经济全球化发展的根本动因模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇经济全球化发展的根本动因，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

目前经济学界的普遍观点是，一国的经济 发展 过程就是其产业结构不断升级的过程，即每一个不同的经济发展阶段，都有与其相对应的产业结构，且二者具有相互作用的关系，经济的不断发展必然会推动产业结构的不断优化和高级化，而产业结构的合理也必将对经济发展起到巨大的促进作用。所以，产业结构的升级问题是经济学界的重点问题之一。随着经济全球化程度的不断加深，一个国家内部完整的产业结构，其变动及对经济的影响已经日益突破国界的限制，以各种各样的贸易手段（方式）为纽带相互联系、相互影响，并且通过国际分工形成了一个完整的世界产业体系。如何在此条件下推动我国的产业结构升级，并以此推动经济的进一步发展，已经变得很重要。

产业结构升级的内涵和根本动因

产业结构升级具有两层含义：首先，是根据库兹涅茨的统计结果表明，在各国的经济发展过程中出现了相类似的变动 规律 ，即第一产业的份额显著下降，而第二产业和第三产业的比重不断上升。其次，是指在某一产业内部（特别是第二产业）由低级向高级，由低生产率向高生产率，由低附加值向高附加值，由劳动密集型向资本、技术密集型的发展变化过程。

一般来说， 技术进步的基本途径有两条：内源性技术进步与外源性技术进步。前者是指依靠国内自主创新来推动的技术进步，而后者是通过技术扩散和吸收转化来实现的技术进步。实践证明，英国等发达国家依靠前者实现了本身技术的飞跃。而在现实的条件下，我国要想在短期内实现经济的腾飞，很难完全依赖于第一条路径，所以更多的发展

我国国际贸易与产业结构升级的实证分析

（一）我国产业结构升级的数据分析

表1是历年我国各个产业占gdp的比重分布。从中我们可以看出，我国的产业结构的变化 规律 基本符合 现代 产业 经济 学有关产业演进一般规律的论述，但又有我国自己的特点，即传统部门（第一产业）的比重不断下降，现代部门（第二产业）的比重变动幅度不大，新兴产业的比重开始上升。

需要指出的是，从1978年以来，我国的第二产业比重变化不大，其原因主要是由于建国初期，我国面临着特殊的 政治 经济格局，为了确保国家安全和迅速的恢复和 发展 生产，采取了所谓的赶超战略，即集中优势资源大力发展 工业 ，特别是与军事有关的重工业。这一措施迅速地建立了我国的工业体系，并且使第二产业的比重大幅上升。这一比重在改革开放初期仍然达到近50%。

（二）进出口贸易额和我国各产业产值的相关性分析

我国的进出口贸易额一直不断扩大，特别是2002年加入wto后，贸易额更是激增。根据相关统计数据，建立一个回归模型如下：yi=a+bx+c(i=1，2，3)，其中yi（i=1，2，3）分别表示第一，二，三产业各年产值，x表示进出口总额的各年变化值。利用spss软件对国际贸易和我国三次产业进行简单的一元一次相关性分析，得出结论如下：

篇2

首先要搞清楚城镇化的概念，为此才能搞明白何为新型城镇化。对于城镇化的含义，笔者从三个角度来诠释，以此能对新型城镇化有更好的理解。（1）城镇化本质并非是农村人口集中转移到城市，而只是一种手段。（2）城镇化是一个非常复杂的综合改革过程，其涉及到经济、社会、自然、文化、精神、政治等很多层面。（3）城镇化的根本目的是创造出一系列有利于个人发展的机会均等的社会经济条件。因此城镇化是一个促使传统乡村社会转变为现代城市的过程，使更多的人口逐步拥有平等机会来享受现代城市文明。而新型城镇化是对这个过程进行更深层次、更符合人类社会发展规律与自然规律的改进，通过更科学、更丰富、更多样的形式实现城镇化的目标。通过对前辈研究的翻阅和总结，结合我国目前的整体国情，笔者对新型城镇化的概念进行分解，目标：城乡一体化，本质：促进人的全面发展，推动力：新型产业与新型信息化，战略追求：社会、人口、资源、经济、环境的可持续协调与高效发展。简言之，新型城镇化以“一个统领，四个重点”为原则，即在科学发展观理念的指导下，完成城乡统筹、以人为本、可持续发展、因地因时制宜实施。

2中国新型城镇化发展的驱动因素分析

笔者之所以探索新型城镇化发展的驱动因素，即动因，是为了找出推动城镇化的发生与发展所必须的作用要素，理清维持与完善新型城镇化发展的各种经济社会关系、组织制度等一系列作用要素，以此探究从哪几个方面来判定我国新型城镇化发展的路径。

2.1核心动力：产业结构转换产业结构转换，即第一、第二、第三产业之间相互转换对新型城镇化发展的推动力。其中，第一产业是初始动力，农业生产率的提高与过剩的农业劳动生产力，为城市提供了必须的消费品与充足劳动力，并使经常换与社会分工得以实现。第二产业是根本动力，工业化带来了人资、资本、技术、资源等要素在有限空间里的高度集中，由此就形成了城镇，而且随着工业化发展，城镇规模不断扩大，交通革命随之展开。第三产业是后续动力，促进了生产与消费的增加，第三产业越发达，能促成工业化的分工细化，带来丰富就业机会，带动城镇化的后续发展。

2.2直接动力：生产要素流动产业之间的转换会导致生产要素流动起来，诸如技术、劳动力、资本、资源等生产要素随着产业转换而在不停的完成空间转移，不断实施者重组与解构，搅动生产力地域空间的布局，特别是在农村与城市之间的重新布局，由此推动了城镇化的发展。其中人口流动频繁且数量很大，推拉力的作用为新型城镇化建设提供了不竭的劳动力。而资本流动直接决定了城镇化进程的快慢，资本充裕则发展快，相反就滞缓。技术要素的流动主要包括先进的工业技术、先进的通讯技术、便捷的运输艺术三个方面。

2.3内生动力：聚集经济效应城镇化是人口与企业在城市里的集中，聚集经济可以产生更多的经济利益，降低成本，取得聚集效益。聚集经济优势颇多，可以降低运输成本与费用，最终降低了产品终端销售价格；聚集能促进公共基础设施的完善，公共事业的发展；聚集经济还能扩大生产规模与市场规模；聚集能促进企业的集中发展，相应的带来技术、劳动力、管理的集中与分享。

2.4加速动力：经济全球化现代社会经济发展早已进入经济全球化时代，城镇化的发展也不能单独拘囿于某个小范围地区或单一的国家，而是应该走出国门，走向世界，在更加广阔的空间里汲取发展需要的资本、技术、劳动力与资源等生产要求，深度的合作会更优化资源配置，合理分工。经济全球化趋势还会加速城市功能与结构的改变，中国在新型城镇化的发展过程中，要放开眼界，向城镇化发展成熟的国家进行借鉴，一般发展成熟的城市会具备以下几点：很强的资源聚集能力，先进的信息化，良好的外部环境，很强的金融与服务中心，城市结构优化升级，经济发展快。而中国的城镇化建设也要向其靠拢。

2.5特殊动力：中国政府的助推中国的城镇化建设从1980年发展之初就是走的政府主导型的发展道路，政府是城镇化发展的重要助推力，领导了城镇化的逐步发展。而在新型城镇化的发展过程中，鉴于我国国情，仍然会离不开政府政策的支持，不过新型城镇化需要的是创新型的政府，需要的是政府大刀阔斧而又下放权力的改革。为此，政府应该创新和改革制度与政策，保障新型城镇化的健康发展，包括深化财税体制改革、深化土地制度改革，深化户口制度改革，深化就业制度改革，完善社会保障制度，深化投融资制度改革等，并构建确保城镇化持续推进发展的长效机制。而且行政区划合理与否是新型城镇化发展的重要动力，在我国可以通过提高行政区划的级别来改变城市等级与层次，以此获得更多城市发展的空间。当然，新型城镇化建设不单单需要政府的引导，更需要市场这只“无形的手”的推动，而且上述前四个驱动因素都是市场推动的具体表现，可以说市场是关键动力，政府是主导动力，两者需要相互配合，互融互补，才能推动中国新型城镇化的可持续发展。为了更好展示我国新型城镇化发展的驱动因素，请看图1：

篇3

“全球化”这一概念是第二次世界大战后提出的。20世纪六十年代在法国人和美国人的作品中，全球化概念已经有了模糊的轮廓。这一概念是由经济学家T・莱维在1985年明确提出的，即商品、服务、资本和技术在世界性生产、消费和投资领域中的扩张。因此，当人们讲全球化时，其原意是指经济全球化。1990年经济合作与发展组织前首席经济学家S・奥斯特雷也采用了这一概念，他认为全球化主要是指生产要素以空前的速度和规模在全球范围内流动，以寻求适当的位置，进行最佳配置，它意味着跨越民族国家疆界的经济活动的扩展，以及世界各国相互依赖关系的加深。

综合国内外研究的成果，我们认为经济全球化的内涵应是：在生产力发展，特别是在科技革命的推动下，市场经济不断深化的体现，是生产要素、商品和服务交易加速在全球范围内的流动与扩散，从而使世界各国的经济交往不断扩大、相互依赖关系日益增强，全球经济形成一个不可分割的有机整体的过程和趋势。

经济全球化不等于世界经济一体化。经济全球化表述的是各国经济相互联系和依赖的状态，主要属于经济层面上的问题；而世界经济一体化则是表述世界通过建立具有法律约束力和统一制度为基础的权威性国际组织机构，来统筹世界经济，它更多属于制度层面上的问题。B・巴拉萨给世界经济一体化下的定义是：资本与劳动力在国际间流动的人为障碍的完全消除；C・金德尔伯格的定义是：生产要素国际流动障碍消除，并导致要素价格均等化；我国学者张幼文的定义是：再生产过程各阶段上国际经济障碍的消除。从上述定义看，他们都强调了世界经济一体化应是人为的“经济障碍的消除”和“生产要素价格的均等化”。而要实现这些就必须要求各国政府签订一系列的协议和条约，并建立相关的具有法律约束力和行政管理能力的权威性的国际经济组织，来统筹世界经济，将各国之间的经济关系从法律和制度上确定下来，使各国共同遵守。目前我们所说的经济全球化，显然没有达到这种程度。因为要实现世界经济一体化，需要具备以下几个条件：一是要有超国家的权威性的国际机构来协调一体化下的国家关系；二是各国之间要做出更大的让度；三是国家和地区之间的经济差距应大大缩小，使“生产要素价格均等化”；四是要在国际上建立一套各国共同遵守行之有效的具有法律约束力的制度，消除国际经济活动的人为障碍。因此，经济全球化只是世界经济一体化过程中的一个必不可少的阶段，不是世界经济一体化必然导致经济全球化，而是经济全球化的深化可能导致世界经济一体化。

关于经济全球化的动因，有很多因素，但在众多因素中经常起作用的因素还是生产力。第一，经济全球化是生产力发展到一定水平的产物，是各国之间普遍交往的扩大，而各国之间普遍交往的扩大，是生产力发展的结果。正如马克思指出：“只有随着生产力这种普遍发展，人们的普遍交往才能建立起来，”而“交往的任何扩大都会消灭地域性。”第二，有的学者认为，经济全球化是资本无限扩张的结果。但资本的产生与扩张，也是生产力发展到一定水平的结果。从历史上看，由于生产力的发展，资本才在封建社会的母体内孕育而生，资本也是在生产力发展的推动下不断扩大积累，不断向外扩张的。因此，资本的产生与扩张是生产力发展的结果。第三，有些学者认为，科学技术的进步是经济全球化的主要动因。“科学技术是第一生产力”，几次科技革命都推动了经济全球化的进程。但是，科学技术也是生产力的范畴。马克思指出：“生产力中也包括科学。”

综上所述，无论是资本的扩张，还是科技进步，或是其他因素的作用，归根到底推动经济全球化的根本动因还是生产力的不断发展。经济全球化是否有其客观发展的必然性，经济全球化会产生什么效应，它对世界各国来说，是福还是祸？我们认为，经济全球化是生产力和科技进步发展的结果，有其发展的客观性，是呈现在人们面前活生生的现实。经济全球化是生产要素在世界范围内的流动与配置，总的说来它有利于世界经济的发展。但经济全球化是一把“双刃剑”，它既给各国带来机遇和利益，也给各国带来挑战和弊害。由于经济全球化是在发达国家主导下进行的，因此对发达国家来说，利多弊少，对发展中国家来说则利少弊多。

首先，由于经济发展不平衡规律的作用，先进与落后不是绝对的，而是相互转变的。英国工业革命使英国走向了富强之路，在相当长的时间里被称为“世界工厂”。但是，美、德等国抓住了第二次科技革命的机遇，到19世纪末20世纪初甩掉了英国，成为世界上的强国。亚洲“四小龙”原来都是发展中国家和地区，也是由于抓住了第三次科技革命的机遇，跃居于中等发达国家水平，有的接近了发达国家的水平，关键是发展中国家能否顺应历史潮流，抓住机遇，采取正确的对策。

其次，经济全球化确实对发展中国家利少弊多，但也给发展中国家带来机遇和迎头赶上的有利条件。一是发展中国家现代化的起步较晚，绝大多数始于战后。然而，他们是在殖民体系瓦解，各国纷纷独立，经济全球化进入新阶段，第三次科技革命浪潮席卷全世界，和平与发展成为世界主流的大背景下，启动现代化的；同样也为发展中国家的发展提供了良好的国内、国际环境和机遇。二是发达国家的现代化起步较早，积累了丰富的经验和不成功的教训。但它们的现代化起点较低，经历了一个由低到高的漫长发展过程。而发展中国家的现代化虽然起步晚，但起点高，绝大多数国家真正起步于信息时代。这样，发展中国家既可以借鉴发达国家的经验和教训，少走弯路，又可以自身开发和引进先进技术，实现跳跃式的发展。三是经济全球化意味着生产要素在世界范围内的流动与配置、各国之间彼此交往和相互依赖的加深。当今世界，不仅发展中国家需要发达国家的先进技术和资金，发达国家也需要发展中国家的市场和资源。发展中国家可以利用、引进外资和先进技术，加速自己的发展。四是发展中国家由于现代化起步晚，长期受殖民主义的侵略和剥削，经济比较落后。但在独立之后，要求发展经济，摆脱落后状态的愿望比较强烈。这种强大的精神力量，也会变成巨大的物质力量。

二、经济区域化进程与趋势

从人类交往的历史过程中，我们可以看到经济交往总是从国家到地区，再到全世界，即从局部扩向整体。英国工业革命首先发生在英国，然后扩展到欧美。第三次科技革命发端于美国，再波及到世界。战后，随着生产力的发展和科学技术的进步，区域性的组织发展迅速，数量急剧增加。到20世纪九十年代中叶，全球已建立的区域性组织多达109个，其中具有代表性的有欧洲联盟、北美自由贸易区、亚洲太平洋经济合作组织等。此外，还有次区域性的组织，如中美洲共同市场、加勒比共同体等。

战后区域化的发展经历了曲折的过程，出现了两次：第一次发生在20世纪六十年代，但到七十年代末受挫；第二次发生在八十年代中后期，一直持续到现在。战后区域经济一体化的发展源于发达地区――西欧。1958年《罗马条约》的签订，标志着欧洲共同体的形成。其后经过几次扩大发展为欧洲联盟。该区域组织在内部实行统一的关税、贸易、货币等政策，推动了欧洲经济一体化的进程，堪称世界各区域组织的典范。

欧洲共同体的建立引发了六十年代第一次区域化的浪潮，这次区域化浪潮主要集中在发展中国家。非洲是在第一次区域化浪潮期间最早尝试组建经济一体化的地区。首先由肯尼亚、坦桑尼亚和乌干达三国组成东非共同体；1964年一些讲法语的国家，包括刚果、中非共和国、乍得、喀麦隆和加蓬成立了关税同盟；1973年西非经济联盟宣告成立。

拉美地区第一个区域化组织出现在1960年，当时危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、萨尔瓦多、哥斯达黎加率先成立了中美洲共同市场；第二年，墨西哥、巴西、阿根廷、智利、巴拉圭和乌拉圭、玻利维亚、厄瓜多尔共同组成了拉美自由贸易联盟；其后，又相继成立了其他一些区域组织，其中影响较大的有：安第斯条约组织和加勒比自由贸易联盟，后发展成加勒比共同市场。

亚洲第一个区域经济集团是1961年7月由马来西亚、泰国、菲律宾三国成立的东南亚联盟，1967年新加坡和印尼又加入了这个联盟，改称为东南亚国家联盟。

在第一次区域化浪潮中，除了欧共体保持发展势头并逐步升级外，发展中国家的区域经济合作到20世纪七十年代末大都受挫。但是，区域化的发展并没有退出历史舞台，到20世纪八十年代中后期，由于世界经济形势的好转，信息技术的广泛应用，欧共体得到新发展的典范作用，美国贸易政策的理念转变，发展中国家实行改革开放的政策，区域化又出现了第二次。这次，无论是在区域经济组织的数量上、规模上，还是合作的方式上、发展的趋势上，都比第一次有较大进展和不同，因此有人将这次的区域化发展称为“新区域主义”。

第一次区域化浪潮与第二次区域化浪潮有不同的特点：首先，早期的区域组织往往是内向型的，保护性关税是维护区域内经济发展的重要手段。而第二次浪潮中出现的区域组织大都是外向型的或开放性的。各区域组织不仅强调区域内的贸易发展，同时也比较关注与区域外贸易的发展。其次，在第一次区域化浪潮时，区域组织的组建主要有两种平行的模式，一种是南―南合作模式，即经济比较落后的发展中国家之间组建的区域组织；另一种是北―北合作模式，即发达国家之间组建的区域组织，如欧共体。但到了第二次浪潮时期，新的区域化组织更倾向采取北―南合作模式，即发达国家和发展中国家之间组成区域集团。再次，区域组织之间的重叠也是新区域主义不同于旧区域主义的一个显著特征。例如，美国、加拿大和墨西哥既是北美自由贸易协定的成员，也是亚太经合组织的成员。

第一次区域化浪潮和第二次区域化浪潮相比较，旧区域组织和新区域组织之间的不同点，可概括为下表：

三、经济全球化、区域化与发展中国家对策

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前言

20世纪90年代以后特别是进入21世纪以后，国内企业并购实践不断发展和深化，并购种类更多，动因更加多元化，程序更加复杂，市场日益扩大，对并购的研究也不断深化。事实上，在经济全球化趋势的影响下，通过并购方式实施跨国经营和全球扩张，已成为国际资本流动的主要选择和企业发展壮大的重要途径。可以预见，未来几年随着并购资本流入份额的增加，股权投资规模的扩大，在我国将掀起新一轮外资并购浪潮。但与此同时，并购的财务风险也贯穿企业并购活动的始终，如何防范并购中的财务风险，对并购企业具有重要意义。

一、企业并购的根本动因

企业并购的根本动机是企业逐利的本性和迫于竞争压力而采取主动行动。寻求扩张的企业面临着依靠内部扩张和通过并购谋求发展的选择。在现实生活中，企业实施并购行为，往往存在以下动机：（1）获取企业发展机会。企业发展一是通过企业内部积累，二是通过并购其它企业，来迅速扩大自己的生产能力。相比而言，并购方式比内部积累方式速度快，效率高，更重要的是可以获取未来的发展机会。（2）追求企业价值最大化。企业从事经营活动的根本宗旨是追求企业利润最大化。但通过内部扩张往往需要一个缓慢而不确定的过程，而通过并购发展则可迅速达到预期目标。就具体业务而言，并购的动因可归纳为以下方面：

1. 能够提升行业战略地位。企业规模的扩大，伴随着生产力的提高、销售网络的完善以及市场份额的提升、从而确立企业在行业中的领导地位。

2. 能够增强企业竞争力。通过并购实现企业规模的扩大，成为原料供应商的主要客户，能够极大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理、人力资源的充分利用和企业知名度的提高，都有助于企业降低劳动力成本，提升整体竞争力。

3. 能够扩大规模，降低成本费用。通过并购，企业规模得以扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的有效整合和充分利用，降低生产、管理、原材料供应等环节的成本费用。

4. 能够推动实现公司发展战略。并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源，这些都有利于企业整体竞争力的根本提升，推动公司发展战略目标的实现。

5. 能够实施多元化战略，分散投资风险。随着行业竞争的加剧，企业通过混合并购等方式对其他行业进行投资，从而跨入了新的行业，这样不仅能够有效扩展企业的市场空间，而且能够分散因本行业竞争激烈而带来的风险。

总之，成功的企业并购会产生协同效应，即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和从而产生1+1>2的效果：有助于企业整合资源，提高规模经济效益；有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。

二、企业并购风险分析

尽管兼并和收购是推动公司增长的一条快捷途径，兼并的优势也很多，但也很可能带来的潜在危机和风险。

企业并购风险往往是由于并购过程中信息的不对称性、外部环境的不确定性、经营管理的复杂性和企业自身能力的有限性从而导致企业并购后达不到预期的经济效益。而企业并购中的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映，是并购价值预期与价值实现的严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机，具有动态性、综合性、可控性和关联性等特征。主要体现为以下几方面：

（一）目标企业定价风险

在计划决策阶段，最重要的是对目标企业的价值评估，但往往会由于信息不对称和价值评估方法的不当，造成目标企业的定价风险。它同目标企业的性质、并购双方的态度、并购信息的获取和定价方法的使用都有很大的关系，很大程度上取决于信息不对称程度的大小。另外，价值评估方法的选取不当也会使得目标企业的估值和定价过高，导致并购方承担了过高的成本。

（二）融资风险和支付风险

在交易执行阶段，企业在决定融资手段和支付方式时，可能会面临融资风险和支付风险。是否能够按时足额筹集到资金，是关系到企业并购能否成功的关键所在。一方面如果并购企业融资能力较差，可能会缺少足够的流动资金来支付并购价款和其他费用；另一方面如果企业融资结构不合理，会造成企业资本结构的恶化，不能满足企业正常运营的需要。

支付风险主要是指企业并购时资金支付能力不足及与股权稀释有关的资金使用风险。现金支付很容易导致并购企业的现金余额不足，而股票支付则可能会使得股权被稀释，并购企业的收益下降。

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煤炭企业战略成本管理

战略成本管理是企业竞争能力评价的要求，企业竞争能力度可以通过定性分析和定量分析获得，战略成本管理需要关注因成本的变化，决定企业与竞争对手相对竞争地位，以反映企业的竞争能力，从而决定企业价值和未来利润。对于煤炭企业竞争能力评价，可以采取多指标加权综合评价函数法。其具体实施过程是首先明确煤炭企业的评价目的，根据实际情况进行被评价对象的确定;然后进行综合评价模型的构造，建立相关的各项评价指标体系;最后通过计算对每个系统的综合评价值进行合理的排序。多指标线性加权综合评价函数必须先进行数学模型的建立，它的优点非常容易计算，可以进行推广，适合于关于各评价指标间相互独立的环境，并使每个评价指标之间能够进行线性地补偿，另外，它对无量纲的指标数据要求不高。多指标线性加权综合评价函数在企业竞争能力评价指标体系设置中，关键在于评价指标在评价中所起的作用大小。

指标体系设置可包括生产竞争能力相关指标(如掘进机械化比率)、财务竞争能力相关指标(如煤炭主营业务利润率)、市场竞争能力指标(如商品煤销售率)和企业发展能力(如矿井可采储量和资本增长率);评价指标的若干预处理包括评价指标类型的一致化、评价指标的无量纲化(标准化处理法、功能系数法和极值处理法);多指标综合评价均属加权平均运算，其权重大小对综合评价结果起着直接作用，合理的指标权重能够科学地检验和决定其综合评价方法，其中权重系数起着关键作用，而如何进行权重系数的确定呢?它大致有3种方法:即主观赋权法、客观赋权法和综合集成赋权法。综合集成赋权模型确定权重过程具体包括主观赋权之层次分析法。它是运用层次分析法进行解决问题，即必须构建递阶层次结构、构造两两比较判断矩阵、层次单排序及其一致性检验、层次总排序及其一致性检验;客观赋权之嫡值法。它根据各项指标观测值所提供的信息量的大小进行权重定制。如可以设Ymn(m=1，2，…，p;n=1，2，…，q)为第m个系统中的第n项指标的观测数据。具体实施步骤是计算第N个指标下第M个系统的特征比重，然后根据相应公式计算出第N项指标的嫡值，计算指标Yn差异性系数，最后进行确定权重;总权重的确定。通过对主观权重和客观权重的计算，再利用运用相关数学模型进行恰当组合，从而获得比较合适的组合权重，最后计算企业竞争能力度。

理解煤炭企业价值链及价值链作业要从以下几方面下手，即在煤炭企业内务后勤方面、在煤炭企业生产作业方面、在煤炭企业售后服务方面，随着市场经济发展，煤炭企业全面推行市场化。价值链的类型有多种，从煤炭勘探到最终产品到达用户的整个过程称之为煤炭行业价值链，煤炭企业内部价值链具体为企业价值链与业务单元价值链，而煤炭企业外部价值链主要是指竞争对手价值链。煤炭企业价值链分析给煤炭企业的战略成本管理提供了总体框架，企业根据自身情况可选择不同战略，通过战略定位进行确定企业的战略，企业制定战略是一项非常复杂的工作，煤炭企业战略定位分析包括总体战略定位分析得出企业面临的机会与威胁，以充分利用环境机会和内部能力优势，并适时积极采取分散战略，制造大量的发展机会，使煤炭企业获得较强的竞争能力;基本竞争战略定位分析是企业总体战略的具体表现形式，其中成本领先战略一般指煤炭企业决定成为煤炭产业中实行低成本的单位，可以采用成本领先战略战胜竞争对手，使其产品与竞争对手产品在成本上形成差异。

差异化战略是指煤炭企业向顾客提供有特色的产品和服务，煤炭作为一种不可再生能源，通过漫长的地质演变，可以使煤炭品种多样化，换句话说，煤炭产品的价格在可以为顾客接受的情况下，可以根据本矿区的煤炭的种类、品质，形成与其他同类产品无法比拟的特征，并可利用煤炭加工技术，生产出高附加值煤产品。而目标集聚战略是把重点放在主攻某个地区市场。总之，在实际应用过程中要针对具体煤炭企业，要进行适合的总体战略定位分析，确定出机会与威胁因素，如在大环境下经济全球化势不可挡，煤炭市场经济逐步完善，竞争更加激烈，煤炭产业政策促使煤炭经营秩序根本好转，所以煤炭企业需要新的战略资源储备，要具有输出技术的能力，并要积累国际化经营经验和资本，然后进行基本竞争战略定位分析，利用低成本优势战胜对手，同时选择差异化战略，获取比竞争对手更多的丰厚利润。

企业经营的目标是追求利润的最大化，成本动因是指引起产品成本发生的原因，降低成本是企业追求利润最大化的有效方法，以保证成本管理战略的有效性，所以成本动因构成了成本结构的关键因素，分为战术性成本动因和战略性成本动因。战略性成本动因与企业的战略关系密切，其中结构性成本动因决定了煤炭企业基础经济结构，企业规模是一个重要的结构性成本动因，即建立高产高效的矿井，企业应当充分认识自身及竞争对手的实际情况，追求煤炭企业规模经济，实现规模效益。

把握好市场脉搏，审时度势，不断地扩大企业经营的范围，使企业获得更多的产品价值，加强整合能够带来竞争优势，重视经验是影响成本的综合性基础因素，依靠新技术、新工艺不断创新，充分利用自然条件，进行矿井设计时应当不断优化，进而影响煤炭企业成本。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。其中全面质量管理强调全过程的质量控制，建立有效的用人机制，使煤炭企业战略成本管理得以真正实施，确保企业的价值活动协调合作。另外，安全成本是煤炭企业重要的成本动因，煤矿安全生产是最突出的问题，要保证和提高安全水平而支出的费用，确定好损失性安全成本，并进行安全成本的会计处理，保障安全的支出不能通过安全损失的减少来补偿。

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摘要：欧盟凭借其成员国共同的地理、文化传统、一体化经济以及外交的趋同表明了欧盟是个实质性的国际体系单位。在风云变幻的国际局势中，国际环境塑造了欧盟，而欧盟的发展也改变了国际环境。同时在冷战结束后，欧盟更是致力于发展自身力量。追求其集体身份在国际社会互动中的进一步牢固。本文试从欧盟自身经济、政治、军事、及成员国与欧盟自身矛盾的四点内因及经济全球化、多极化格局和国际定位认可三点外部环境两大方面讨论当代欧盟在国际体系机构中的地位。

关键词：国际格局体系；一超多强；经济全球化

欧洲共同体/欧盟在两极对峙年代卧薪尝胆为国际体系的转换打下基础，国际体系的转换反过来为欧盟在新秩序中的创造了条件，同时使其集体身份的地位和作用得到了高度认可。而在冷战结束后的国际体系机构中，呈现出一超多强的局面，美国凭借其强大综合国力，稳居霸主地位，虽然当下美国无法单独主宰国际体系中的很多事项，但是毋庸置疑的是目前尚无其他力量能与美国进行实质上的挑战。那么在此背景下的欧盟到底处于什么位置呢？

首先从欧盟自身来看，欧盟在经济方面的力量相对于如中国、俄罗斯和日本等力量中心是明显更强的，主要体现在对外贸易、对外投资、适应国际多变进程等方面。在世界贸易体系中贸易相关规则的制定和多变谈判议程的确定上体现了欧盟在国际经济领域的强势。但如果从政治力量这一角度，欧盟的实力较为缺乏。虽然“欧盟现在有能力对外采取自信的、独立的行为”①，在国际行动中，欧盟没有参与派驻索马里、卢旺达、阿尔及利亚冲突地区的维和部队，显然是缺乏必要的权力的。由于欧盟成员国仍然保持着国家身份，保留了很大一部分的，显然，成员国对欧盟国际行为能力发挥产生了制约，具体来讲，主要有三方面的问题：第一，国家与超国家权力之间的矛盾。欧盟一体化本质上是以群体行为代替或取代个体行为的各城，必然导致国家向一体化组织的转移或让渡。但目前的形式来看，各成员国的政策市要尽可能减少向欧盟过渡，成员国仍然是核心，在此状况下，欧盟超国家权力的有限性决定了对外政策领域和行为能力的局限性。第二，国家利益是国家对外行为的基本动因，同时由于各国实力、地位、观念、利益上的不同使得欧盟无法统一利益点，或者说无法通过各成员国的磋商、讨价还价和协调而最终博弈产生结果，因此“欧盟对外能力的局限性主要来自成员国无法取得一致意见，有时候，成员国的对外行为反而成了欧盟发挥其作为一极的作用的反作用力。”②第三，由于欧盟内部存在三个大国，即英、法、德。其中法德间的关系尤为重要，近几年来，德国与法国之间的分歧增多，对欧盟的发展及其行为能力的发挥带来了负面影响。由此可见欧盟成员国对欧盟的一体化进程及在国际体系中地位的影响是不可小视的。

综上考虑来看，欧盟作为一个新型国际行为体，虽然在经济方面，有着超强的实力，但是在权力政治、军事安全领域的行为能力是有限的，加之欧盟本身存在的一些制约性的矛盾的存在，使得欧盟在全球影响上及作用范围仍有一定局限。“在规范的意义上，欧盟像一个巨人，但在实践中，它却是一个矮子。”③

再次从外部环境的影响来看具体的欧洲在国际体系中的位置。经济全球化是人类社会发展到一定历史阶段，在一定社会生产发展水平、科技革命成果和国际分工发展基础上形成的一个关系世界经济全局的、长期的、客观必然的历史进程和发展趋势。欧盟是经济全球化中的一个重要角色，作为资本主义发源地的西欧，在世界经济格局中已发展成为规模最大的一极。在欧盟内部，建立了统一大市场，基本建成了经济与货币联盟，取消了关税和贸易壁垒。在国际上，欧盟大力推进贸易自由化。显然，在经济全球化的外因促进下，欧盟的发展更为迅速，并且充分利用欧盟强大的经济实力，将欧盟的一体化进程加深加广。在一定程度上可以将欧洲一体化看作是经济全球化的区域性表现。因此，欧盟很好的利用了经济全球化这一浪潮，为经济超强的地位加大了实力。从多极化格局方面来讲，冷战期间，欧洲处于夹缝之中，在美国的保护下首先解决自身的发展问题，对于国际事务多局限在经贸上。冷战结束后，欧盟取得了较大的主动权，重新调整了发展战略和对外关系，积极使欧盟的整体竞争力不断提高，谋求欧盟在国际舞台展现说话的声音和政治地位。因此，欧盟与一系列国家或区域组织建立全面伙伴关系，与美国加强了跨大西洋伙伴关系，与中国建立全面伙伴关系，与俄罗斯发展战略关系。这些关系的建立和发展，对于国际和平与稳定有着积极意义，也有利于促进多极化趋势的发展，在这种对外关系的开展中，欧盟的国际地位和作用也有了一定得提高。但是，这种提高是量上的提高，而不是质上的提高，并没有使欧盟具备对抗美国的实力，因此，国际体系格局的重大改变没有根本性的为欧盟带来颠覆性的实力改变。

通过以上对欧盟内因的分析得出欧盟自身虽然具有经济强大的是实力，但是非常尖锐的存在限制其国际地位的软肋。从外因上看，由于世界各成员国的利益出发点各不相同，对欧盟的认可度并不是十分的。因此，可以得出，欧盟虽然是世界上一支不可低估的力量，但它由于自身存在的诸多限制和国际背景的制约，使其国际影响力无法与传统行为体如世界格局中的美国、俄罗斯相比。当然在未来发展趋势来看，欧盟作为一个国际行为体，在世界舞台上的活动将更加积极，也更加独立。在内外多种因素的共同作用下，欧盟的整体国际行为能力及国际体系中的地位将逐步增强，欧盟将继续为欧洲和世界的和平发展做出更大的贡献，任重而道远。

参考文献：

[1]张茂明，《欧洲联盟-国际行为能力研究》，当代世界出版社，2003年出版。

[2]姚勤华《欧洲联盟集体身份的建构》，上海社会科学院出版社，2003年11月出版。

[3]陈朝高编著：《欧洲一体化与世界》，时事出版社，1999年版。

[4] C.Hill(ed.)，《National foreign policies and European Political Cooperation》，London,Allen＆Unwin,1983

[5]Alim.El-Agraa，《The European Union：economics and politics》，Cambridge University Press c2007.

注释：

①参见Hazel Smith ，European Union Foreign Policy：What Is and What It Does，P.272

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1战略成本管理的内涵

战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。

总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。

2战略成本管理的优势

战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。

3物流企业成本管理的选择——战略成本管理

    3.1物流企业战略成本管理的目标

    战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。

3.2战略成本管理在物流企业中的应用

战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。

价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。

在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。

4构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理策略

    战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。

具体战略成本管理策略如下：

4.1扩大企业规模，实现规摸经济

随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。

4.2注重员工学习，提升员工素质

注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。

4.3加强技术创新，提高技术水平

随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。

    4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。

4.5调动员工积极性，实行全员参与管理

企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。

4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合

物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。

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一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的概念及内涵

“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

（二） 战略成本管理的基本思想

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

2、与企业战略相匹配思想

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

（三） 企业战略成本管理的特点

要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3、企业战略成本决策的重大性。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

（四）战略成本管理的基本框架

在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。[ hi138\Com]

二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策

（一）战略成本动因的定义、特点及分类

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural costdriver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

（二） 结构性成本动因带来的问题与对策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

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其中，美国、日本物流成本占GDP 的比例分别为9.9%、11.4%，而中国物流成本则占到整个GDP的20%以上。

这意味着我国的物流成本占GDP 的比重已大大超出其他国家和地区，具有巨大的成本降低空间。在此背景下， 为了真正地减少物流成本，进一步提高国民经济效益，我国物流企业首先需要树立物流战略成本管理意识， 有效地制定和展开低成本发展战略， 以从根本上实现物流成本的节约，提高物流综合效率与核心竞争力。

一、战略成本管理的核心思想

20世纪80年代， 英国学者肯尼斯 ·西蒙提出战略成本管理（strategic cost management），认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息”。 1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特出版了《竞争优势》，提出运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。

美国管理会计学者杰克 ·桑克等人把波特的战略管理思想融于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。

美国著名的会计学教授库伯和斯拉莫得对战略成本管理作过如下界定：“战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的”。

总之，战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，是将战略管理思想融入成本管理，通过管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，为企业总体战略的制定提供相关的成本信息，从而使企业可以灵活地适应外部环境的变化，保持较为长久的竞争优势。

与传统的成本管理相比较，战略成本管理具有外向性（实现了成本管理实施范围上的跨越， 重视企业的外部竞争环境）、长期性（关注如何使企业获得长远的经济利益并保持长期竞争优势）、竞争性（立足于对企业竞争优势进行分析）、 动态性 （根据不同的战略选择不同的成本管理式）以及提供更多的非财务信息等特点。

二、物流企业战略成本管理目标

战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。

根据战略成本管理的思想，物流企业战略成本管理应达到降低成本和强化竞争地位的双重目的。 在任何竞争环境中取得成功的根基是成本优势或价值优势。

成本优势能通过低成本带来高额利润； 价值优势针对产品，在竞争对手的产品的基础上， 能为顾客提供更多的附加值，从而提高市场占有率。 公司的竞争地位同样可以用成本和其为顾客提供的附加值来衡量。 当产品价格相同时，提供的附加值越多，就越受到顾客的认同，竞争优势就越明显；当产品传递的价值相同时，成本越低，利润越多，在定价上就越具有主动权， 给顾客让渡附加值的空间就越大。

同时，只有当供应链中的企业能分享到更多的利润，竞争优势才能得以延续。 因此，物流企业战略成本管理的目标是追求企业利润与顾客附加值之和最大化。

三、基于战略成本动因视角的成本管理对策物流企业战略成本动因是指从战略上对物流企业的产品成本产生影响的诸多因素之和。 它与作业性成本动因相比，具有3个特点：一是与物流企业的战略密切相连， 如物流企业的规模、整合程度等；二是对产品成本的影响更长期、更持久、更深远；三是成本动因的形成与改变均较为困难。

物流企业战略成本动因可分为结构性成本动因与执行性成本动因。 这些成本动因在成本计算中是不予考虑的，它们常常被传统的成本管理所忽略。 但在战略成本管理中， 必须对物流成本进行战略成本动因的正确划分，从而为物流企业开展有效的成本管理和成本决策提供清晰的思路与策略。

1.分析结构性成本动因， 寻找物流企业战略成本管理路径结合物流业的特点，我国物流企业的结构性成本动因分析内容应包括物流业的政治经济环境、 地理位置、自然条件、物流规模、物流技术和纵向一体化等。

目前我国物流企业可从以下3条路径来实行战略成本管理：

（1）实现物流规模效应。 伴随着“物流热”席卷中国大地，我国形形的物流企业纷纷成立。

这些物流企业大多小而散，缺少社会化和组织化，运作成本过高，服务功能不完善，能做到“一站式”服务的企业很少。 因此，通过对物流过程中多个环节的有机整合，促进物流企业从单一的运输、仓储、储运等服务功能向综合业务发展。 实现物流规模效应、降低物流成本已是当务之急。 为此，我国物流企业需要迅速提高物流配送的社会化网络化程度，大力发展物流服务体系，提高物流规模化效益，尽快实现物流规模经济，并以规模经济为基础来进一步构建低成本优势。

（2）不断完善物流技术。

目前，我国专业化物流服务的方式很是有限， 物流企业的整体经营管理水平有待提高。多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输 ( 送货) 和储服务。

另外，EOS( Electronic Ordering System， 电子订货系统) 、EDI( Electronic Data Interchange，电子数据交换技术) 、RF( Rapid Fabricate， 射频技术) 、GIS( Global Infor-mation System， 地理信息系统) 等新型物流技术在我国物流领域中的应用水平还较低。现今我国仅39%的物流企业拥有信息管理系统且功能很不完善。 既不能对物流目标活动进行有效的跟踪与监控，也不能有效地管理和分析大量的数据流，而只是依靠人力进行管理，极不利于物流成本的控制。

为此，我国物流企业需要从物流基本技术的构成要素出发，提高物流业务过程中的技术水平，强化物流成本管理，以高质量、低成本的物流服务来保证物流活动的高效和畅通。

（3）积极推进纵向一体化。 随着供应链管理思想的推广，物流企业不应仅仅局限于为客户企业提供传统的物流服务，还需提供管理、咨询和技术支持服务，如流通加工、物流信息服务、库存管理等物流增值服务以及全方位的物流服务解决方案等。

另外，在物流活动过程中应将不同的物流功能、 物流环节进行集成化运用， 这样可简化和减少物流环节， 降低物流作业量， 提升资源利用率和数据利用率，提高作业处理速度与处理效率。 而这一切，无疑都离不开物流相关企业的支持。 为此，我国物流企业需要与相关企业实行纵向一体化，对各项物流活动进行集成化和系统化处理，以此优化资源配置，优化产业结构和经济运行，同时进一步降低成本，提高效益，增强自身的整体实力，实现可持续的跨越发展。

2.分析执行性成本动因，设计物流企业战略成本管理

策略结合我国物流业的特点，物流企业的执行性成本动因分析内容应包括资源设备利用率、价值环节整合、合同签订、管理体系的建立和全员参与管理等，目前我国物流企业可采取以下5个策略来实行战略成本管理：

（1）提高物流资源设备的利用率。

在实际操作中，通过减少物流环节的损耗，提高物流资源利用率所创造的利润空间是相当可观的。 根据物流设备利用理论，物流设施设备利用率越高，越有利于物流成本的降低。

鉴于我国现代物流的基础条件已经具备，与发达国家差距主要表现在整合利用方面， 因此我国物流企业应重点考虑如何把已有的存量资源进行有效配置，使资源在整合的过程中形成一个运转迅速的供应链体系，从而提高资源设备的利用率和自己的市场竞争力。 为此，我国物流企业需要系统整合各个环节的物流业务以及社会资源，做到节约资源，提高物流效率。

如加强物流发展规划，科学制定物资消耗定额，合理组织运输和储存等。

（2）加强物流价值环节的整合。

在政府的政策支持和大力推进下，我国物流企业已经进入快速发展阶段。 同时，公路、铁路、航空等基本运输体系的不断完善以及信息技术的迅猛发展。为物流企业提供了巨大的发展潜力。此时，物流企业的核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其采购、运输、仓储、配送、服务等各个价值环节的整合上产生出系统优势。 因此，对于我国物流企业而言，必须大力协调上下游全方位物流服务过程中任何价值环节的联系活动，从而通过价值环节整合提高效率，为物流业务总成本的降低创造机会。

（3）重视物流合同的签订。

物流企业作为连接货物供需双方的关键环节， 一般会同许多生产企业签订长期物流合同，并保持着较为稳定的合作伙伴关系。 此时，物流合同签订不再是简单意义上的、运输、仓储、保管、报关等合同的签订，它还包括物流流程管理的设计案。

并且，该流程方案要能解决物流企业的各种疑难问题，达到简化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升经济效益和市场竞争能力的效果。 这无疑决定了一般物流合同涉及的环节多、时间长、要求复杂的特点。

对此，我国物流企业必须结合国情和自身发展现状，重视物流合同的合理性、完善性、可行性、经济性以及服务范围的明确性、合同条款的可塑性等。

保证在物流合同的签订和履行过程中，将预知的成本耗费降至最低。

（4）建立物流企业的信息管理系统。

我国物流企业需要借助现代化的信息管理系统来控制和降低物流成本：一方面可使各种物流作业或业务处理能够迅速、 准确地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，做好预测分析，可有效地控制物流成本的发生。

因此，物流信息管理系统的建立，可以对物流运作全过程实施整体控制，降低能耗，降低作业事故的发生率， 减少事故处理与废物处理费用，最终打造出物流企业的低成本战略品牌。

（5）实行物流企业的全员参与管理。

物流企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的相互配合，共同努力，物流企业才能将成本置于真正的控制之中，更好地实现成本管理的目标。 由此可见，企业员工参与的多少及其责任感对物流成本的影响十分重要。 根据分析， 员工向心力对物流成本的影响具体可归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低等；另一方面是隐形的成本，如员工不团结、工作情绪低落、对自己企业漠不关心等。

为此，我国物流企业必须加强全体员工的成本管理意识，鼓励全体员工的全面参与，充分组织和动员员工的积极性与创造力，把降低成本的工作融入物流运作过程的每个细节中。 最终成功地构筑低成本的长期竞争优势，提高自己在国际物流市场的竞争地位。

主要参考文献

［1］胡玉明，丁友刚，卢馨.管理会计 ［M］.广州：暨南大学出版社，2006.

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0049-01

1　企业成本管理面临的新形势

1.1　由一国经济向全球化经济转变

随着信息化的发展，企业的竞争扩大为全球范围的竞争，它反映为资源、市场等方面的全球竞争。《信息化可持续发展之路》一书把经济全球化对制造业的影响概括为五大趋势；由实体制造向虚拟制造转变；由完全制造向网络化组装制造转化；由本地制造向(跨国)转移制造转化；由单纯制造向制造服务业转化；由封闭型技术研究向全球化合作研究转化。

1.2　由工业社会向信息社会转变

我国目前还没有完成由农业社会向工业社会的转变，社会发展还未随着发达国家亦步亦趋。党的十六大提出，实现跨越式发展，要以信息化带动工业化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。新型工业化道路的实质，就是要改变依靠大量消耗资源获取经济调整增长的道路，在社会各领域广泛应用信息通信等高新技术，大力发展循环经济和节约型经济，促进经济增长方式的根本性转变。

1.3　由传统的物质经济向知识经济转变

知识经济的发展与传统物质经济中依靠大量机器、设备、土地等有形资产投入相比，发生了根本性的变化。知识的掌握和创造性的开拓与应用，成为人类最重要的活动，尤其是以高科技信息为主体的知识经济体系。

1.4　由过去的以物为本向以人为本的转变

由以物为本向以人为本，这是历史发展的必然。创造财富是为了满足人类生存的需要。人类为了生存与自然搏斗，创造物质和产品，从而催生了各行各业，人类的物质和精神需要不断得到满足，人类也在这个过程中不断进化。世界经济不断地向更高、更深、更广的层次发展，人类的境界也在不断得到提升。因此，人类是物质世界和精神世界的推动力。

2　企业成本管理存在的问题

2.1　成本管理定位缺乏战略性

现行的企业成本管理其目的和宗旨是通过产品成本核算来降低成本，为节约费用提供有用的财务信息。随着知识经济的到来，整个世界经济的发展趋势已由数量型经济向质量型经济转变。经济全球化、信息网络化的发展使企业面对的国内外市场竞争更趋激烈。为了竞争胜利，企业必须首先关注长期因素。如知识型专业管理人才储备与合理使用，产品的质量和顾客忠诚度等。需要对成本管理进行长期性和战略性的思考。而现行的成本管理仅强调降低成本而忽视企业长期竞争能力的管理定位，则会导致长期内顾客和市场份额的流失。

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2.2　成本管理体系缺乏系统性

从成本管理的领域来看，现行的企业成本管理往往只注重生产领域成本的管理，而对技术领域(包括人才)和流通领域考虑不多。但随着社会经济的发展，高新技术和管理科学不断进步，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的成本管理而轻视技术和人才流通领域的成本管理是不适宜的，缺乏连续性和整体性。从成本管理的范围来看，现行的成本管理只局限于企业内部生产过程的管理，而忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑。

2.3　成本导向定价存在不适用性

企业成本管理的哲学是：根据产品成本来确定销售价格，即成本引导定价。这种定价方法的理论依据是，产品的价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的。这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致产品定价不准。成本导向定价法在计划经济时期应用比较广泛并发挥其作用，但是在以价格为导向的市场经济条件下则显示出了不适用性。

2.4　不注重价值链分析，偏向单一成本控制

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值的所有成本，我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从把握各项活动之间联系的角度来审视企业成本，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研，工艺设计，产品研发设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法。对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析重视不足。

3　加强企业成本管理的对策

3.1　在成本管理中引入战略成本管理思想

传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑，树立战略成本的理念。战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近20年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。

3.2　增强成本管理的系统观念

增强成本管理观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。在现代企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。不仅要重视有形动因，更应该重视无形动因。不仅要注重驱动成本的客观因素，更要注重驱动成本的主观因素。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，为企业获得更好的经济效益。

3.3　加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理也将越来越细化，涉及的内容越来越广泛，情况也会越来越复杂。现代企业成本管理与科技进步越发紧密相联。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验加以消化丰富和完善，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。