企业战略经营管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业战略经营管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01

随着市场经济的快速发展，市场对于企业的影响是最关键、最本质的，在市场经济条件下任何企业的发展都必须以市场经济发展为基础，同时体现出企业自身所在市场的发展要求，将企业的经营管理与市场发展紧密联系起来，只有这样才能顺应市场的发展需要，不断提高自身的经营管理水平，提高企业的市场竞争力。战略经营管理模式就是一种建立在市场发展预判基础上的一种发展模式，这种经营管理模式充分考虑到了市场发展对企业的影响，在预判的基础上将各项针对性的措施纳入到战略经营管理当中，使企业始终站在市场发展的前列，这对于企业发展具有重要意义。

一、建立基于市场导向的企业战略经营管理模式必要性

基于市场导向的企业战略经营管理模式使企业能够充分利用自身的优势，跟随市场的变化不断调整和完善自己的发展战略，避免了市场发展对自身的不利影响，其建立的必要性主要体现在以下几个方面上：

1.市场经济发展的必然要求

随着我国市场经济的发展和完善，政府对于市场经济的围观干预越来越少，而是主要是宏观调控为主要手段，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身的经营管理模式，在经营管理当中既要体现出企业自身的发展要求，又要体现出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，必然会被市场经济所淘汰。从这一角度来讲，企业在改进现有管理模式的基础上，建立以市场为导向的战略经营管理模式本身就是市场经济发展的必然要求。

2.企业自身的发展要求

随着市场经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业必须全方位的对自己的经营管理进行改进，通过经营管理的创新带动人才的创新、技术的创新，全面的提高企业的核心竞争力。这看上去是一件比较简单的事情，但是要真正达到这一目的，必须有一个科学的、完善的、创新的管理模式做保障。而以市场为导向的企业战略经营管理模式就是一种比较先进的管理模式，这种模式产生于西方，经过十多年的发展，西方企业在这种模式的促进下走在了国际竞争的前列。西方企业的应用，不仅让这种管理模式形成比较完整的体系，也为我国企业实施战略经营管理模式积累了经验。从这一角度来讲，建立这种经营管理模式是企业自身发展的需要，现有的经验也让企业实施这种管理模式成为可能。

二、基于市场导向的企业战略经营管理模式建设建议

基于市场导向的企业战略经营管理模式建设过程中必须遵循战略经营管理模式的基本要求，同时与企业自身的发展结合起来，具体来说应该注意以下几点：

1.明确企业战略经营管理的核心问题

从企业经营管理和市场发展的角度来讲，战略经营管理的核心问题就是产品或服务问题，简单的来说就是根据现在的经营管理及市场发展情况确定最优研发的产品或服务，具体来说就是利用经战略和战术将企业经营管理的注意力集中到市场当中。这就需要企业先分析以往的销售业绩和产品数据，在分析的基础上确定企业现在的主要客户、产品呵呵服务的中位居前（一定比例一般为2/8或3/7），这是推动企业实现战略发展愿景的主要动力。在这一过程当中，企业可以详细的掌握自身在市场当中的份额，在此基础上根据客户在经营管理中的重要性，将可以分为主要客户、提升客户、潜在客户和对手客户四类，根据不同的客户实行不同的营销策略，找到现阶段或分步骤的突破口，从而明确将自己的优势资源投到那一部分的市场当中，根据目标客户确定产品或服务的功能和性质，确定新产品或服务研发的目标。可以看出，这一过程实际上就是企业在现有的阶段“是在做什么？”的一种分析和确认，是面对目标市场的客户，从拓展、维护与服务的组成中明确自身发展优势的一个过程，在分析竞争者的优势的基础上，确定自己提品及服务功能、性质和方式的过程。

2.战略经营管理模式的战略统筹

战略统筹简单的来说就是要制定企业的经营战略，在此基础上形成企业愿景，这是企业运用战略思维进行自我检讨，策划和评估不同的经营方案的一个过程，而这些方案是企业在分析企业经营管理现状及存在的问题的基础上，结合市场的发展需要就如何在现有的条件下，企业的产品或服务转化为竞争优势分析得出的结果。企业的经营管理就好像是万花筒一样，虽然使用的是一套固定不变的要素，但是只要旋转镜头这些要素就会重新组合，产生不同的画面。因此，企业虽然制定了很多战略方案，但是要想保证这些方案的科学性与可操作性，这就需要从不同的角度去分析这些方案，通过分析观察企业及其可以利用的一切因素，组合方案当中的不同因素，从不同的方面促进方案的完善，在此基础上形成企业的经营战略，进而形成企业的远景。对于企业来说这是一种可以预见的蓝图，是激励企业及员工工作的一种行动纲要，可以说它囊括了企业现在及未来的战略决策，也明确了企业经营发展的核心目标，引导企业及其管理人员将注意力集中到优先发展的项目和企业的发展方向上，这样有利于保持企业良好的发展态势。

3.评估企业现有的市场发展态势

实施战略经营管理模式虽然主要面对的是企业未来的发展，但是这种管理模式是建立在对企业现有市场发展态势的评估基础之上的，这就要求企业必须评估当前的发展，主要包括在市场当中所处的位置及设立的目标是否合适。这就是一个swot的过程，即分析企业的优势、劣势、机会和威胁这四个要素，这种自我评估方法比较客观和准确，实施起来也比较简便。根据评估的结果实施战略、巩固和扩大目标市场，并组织实施愿景过程中，在这一过程中企业管理人员必须具有整合思维，简单的来说就是木桶理论，在各个因素之间寻找平衡点。同时，要针对自我评估中发现的问题，确定企业当前发展中急需解决问题，分析这些问题产生的主要原因，并采取针对性的解决措施，实现优势、劣势、机会和威胁的平衡，并确定目标市场，在决策当中所提出的经营管理方案必须维持现有的优势，同时提出的方案措施能够有效的弥补经营管理中的劣势，避免这些问题影响到企业愿景的实现，完成企业交付的经营管理使命。当然企业评估现有的市场发展态势的过程，也是确定企业未来发展战略的基础，只有充分把握了现有的发展态势，才能明确企业未来的发展方向，保证企业战略目标的科学性及实现。

总之，随着市场经济的发展和完善，国内企业在经营管理当中必须严格按照市场经济规律的要求进行，实施是倡导性的企业战略管理模式是企业未来发展的一个重要的选择方向，在实施过程中企业要把握战略经营管理的核心内容，统筹发展中的各项措施，在正确评估企业现有市场发展态势的基础上确定战略目标，只有这样才能引导企业走上健康、稳定、快速的发展道路。

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2网络环境对于当代企业发展带来的挑战

网络经济的发展毫无疑问地给传统企业的发展带来了巨大的冲击与挑战。网络经济与传统企业之间存在着明显的竞争关系。但是，网络的发展同时也是一把双刃剑，从一方面来说，网络经济的发展在一定程度上压缩了企业的经济利益空间，但是另一方面，网络经济的发展也促使企业不断对自身的产品和服务进行改良和创新，从很大程度上推动了企业的发展。举例来说，淘宝网是网络经济发展中的翘楚，它已经深入到了人们生活的各个方面，购物、美食、电影、车票，淘宝的功能类目全面到让人无法想象，与实体的百货公司相比，淘宝中所出售的商品种类更多而且价格更加便宜，最为重要的一点，淘宝以网络的形式出现，对购物流程进行了全面的简单化，很多人在休息过程中就可以轻松完成购物行为，也正因如此淘宝的发展使实体店铺的发展变得更加困难。在此情境下，许多公司企业都不得不对自身的经营管理战略进行全面调整，这在很大程度上使企业的产品质量和服务得到了改良，提高了人们的生活质量。

3网络环境下的企业战略选择

由于网络经济与传统的经济形式有着非常巨大的差别，因此，网络经济不断发展的时代背景下，企业应该对自身的经营发展战略进行全面的调整与创新。笔者认为，企业经济的发展与网络经济的发展应该是相辅相成的，二者的主要关系不应该是竞争对手，而应该是合作伙伴。网络经济的发展虽然势如破竹，但是在其发展的过程中也存在着诸多的问题。比如说网络商品的质量问题。许多购物网站中所售卖的产品缺乏质量保障，消费者在购买一次之后就几乎不会进行第二次购买。而且目前，大量不法分子以网络经济的名义实行诈骗等活动，让很多消费者对网络消费产生了抵触心理。所以说，企业与网络经济体进行合作势在必行。以美团网与各商家企业的合作为例。美团网是依托网络发展的一家网络平台公司，里面显示的内容为全国各个省市地区的美食、酒店、电影等娱乐类目的信息。美团网具有超高的人气，受到很多年轻消费者的青睐。但是实际上，美团网只是一个推广平台，它本身并不具备娱乐、消费等功能，它只是利用网络传播信息的速度，将实体企业商家的消费信息展现在更多人面前。利用这种信息平台，企业可以对自身的产品进行更好的推广和宣传，不仅节省了宣传成本，也加大了宣传的力度，这种O2O的新型经济方式正在被越来越多的人认可和接受。从另一方面来说，加强实体企业与网络经济体的合作也可以被理解为企业的网络化战略。在这种发展战略之下，人们对企业的认识并不仅仅局限于特定的空间范围。然而，这只是新形势下，企业调整自身经营管理战略的一个方面。网络经济的不断发展，使人们的空间距离变得更近，优秀的企业往往会得到不同区域人们的高度认可。因此，笔者认为，在网络经济不断发展的情况下，企业应该实行跨区域联合的发展策略。以万达广场为例，近年来万达广场发展态势都是有目共睹的。为了应对网络经济带来的冲击，万达对自身的经营发展战略做出了全新的调整。万达最突出的战略调整表现为其品牌的定位。提到万达，人们首先会想到的就是质量与品质。万达广场所代表的不仅是一种产品服务，也可以体现出人们的生活品质。在网络经济的冲击下，万达在强化自身品牌文化的同时也拓宽了其发展的地域范围。万达广场的建设已经从一线城市逐步深入到二线城市和三线城市，这种发展策略对城市本身的发展以及万达的整体发展都是非常有利的。而且，万达广场也与网络平台开展了积极的合作，万达影院与万达美食广场都与各信息平台进行了积极的合作。此外，在网络经济的发展背景下，为了保持企业发展的优势，在市场竞争中占据更多的市场份额。企业应该通过对自身产品质量的提高加强自身的品牌影响力。现如今，人们的生活水平不断提高，人们在购买产品的过程中更加重视产品的服务，以及产品的品牌文化给他们带来的心理满足感。举例来说，像一些比较出名的奢侈品品牌，他们的价格非常昂贵，但是人们对这些产品仍然趋之若鹜，这主要是因为这些奢侈品可以为他们带来身心的双重愉悦。因此，企业要想得到长久的发展，就一定要将自身的品牌定位不断的提高。目前，国内企业对于品牌文化的内涵建设还相对比较薄弱，虽然许多产品的质量水平都非常高，但由于缺少合理的品牌定位，导致这些商品的受众群体并不明确，产品也得不到良好的推广，在市场中占据的份额相对较小。

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1.企业经营战略概述

1.1企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

1.2经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

规模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

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一、企业战略经营管理概述

“战略经营管理”概念是于1972年由美国著名学者安索夫发表在企业经营政策杂志《战略管理思想》的一文中提出。文中指出，企业战略经营管理，是指企业将日常经营业务和长期计划决策结合起来形成一套系统的企业经营管理业务。企业战略经营管理是对企业经营的业务种类、发展趋势、经营策略等进行总体的、有效的、长期的规划。战略经营首先是拟定实现企业目标的各种方案，并进行评价比较，最终确定具有合理性、科学性、可行性的方案，对企业的发展目标、实现目标的途径和方法进行总体的规划。

随着经济发展的全球化、信息化和网络化，以及我国经济由计划经济向市场经济的转型，我国企业的生存面临着新的挑战，因而企业战略经营管理对企业的生存发展具有至关重要的作用。

二、企业战略经营管理的实施重点

（一）审时度势，把握我国的经济形势

企业战略经营具有时效性，所以要审时度势，关注我国经济的发展形势，尤其是对GDP、失业率、国内外收支等经济形势风向标的管制和研究。经济的发展形势是企业生存、竞争、发展的根本因素，因此在进行企业战略经营管理时要把握我国的宏观经济形势，坚持与时俱进的战略经营管理。

（二）要准确把握企业所在的经济链和产业链的位置

从所有制来分类，我国企业可分为四大类，分别为国有经济、外资合资经济、民营经济和乡镇经济。不同类型的经济区域有各自的政策导向，清楚的认识企业在哪个经济区域并掌握所对应的经济政策导向，对企业战略经营管理的实施非常重要。因此，企业要明确的认识自身所在的基础链、经济链、产业链的位置，以保证企业战略经营管理的合理性和科学性。

（三）高瞻远瞩，立足于世界市场

企业经营者要把企业的立足点定于世界市场，准确的把握世界经济的发展变化和趋势，深入的认识和了解世界贸易组织的运行规则，重点关注国际股票市场、汇率、国际资本的流量及动态的变化，制定符合世界市场要求的企业战略经营管理模式，使企业发展迈入国际化发展道路。

（四）别出心裁，创立企业品牌

企业的竞争归根结底是产品的竞争，企业品牌是衡量企业素质、产品质量、生产技术和企业荣誉的标准，企业若想在世界市场占有一席之地，就必须在企业战略经营管理中创立企业品牌。只有成功创立企业自身品牌，才能在企业竞争中取得优势。

（五）树立正确的企业战略经营管理目标

企业战略经营管理目标是企业经营发展的行动指南，为企业的发展指明了方向和道路，是企业经营、管理等一切活动的总方针。企业战略经营管理的目标不仅要实现企业自身价值的最大化，也要高度重视企业的社会责任，要全面考虑企业与社会、企业与自然环境资源的关系，在企业发展与自然资源发生冲突时，不能以牺牲环境来换取企业的经济效益。企业的战略经营管理目标是追求企业与社会、自然环境齐头并进、共同发展，最终实现企业、社会、自然和谐统一，使企业走上可持续发展的道路。

（六）构建科学的企业战略经营管理业绩评价体系

业绩评价体系贯穿于企业战略经营管理的全过程，是衡量企业战略经营管理水平高低的指标，对企业战略经营管理具有监督和指导作用，因此，企业战略经营管理业绩评价体系要具有合理性和科学性。建立和完善企业战略经营管理业绩评价体系要兼顾企业经营内外部的利益，使企业价值取得最大效益；同时企业战略经营管理评价体系要具有对企业经营业绩进行深入分析的能力，必须真实有效的反映企业战略经营管理的业绩水平高低；最后要注意业绩考核要具备时效性，能够根据企业战略经营管理的变化做出及时有效的更改，既能够对企业战略经营管理业绩做出客观、正确、合理的评价，又能为企业战略经营提供有效的参考，最终使企业战略经营管理为企业的发展打下坚实的基础。

三、战略经营管理对现代企业发展的作用

（一）提高企业的预见性和主动性

对企业未来发展进行统筹规划是企业战略经营管理的基本功能，战略经营管理为企业的发展方向、发展道路制定了可行性的计划，使企业在未来的发展以及市场经济的竞争中具有预见性和主动性。一些企业目光短浅，只看眼前利益，而不重视未来的发展，容易造成企业没有发展动力，缺乏核心竞争力。企业的战略经营方式能够有效的克服企业的短期行为，为企业的未来发展做出合理、科学的规划。

（二）战略经营管理是解决企业内部问题的需要

通过战略经营管理，使企业明确的认识到企业的内部状况以及企业与其他同行企业的差距，能够清楚的认识企业的内外部的发展环境，全面的了解企业的内部资源以及核心竞争力等。实施战略经营管理模式，能够发现企业发展中存在的问题并及时的进行调整和改正，加快企业发展的步伐。

（三）战略经营管理有利于增强企业的竞争力

随着经济全球化的发展以及我国加入世界贸易组织，我国企业的经济竞争步入了大范围、高层次的领域。在这种激烈的竞争形式下，企业必须具备战略经营管理的意识，制定战略经营管理的方案，强化战略经营管理的能力，通过战略经营管理使企业发展更加规范有序，实现企业的可持续发展。同时，通过战略经营管理，认识企业发展的内外部环境，准确的把握企业未来的发展趋势，增强企业自身实力，从而有效的提高企业的竞争力。

（四）战略经营管理有利于企业财务状况的良好运行

通过企业战略经营管理，使企业规模扩大，能够有效的控制企业成本，企业的利润就会随之增加，企业管理的各个环节连接顺畅，资产运用效率提高，有利于财务状况的良好运行。

（五）战略经营管理有利于提高企业的工作效率

企业的战略经营管理关系企业经营的成败，企业战略经营管理是企业全体员工开展工作活动的核心，战略经营管理的目标是工作人员奋斗的方向。它不仅为企业发展方向的确定提供了科学依据，也为员工的奋斗目标绘制了一张未来蓝图，激励员工不断朝目标前进，因此有效的提高了企业的工作效率和工作质量。

四、结束语

企业战略经营管理对企业的发展起着至关重要的作用，它不仅为企业的发展指明了方向，为企业的经营管理提供了科学、合理、可行的规划和制度，并且能够有效的提高企业的运行效率，增强企业的市场竞争力，为企业健康、有序、规范化的发展打下了坚实的基础。

参考文献：

1.宋雄飞，陈丽霞.浅议循环经济条件下企业战略经营业绩评价[J].中国商贸.2009（21）.

2.张蕊.循环经济下的企业战略经营业绩评价[J].上海立信会计学院学报，2008（22）.

3.王乃峰.试论我国现代企业经营管理战略创新[J].沿海企业与科技，2006（4）.

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二、新时期水力发电企业经营战略管理的重要性

1.科学的经营战略是水力发电企业快速发展的方向

在传统管理理念及方式的制约下，水力发电企业的管理体制落后，运行机制不完善，在很大程度上制约了企业的战略性发展。在多元化的市场环境之下，制定科学合理的精益战略，实事求是地分析政策因素、市场环境，以及市场的未来走向等内容。通过分析企业的人力资源、内外环境条件和经营现状，采取一系列切实可行的控制措施，为企业发展确定发展方向，夯实发展的基础，进而逐步形成完备的发展目标。

2.科学的经营战略是水力发电企业做大做强的保证

多元化的市场环境，强调水力发电企业强化经营战略管理的必要性与紧迫性。实践证明，经营战略管理是企业快速发展的有力保证，水力发电企业亦如此。因此，水力发电企业可持续发展的推进，依托于科学的经营战略，为企业的发展提供正确的发展方向，形成明确的战略目标。在“做强做大”的基础之上，实现企业又好又快发展。

三、水力发电企业经营战略管理的定位

1.准确的战略方针

党和国家的政策方针是水力发电企业战略发展的重要导向，也是企业战略方针明确的重要基础。首先，始终以国家产业政策为指导，以市场需求为导向，提高企业战略方针的有效性；其次，始终贯彻落实党和国家的政策方针，大力推进创新发展，为企业夯实可持续发展的道路；再次，着力产品升级、培育新的经济增长点，在良好的行业环境之下，充分依托技术、管理、资源等优势，优化企业经济发展效益，调整企业战略发展方针。

2.明确的战略目标

水力发电企业的特殊性、战略性，都强调企业明确战略目标的必要性。经营战略目标的明确，为企业优化资源配置、安排生产计划、资金筹措等工作奠定了基础。水力发电企业要充分考虑市场的发展；考虑集团整体目标的要求；考虑企业对投入资源的转换能力等，从而从实际出发，明确企业经营战略目标，铺设可持续发展之路。

四、水力发电企业经营战略管理的主要内容

1.建立完善经营战略控制体系

经营战略控制体系是实现有效经营战略管理的重要基础，其主要由三部分组成：一是战略控制系统；二是业务控制系统；三是作业控制系统。具体如下图所示：

（1）战略控制系统。战略控制体系的主体是企业高层，主要负责整体经营管理。战略导向性的正确把握，是战略经营管理落到实处的前提。因此，企业高层要认识到战略的重要性，同时也要以战略发展贯彻于企业治理的各个环节。

（2）业务控制系统。业务控制系统在企业经营战略管理中起到承上启下的重要作用，其主体是企业的中层领导以及各职能部门。业务控制系统的构建，旨在确保企业有序的经营生产，并在企业战略控制的前提之下，设立分目标。

（3）作业控制系统。作业控制系统的主体是基层领导，主要讲中层及各部门设立的目标分解，并有效落实到作业层之中。因此，作业控制系统是贯彻落实企业战略经营的最前线，是在具体的目标、明确的计划之下实现最有效的作业控制。

2.市场营销战略

随着电力体制改革的不断深化，在电力企业厂网分开、国家管控电价和电力市场供大于求的新形势下，市场营销战略成为水力发电企业适应市场环境变化，谋划发展路径的重要举措。在加强管理、提高效益、降低成本的同时，制定相应的电力营销策略，提高企业在市场经济中的竞争力，创造企业最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高电价需求。电价是国家统筹和管控。目前，水力发电企业的上网电价普遍偏低，更要充分研究国家相关政策，结合企业实际，合理提出提高电价需求，争取企业效益最大化。

（2）确保发电质量，满足用电需求。加强设备检修与维护，保证设备健康水平，实现安全生产，确保电网高峰负荷时能提供优质、稳定电量，满足市场需求，提高效益，并树立企业良好的产品质量和服务信誉。

（3）积极协调，抢发电量。加强营销公关，积极与电网调度部门沟通、协调，及时掌握电力市场供需情况，优化调度，尽可能地争取多发电量。

3.企业文化战略

企业文化是企业的精神凝聚，是企业“谋发展”的灵魂所在。一流企业的打造是一个过程，需要充满内涵的企业文化作为支撑。龙滩水力发电厂是中国大唐集团公司（简称集团公司）的三级企业。但大唐集团公司“务实、奉献、创新、奋进”的文化精神，在龙滩水力发电厂得到充分体现。

（1）务实是集团公司的精神基石，求真务实、实事求是，用科学发展观分析问题、解决问题。因此，务实的企业文化内涵，让龙滩水力发电厂的经营战略始终精益求精，不浮夸冒进，摒弃形式主义、官僚主义。

（2）奉献是集团公司的精神品格，强调经营发展以国为重，充分体现爱国主义精神。

（3）创新是精神的动力，也是新时期企业经营战略管理的着力点。集团公司打破传统、标新立异，持续推进管理创新、制度创新和技术创新，夯实企业战略性发展基础。

（4）奋进是集团公司的精神追求，也是可持续战略发展的力量支撑。大唐人艰苦奋斗，坚定理想信念，常怀忧患意识，与时俱进“谋发展”。因此，在这样的文化战略的熏陶之下，龙滩水力发电厂经营战略更加笃定、更加丰满，更有助于企业可持续发展的推进。

4.人才战略

人才是企业发展的推动力，是实现创新发展的重要基础。水力发电企业要狠抓落实人才队伍建设，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激励机制，优化人才选拔渠道，为企业选拔高素质的综合型人才；其次，完善教育培训机制，为职工的教育发展创造良好的平台；再次，建立科学的管理制度，改革企业决策与监督体系，实现各方关系的正确处理。

5.财务管理战略

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如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。 五、战略落地与企业运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

1、战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。

2、战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

参考文献

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在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。

企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。

二、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司间的协议或联合组织等方式而结成的一种复合式网络化的联合体。它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识、进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股企业，还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议单位。企业战略联盟强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。现代科技的发展日新月异，新产品的研发和老产品的改造需要涉及多项先进技术，单个企业既没有足够的技术力量也没有必要去研究每项技术。企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。面对市场全球化竞争的强大压力，企业（尤其是跨国公司）在通过不断地购并和部分发挥自身优势的同时，纷纷将目光转向企业外部，在新技术开发、新产品设计、价值供应链、新工艺流程质量标准、新区域市场拓展和商品售后服务等许多方面与有关企业甚至竞争对手进行广泛地合作，结成各种形式的企业战略联盟。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

企业要想在竞争中取胜，必须不断扩大企业的经营规模，提高产品的科技含量和附加值，通过与其他企业结成战略联盟，使自身的核心优势得到进一步增强，而使自身的劣势和短处得以弥补。建立战略联盟可使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效地利用，进一步节约某些固定资产投资和生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部的膨胀，而又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现既可避免企业组织机构过于庞大，避免因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。

三、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

企业品牌是企业极其重要的无形资产，尤其是知名品牌具有较好的市场形象、较大的知名度和美誉度。企业品牌是企业经营理念和价值观念的集中体现，它是企业的名称、字号、商标、图案、产品质量、产品功能、市场形象、服务承诺和竞争能力的综合反映。纵观世界成功的企业，无不把塑造和培育企业的品牌，提高品牌的价值含量作为企业发展的重要战略。西方发达国家和地区已经历了“培育品牌、发展品牌、经营品牌”的发展三部曲，利用品牌效应拓展市场，既可带来高额利润，又可降低进入新市场的费用。现代企业品牌包含的价值功能已大大增加，产品的价值构成也发生了很大变化。据有关研究报告表明，在产品的价值构成中，产品物料消耗占25％～30％、产品质量占30％～35％、产品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可见企业在竞争中不仅要靠价格、质量竞争，也要靠功能、品牌去竞争。

四、实行以顾客满意为核心的经营战略

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二、企业经营管理发展中存在的问题

(一)过于依赖资本资源,忽视知识资源

无论是一个企业,还是一个国家,如果一味的依赖资本资源谋求生存与发展。那么这个企业或这个国家必定走不远,因为不仅仅是资本资源,科技、人力与文化同样是对企业起决定性作用的要素。我们这里所说的知识文化指的是科学技术的产物,是先进的、符合时展的知识,而不是以往那种落伍的、传统的知识,某些企业之所以在发展阶段处处碰壁,一个重要原因就是对资本资源的依赖程度太高,而把知识资源抛之脑后。

(二)管理理念过于单一、陈旧

管理方法决定了管理水平的高低,而管理水平的高低关乎企业的发展与存亡,所以,优秀的管理是促进企业健康发展的必要基础和重要前提。只有进行人性化的管理,才能招揽人才使其为企业的发展服务,才能避免“身在曹营心在汉”情况的出现。以往,人力是企业内部的主要管理对象,公司的员工单纯作为挣钱的机器而存在,把人的功能和作用局限在一个牢笼里,这就直接阻碍了被管理者积极性的降低,公司的运营水平也被拉了后腿。而随着时代的发展,注重人的全面发展势在必行,因为只有得到全面的开发与发展,人才能激发自身的最大潜力,为企业的发展贡献出全部的力量。

三、现代企业经营管理战略理念的运用

(一)技术创新理念的运用

众所周知,科学技术是第一生产力,这个真理对于企业同样适用,如果企业加强对科学技术的重视,就能够将科技转化为切切实实的生产力,为增强自身的核心竞争力增添浓墨重彩的一笔,事实可以证明,两次工业革命证明了科技革新的力量,我国在重视科学技术的情况下也取得了令人惊异的效果,上海、北京的科技发展水平就相当高,而这些地区的经济发展水平也是其他地区难以望其项背的,因此,企业必须投入更多的时间和精力加大对科学技术的投入,促进企业的发展。1.招聘技术革新方面的人才。对于一个企业来讲,人才是企业的支柱和支撑。尤其是具有全面素质的人才,所以,企业要大力引进技术革新方面的人才。2.2.加大资金在技术革新上面。一个企业,在争取利益的过程中,一定要重视企业的资金情况,它可是一切的基本保证。人力物力的增加,改善公司的经营管理战略,根据本身实力量力而行,保证一切的运作正常进行。3.对技术革新方面应该多加鼓励。如果某些人员对技术革新做出了卓越的贡献,一定要进行奖励,使其有更多的积极性进行技术革新。

(二)确立资本经营理念的运用

不确定性是资本的本质特征,有着它自己的不确定因素,也只有在有不确定因素的情况下,才能体现自身的魅力所在,自身的能力也得到了很好的体现,在这不确定且变化多端的情形下确定了资本经营。企业会将资产的不固定性、存量的不固定性等等都经过调节整理,将其变得越来越保值。经营一个企业的过程其实也就是对这些进行改进的过程,不断地将各方面进行加工和完善,让企业优势发挥更大得到更多的利益,再是竞争中,提高自己的竞争率,完善资本内部的管理,确认资本经营。企业的经营过程其实就是将这些资本进行增值的过程,企业通过改进技术,改善企业生产经营,提高经济效益,从而为自身创造出更多的利润、价值,将这些价值进一步进行生产规模的扩大,实现资本的内部积累,扩大生产能力,取得规模经济效益。在企业的经营管理中,资本运营是企业运营的重要组成部分,保证资本运营的良好性是保证企业健康持续发展的重要保证。资本经营的原则是不仅充分利用好企业自身的资本,而且充分利用和支配好社会资源。对于国有大中型企业来讲,在其成长期间,资本扩张的方式主要是通过对资产重组和企业内外的资本运营达到资本扩张的目的。

(三)风险管理意识理念的运用

风险是由于企业内外环境的不确定性,信息的不对称以及企业自身认识的局限性等因素造成的企业收益偏离既定的目标轨道。风险本身有两种可能性结果,一种是收益超出原来预期,这是正的风险;另一种是指收益达不到预定目标,导致相关经营活动失败,这是负的风险。企业风险管理即是试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程,以确保和促进组织战略目标的实现。企业风险分为内部风险和外部风险。内部风险主要是企业内部管理体系中财务风险。企业外部风险主要是企业外部政策、法律、技术和经济环境的不确定性造成的外部风险。企业应在了解外部风险的同时,做好内部风险控制。对内部风险控制,首先,应完善内部控制体系,使制度上有法可依,执行上严格管控,通过内部审计监控会计核算和财务管理工作,避免财务风险。其次,重视资金流量风险控制,防止现金缺口出现。再次,严格税务管理,建立合理的税务程序,优化税务结构,在符合税法管理规定的情况下充分挖掘税务筹划利益。

四、做好现今企业经营管理的工作思路

(一)调整业务,拓宽发展与经营思路

遵循公司的规章制度,进行一体化管理,调整相关业务。服务质量是在所有业务当中占主导地位的,因此要保证服务质量,提高服务效率,做好售后售前的服务工作,确保客户满意,以及各项工作的顺利进行。

(二)发觉企业亮点,发展企业特色

企业要树立自己的品牌,依靠先进的科学技术创建自己的品牌和特色,扩展市场领域,准确地预测市场的变化并积极的做出应对措施,将自己准确的在市场上定位,不仅要做好企业的产品,还要提高服务质量,谋求一个良好的外在形象,做好售后工作,促进自己的全面发展,不要局限于一个领域。

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一、物业管理企业品牌建设策略

1.树立并建设驰名物业的品牌战略意识

物业管理企业树立并创建驰名物业的战略，要求了必须明确商标的独创性、显著性以及商标的经济价值、文化价值和法律价值，简单来说就是不但要具备创新的策略，即服务创新、战略创新以及理念创新，而且还要兼顾企业发展的各项价值。这就要求了物业管理人员要制定方向正确的战略，更要出奇制胜。因此，物业管理企业更要坚持以人为本，不断提升企业的物业服务能力，企业应当以先进的服务意识、服务观念等，更加科学、有效地进行物业管理。

2.制定超越市场竞争对手的战略

现如今，企业的发展离不开人力、资金和时间的支持，因此，物业管理企业应当不断提高工作人员的综合素质以及服务意识，将企业有限的资金进行优化配置，将其用到合理之处。此外，企业还应当规范员工的工作方式以及工作时间，制定相关的制度进行约束，促进企业员工积极主动地投入到工作当中，提高管理效率。因此，企业要将自身资源进行合理分配，从而实现时间、地点等差异的完善，充分发挥企业的优势，提升企业的市场竞争力。

3.制定相应的求势战略

求势战略主要包含了适势、借势、用势以及转势。其中，适势是指企业发展趋势要与社会以及环境之间相互适应；用势指的是企业要把握好品牌形象的制胜机遇，借助各种手段、方法等增强企业对公众、对社会的号召力；借势是指企业借助客观的环境来弘扬企业自身品牌的美誉度与知名度；转势指的是企业发挥自身的优势，将企业的劣势逐步转化成为相对优势或者优势，进而提升企业竞争力。

4.经营规模化战略

企业建立品牌，离不开规模化的经营战略。改革开放以来，我国经济体制逐步转向以市场经济为发展的方向，这就使企业品牌的优势得以发挥，国际、国内市场竞争让企业进一步认识到经营规模化的重要性。因此，物业管理企业在日常经营过程中要结合自身的实际发展，将经营逐步规模化，企业品牌的建设更要形成规模化，使企业整体的营销经营走向规范化。

5.提升企业服务，促进企业品牌的建设与成长

物业管理企业的品牌需要长时间才能得以形成，提别是品牌信誉、品牌质量以及品牌含金量等是经过长时间的经营、服务积累而成，因此，企业要对自身的服务质量给予高度重视。创新服务方式以及服务思想意识，使企业每一位员工能够有热情的服务态度，娴熟的服务技能以及规范化的服务项目以及流程等。此外，企业还要对服务设备给予重视，要不断健全服务设备，不断完善收费合理等服务制度。物业公司应当把物业管理的服务项目和特色理念、人文关系以及社区文化的建设充分结合，积极采用个性化的服务，根据住户之间的差异性提供服务，充分发挥企业以人为本的服务原则。

二、物业管理企业的经营策略

第一，物业管理的经营要有步骤、有计划地开展，通过积极建设企业品牌，然后充分借助名牌带来的市场效应以及市场信誉，将企业的经营效率提高。物业管理企业属于服务性行业，涉及的内容比较广泛，影响其服务质量的原因就会增多，因此，企业保证服务质量比较困难。特别是客户对企业服务质量难以全面的、客观的进行评价与检查，因此，大部门用户在选择物业管理企业的过程总，都会依靠企业的经营口碑与信誉进行判断。第二，物业管理企业还要不断规范自身的行为，遵守合同规则，重视企业信誉，坚决不能出出现任何侵犯业益的行为，还要积极维护物管企业的自身形象。第三，企业要对自身的宣传加以重视，积极的进行品牌经营宣传不但能够提高企业的认同感与知名度，而且还能起到拓展市场、引导用户消费的作用。引导消费者消费的作用不容忽视，我国很多住房用户长期受到住房免费的影响，导致其对住房消费的认识不足，企业通过示范、宣传以及引导，能够让用户了解健康、文明的住房方式，优质的居住环境能够对用户的生活质量以及素质等形成积极的影响。此外，通过对物业管理的宣传，不但能够使用户的住房消费观念得到提升，增加物管企业的经济收益，且能够极大程度地减少物管难度，降低用户与物业管理企业之间的纷争。此外，企业还应对物管资源实施战略性的调整，充分结合市场竞争的情况以及物业管理企业自身的发展特点，把一些不具竞争或者运作成本较低的业务进行分包，例如：垃圾清运、保洁等业务。这样能够大幅度降低企业成本，使物管企业能够集中精力与资源不断发展自身优势项目，有助于企业达到良好的经营效率。

篇10

        近年来，我国市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，企业特点，立足于企业的优势谋求自身的可持续发展。结合本人职务经验，随着河南煤业化工集团国龙物流公司的发展，公司制定出了一套完善的管理规划方案，按照公司发展思路的要求，整合业务内容，调整组织结构，理顺业务关系，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，实现公司健康发展。

        企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件，良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力，而且可以使企业形成良性发展循环，逐步实现企业的壮大。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的人力资源管理模式，在这种传统的管理模式下，人被当作是挣钱的机器，企业的最终目的就是追求利润的最大化，在生产经营的过程中不注重人的全面发展。随着时代的进步，现代企业管理更加注重人的作用，生产经营能力的提高，技术的革新都是靠人才来推动的，企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。所以，企业要想实现持续的发展，必须立足于包括科技创新、理念创新、管理创新等在内的创新体制。下面就现代企业经营管理战略问题谈谈自己的几点看法。

        一、技术创新理念

        科学技术是是第一生产力，在现代企业的发展管理中，科学技术是增强企业实力，实现企业在竞争中取胜的主要动力。技术创新的贡献率在发达国家里是非常高的，如美国、英国等国家技术创新对经济增产的贡献率高达80%以上，这也为我国企业在今后的发展中指明方向。通过近几年的技术发展和进步，我国在技术创新研究方面取得了显著的成就，在我国一些比较发达的地区，如上海、深圳等，技术创新对经济增长贡献率相当的高，可达到75%左右。实践表明，经济的发展，时代的进步最终的推动力量就是技术的进步。通过以上分析可知，企业实现自身进步，可以从以下几个方面着手努力。