企业管理的基本知识模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业管理的基本知识，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

二、知识经济条件下企业人力资本管理的重要性

（一）人力资本管理水平的提高是企业成功的关键

在企业经营管理中，人力资源与人力资本有着很大的区别，其中人力资本管理的研究对象主要是投资的形成、使用以及计量，并且采用怎样的方式来获取更大的效益；人力资源管理的研究对象是人，其主要是开发人力内在的能力，并且对其进行组织、调节，这样就可以对环境进行有效的改变。与此同时企业的发展形势与企业人力资本的经营者的努力有着直接的关系，并且企业人力资本的应用是核心竞争力的产生依据，因此，企业要想不断的向前发展，取得成功，就必须要提高人力资本管理的水平。

（二）人力资本的特点和时代的特征要求企业必须加强人力资本的管理与开发

现阶段，是知识经济时代，企业的工作人员要想实现自我价值，并且有很大的抱负。针对这样的情况，企业就一定要准确的确定组织的发展目标，并且还要与工作人员相互协作，这样才能实现工作人员的专长特点，从而就能够促使工作人员具有的综合素质与企业的发展要求相符合，也能够促使企业的人力资源不断的向着人力资本方向转移。与此同时在知识经济的条件下，人力资本的经营者不仅要追求经济效益，并且还要注重个人价值的发挥和实现，但是倘若没有科学合理的进行人力资本管理，这样就不能够有效的调动经营者的积极性，从而就没有办法实现企业技术和管理的创新。针对这样的情况，企业进行人力资本管理的好坏对于调动经营者的积极性和创造性有着直接的关系，并且还可以提高企业的核心竞争力，因此企业一定要建立比较完善的人力资本管理制度，并且还要对人力资本资源进行系统的规划，从而企业在激烈的市场竞争环境下，就能够处于优胜的地位，并且不断的向前发展。

三、企业人力资本管理存在的问题

（一）缺乏“以人为本”的管理思想

在现代，企业在经营的时候，都是以“以人为本”的口号进行宣传的，简单的说，就是企业在经营管理的时候，要以人的利益为主要的出发点，这样就可以充分的调动人的积极性和主动性，也能够促使人和企业共同的发展。但是从目前的现状来看，很多企业对企业的工作人员的关心，只付出与行动上，并且将经济效益放在首要的位置，并且还缺少企业文化和人文之间的关怀。

（二）对在职培训投入尚少，培训成本分担不合理，导致供需双方积极性不高

在当今时代，企业要想在激烈的市场环境下，不断的向前发展和创新，就一定要定期对员工进行教育和培训，只有这样企业才能持续的发展和更新。但是目前很多企业对企业的员工培训不够，这样就出现了只使用、不培训的情况。与此同时还有一部分的企业尽管非常重视对人才的培养，但是他们只是对新入职的员工进行培训，却没有对老员工进行培养，这样就不利于企业的可持续发展。

四、知识经济条件下企业人力资本管理解决对策

（一）要树立关注人、理解人和尊重人的企业文化理念

针对企业人力资本管理中存在的问题，随着知识经济时代的到来，在企业管理过程中，要想做到以人为本，就必须要对一些因素进行有效的改善，例如：很好的改善工作环境、调整人事方面的政策以及对薪酬待遇进行合理的改善，只有做好了这几个方面，才能保证员工对企业是满意的，也能够充分的调动人的主动性，从而就能够很好确保企业与人之间的和谐相处。因此以人为本也是企业管理人员一定要面临和引起重视的问题。

（二）重视对员工的培训，做好培训需求分析和制定科学的培训计划

企业在经营的过程中，工作人员综合素质的高低对企业的形象和效益有着直接的影响，所以，首先作为企业培训管理部门，必须要搜集相应的培训信息；再次要针对具体的情况制定出各个阶段相应的培训计划，这样就能够提高员工的素质，从而保证企业业绩的提高。因此，只有做好这几个方面才能够促进企业人力资本的管理。

（三）建立健全的激励机制，提高员工自身幸福感与价值感

篇2

引言

伴随市场经济发展的逐步深入，机械制造企业面临的市场竞争日趋白热化，要想在激烈市场中占据一席之地，就务必要从多个不同方面增强企业市场竞争力。对于机械制造企业而言，有效的财务成本管理模式可促进提高企业经营水平，进一步提高企业经济效益。由此可见，对机械制造企业财务成本管理模式开展研究，有着十分重要的现实意义。

一、机械制造企业概述

（一）机械制造企业现状

在全球经济一体化发展逐步深入背景下，为我国制造业特别是加工企业发展创造良好契机，同时在科学技术发展推动下，使得我国制造工艺水平得到显著提升，进一步促进了我国工业领域的不断发展。现阶段，我国制造业企业主要包括两种，一种为原材料企业，也就是为工业提供原材料、半成品等的企业，诸如钢材企业、建材企业等；一种为加工型企业，也就是为社会提供机器设备、消费用品等的企业。结合当前发展形势而言，我国加工型企业即为机械制造企业保持着良好的发展势头，而原材料企业则受上游开采企业、投资周期等因素影响相较于机械制造企业面临相应束缚。自这一现状而言，在现阶段制造业领域，原材料企业大多是依托机械制造企业带动的，加工型企业的不断发展很好地促进了原材料企业的发展进步。由此表明，机械制造企业的发展是我国工业发展进步必不可少的重要源泉，伴随改革开发事业的不断深入，我国机械制造业俨然转变成国民经济增长的有力助推器。

（二）机械制造企业特征

1.分工明确特征机械制造企业具备分工明确特征，对机械制造企业而言，不同工作项目之间不仅相互独立还相互影响，在产品生产过程中，不同工作部门相互间工作要求不尽相同，由此也造就了生产产品具备结构明确的特点。另外，在产品生产实践中，不同工程流程相互间同样较为清晰明了。现阶段，我国大部分机械制造企业其生产活动主要以订单为前提，即结合订单实际需求开展生产工作，也存在一些机械制造企业同时兼顾着产品生产、产品销售的职能，对于大部分订单生产的企业而言，它们有着生产范围广泛，生产数量较少的共同特征。2.离散型特征机械制造企业是典型的离散型企业。在生产实践中，涵盖了生产配件制造、生产组装、生产构建等一系列流程，机械制造企业相互间可构建起一套科学完备的运行机制，也可独立完成对特定部件的生产制造，不过相较于集约型制造其存在生产效率不足的问题。机械制造企业工作流程由多个不同工序组成，不同工作环节相互间的交替，往往要经过一系列程序，所以对加工品质提出了十分严苛的要求。3.复杂性特征机械制造企业生产加工要应用到各式各样的设施设备，并且涉及多个安全技术领域。机械制造企业在生产加工期间，要同时肩负生产、安全双重责任，受这些因素影响，使得一定程度上提升了机械制造企业的生产成本。

二、现阶段机械制造企业财务成本管理面临的主要问题

（一）材料成本偏高

伴随社会经济的飞速发展，市场对机械产品的需求逐年攀升，由此要求机械制造企业要不断增强自身生产能力以满足市场需求。为了生产出更多质量可靠的产品，则必须要采购大量的原材料，然而受我国原材料较为有限影响，使得市场中出现材料成本偏高现象，还有一些企业为了获取原材料不得不要通过国外进口渠道，由此很大程度上提高了企业生产成本。

（二）流动性资金不足

在当前市场发展环境下，企业相互间资金流动面临极大的局限。机械制造企业对资金流动性有着特别高的要求，倘若难以实现资金的有效运转，必然会对企业发展造成不利影响，然而在现阶段金融形势的影响下，流动性资金不足现象十分多见，由此为企业发展带来了严峻考验。

（三）管理理念滞后

现阶段，大部分机械制造企业均依据订单来对生产任务进行分配，某种意义上而言，该种生产模式缩减了对生产过程成本的空间。另外，现阶段机械制造企业中一些管理人员存在管理观念滞后问题，缺乏对财务成本管理模式的有效认识，由此使得财务成本管理模式在该部分企业成本管理中难以得到有效应用。

（四）市场竞争激烈

现阶段，我国低端机械制造企业门槛普遍偏低，再加上产品种类繁多，受此影响，行业内出现了大量的低端机械制造企业，低端产品缺乏有效竞争力，难以提升产品附加值，进而使得企业面临极大的市场竞争压力。

三、机械制造企业财务成本管理模式优化策略

全面机械制造企业在现阶段社会发展形势下，要紧紧跟随社会发展步伐，不断开展改革创新，强化对国内外先进管理经验的学习借鉴，切实推进机械制造企业财务成本管理的顺利开展，如何进一步促进机械制造企业有序健康发展可以将下述策略作为切入点：

（一）加大机械制造业成品采购监督管理力度

成品采购是机械制造企业中尤为关键的一环，其成本因素很大程度上影响着机械制造企业的资金运转状况，所以，务必要提高对机械制造企业成品采购的重视度，然而现阶段制造业成本持续保持较高水平，造成机械制造企业成本居高不下。鉴于此，机械制造企业应当结合现阶段机械制造成本过高情况，加大成品采购监督管理力度，强化原材料采集控制。加大机械制造业成品采购监督管理力度，要求对机械制造企业财务成本管理体系开展优化调整，即机械制造企业要优化经营模式，推动财务成本管理理念的有序革新，不断发展适应机械制造企业的财务成本管理制度，紧随市场行业发展脚步，切实提高财务成本管理效率。

（二）提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性

机械制造企业在发展期间，需要对先进的管理理念予以引入、创新，其中财务成本管理便属于十分重要的一环。企业管理人员应当革新传统财务管理理念，切实结合财务成本管理理念增强企业财务成本管理水平。值得一提的是，企业财务部门在开展人才选拔过程中，应注重对财务成本管理人才的选拔培养，唯有综合素质高的财务成本管理人才，方可迅速结合机械制造企业实际情况，建立满足企业发展需求的财务成本管理模式。除此之外，为了缩减机械制造企业风险，应当增强企业资产流动性，即通过增强企业变现能力，有助于企业掌控大量的现金流，进一步在生产制造过程中可投入更多的资金，并且还有助于提高企业财务风险抵御能力。机械制造企业往往需要购置各式各样的生产设备，与此期间，企业大可依托金融工具缩减成本，以达到提高资产流动性的目的。经由对融资租赁手段的采用，一方面可获取各式各样的固定资产设备，一方面可缩减短期内企业的生产成本，进一步可切实缩减企业在财务成本管理过程中可能面临的运营风险。

（三）推行财务集中制管理

机械制造企业可推行财务集中制管理，在企业内部，应当构建起科学健全的财务管理制度，确保财务管理的权责分工明确，设置独立的财务监管部门，还应当配备特定的财务投资人员开展专门的资本统筹，建立科学完备的财务投资计划，充分结合企业发展目标开展产业投资，并收获可观的经济效益。另外，还可尝试推行基于互联网环境下的财务集中管理模式，构建信息化财务管理机制，增强财务管理水平，紧随新时展步伐。在企业外部，针对企业对外投资、销售部分，推进财务职能的有序管理、划分，开展科学的管理控制，为企业融资活动提供有力保障的同时，促进企业生产产品收获可观的销量，销售额度与成本投资相符，进一步在最终收益中筛选出合理的投资资本策划，实现计划中的产业投入、发展。

（四）开展好质量监控，增强企业核心竞争力

伴随市场竞争的日趋白热化，机械制造业开展了适应市场发展规律的一系列改革工作，然而传统财务管理制度却没有很好地紧随行业改革步伐，进而难以适应产业今后的发展计划，长此以往，便会对企业有序健康发展造成不利影响。鉴于此，推进机械制造企业财务管理工作改革创新，是时展的大势所趋，是推动企业有序健康发展的有力途径之一。与此同时，企业还可依托生产质量监控的有序开展，在激烈市场竞争中占据有利位置，进而为企业发展开拓发展空间。开展好生产质量监控，是提升企业竞争力的有力手段，对于机械制造企业而言，唯有质量过关，方可赢得消费者的青睐，进一步积极促进机械制造企业的有序健康发展。

四、结束语

总而言之，提高机械制造企业财务成本管理效率，有助于提升产业发展速度。鉴于此，相关人员务必要不断学习、总结经验，提高对机械制造企业现状及特征的有效认识，强化对现阶段机械制造企业财务成本管理面临主要问题的全面分析，结合机械制造企业实际情况，加大机械制造业成品采购监督管理力度、提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性、推行财务集中制管理、开展好质量监控，增强企业核心竞争力等，积极促进机械制造企业财务成本管理的顺利开展。

参考文献：

[1]蔡莉.大型机械制造企业财务成本管理模式优化途径研究[J].纳税，2017，13（24）：162－163．

[2]庄子莹.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].北方经贸，2016，08（03）：105－106．

[3]章志明.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].时代金融，2015，11（14）：214－215．

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对于企业来说，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。知识管理，还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术，但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息，如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。

我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。

2、企业知识管理基本原则

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求，尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致，其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。

企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释，它说明用于提高资源效率的投资越多，获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律，它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益，建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。

3、企业知识管理基本特征

企业知识管理包括两部分内容即内核性知识管理和连带性知识管理，前者只对知识本身进行管理，后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理，还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。

企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。总体说来知识管理的基本特征表现在以下几个方面:

企业知识管理不等于信息管理。信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。不少公司常常错误地认为制定一个有效的信息管理战略也就体现了知识管理方面的内容。事实上，信息管理只是知识管理的有机组成部分。知识管理强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式以提高竞争力，但是信息管理并不强调这一点。

企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好，只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益。在知识交流管理中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，那么将对企业的发展极为不利。知识不进行充分的交流，就无法使其为大多数人所共享，也就无法为企业的发展作出贡献。知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点，企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外)，以鼓励员工积极进行知识生产和交流。将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，是知识管理的目的，通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业的人才资源，提高对市场的应变能力和创新能力。

研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义

。对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理，是不可能取得成效的。因此，企业迎接知识经济的到来必须设立CKO，建立CKO与知识管理制度，积极开展和加强知识管理。

参考文献

〔1〕郭强、丁晓琴，《企业知识管理》，《现代企业导报》，1999年第5期。

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施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围，合理组织和配置资源，从而控制企业和项目的成本，增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业成本控制，可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，从而提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益。

2. 施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看，成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。

3、施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门，是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核，并给予奖惩。

(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。

(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作，提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业的工程项目成本管理

施工企业的最终效益要通过工程项目来实现，工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业，也牵涉到生产经营的方方面面，要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施，这里不作讨论，以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理，但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行，加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多，越来越细，在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视，同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响，很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准，片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观，可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象，为获取长期效益设置障碍，甚至带来企业的直接损失，与成本控制的初衷相违背。

(3)做到开源节流，重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高，合同条款在竞争条件下日趋苛刻，但是因为建筑工程产品的差别性和单一性，以及设计与施工之间衔接不完善，仍然给项目管理提供了索赔的机会。

2、加强项目的合同管理

(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档，另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读，斟酌每个字眼，合理利用合同约定中对项目实施的有利解释，为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及内容广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理，落实专人保管，做好使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人， 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法， 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”， 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系， 维护企业的整体利益和“企业是利润中心， 项目是成本中心”的地位， 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象， 防止项目成本失控和企业效益流失。

4、严格执行成本考核制度

企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查.加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。同时，建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，才能保障成本管理得以顺利地落实。

5、加强成本核算，为成本决策和计划提供依据和指导

企业经营核算部门要充分发挥其应有职能，挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，改革现行的成本核算管理体制，由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核，激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

结束语

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作，并加强全体员工的成本控制意识，项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益，关键在于成本的管理，所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理，只有这样才能增加企业的竞争力，做大企业的可持续发展。

参考文献

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    引言

    城市燃气企业作为能源基础建设项目,市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中,成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增强企业盈利能力,促进企业可持续发展。

    一、城市燃气企业成本的内容

    1、燃气销售成本

    燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容,除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外,气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购,采购有两种方式,一是燃气管输采购,与上游燃气供应企业签订供应气合同,价格执行国家发改委制定的区域定价,数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购,向上游气田供应商采购现货。

    2、燃气安装成本

    燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。

    3、管道输送成本

    管道输送成本是指长输管道输送成本,包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。

    4、期间费用

    期间费用是指公司销售燃气,提供安装劳务,组织和管理企业发生费用,包括营业费用、管理费用、财务费用等。

    二、城市燃气企业成本管理存在的问题

    1、企业缺乏成本意识

    企业成本意识较淡薄,成本管理基础工作薄弱,管理粗放,铺张浪费现象比较严重。

    2、企业成本管理制度不健全

    企业缺少一套系统的成本管理制度,各项成本管理基础规章不够健全完善,不能做到有法可依,有章可循。

    3、企业成本管理措施不尽完善,制度执行不力

    企业缺乏具体成本管理和控制措施,成本管理制度执行不严,成本基础管理工作不扎实。

    4、没有实行全面成本管理

    企业成本管理没有实施全员参与,没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理,对工程设计、施工进行精略估计,财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算,导致成本不实。

    5、城市燃气项目投资规划不科学,投资分析论证不充分,投资较盲目

    企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划,事先未经详尽的市场调研和盈利预测,投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分,导致投资决策失误,形成闲置和低效资产,影响企业的经济效益,同时给企业带来潜在的财务风险。

    6、成本管理缺乏有效激励约束机制

    企业成本激励机制不足,不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善,考核办法不明确,奖惩措施力度不大,达不到调动职工积极性的目的。

    三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议

    ㈠提高成本意识

    提高全员成本意识,是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识:1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育,通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制,使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力,也是员工的核心竞争力。

    ㈡健全成本管理制度

    根据统一规划、集中领导、分级管理原则,建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门,制定具体成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。

    ㈢完善成本管理和控制的措施

    1、精心设计,优化工程设计方案,降低工程造价,控制管网投资成本

    科学合理的管网布局有利于降低工程投资,提高管网资产使用效率。精心设计,优化工程设计方案,意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应,管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段,认真组织设计单位进行现场勘查,编制设计概算,作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段,要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案,努力做到工程设计不漏项,工程量计算全面准确,施工方案切实可行,在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。

    2、加强招标、采购管理,降低采购成本

    通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件,对工程量清单,严格按照计算规则和设计图纸,考虑各标段之间的联系和项目划分情况,保证工程量清单不漏项、不增项、不错项,确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价,施工方案与报价合理搭配,确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。

    3、科学组织施工,加强工程管理,控制工程材料成本

    施工过程工程材料成本控制有两个方面,第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理,对于已完工工程项目,未使用材料及时办理退库手续,防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。

    4、加强结算管理

    工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同,同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收,亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。

    5、提高企业运营管理水平,降低供销差成本

    严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》,选择合适的流量计和燃气表。加强抄收,严格考核,提高抄收率、抄见率、回款率等,加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制,采取措施,防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作,坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。

    6、加强资金管理,提高使用效率,降低融资成本

    燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势,积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气,有利于节约成本、方便用户,加速资金周转,确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式,对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。

    ㈣实行全面成本管理

    企业建立成本费用管理目标责任制,从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任,将成本管理目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,把成本管理目标同经济责任制挂钩,把目标成本完成与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实。

    ㈤科学规划,加强投资分析,建立燃气项目管理责任制

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一、建筑施工企业的成本管理

所谓成本管理，就是指企业在生产经营中对成本进行预测、核算、分析、决策与控制的一些列的科学管理行为的总称。相应的，成本管理就可以被分为成本预测、成本核算、成本控制和成本决策等方面的职能。

对于建筑施工企业来说，只有对成本进行科学管理才能够提高企业和社会的经济效益，可以通过以下措施对建筑施工企业进行成本管理：

第一，加强内部管理，降低期间成本。在很多国有企业中，期间成本较大的原因具有其历史性。项目建设期间的管理费用以及获得的利润根本无法支撑企业的开支，导致企业亏损。但是，引起期间费用的主要原因是企业的内部管理问题。所以，要解决该问题，就要划分责任部门对，进行期间成本额度控制,进而获得好的收益。现在，随着市场竞争的日益加剧，建筑施工企业也面临着相互打压、竞争的局势，因此，对成本管理也提出了更高的要求。而成本的内部化管理就成为了重点工作。

第二，加强项目成本监督，实行成本责任管理制度。项目管理是以项目为中心，以获得最大效益为目的。项目管理作为成本控制的重心环节，一定要对其进行严格的监督和控制，同时可以采取以下措施对其进行管理和控制：(1)组织方面的措施：对公司的施工项目成本管理的单位以及相关人员进行落实，同时明确其义务和责任，对各自的职能进行分工，并制定项目成本管理的详细计划；(2)技术方面的措施：协助项目部对技术的优化方案进行明确，同时对各个不同的技术方案进行详细的经济分析，核算成本；(3)经济方面的措施：协助项目部对项目成本进行预算，进一步确定项目的目标成本；(4)合同方面的措施：项目部要签订《目标成本责任书》，以明确其目标，对其工作起到督促的作用。

第三，加强项目成本控制，实现成本管理目标。主要措施包括以下几个方面：(1)选择经济合理、技术现金的施工工艺、方法以及方案，同时进行科学的管理、组织和施工，有效的降低成本。施工的方案中要对成本进行计划，对进度进行计划，同时对各个方案成本进行核算和比较；(2)对内部的承包责任制进行逐渐的完善，进而降低机械的使用费用、人工费用，对材料的采购和使用等工作进行严格的控制，以减少各个工作环节中的浪费，提高机械设备的使用率；(3)提高管理水平，尽量降低间接成本，对各项成本费用进行控制。

二、建筑施工企业的成本控制

成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企业在进行成本控制时要采取与成本管理步骤：

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一、价值链的相关理论概述

最早的价值链的概念是在美国被提出的，它是指企业为客户生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，在价值链上的每一项的价值活动都对于企业整体效益具有重要的影响，而每一个价值活动都是增加企业效益的利益点。价值链发展到今天，已经逐渐成为了一种企业战略性分析的工具，它可以被分解为一个个有价值的活动，也可以整合成一个整体。价值链具有一定的广泛性和存在性，它存在于任何一个经济活动之中，包括很多方面的内容，既包括企业内部价值活动，也包括一些和外界相关的外部价值链，当然每一个价值链直接都具有一定的联系性和相关性。

自从上个世纪九十年代以后，价值链才被应用于工程领域，尽管如此其在工程领域中推广和应用的速度是比较快的，在越来越多的企业意识到成本控制的重要作用后，也开始将企业的价值链理论应用在建筑施工企业。在众多的行业中，建筑施工企业具有其独有的特性，因此建筑施工企业与一般的生产经营企业在价值链上具有差异性，成本控制理论和价值链理论的结合是实现企业成本控制和战略管理的关键，对于推动企业的发展具有重要的作用。在建筑施工企业成本管理中应用价值链理论，可以寻求一条新的降低生产成本的路径，同时还可以在一定程度上消除不增值作业，对于影响施工成本的因素进行预防和控制，从而达到降低成本的目的。

二、建筑施工企业成本管理现状以及存在的问题

（一）成本管理制度和成本管理体制机制不健全

在对建筑施工企业的成本管理中，缺乏完善的成本管理制度和成本管理机制是常见的成本管理问题之一，也正是由于这个原因，施工企业的成本管理效果往往不容乐观，在一定程度上增加了施工的成本、影响施工企业的实际的经济效益。如果从一个完善的项目管理体系的角度来看，成本的管理制度和机制作为其重要组成部分，对于施工企业的成本管理发挥着重要作用，而很多的施工企业由于缺乏正确的管理制度，成本控制的观念还比较落后，使得施工企业的管理体系还存在很大的漏洞。

（二）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制

责任权利的有机统一和结合是提高施工企业工作效率，加强企业管理的重要基础，而为了实现责任权利的统一，建立健全完善的责任权利相结合的奖励机制是非常必要的。在实际的企业管理中，各部门责任不明确、分工混乱、效率低下、权力滥用等现象还时有发生，这和管理层存在管理漏洞、思想错误有着很大的关系，同时也对施工企业的成本控制和管理造成了不利的影响。另外如果对于各部门或是人员的奖励不公等都会影响到企业员工的生产积极性，不利于提高他们的工作热情和培养他们的责任感，在实际的成本管理中都是影响管理效果的潜在因素。

（三）成本管理缺乏长期性和战略性

1、重结果，轻监控成本管理战略

成本管理具有长期性和战略性，在成本管理过程中，应该兼顾过程监控和结果的关系，二者应该并重，而不是重视一方而轻另一方。就目前大多数的建筑施工企业来讲，只是一味的追求成本管理的目标是否实现，而并没有充分考虑管理的过程和环节，并不能对项目成本控制过程中的一些问题及时的研究和处理，这只会对结果造成消极影响而并非积极促进作用。

2、重制定，轻执行

施工企业一般都比较重视对于成本管理战略方针的制定，主要有两方面的原因，一方面是因为这是企业既定方针政策的要求，也是符合企业利益的；另一方面是因为科学合理的成本控制战略有利于工程的成本控制，对于下一阶段成本控制起到一定的指导性作用。但是如果过分强调控制战略的作用而忽视了执行和可行性分析，也必将只是一纸空文，无所用处。

3、成本控制方法不科学合理

传统的项目成本管理只注重对施工过程的成本控制，却没有将施工组织设计阶段的成本控制考虑在内，并没有对不同技术方案进行技术经济评估，因此就直接导致工程的施工设计方案缺乏一定的科学性、经济性、合理性。另外受到这种管理模式的影响，成本控制的方法也不尽合理，很多工程施工成本核算流于形式，而且报价经常忽略市场因素的影响，这种成本管理方法和模式并将被新的成本管理方法所取代。

三、基于价值链理论下的建筑施工企业的成本管理

（一）建筑施工企业外部价值链成本管理

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价值链理论是三维的控制论和信息论，所谓“三维”主要是以下几方面：第一是时间维度，是对企业生产运作周期的成本管理；第二是经营战略维度，运用一定的战略与战术实现对企业的成本管理；第三是空间维度，是平衡企业内部价值链与上下游企业价值链以及客户价值链之间的关系。企业的价值表现包括内在与外在两种形式，其中外在价值是企业的投资价值，内在价值是客户所产生的价值。在现代企业中，客户价值是企业实现价值增值的重要组成部分，客户的体验与所受服务是产生价值的源泉，因此企业的发展壮大必须以客户为中心。依据迈克尔所提出的“价值链”，企业的经营活动影响企业的竞争优势，企业的价值体现在相互联系的经济活动中，即各项经济活动的总和构成了企业的价值链。

二、基于价值链理论的成本分类

价值链理论下成本不再是传统意义上的简单概念，而是企业生产线上各个环节、部门相互关联的全面的概念，主要体现在企业发展战略、内部管控等方面，并且这些方面最终服务于战略管理及控制和成本控制等活动。下面对这三方面的成本进行比较分析。

（一）战略成本

战略成本所关注的目标是企业总体的价值定位，关乎企业价值的增殖与转移，贯穿企业产品生产周期的整个过程，影响其成本定位高低的主要因素有生产规模、生产水平、市场时机、地理位置以及学习整合的能力等，相应地产生战略、质量、时间、环境及空间等各项成本。该项成本是价值链理论关注的起点，同时在信息技术层面上又是成本汇总的终点。

（二）管控成本

管控成本所关注的目标是实际成本与预计目标的差距，主要涉及生产中期的战术成本，包括各个部门的开支、人力资源、营销策划及广告等项目的开支，相应地形成计划、标准、目标责任及资本等相关成本。该项成本价值链理论的中级阶段，对即时信息要求较高。

（三）作业成本

作业成本所关注的目标是特定的成本对象，主要是短期的有任务期限的作业成本，包括由人工消耗、原材料耗损、技术革新、燃料动力消耗以及设备利用率等相应产生的产品、作业以及可控成本等各项成本。该项成本是基本价值链理论所分析的终点，同时又是信息技术中成本归集的起点。

随着市场环境的变化，传统的成本管理模式由于局限于环境和技术手段，不再适应管理者对企业的管理状况，因而不能更好的服务于企业的战略管理。价值链理论下的企业成本管理是三维度的全局模式，能更好的把握产品生产线的每一个环节，也能更充分地利用信息技术提升企业的竞争优势。

三、基于价值链理论的成本计算

企业可通过目标成本计算、改良计算方法以及售后成本评估方法等完成对企业全成本的评估与计算。完成成本核算主要包括初期研发成本链、中期生产投入成本链和后期销售及客户售后管理成本链三个阶段。

（一）初期研发成本链

初期研发成本即目标成本，是企业成本管理的起点，涉及产品生产设计以及成本预算，相关人员依据预算调整设计方案并尽可能降低产品的制造成本。目标成本的计算是以市场需求以及目标客户阶层为导向的，其出发点是客户群体的消费水平与市场同比价格水平，因此这是一种引导型的计算方式，在企业资本投入中具有前瞻性，也是产品能否开发的首要因素。

（二）中期生产投入成本链

本阶段的成本链主要是改良成本计算，通过分析产品生产制造的相关因素，进而减少不利因素，实现预期成本估计的计算方式，对企业产品制造阶段能否顺利进行具有决定性意义。首先成本计算是企业投产后开始计算的，具有一定的成本数据和相关基础信息的支持，其次依据管理部门制定的预算指标，一旦发现偏差，可实时纠正。

（三）后期售后管理成本

售后成本主要包括产品售出后的维修、处理以及回收等各项成本的计算，产品的质量、生产技术以及环境处置可影响售后成本，因此可通过平衡质量、环境和售后管理等成本降低企业的投入总成本，在提高企业产品价格优势的同时也应注意企业的后顾之忧。

四、基于价值链理论的企业成本管理模式探索

企业加强成本管理主要是为了加强企业的成本控制，在此基础上，企业从产品生产的整个周期入手，依据具体情况采取合适措施，以实现在整体层面上对企业的把控。

（一）现实阶段控制

对企业产品开发的现实阶段实行控制主要针对生产现状、规模提出的，该阶段的控制主要强调实时监测产品成本的实际投放与预期投放的偏离差值，应贯穿于产品生产线的整个过程，在价值链理论中处于企业成本管理的终端阶段，但是是影响企业价值的重要因素，因此发现偏差应及时纠正，或者发现预算不合理及时调整目标预算，以增强对现实运行阶段的控制力。

（二）超前阶段控制

对企业的超前控制是针对产品的设想及设计阶段提出的，即依据市场现状预先评估产本的成本和效益，并对其作出投放比例的合理调整。该阶段的控制借助于市场信息的获取手段，要求企业自身的技术达到一定的条件，从而能合理地设置目标成本。在此过程中需要运用价值链理论下的价值工程的分析方法，以对产品的生产规划、工艺技术进行分析优化，并在必要时为企业产业链重构作出指导，因而实现对企业产品的超前控制，有利于完善企业的价值链，有助于每一项成本投入都有的放矢，也有利于在企业运营管理层次上实现管控前馈。

（三）理想状况控制

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随着经济和科学技术的发展，传统的企业成本管理模式逐渐呈现出其劣势，难以满足企业发展的需要。随着经济发展应运而生的，是价值链会计，价值链会计不仅对企业的价值信息进行研究，也对价值信息之间的深层关系进行研究与探索，对企业进行整体价值链的管理与控制。价值链会计对于企业成本管理有着十分重要的作用，有利于促进企业价值链实现高效、有序的运转，促使企业实现资源的有效分配及资源最优化的利用，有利于促进企业的长远发展。

一、企业传统成本管理模式不足分析

（一）成本管理范围有限

在企业传统的成本管理模式中，成本管理的范围较为有限，主要局限在内控生产成本的控制，而对于当前十分重要的企业关系则难以实现成本管理，如企业与顾客、供应商之间所建立的新型关系。

与此同时，随着经济的进一步发展，企业与其他主体所建立的关系越来越成为企业的重要软实力之一，成为了企业立足于市场经济的重要手段，因此，传统的成本管理模式在当前的经济环境下，逐渐显得难以适用，甚至可能成为制约企业发展的因素之一。

（二）成本管理精细化程度不高

精细化管理，不仅是企业成本管理的发展方向，更是企业成本管理发展的毕竟之路。就当前企业的成本管理模式来看，其精细化程度仍然尚待提高。

企业传统的成本管理没有对成本动因与成本作业进行管理与考核，缺乏价值管理，因此，管理者在对企业的成本管理进行决策时，难以精细地把握企业成本管理的细节内容，使得决策可能存在一定程度上的偏差。另一方面，传统的成本管理模式更为注重的是事后的管理，而对于前期的投入与控制往往显得较为薄弱与偏差，使得企业所生产的产品、提供的服务不能很好地适应市场的需求。尤其是在当前信息大爆炸的时代，市场需求瞬间千变万化，若不能紧跟市场需求的变化，容易使企业被淘汰。

（三）竞争优势管理的短缺

企业传统的成本管理模式注重的是节约成本，通过节流实现对成本的控制。然而，随着市场经济的发展，仅仅通过节流的方式难以实现对成本的控制，更为注重的是多方面、多渠道的价值控制。因此，传统的成本管理模式显得较为狭窄与片面，成本管理的内容也较为单位。

当前，为了实现企业的发展，不仅需要注重成本的节流，还需要注重如何在对成本控制的前提下，兼顾到顾客多方面的需求，取得成本管理的竞争优势，实现企业利润的最大化。从这个层面来看，传统的成本管理模式更为适合企业短期的发展，也许在短期内，企业将通过传统的成本管理模式实现利润的增加，但从长远来看，是不利于企业的长期发展的，秉持传统的成本管理模式发展的企业，最终将会被激烈的市场竞争所淘汰。

二、价值链会计在企业成本管理模式研究中的应用方向

（一）实现企业产品数量的增长

当前，许多企业都将价值链作为会计的方法，使得传统的成本管理模式焕然一新，实现了企业内部信息、资源的共享与重新整合，促进了企业的发展。这是由于通过价值链会计，能有效地分析企业的现有设备并对其产能空间资源进行分析，挖掘企业设备产能的空间，提高资源的利用率，实现企业产品数量的增长。通过对企业内部价值链的分析与整合，能有效地实现资源的科学分配，降低能耗，提高企业的生产效率。

（二）节约人力资源成本

价值链会计通过价值分析，能有效地分析出工作人员的生产方法、反应工作人员的工作过程中的非增值活动或不必要的操作过程，提供优化工作人员生产、操作活动的方案，使得企业有效地节约人力资源成本。

此外，随着信息化技术的发展，在价值链会计中引入信息化技术，能实现企业与客户之间信息的关联，将企业的客户视为企业的成员，准确把握企业客户的爱好与需求，降低企业对于人力资源的投入，

（三）提高价值流增值比

通过使用价值链会计的价值流分析工具，能精确地分析企业不同的生产经营环节价值链的运行效果及效率，对于企业的增值活动、非增值性活动进行准确地识别，为企业管理者对于改善先行的企业内部制度提供准确的数据及可靠的保障。

另一方面，价值流分析工具也有利于提高企业的物料周转速度，使得企业所生产的产品、提供的服务的单位周期得到降低，从而实现企业成本的降低，达到成本控制的目标，实现价值流增值比的提高。

三、价值链会计视角的企业成本管理模式探索

（一）建立企业内部价值链

要实现价值链会计视角的企业成本管理，首先需要建立企业内部的价值链。企业内部价值链的建立并不是独立的、一成不变的，而是根据市场的需求而不断改变的。从纵向上看，包括企业对于产品的最初设计、规划、生产、营销等所有的环节；从横向上看，企业的价值链的建立，不仅仅包括价值的生产，也包括对企业现有资源的消耗，这也是进行成本管理的重要内容。

建立企业内部价值链，首先需要明确企业内部的与产生价值有关的生产经营活动，并将无增值性的生产经营环节尽可能地减少，直至全部清除。使得企业的生产经营各个环节的活动都能实现有效地增值，并加强不同环节之间的联系，形成符合企业发展需要的生产作业链，提高企业的内部生产经营效率。

其次，分析企业作业活动的成本动因。对企业的生产经营活动的各个环节进行分析，对其成本与收入进行记录，分析其成本动因。通过分析企业生产经营活动的成本动因，能使得企业管理者及时获取成本管理与成本控制的相关信息与资源，及时地对企业的生产经营计划进行调整。

（二）细化企业生产经营活动

通过对企业生产经营活动的成本动因分析，能为企业的管理者提供精准的信息，在此基础上，对企业生产经营活动进行进一步的细化与分析。

企业生产经营活动中可能包括增值活动、非增值活动与浪费活动，其划分的前提是价值流的基础，通过与专业技术人员的合作，利用其专业技能、技术与信息系统等，分析价值链会计视角下企业生产经营活动中可能存在的浪费活动：

首先，过量生产，导致企业在生产经营过程中所产生的不必要的库存，增加企业的生产成本。其次，运输过量，由于信息不畅通、生产环节衔接不紧密等原因，企业可能存在着运输过量的情况。再次，时间耗费大，在企业的生产环节不同价值链中，不同的操作人员在对生产原材料、机器、原料等方面的操作存在不同时间，可能造成其实践耗费成本高。最后，次品的生产，由于技术、操作等原因，企业不可避免地生产出部分的次品，造成了资源、人力、物力及财力的浪费。通过对这些浪费行为进行进一步分析，价值链会计可对具体的行为所产生的成本耗费量进行剖析，并结合成本动因，为企业的成本耗费控制提供可靠的数据证据。

（三）实现资金利用最优化

通过价值链会计，能实现企业资源的再整合，使得企业资源得到更好地利用，实现资金利用最优化的目的。

企业资源的整合需通过价值链会计进行，充分发挥财务管理的作用，使得企业生产经营环节中非增值活动、浪费活动实现价值的创造。根据价值链管理思想，企业价值实现保值增值需要通过企业内部或外部资源的整合，因此，在充分发挥价值链会计作用的同时，充分利用融资工具或融资方式，实现企业资本的增加，如通过企业兼并、收购等经济活动，充分整合企业的外部资源，提高企业现有资金的利用率。

四、结束语

为了使价值链会计更好地为企业的发展服务，企业应当制定适合其发展战略规划需要的成本管理模式。作为企业的管理者，在建立企业内部价值链后，应当不断提高对价值链会计的重视力度，实现资源的整合，促进企业的发展。

参考文献：

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企业，一个营利组织，有着生存，发展、获利三大经济目标，目标决定企业的方向。当今制造业市场已趋于成熟，市场的竞争更加激烈，企业想得到更快的发展，获得更多的收益，在众多竞争者中赢得客户，有战略地发展，必须强化自己核心竞争力。除产品性能优，质量好，价格低外，良好的成本管理体系，是企业发展的基础。

成本，不是企业生产过程中车间的料、工、费的简单组合，成本涉及从产品合同订立、研发设计、到材料供应、质量检验、仓储管理、生产设计及运营 、服务等整个业务链的全过程，成本管理是对业务链中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列科学管理行为的总称。

战略是企业的方向，是企业实现最终目标的策略与行动方案，是计划性与应变性的组合，是随企业内外部环境的变化而调整规划的过程。企业资源的不同，面对不同的环境，会有不同的战略选择，战略的不同，成本管理方案的选择也不尽相同。

设备制造企业的产品不同于标准化产品，设备使用周期长，企业需要不断开发新的客户与新的市场，企业的发展战略也会采用市场渗透战略（老市场、老产品，新客户）、产品开发战略（新产品，老市场）、市场开发战略（新市场，老产品）与多元化战略（新产品、新市场）。现按业务流程环节分别阐述基于不同战略下的成本管理关注点。

一、营销环节的成本管理

营销是企业将产品推销给客户的过程，此环节成本包含广告宣传费、办事处网点费用、展览费、差旅费、运输费、服务费等。从内控管理角度，预防成本能降低业务效率的直接与间接成本，因此无论企业实施的是何种战略，对客户的前期信息收集分析不能少。在合同签订前，对客户的基本信息及信用信息进行了解，避免因客户的信用等影响销售款收不回或遭受欺诈；对客户的技术等要求进和评审，了解客户所需设备的性能，将生产的产品等，结合企业现有的成熟技术的特性进行分析，给客户提供合理化建议，尽可能将成熟产品与部件给客户展示，让客户满意，降低设计的风险。

对相关的费用，切忌盲目投入，需要有计划的安排，进行预算管理。对采用市场渗透战略时，就应强化办事处网点的作用，加大售后服务的力量，提高市场的信誉度与客户的满意度，扩大品牌的影响力，无形中让老客户成为代言人，从而影响市场中的其他客户的购买方向；对需要开拓新市场，或有新品投入市场，可以加大广告宣传的投入，设置新的网点，在新市场办理展览，推销企业的产品，吸引新客户。

在计划的同时严格费用审批权限，做到有的放矢。

二、研发设计环节的成本管理

研发设计是生产、采购的源头。研发设计环节主要有图纸与BOM清单的确定，一旦设计的确定，后期的生产制造很难改变设计的先天不足，而研发人员配备不合理，研发过程管理不善，设计的不合理等，势必引起创新不足或资源的浪费，后期的更改也会引起各项成本的增加，因此设计环节的计划与控制是关键，也是项目成本控制的起点。

当企业采用市场渗透战略与市场开发战略时，是以成熟产品面对新老市场的客户，技术的投入主要为优化产品的性能及节约产品的成本，提高产品的经济性与适用性，对客户的不同需求只需要细小的变化即可。即根据客户知识结构的不同，客户产品的要求不同，设计适合客户的产品。当产品的需求降低，激烈的竞争需要新产品来替代和开拓，应投入足够的资源与人力来进行研发，同时要考虑成本效益原则，对更新快的技术、人员配备强、企业暂时的资源与人力不足以应对的项目，应采用外购或外包来完成；对技术加密性强，使用周期长，企业资源与人员配备力量足，企业可进行自主研发。

三、采购环节的成本管理

BOM清单确定后，下一步工作就是进行材料与部件的采购。采购环节对企业产品成本及质量有重大的影响，包含采购计划的确定、供应商的选择、订单的发送、货物验收入库、发票的收集与采购的结算。采购计划的安排不合理，市场需求预测不准确，造成库存积压与短缺，可能会导致生产的停滞或资源的浪费；供应商的选择不当，招投标不科学，会导致采购质次价高的材料与部件。因此，企业在权衡价格、质量、数量及交货时间的因素下，以最佳成本为目的，寻求合适的供应商与采购方式，做好采购预算计划。

为提高采购业务效率，降低成本，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购。在对供应商的科学评估基础上，确定合格供应商清单，建立并完善供应商的管理信息系统。企业根据市场情况及采购预算，选择适当的采购方式。当采购的信息需要保密，货源量大，需要获得高质量的货源时，可以采用单一货源策略，强化与供应商的关联性；当对价格的敏感度加强，所需货源紧迫，企业应采取多货源策略，预防供货中断及供应商的议价能力增强；从成本效益考虑，对一些标准化的部件，也可以采用由供应商交付一完整部件的方式进行采购。

当然，采购价格的选定，需要货比三家。不同材料采取不同的采购策略。大宗材料应采用招标形式；一般材料可用询价或定向采购的方式；零星材料，可采用直接购买的方式等，尽可能减小市场变化对材料价格的影响及采购过程中的操作成本。

好质量的材料是出优质产品的必备条件，预防成本的发生是为防范并降低未来发生更大的损失成本，企业应当建立严格的采购验收制度，特别对大宗材料、新产品所需要新、特材料要进行专门的测试，检查中的异常应立即报告，查明原因，及时处理。

四、生产环节的成本管理。

生产是将投入（材料、人工、其他资源及信息等）转化为产出（产品和服务）实现价值的增值的过程。作为设备制造企业，生产环节的成本含材料成本、分摊的各项固定成本、人员费用、设备耗材、调试费，安装费、维护费等。因设备的生产期间长，多条设备同时进行，企业应制定生产的流程计划及产能计划，有计划的分配资源与能力。通过引进新的生产设备和材料、增加员工或机器数量、加强对员工的培训等提高产能；通过分析资源的可利用性、员工的能力组合、设备生产量、使用的工具等，合理分配资源，降低各环节的成本。如在安装调试环节，成熟的产品，可以分配师傅带徒弟式，带领新员工熟悉产品工艺，性能；对复杂的很费人力物力的项目，可以以业务外包的形式，利用专业化的分工优势，节省人力等资源；对新产品的安装调试，可以发挥经验曲线效用，分配有经验的人参与，降低不必要的外部损失成本。

产品BOM清单属理论化的清单，还需要实践来修正。生产过程中可采用作业成本法，将生产的每个环节视作一项作业，将资源分配到每项作业中，在作业过程中，再将对生产作业的实际耗用成本分配至各个产品中。生产环节取得的数据及时传递给技术设计人员，对BOM清单进行修订与改进，在不断的改进中，消除浪费，使用BOM清单的设计越来越适合客户的需求。事前事中的预防与完善，会减少事后的惩罚与补偿成本。

五、仓储环节的成本管理

仓储活动是以购进材料验收入库为起点到仓库材料完好发出整个过程的管理活动，以物资的安全存储为要点，要有相应的存储设施，搬运、装卸、堆码的工具，还需要一定的人力对物品进行仓储安全作业，这些作业相应会产仓储成本外，企业的仓储活动还涉及仓储持有成本、准备成本、缺货成本、和在途存货持有成本等。

企业以最佳总成本为原则，确定最佳库存模式，根据企业产品耗材特点，选择不同的库存模式。对生产所需要大宗材料，采用经济采购批量模式，确定最低库存量，当库存降至最低库存时根据预算量及时采购补充，对标准件等零星材料可采用月度分批分次的库存管理模式；对特殊规格的材料可采用零库存模式，在需要时进行招标采购。

六、服务环节的成本管理