财务共享服务概念模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务共享服务概念，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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    (二)财务集约化的演进

    实施财务集约化管理是一项系统工程,有一个持续推进深化的过程,不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益,具体表现在如下几个方面:

    1.财务核算集中化

    财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员,通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势,许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。

    有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析,使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员,使信息处理过程更加透明。此外,财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下,集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致,核算结果更加可靠,实现业务处理的标准化。

    2.财务数据业务化

    信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下,财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请,业务单位从自身的角度出发提交数据后,财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后,财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下,会计人员所做的工作越来越多地不是会计,而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。

    二、财务共享服务的体系

    (一)财务共享服务的概念

    张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为:财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式,通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,并为企业创造价值。

    (二)财务共享服务的实施

    企业财务共享服务的实施,在企业内部是一个浩大的工程,需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施,至少包括以下几个要素:

    1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础,也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手:首先,企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范,评审通过后作为实施财务共享服务的基础;其次,加强各分(子)公司的培训学习,使相关财务组织的员工全面掌握新的标准,为正式施行打下基础;最后,对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。

    2、服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心,客户端指的是企业集团成员单位,两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。

    3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造,财务流程的再造需要做到:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统:将基础业务与财务分析分离。

    4.构建统一的财务平台

    财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台,将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,成员单位不得随意修改,从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

    三、结论及展望

    财务共享服务是一种典型的集中式组织模式,它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控,降低财务信息生产成本,提高财务信息生产效率和质量。

    在全球范围内,财务共享服务得到了充分的应用,而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中,财务业务已基本完成了会计电算化,并进入财务管理信息化,为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明,财务共享服务能够有效促进中国企业的发展,是财务集约化发展的趋势和方向。

    参考文献:

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、财务共享服务的概念阐释

（一）财务共享服务的概念

服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。

（二）财务共享与财务集中的区别

财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：

财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。

传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。

二、从财务共享服务到企业业务的流程再造

（一）流程再造的概念与作用

流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。

其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。

（二）业务流程再造的原则

1、以流程为中心

坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。

2、坚持以人为本的团队式管理

以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。

3、顾客导向原则

企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。

三、集团公司实施财务共享服务的优势体现

（一）集团公司中实现财务共享的基础优势

1、ERP系统逐步得到推广

ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。

2、通讯网络日渐发达

近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。

（二）实施财务共享服务的积极意义

1、实施财务共享服务的软、硬收益概述

具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。

2、增加效益、减少成本

建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。

3、提高服务质量和效率

财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。

4、提升企业标准化的程度

财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。

参考文献：

[1].陈虎.未来之路——财务共享服务[J].管理工程师.2010(05)

[2].丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资.2010(09)

[3].何瑛.企业财务流程再造新趋势——财务共享服务[J].财会通讯,2010 (02).

[4].何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务[J].财会通讯.2010(06)

[5].钟邦秀. 大型跨国集团财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊.2012(26)

[6].刘巨钦.基于核心能力理论的企业集群边界的界定分析[J].经济与管理研究.2006(11)

[7].张瑞君;张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计.2008(13)

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21 世纪以来，IT、云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着财务共享服务的快速建立和扩展，越来越多的跨国公司开始运用财务共享服务模式，该模式也开始传入中国。可以看出，财务共享服务已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。目前，我国大中型企业在会计核算软件化和会计集中核算的基础上，正在探索和研究向财务共享服务新模式转化。

【关键词】

财务共享服务; 财务管理; 发展探讨

财务共享服务 (Financial Shared Service

，简称 "FSS") 概念起源于 20 世纪 80 年代的美国，财务共享服务被大型企业集团广泛应用于财务核算和材料物资采购等领域，以降低成本费用。

1 我国财务共享服务发展的重要性

2013 年 12 月财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中指出分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。" 这项规定为我国大中型企业探索建立财务共享服务提供了政策支持。

财务共享服务在企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务是市场化的要求。这种市场化不仅是企业外部的市场化要求，更是企业内部的市场化要求，可以采取市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争力。其次，财务共享服务是集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司所有的分公司子公司之间实现共享，形成集团公司的数据" 一本账" 和财务资源" 集约化" 使用。最后，财务共享服务得到互联网、云计算和大数据的技术支撑。从传统的会计核算软件化到今天的互联网、云计算和大数据技术发展，为财务共享服务模式提供了技术支持，使得企业的成本更加可控、战略的执行更加有力、生产经营的发展更加有弹性。

2 我国财务共享服务发展的可行性分析

我国普通的企业财务管理模式不同， 财务共享服务模式的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。财务共享服务模式之所以在企业中得到普遍欢迎，是因为该模式具有促进各项工作的诸多功能，具体表现为:

2.1 支持企业的发展战略。目前，随着企业生产经营规模的不断扩大，在全国甚至在全球建立分、子公司及相应的财务组织，形成了一种分散的财务核算及管理模式。这种财务管理模式，不仅使财务管理效率低下，而且会使戚本大幅增加，制约了企业发展战略的实施。企业实施财务共享服务模式，可以将分散在不同分子公司的共同业务集中起来，置于财务共享服务中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在财务共享服务中心由个别人完成，从而提高了财务核算的效率，确保整个企业业务处理的规范化，支持了企业的战略发展。

2.2 降低财务运行成本。企业通过建133

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短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。

在深圳，中兴通讯副总裁、首席财务官韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴企业云，在企业某时、某地需要一项服务，只要拿起终端，提出请求，就能得到及时响应。

在北京，中国联通副总经理、CFO李福申正在财务团队建设整个联通ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣指出，“ERP+共享财务”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。

在上海，在商业地产领域，宝龙集团也以朴素的理念践行“云服务”理念。随着越来越多的中国本土企业的规模化和全球化，SSC在中国企业也从概念阶段进入实践阶段。相信在不远的将来，在“财务云”市场，能出现更多中国企业探索者的身影，一场由“SSC+云计算”的财务云时代将真正到来。

中兴云

中国SSC之路，不仅带来财务人员的角色转变和财务行业的转型，同时，在云计算的背景下，SSC的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。

而这样的趋势，中兴通讯称之为财务云服务。“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯首席财务官韦在胜如此描述 “中兴财务云”的概念。

在韦在胜看来，财务共享就如同一间自助餐厅，各式各样的饭菜按标准做好并摆放在固定的位置，客人只要根据自己的需要选择合适的菜式品种或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同样，财务共享服务即是我们用财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，由客户点选所需的财务服务所形成的最终产品。

中兴通讯副总裁陈虎认为，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。

中兴通讯的财务已实现“财务”解放。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，是没有财务会计人员的。它们有的只是战略财务和业务财务，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不分析报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。

联通“大ERP”

无独有偶，经过五年优化，中国联通在2011年初步实现了ERP共享财务体系的搭建。ERP共享财务意图建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。在业内看来，这实际上是联通意图实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶”上。

北京联通的财务共享之旅始于2007年。按照联通集团的统一部署，同年末，北京公司率先实现财务共享服务，更好地发挥了财务管理在资源配置、过程管控、信息导航方面的职能管理，进一步统一规范了会计核算，提高了财务信息质量，降低了财务管理风险，是一个运转高效、快速响应市场的财务管理体系，初步实现了“共享财务”。

实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低。二是服务质量与效率提高。三是加速企业的标准化进程。四增强企业规模扩大的潜力。

从分步实施、稳健推进，到有效的确保财务共享服务模式的建立，联通建设财务共享服务从2002年起共经历了三个阶段。

宝龙“云”

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1、共享服务概念

共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。

2、如何建立财务共享服务中心

按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。

第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则

第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考

3.1、财务共享服务模式，应该如何定位

从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。

考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。

3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体

按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。

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财务集约化是企业集团提高财务效率和效益的重要手段。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，是更高层次的财务集约化，是财务集约化发展的趋势和方向。

一、财务变革的历史与方向

如查特菲尔德所说，“会计的发展是反应性的”，财务会计的深刻变革无不受到社会经济环境变化和科学技术发展的影响。

（一）社会经济环境与财务变革

回顾会计发展史，莫不是随着社会经济发展而变革的：商业与金融业经营管理上的需求使复式记账得以产生并流传开来；19世纪对股份公司损益的准确核算并分配的需求使得现代会计进入了成本会计学的发展演进时期；企业内部管理的强烈需求使得以提供未来的财务成本信息为主，服务于企业内部管理的管理会计从传统会计中独立出来。随着全球经济竞争的加剧，出现了越来越多的企业集团，客观上对财务管理提出了更高的要求。由于企业集团下属的会计主体众多，导致企业集团的会计核算方式十分复杂，财务协调难度大，财务效率低、成本高、财务信息质量差。企业需要在财务管理手段和方法上寻求变革，以适应企业集团经营管理的现实需要。财务集约化应运而生，它是在传统的财务管理基础上发展起来的更高级的财务管理形式。与传统财务管理相比，它在管理手段、个性特征和环境适应性方面均有显著的改善和提高，使财务管理的核算、管理、控制和决策能力得到了更好的发挥。

（二）计算机技术与财务变革

科学技术方面，以计算机技术为核心的信息技术对企业的发展产生着深刻的影响，它不仅提高了企业的竞争能力，改变了企业的运营环境，而且促进了产业结构的优化和升级，推动了企业组织结构的变革。计算机的高速化和微型化，使计算机在会计领域内的应用成为可能。与计算机技术的结合产生了现代会计的深刻革命――会计电算化。会计核算业务的电算化处理，方便高效的财务管理软件不断出现，原先必须由财会人员手工完成的简单重复的计算工作现在可以完全被计算机取代，财务会计人员得以摆脱繁杂的手工操作，而将主要时间和精力用于会计控制、会计监督与会计分析。

20世纪中后期，信息技术的发展及其广泛应用将人类从工业经济时代带入了崭新的信息经济时代。以现代网络技术为基础，现代财务管理软件为依托的企业集团财务管理网络的建立，使原先分立的“料、工、费”与“供、产、销”等核算与经营环节实现了集中统一的在线管理与控制，这为财务改革与创新提供了物质基础和技术支撑。

二、财务集约化的内涵及演进

（一）财务集约化的概念

财务集约化是集约经营管理的一个组成部分，是以内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来促进企业的发展，注重效率和效益。在企业经营管理中的集约化，“集”是指集中、集合人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置；“约”是指在统一配置生产要素的过程中，以节俭、高效为价值取向，降低成本、高效管理，从而使企业集中核心力量，获得可持续竞争力的优势。在资源稀缺的现代社会，推行集约化管理已成为现代企业特别是企业集团提高效率与效益的基本取向。

财务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念，首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一，实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。其二，集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。其三，实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。

（二）财务集约化的演进

实施财务集约化管理是一项系统工程。集约化增进效益的方式有：提高经营要素质量、增加要素含量、要素集中投入以及调整要素组合方式。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益，具体表现在如下几个方面：

1.财务核算集中化

财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析，使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员，使信息处理过程更加透明。此外，财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，核算尺度能够保持一致，核算结果更加可靠，实现业务处理的标准化。

2.财务数据业务化

信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化，会计人员所做的工作越来越多地不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。财务数据的业务化不但能够提高财务人员的工作效率，而且能有效地改善财务数据质量。（1）从工作量角度考虑，财务数据的业务化使得原先需要财务人员手工录入的大量信息被分散到了不同的业务单位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系统，很多原先依靠人工复核的内容，可以通过系统的预设条件自动复核，保证了进入系统的数据的规范性，后续审核的工作量也大大降低。（2）从数据质量的角度考虑，传统模式下，财务人员进行业务数据录入时，由于财务人员对业务情况不熟悉，存在误录或随意录入的风险。采用业务人员直接提供业务数据并由系统进行传递的模式，业务数据直接采自业务单位，其对信息的选择更为可靠和准确，客观上保障了财务核算工作的质量。

三、从财务集中到财务共享服务

（一）财务共享服务的概念

Schulman等对财务共享服务的定义是：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。张瑞君等将集团财务共享服务概括为：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织――财务共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。从财务共享服务的定义可以看出，它是财务集约化的一种高级表现形式，这里的“集”包含两个方面的内容：一是集中，主要指企业内部跨组织的会计人员和会计信息的集中；二是集成，主要指集成业务功能，财务共享服务的服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。

（二）财务集中与财务共享服务

虽然财务集中和财务共享服务都是将分散的资源和业务集中在一起处理，但是两者将资源业务集中的方式、过程和目的都大相径庭。财务共享服务下的“集”更多地是一种“集成”，是对要素投入组织方式的改进，涉及现有组织流程的改造。财务核算集中管理实现了企业集团从标准化向集中化的迈进，为后续的进一步演变奠定了基础。财务共享服务与财务集中有质的差别：

首先，财务集中是将企业资源按照不同类型进行归集，然后，管理层根据经营和管理需要，将这些资源集中到公司财务总部或财务公司进行集中管理，以达到企业资源利用率最大化的目的。而财务共享服务是将企业分散进行的重复性财务活动整合到财务共享服务中心处理，减少业务部门的一些重复工作，促进企业集中精力和时间专注于高增值的核心业务，增强企业竞争力。其次，财务集中是将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的；而财务共享服务是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，财务服务共享中心是一个半独立的组织实体，是企业内部的一个责任中心，可以建立专门的考评体系考核其服务质量。最后，两者对发展方向的关注不同。财务集中主要强调业务的可靠性和稳定性，对于规模的扩张和盈利性要求并不突出。而财务共享服务未来更关注业务的拓展，包括内部业务和企业外部业务的拓展。基于规模的发展，财务共享服务中心将成为独立运营的利润中心，并将盈利性作为重要的业务发展依据。

（三）财务共享服务的实施

1.财务管理制度的标准化

将整个集团财务管理制度标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手：首先，企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范，评审通过后作为实施财务共享服务的基础；其次，加强各分（子）公司的培训学习，使相关财务组织的员工全面掌握新的标准，为正式施行打下基础；最后，对各分（子）公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。

2.服务端和客户端分离

这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心，客户端指的是企业集团成员单位，两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系。两者分离之后，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源，服务端可以将多个客户端的相似业务数据块集合成一个简单对象，形成一个用户友好的简单页面。

3.再造财务流程

财务共享服务的基础理念就是流程再造，财务流程的再造需要做到：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统：将基础业务与财务分析分离。

4.构建统一的财务平台

财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台，将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。企业采用了财务共享服务模式后，实现了标准化流程管理，加强了对分（子）公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握准确的财务数据，达到对各项经济业务的监督、管控和预测，更快速、准确、完整地了解各分（子）公司的运营状况，并及时发现问题、解决问题。

四、结论及展望

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。

【参考文献】

［1］ （美）迈克尔・查特菲尔德.会计思想史［M］.文硕等，译.北京：中国商业出版社，1989：2.

［2］ 陈虎，董皓.财务共享服务［M］.北京：中国财政经济出版社，2009：6-10.

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关键词：

财务集约化；财务共享

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）09012502

1财务集约化及财务共享服务的概念

财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险，以信息化为平台，重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的核心内容，具有内涵式增长的特征。财务集约化可以通过改善和优化生产要素来促进企业发展，提升企业的工作效率和经济效益。

财务共享服务是更高层次的财务集约化，也是财务集约化未来的发展方向。它是把企业内部的不同组织资源进行集中，以降低成本和提升服务质量作为财务职能服务的手段，提高财务管理的能力，提升企业的工作效率与经济效益。这是财务管理的一种创新。其实质是在信息网络技术发展的大环境下，通过有效整合人员、技术及流程，将企业内部分散的财务业务独立组成财务共享服务中心，实现财务处理流程的标准化和精简化，为企事业单位提供标准、高效、低耗的共享服务。

2实施财务集约化管理与财务共享服务对企业财务管理工作的影响

2.1加速企业内部财务管理模式转型

传统的财务管理模式，存在步骤多，效率低下，质量不高的情况。而财务集约化与财务共享服务，正好相反。在企业内部实施财务集约化及共享服务，能够提高财务管理的效率。它们将财务与销售、人事、行政、研发等等业务部门间的信息，进行纵向与横向的贯通与集成，有效整合企业内部间的业务流、资金流和信息流。这不但提高了会计工作效率，也让财务工作人员有更多时间与精力去进行更深层次的财务分析，从而加速财务管理从核算型向管理型转变。

2.2提升企业内部所有财务资源管控

当下，不少企业单位的财务资源都比较分散，而相关部门的管控能力又比较低下。财务集约化与共享服务，是一种通过集中人力、物力、财力、管理等要素，达到统一优化配置公司资源的目的的方法。实施财务集约化管理与财务共享服务，能够让企业单位原本分散的财务资源逐步走向集中。这样一来，公司在核算、资金、资产、预算、风险等方面的管控能力就会增强。再者，现代ERP系统技术相当成熟，它的实施和深化应用，使得各企业单均可通过网络来实现对各级资源分布的实时呈现。这样就能够对资源配置进行有序调度，对资源使用进行在线监控，这大大提高了企业的管理效率。

2.3夯实企业内部整体财务管理工作

实施财务集约化管理与财务共享服务，需要有一套标准统一的财务标准。正是因为需要有这样的前提，要求企业的财务管理人员以及其他高管，在遵循国家法律法规及相关政策的前提下，重新建立健全完善公司内部的各项财务规定。这就强有力地夯实了财务管理基础。其主要表现有强化企业管理、规范企业经营行为、有效防范企业经营风险的会计政策；有规范各类经济业务的财务处理方法；有能消除各类信息内涵、口径、分类差异的会计信息标准；以及有能够消除历史成本不合理因素，提升了成本管理的科学化、精益化水平的成本标准。

2.4推动企业内部财务管理的创新

随着财务集约化管理与财务共享服务体系建设的不断推进，人们对两者实现管理跨越的作用也有了较为深刻的认识。它们能够致使员工的参与热情不断增强，创新意识不断涌现。这两者结合，在机制体制、组织架构、流程再造、信息技术等多个方面均有所体现。其极大提高了公司单位的科学管理水平，并成为支撑公司单位发展、实现财务管理创新的关键要素。

3财务集约化管理的方法

3.1遵守资金集中控制的原则

当下的公司企业，其普遍采用的资金管理方式，一般都是将资金集中在财务总部，由总部统一运作分配资金。但是呢，公司单位都是属于资金密集型的企业，日常业务的发展，日常业务的发展，要求它的现金管流是持续稳定的。推行财务集约化，首先就是要提高资金管理水平。其原则就是将相对分散的资金集中化处理，形成规模效应，让大量资金不再分散闲置，以便于管理。这样也可以保证资金的安全性与完整性，最大限度地发挥资金的周转使用率。

3.2构建资金集中控制的架构

要构建资金集中控制架构，首先要加强对集约化财务管理与财务共享服务的认识。对财务管理来说，资金分散很容易会造成资源浪费，也为企业带来财务风险。随着企业规模的壮大，业务量、办事处、分公司等将遍布全国各地，在这样的情况下，就必须要对资金进行集约化管理，实现财务信息共享服务。因此企业必须要积极构建财务集约化的管理模式及财务共享服务化的公共平台。对不能够紧跟公司发展的财务，进行整改整顿，将资金与财务各财务信息归集起来，进而形成强大的规模优势，保证资金安全，提高抗风险能力，且最大限度的发挥出资金的使用效率。与此同时，还能让各级财务信息需求者及时得到公司的财务信息。其次要建立健全会计集中核算系统。这是企业进行集约化财务管理与财务共享服务的重要基础。它能够保证公司全面、系统、及时、准确的掌握各级财务情况，为制定准确决策奠定基础。也能够妥善的解决公司各财务人员对获取财务信息延迟性、查询会计数据困难等问题。它能够使财务会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。

4如何实施财务集约化管理与财务共享服务

4.1建立标准的财务管理制度

财务集约化与财务共享服务的实现，需要公司单位具有完善的财务管理制度。企业应该根据国家法律法规及地方法律法规，结合公司实际业务发展，建立适用于本公司整个财务部门的标准规范。该标准规范的财务管理制度制定以后，将其逐步推广到给各级财务人员，让所有相关人员，都熟悉知道并能够准确运用这套规范制度。在实施工程中，还应该对这一新的规范制度进行持续的检查监督，出现问题，要及时完善改进。

4.2分离服务端与客户端

将财务集约化管理部门及共享服务中心作为服务端，公司企业单位的各级成员作为客户端，分离定位。服务端，是为大家提供服务的，所有需要资源的人员，均能在此平台找到相关的数据资源信息。客户端，则是用于为大家提供共享资源的，所有与人员需要的资源，均能在才平台找到。

4.3对财务流程再造

再造财务流程，是财务集约化与财务共享服务的基本理念。整个过程中，都需要做到各级各类财务数据的业务化、公司单位财务流程的标准化和模块化。保证各类财务信息的共享，并根据公司业务需要将各类财务分析与各类基础业务进行分离。

4.4建立统一的财务平台

拥有一个统一的财务平台是财务集约化管理与财务共享服务的物质基础和技术支持，同时也是其是否能够顺利实施的保障。因此，各公司企业单位在实施财务集约化与财务共享服务时，都应该在强大的信息技术前提下，建立一个统一的财务管理平台，从而促使财务信息的集约与共享。

参考文献

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阶段

财务共享服务中心建设的通用模型一般包括可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段（见右图）。各阶段下又划分具体的项目过程和目标。

财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，企业为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过度，一般会根据企业的规模、业务特点以及分散程度等选择适合自己的实施方式，而不是盲目效仿。财务共享服务发展至今，主要的实施方式有三种：逐步实施、全面实施和试点实施。通过对中国实施共享服务的企业调研了解到，有50%的企业选择了部分地区部分业务试点实施，有约30%的企业选择了全业务按地区先集中试点；采用逐步实施的企业不到12%；采用全面实施的企业不到6%。

策略

近十年来，越来越多的中国本土企业认识到了共享服务对企业的规模化、全球化发展的重要性，认识到了财务变革的必然性，共享服务在中国也逐渐从概念阶段进入到了实践阶段，更多的中国本土企业建立了自己的共享服务中心，还有部分企业正在或打算实施财务共享服务。

企业在实施共享服务过程时，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，并预先制定应对措施或备案方案。在实施过程中注重对风险的监控，尽量做好提前预防、提前发现并及时解决。

通过对中国实施财务共享服务的企业进行调查发现，企业最关注的几大因素是流程、系统、人员、变革管理，而实施过程中遇到的最大阻力也是这4个方面，下面着重对这4方面的风险及应对策略进行介绍。

流程风险对策。

实施财务共享服务后的一大特征就是对所有流程及操作都流程化、标准化了，这也是财务共享服务提升时效的一个重要因素，因此，财务共享服务中心的流程设计就显得非常重要。为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面加强：1)获得高层领导支持。由于流程梳理和优化不仅是财务部门的事，还会改变原有各公司、各部门的习惯和规则，很容易产生抵触情绪，如有高层支持和要求，对流程优化工作的落地执行将有极大的好处，同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导的决策将明确下一步工作方向；2）重视可行性分析工作，对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；3）基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化，确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；4）流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目，一方面可全面考虑各分子公司的需求和特点，确保优化后流程的可行性，同时也可增强各公司的参与感，降低了对新流程的抵触；5）可考虑借助专业的咨询顾问参与；6）形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。

IT系统风险对策。

系统化也是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。针对系统风险，建议可从以下几方面加强：1）对企业IT系统现状进行充分评估，识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；2）尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；3）充分集成业务系统与财务系统；4）各分子公司派人参与系统需求设计，确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；5）尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和接口难度；6）对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作。

人员转型风险对策。

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。

针对人员转型问题，集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。实施初期，不建议随意或盲目地辞退释放人员，否则可能造成人心不稳，增加抵触情绪，不利于项目推进。

变革心理风险对策。

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财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

二、企业构建财务共享服务中心的必要性

对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：

（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。

（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。

（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。

（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。

三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素

财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（ERP系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：

（一）管理创新和思维方式的改变

管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。

首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。

其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。

（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础

在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。

企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。

（三）要加强人员的培训

现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。

结束语

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一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。