一体”，并且在经营领域“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，一些领域的高成长性决定了企业进入的选择性。但是，战略定位过程中要考虑的一个重要因素就是“企业资源”，如果没有“企业资源”做实体保证，企业的战略定位也只能是“无源之水”“无本之木”“无米之炊”。所以，企业在战略定位的确立上关键是要对选择什么、剥离什么作出正确的、有效的判断，据此，对企业的业务进行明确分类并进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序、有效进行。组织优化是扁平化管理的保证。扁平化从组织层面上讲，就是企业组织变革和内部权责的配置过程。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。而在推行扁平化管理改革过程中，要防止出现管理职能虚置的问题，在组织优化过程中注意落实好和执行好扁平化原则（适当性、效益性、安全性）。同时，企业的最高决策层也可能在无意中犯将扁平化管理等同于企业高度集权管理的错误。这样的结果看似企业管理层次大大减少，但其造成的直接后果却是企业面对管理幅度的剧增，并不能为其子、分公司和专业化公司的经营管理提供更好的服务。所以，分析国有大中型企业组织优化的过程，要根据企业管理流程决定组织机构，尽可能地避免虚设、重复现象。

五、国有企业现行薪酬制度存在的问题

（一）一线职工收入普遍过低

由于大部分国有企业特别是国有传统行业企业，机械化、自动化、智能化不足，定员定岗时人员较多，二线三线员工比例又偏高，导致单人产值低下，随着人工成本升高，国有企业负担进一步加大，在和民营企业的竞争中处于劣势，职工收入偏低，反过来又影响其工作效率。

（二）职工收入分配过于平均

在国有企业内部分配结构中，薪酬分配存在着平均主义的旧习。在同一生产类型或同一工种内，员工工作的价值是统一的，相对市场，职位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲线畸形，这造成企业员工工作的积极性和主动性不够，工作效率不高等问题。此外，在国有企业的发展中，技术型和知识型员工的薪酬制度尚未发展完善，在员工的整体薪酬中只占了较少部分，无法调动职工的积极性。

（三）职工薪酬制度僵化

在国有企业中，薪酬制度与企业战略不统一，职工的行为就不可能符合有效实施企业战略的要求，对企业的长期发展也将产生不利影响。目前很多国企薪酬制度僵化，薪酬策略没有服务于企业战略，为实现企业的长期、可持续发展，企业必须打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略与企业的发展战略、人力资源战略相配套，从而实现薪酬制度的市场化。

（四）扁平化组织实施后职工上升空间缩小

国有企业实施扁平化组织管理模式后，将多个级别层次压缩到一层，使得基层职工的上升空间被压缩，其薪酬待遇和相应的激励机制也缺少上涨空间，这必然会打击职工的工作积极性，对职工的长期发展极为不利。

六、宽带薪酬体系在国有企业中的实施方案

（一）宽带薪酬的特征

现阶段，为调整国有企业的薪酬管理体系，各企业逐渐采用一种新型的薪酬结构设计方式——宽带薪酬。宽带薪酬，顾名思义，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其设计方案旨在调整传统上的等级层次分明的垂直薪酬体系，在尊重企业发展的长期规划的前提下，将员工的工作能力作为薪酬设计的重点，宽带薪酬消减了职位的级别数，设置了少量级别，同时又将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，也就是说，在同一级的员工里，只要员工踏实肯干，工作业绩突出，其就有可能获得比同一级的员工更高的薪酬。因此，宽带薪酬管理形式淡化了国有企业的平均主义，为企业员工带来了巨大的发展机遇，同时也为企业的发展带来了巨大的发展活力。

（二）国有企业宽带薪酬设计流程

1.确定宽带的数量

国有企业在进行薪酬设计时，首先要明确企业中的职位等级，并按照企业工种、水平等不同建立灵活的工资带，这些工资带之间也应根据员工的技能、能力和劳动力市场稀缺性高低的不同设立工资的分界点。

2.建立多样性的薪酬结构

一般而言，国有企业的发展规模都比较大，其中岗位的工作性质和工作方式也有所不同，因此，企业应根据其发展的实际情况制定多样化的薪酬结构和激励机制，以补充宽带薪酬在运行中的不足，从而促进各个工作层次的员工全面发展。

3.确定宽带内的薪酬浮动范围

国有企业在实行薪酬管理中，还应根据企业员工发展的实际情况划定一个工资带可浮动范围，保证优秀的员工在辛勤工作之后能够获得相应的报酬。同时，具体到企业的各个部门，还应对其进行市场定位，根据市场薪酬情况制定薪酬等级。

4.做好任职资格及工资评级工作

宽带薪酬是目前适应现代企业结构发展的有效管理形式的一种，但是在其实施过程中必然会消耗大量的人力和物力，特别是对于人力资源管理部门来说，实施宽带薪酬无疑增加了其工作负担。因此，在对宽带薪酬进行设计时，还须构建相应的任职资格体系，明确国有企业员工薪资评判标准和员工等级评判标准，从而进一步缩减人力部门的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬机制改革

扁平化管理改革是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，因为管理层级减少，需要高素质管理者，因此它要留住或引进一批高素质人才队伍，这样企业的另一核心薪酬机制改革就要同步跟上，才能留住人才，引进人才。扁平化管理改革既要目标明确又要考虑现实制约因素。企业引进先进的管理模式是为了提升企业生产效率，提高企业盈利能力，保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但在改革进程中难免会遇到来自现实因素的制约：来自干部职工传统观念、传统文化的阻力；来自既有利益格局的冲突；来自待、下岗职工的安置与人员分流的困难等。因此，特别是相对于国有大中型企业来说，要稳妥、有序、坚定地走一条由到核心，由结构到功能的循序渐进的路线，确保改革目标的实现。

八、结语

现阶段随着混合所有制的推行也要求管理方式的变革，组织机构的精简和优化，薪酬机制市场化，“互联网+”也颠覆了许多传统行业的组织、生产和销售模式，在此背景下，国有企业必须顺势而变，组织结构扁平化，并调整自身的薪酬管理体系，采用宽带薪酬管理，搞好企业人才队伍建设，提高企业的管理水平，促进国有企业的发展活力。

参考文献：

[1]陆金波.组织结构扁平化与薪酬设计动力系统研究[D].北京:华北电力大学,2005.

[2]熊勇清.宽带薪酬:支持扁平化组织结构的管理模式[J].天津市职工现代企业管理学院学报,2003(4).