采购管理的核心模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购管理的核心，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

文章编号：1672―3198（2014）21―0133―01

企业若在市场中更好的生存和发展下去就要不断的增强自己在各方面的管理能力。其中财务管理能力建设是企业传统而又非常重要的一项内容，企业必须不断建立和完善以财务管理为核心的财务管理体系才能为企业发展奠定一个雄厚的基础。

1企业财务管理的内涵

企业财务管理在生产经营过程中产生的所有收入和支出的管理工作。企业财务管理工作是企业管理过程中一项传统工作，财务管理水平在很大程度上也影响着企业的整体发展水平。财务管理过程是依据国家相关法律法规，以企业制定的财务管理制度为依托，对企业财务状况进行综合管理和统筹的一种职能。企业在经营过程中所需的任何一项资金投入都需要综合考虑自身的承受能力，这是企业为了更好的适应环境和发展自己的需要。而通常状况下企业对一项投入的效果预测首先需要财务管理工作中提供的数据作为基本参考。此时企业财务管理工作就显得越发重要。企业财务管理无论从理念上还是在具体实践上都是一个不断变化和发展的过程，经济发展的不同时期企业财务管理工作也会呈现出不同的特点。而且不同时代经济环境特点不同，对企业财务管理的要求也不相同，因此企业管理在经济发展过程中呈现明显的阶段性特征。就企业内部来看，在企业发展的不同阶段对企业财务管理的需求也是明显不同的。例如创业初期的企业对财务管理的要求不高，人员素质、财务管理技术等都没有特殊要求。但是随着企业的不断发展，财务工作量的增大和财务体系的不断健全就产生了对财务管理工作更多更大的需要，这是企业应当积极的健全和完善自身的财务管理体系。因此，企业财务管理是一个动态过程，它是随着企业的发展和经济环境的变化而不断的调整和完善的。

2财务管理体系的内容

（1）市场管理。企业经营离不开市场，企业的经营活动就是一种综合的市场行为，它需要在市场中购买原材料和人力资源。所生产的产品又需要在市场中销售。因此对市场行为的管理称为企业财务管理中的一个必然构成部分。企业追求利润最大化需要市场的支撑，严格的说，是市场需求产生了企业。做到利润最大化需要企业在保持生产效率不变的情况下做到成本最小化。控制成本也是企业进行市场管理的重要内容之一。在此过程之中财务管理体系应当运用特定的分析方法找到成本与产出之间的黄金分割点，以此确保利润最大化。

（2）资本管理。企业成立初期是靠产品赢得市场，随着企业的不断发展壮大，在发展到一定程度是必然要通过资本的投入扩大经营规模。由此产生了企业与资本市场之间的关系。如何处理这种关系就需要企业财务管理工作认真分析研究。只有在资本市场中获得企业发展所需资金，企业才能进一步扩大自己的产品或者技术优势，实现企业的发展。因此企业财务管理工作内容当中最为重要的一点就是资本管理。

（3）资本运动方向。资本运作是企业发展过程中的一项重要工作，而且资本的运动方向和规模对企业的发展也具有决定性影响。企业的市场规模与企业资本需求呈正比，市场规模越大，所需发展和运营资本就越大，市场规模越小所需资本就越小。企业资本是维持正常生产经营和持续发展的血液它能够帮助企业不断成长，但是资本管理不善也是导致企业业绩下滑甚至被市场淘汰的主要因素。

3财务管理体系的构建模式

从以上分析可见，企业必须建立一个完善的财务管理体系才能更好的实现财务管理在企业发展中的各项功能，例如成本核算、资本运作等。具体而言，财务管理体系应当包含以下几个方面的内容：

篇2

(1)新会计制度下财务管理模式特点

在新的会计制度下,财务管理模式特点可以概括为两大类:统一领导、集中管理和统一领导、分级管理两种,前者主要是针对高校的财务管理,后者适用与企业财务管理,作为电力公司,其规模较大,部门众多,在管理中存在较大困难,因此使用统一领导,分级管理就可以很好的规避这个缺点,使得财务管理趋于明朗化,责任也更加明确。

(2)新会计制度下对财务管理模式的影响作用

随着新的会计制度的实施,对于企业的发展起到了更好的推动了作用,使得财务人员可以更好的将资金进行有效的管理分配,能够将资金运作对于企业的发展促进作用发挥到最大水平,也有利于财务管理工作中资金上的通融和经营,资金的使用方向更加明确。

二、新会计制度下对财务管理模式的影响

由于新的会计制度较之旧的财务制度,其对于企业的财要求更加细化和明确,因此对于企业的财务管理就有了更高的要求,而相对于不断完善的会计制度,企业财务管理的发展步伐显得就缓慢了些,并且表现出较差的适应性,在过去的一段时间内,企业对于财务管理比较侧重于会计的核算工作,而对于影响企业发展的财务风险控制却比较忽视,然而由于新会计制度对于财务管理透明化的要求程度更高,因此企业不得不将更多的眼光放在风险控制上面,这也将有利于减少财务违法违规行为的发生。另外一方面,新的会计制度对于企业管理者也产生了较大的影响,以往很多的企业管理者认为财务管理就是会计部门是整个企业资金运行的保管部门,对于企业的发展并不会产生多大的影响作用,而新会计制度的实施,让他们意识到了财务管理对于一个企业发展的重要作用,只有更好的管理财务系统的运行,才能更好的发展企业,这种变化对于一个企业财务工作的开展以及发展有良好的促进作用。

三、新会计制度下财务管理模式的构建与应用

(1)以目标管理成为财务管理的手段

随着社会的不断发展,各企业也在不断的建设和完善自身发展体系,从各方面促进企业的快速健康发展。新企业会计准则的推行增强了我国企业的可持续发展能力,有助于提升我国企业的会计信息质量和管理水平。为了体现新会计制度的对于企业发展的积极作用,针对公司目前的实际情况,要可持续发展,就必须进行财务战略规划,要有长远的发展眼光,不能着眼于眼前利益,把企业规划和资金配置结合起来,将目标体系进行完善,并且在此基础上要建立目标管理体系,建立专业的管理人员队伍,制定管理制度,明确责任目标,使得目标体系每个阶段都有章可循,并且有专门的责任人,以完善的财务管理实现企业的良性发展。

(2)财务管理以绩效预算为主要纽带

在目标管理的基础上,为了最大程度的发挥财务管理的作用,要进行绩效预算,企业在发展过程中除了借鉴以往的成功案例,更多的还是在摸索着前进,因此出现发展道路的偏差是经常发生的,为了避免这种误差对企业发展造成过大影响,将风险范围控制在较低水平,因此要进行绩效预算,企业在追求利益最大化的同时,要注意投资成本的控制,利用绩效预算,为了企业的投资作基础“保险”,也是指引发展的一个大的方向,在预算的过程中结合分级管理的模式,对每个环节的绩效进行划分,细化绩效预算,可以有效减少由于决策错误带来的损失。

(3)培养管理人员的专业知识

篇3

Discussions on Approaches to Improving Communication Product Purchasing Quality Management

ZHANG Xue-song

（China Mobile Communications Group Beijing Co.， Ltd.， Beijing 100007， China）

Based on the related theory of quality management， the implementation scheme and achievements of Beijing Mobile in product quality detection management are analyzed. Three aspects are included. The first is product quality management which is crucial for control of product quality. The second is laboratory quality management. In order to establish the normal working order in laboratory， enhance working efficiency and ensure the safety of detection room， the purchasing department of Beijing Mobile draws strict management system. The third is the quality management of product quality detection process from the implementation of detection standards to quality control in detection process.

product quality management detection quality management laboratory management

1 产品质量要求管理

在整个质量管理阶段中产品质量要求管理起着至关重要的作用。针对此阶段，北京移动采购部制定并了产品质量检测规范和标准，此检测规范和标准严格按照中国移动有限采购[2014] 30号――关于印发《中国移动2014年供应链绩效考核管理办法》的通知要求，落实开展一级集采21类重点产品质量检测各项工作。采购小组在项目采购时，依据检测规范和项目需求确定产品质量控制要求，并纳入技术规范书;在签订采购合同时，将各项要求纳入合同。供应商在生产过程中要保证合同约定的质量要求，供应商在物流配送中，要确保产品质量不受影响。以一级集采21类重点产品中无源器件中的功分器为例，各项指标如插入损耗、输入端口驻波比、带内波动、输入口反射互调抑制、功率容量等特性指标具有严格的标准。

2 产品质量实验室管理

为了确保实验室的正常工作秩序，提高工作效率，保证检测室安全，北京移动采购部制定了严格的管理制度。

（1）对检测实验室技术安全制度做出了严格的要求。如检测室必须保持清洁、整齐、安静、安全;恒温楼内应保持肃静，严禁大声喧哗、奔跑，做到文明检测;做好检测室的清洁卫生工作，定期打扫室外环境卫生，疏通排水沟，保证室内外环境的清洁，无环境污染现象等。

（2）对实验室仪器设备管理做出了严格的要求。如所有检测仪器设备均应保持良好的工作状态，并贴有标识，需检校的设备报送北京移动相关部门进行检定。检测仪器设备布局应整齐、清洁;下班前整理好现场，仪器仪表归位，关好门窗，切断三源（水、电、气）;检测室的水、电、气路和仪器设备的布局必须符合安全要求，未经本机构负责人同意不得随意改变水、电、气的线路等。实验室图片如图1所示：

图1 实验室图片

（3）对实验室的工作人员安排做出了严格的要求。如各检测室应确定1名负责人，负责本检测室的安全、检测工作;依据现场情况，检测室负责人提出本室仪器设备的购置、更新、改造及保养计划，组织仪器设备的送检和校验工作;实验人员需妥善保管各类技术资料和有关文件，技术资料外借时应办理借阅手续。超过保管期的技术资料应分门别类，造册登记经北京移动批准后，统一处理等。

（4）对实验室送检设备管理做出了严格要求。如送检设备放置于送检设备室（库）由专人保管;送检设备到达后，由送检设备保管人员会同有关专业技术人员共同开封检查，按检验标准要求，确认送检设备完好，数量、规格、龄期等符合要求后按来样单位办理登记手续，不符合要求的送检设备，不予检查，同时要求受检单位补充或重新取样;送检设备室环境条件及设施应能满足存放送检设备的要求，确保送检设备不变质、损坏或降低性能等。

3 产品检测质量管理

3.1 北京移动质量管理3个阶段介绍

（1）事前预防阶段：采购、生产、物流配送等阶段

采购部制定产品质量检测规范和标准，采购小组在项目采购时，依据检测规范和项目需求确定产品质量控制要求，并纳入技术规范书;在签订采购合同时，纳入合同。供应商在生产过程中要保证合同约定的质量要求，供应商在物流配送中，要确保产品质量不受影响。

（2）事中控制阶段：到货交付、仓储

采购部调度部按照采购订单制定到货计划、产品检测要求和任务，并通过邮件通知采购部物流管理中心或需求使用部门（集团要求一级集采检测产品入库物资由物流管理中心按照规则执行）。在接收到货产品时，采购部物流管理中心或需求使用部门，应按照采购部调度部的检测任务进行产品抽样和送检工作，并将检测结果反馈到采购部调度部，如出现检测不合格的情况，还应通过SPM问题管理模块反馈检测不合格的具体情况。仓储管理应按照产品管理的不同要求进行管理，实现入库物资的质量保证。

（3）事后监督阶段：到货交付后的工程建设、维护使用、后评估、回收利用

使用单位负责建立产品质量档案。产品质量档案应包含但不限于产品到货日期、安装日期、启用日期、采购合同号或订单编号、巡检维护记录、故障处理记录和其它影响产品使用的情况记录等，作为供应商评估及产品质量分析的基础数据。采购部结合采购周期和项目进度，有计划地组织产品后评估工作，并通过采购流程管理系统（SPM）建立问题处理模块，接收公司员工提出的产品质量问题和建议，对这些问题和建议进行分析，并提出质量管理与改进的措施，经相应层级审批后实施。

3.2 北京移动产品质量检测要求

根据产品对检测环境和设备要求程度的不同以及公司具备的检测能力和条件，分为自行检测和第三方检测这2种类型。自行检测：公司内部相关部门对单独产品的检测和对系统整体运行的检测。第三方检测：公司请第三方检测机构或第三方生产厂商对单独产品的检测和对系统整体运行的检测。在自行检测中，针对月报报送、对供应商考核方法及检测流程都有着严格的要求。以月报报送为例，具体要求如图2所示：

图2 质量管理月报报送要求

3.3 检测过程质量管理

北京移动在产品检测过程中有着严格的质量管理要求，以1―6月份无源器件中的腔体耦合器的测试数据为例，最终结果显示：在严格的质量管理下进行检测，产品的各项指标均呈现出上升的趋势。

（1）测试评判标准

耦合度30dB以下腔体耦合器的常温电性能指标如表1所示。

（2）测试数据分析

1月份腔体耦合器三阶互调测试结果统计如表2所示。

900M三阶互调折线图和1800M三阶互调折线图分别如图3、图4所示。

如表2所示，1月份自检了虹信和三元达生产的普通耦合器，除了一般的外观检测外，主要是测试其三阶互调指标，统计结果显示，三元达8dB耦合器全部通过互调检测，虹信10dB和12dB均未能通过互调测试。根据图3和图4可知，虹信10dB、12dB耦合器的互调显著低于警戒值120dBc，虹信10dB耦合器最差指标达78dBc，虹信12dB耦合器最差指标达80dBc，严重低于警戒值。检测出不合格情况，将不合格的产品进行后续处理，此种情况达到了自行检测的目的，同时达到了督促供应商提高自身产品质量的目的，从而保证了产品的质量及可靠性。

表3为2月份华为耦合器数据统计，图5是华为各型号耦合器驻波比折线图，图6是华为各型号耦合器耦合度偏差折线图，图7是华为各型号耦合器隔离度折线图。

由图5、图6、图7可以看出华为生产的各型号耦合器隔离度、驻波比等参数特性均符合检测标准，曲线的波动都介于警戒值之内。

3月份华为高品质耦合器检测结果如表4所示。

3月份华为高品质耦合器的指标均符合检测标准。由折线图及数据统计表可以得出：2月份和3月份华为的耦合器特性指标均符合检测标准，同时3月份与2月份相比较，检测结果有所提高。

表5、表6分别为福建先创8dB和10dB耦合器检测结果统计：

表5 福建先创8dB耦合器检测结果统计

三阶互调均值/dBc 900MHz 149.2 合格率100%

1800MHz 138.54 合格率100%

驻波比（SWR）均值 1.08 合格率100%

插入损耗均值/dB 0.05 合格率100%

耦合度偏差均值 0.30 合格率100%

端口隔离度均值/dB 40.55 合格率100%

表6 福建先创10dB耦合器检测结果统计

三阶互调均值/dBc 900MHz 134.36 合格率100%

1800MHz 133.95 合格率100%

驻波比（SWR）均值 1.11 合格率100%

插入损耗均值/dB 0.05 合格率100%

耦合度偏差均值 0.38 合格率100%

端口隔离度均值/dB 37.96 合格率100%

由先创1―6月份的测试数据可以看到：北京移动在严格的产品质量管理下，所检测产品的性能指标均出现了上升的趋势，合格的指标又提升了一个档次，不合格的指标全部合格。上例中耦合器测试指标均符合检测要求，各方面指标均显著高于检测要求。在这种严格的产品质量管理制度下，真正地达到了北京移动集采产品到货检测的目的，使得每一件产品都在严格的质量把控下进行应用。

4 结束语

北京移动已经认识到质量管理在加工和生产过程中的重要性。质量管理关系到一个企业的兴旺，质量管理应贯彻到加工生产的每一个方面，从产品的原料产地到需求使用部门，整条生产和运输链条中都要认识到质量管理的重要性。建立有效的质量体系，对于完善企业内部管理、提高企业产品质量、增强企业的市场竞争力等都具有重要意义。

参考文献：

[1] 尤建新，杜学美，张建同. 质量管理学[M]. 2版. 北京： 科学出版社， 2008.

[2] 甘烽，宋光贵. 技术与质量管理（修订版）[M]. 广州： 华南理工大学出版社， 2005.

[3] 于晓霖，陈仕华. 质量管理[M]. 上海： 上海交通大学出版社， 2011.

[4] 毛春元. 全面质量管理与统计技术[J]. 数理统计与管理， 2001（4）.

篇4

在以往的企业资源配置当中，存在着诸多方面的问题，例如财务部门自身职责范围不明确，企业规模扩大较为盲目，资源配置方式不合理，资源配置的依据与质量及效益不相关，资源配置中机会成本不足等，这些问题都对企业的经营发展造成了不良的影响。部分企业在制定发展战略的时候存在失误，在企业规模扩大中不计成本，缺乏行之有效的管理制度，一味的希望通过扩大规模获取更大的竞争力，导致了企业资源供需不平衡的情况，对于企业的经营发展造成了较大的阻碍。企业财务部门没能在这种错误发展模式中发挥作用，只能采取平均分配的方式进行资源配置，缺乏合理性。在企业财务管理中，机会成本十分重要，对于企业计划项目的实施较为关键。但很多企业在经营发展中，对于机会成本缺乏充分的认识，资源配置存在不合理现象，造成了大量的资源浪费，甚至导致企业经营亏损的现象。

二、传统企业资源配置中问题的主要原因

对于以往企业资源配置中存在的问题，其主要原因包括了微观和宏观两个方面。微观层面，企业发展当中由于缺乏完善的内部管理机制，因而财务部门和计划部门没能形成有效协作，财务部门只能根据计划进行事后分配，难以发挥事前控制的作用，无法对资源配置形成有效约束。虽然企业内部对于控制力度在不断加强，对于责任制也在进行明确，但仍然欠缺有效的与成本效益挂钩的奖惩机制，责任与报酬不对等，进而对资源配置效益产生影响。

宏观层面，企业受到长期计划经济的影响，在经营管理中，管理集权度较高，下属公司及部门自主经营权不足，因而对成本效益缺乏重视。部分大型企业在市场中始终占据有利位置，因而缺乏竞争意识、创新意识，没有严抓财务管理，不重视资源配置，企业未来发展战略及发展方向不明确，从而对资源配置造成不利影响。

三、以财务管理为核心的资源配置模式的意义

在企业经营发展当中，为了进一步实现资源的优化配置，建立以财务管理为核心的资源配置模式，对于企业的经营与发展有着重要的意义。

通过建立以财务管理为核心的资源配置模式，能够使企业的管理效率得到提升，同时提高企业的核心竞争能力，让企业在激烈的市场竞争当中占据更为有力的位置。基于企业发展的整体利益，对以财务管理为核心的资源配置模式进行建立，能够进一步加强企业各部门之间的联系，使之形成有机的整体，让各个部门能够实现相互促进和相互联系。在企业资源配置当中，对于机会成本的引入，能够根据实际情况，对各方面的因素进行综合性的考量，从而确保在项目中的资源投入，可以换取最大化的利润，使企业通过最低的成本投入，换取最大的经济效益。这样，企业在激烈的市场竞争当中，能够逐渐形成稳定的核心竞争力，从而得到更为良好的经营与发展。

四、以财务管理为核心的资源配置模式的建立

由于受到长期计划经济的影响，因而企业在自身发展当中，在面临社会利益、自身利益相矛盾的时候，难以很好的平衡二者关系，因而使得资源投入可能超出预期。企业在投入及成本之间，缺乏明确的划分，因而企业难以形成以经济效益为中心的成本管理制度，企业成本投入不符合经营职能，财务分配安全性不足，财务部门职责范围不明确。针对传统企业资源配置当中存在的问题及原因，同时基于财务管理在企业管理中的重要意义，应当建立以财务管理为核心的资源配置模式，对于企业的经营发展，以及内部管理控制的加强都较为有利，能够帮助企业更好的应对市场竞争，得到更为良好的发展。在这一过程中，企业应设立相应的组织机构，以确保在财务管理工作当中实现各项资源的统一配置，充分的联系企业发展当中的财务、物力、人力等资源，实现各方面资源的合理化配置，使财务管理的作用能够在资源配置中得到充分发挥。

在企业管理体系当中，将财务管理部门作为核心，能够有效的联系企业各个方面的运作和经营，对企业的运作发展情况进行整体性的把握。同时，能够对企业各个部门的运营情况进行及时有效的监督和控制，防止发生不良的突发事件。在监控与管理当中，对于出现的各类问题，能够及时的采取相应措施进行解决，避免对企业造成不必要的损失，从而使企业整体的管理效率、管理水平得到提高。同时，企业应当对成本管理工作进行加强，在企业发展中，财务管理部门掌握着各方面的信息，因此，财务部门应当对成本进行有效的管理和控制，对有效的成本管理组织进行建立，并建立一支能够与企业成本管理现代化发展相适应的管理团队，确保有效的开展管理工作，对企业发展中各方面的信息进行分析、整理和收集。在企业发展当中，主要遵循自担风险、自负盈亏、自主经营的原则，同时注重流动性、安全性、效益性。虽然其为企业发展提供了支持，但是缺乏统一的资源配置标准，因而可能出现资源分配不公平、不公正的情况。

篇5

国有企业高效的财务管理，能够促进企业健康、快速、和谐发展，进一步发挥国有企业的经济主体地位，在社会主义市场经济中履行其义务，发挥其重要作用。立足于国有企业财务管理的问题与缺陷开始入手分析，针对性提出建设性意见，能有效促进我国经济、政治的稳定发展。接下来，本文将结合笔者多年相关工作经验，详细论述基于构建和谐社会的国有企业财务管理创新。

和谐社会的构建需要国企财务管理创新

一、和谐社会，在本质上来讲是一个多方面利益得到协调发展的社会。积极构建和谐社会，不仅需要政府充分行使其宏观调控职能，完善再分配以及第三次分配体系，进一步改善公共管理。另一方面还需要企业进行管理理念的创新，进一步协调企业相关者之间的利益，为和谐社会的构建，充分贡献自己的力量。企业，是经济关系与经济活动的中心，也是资源的消耗着与财富的创造者。公有制经济是社会主义市场经济体制的重点，国有企业是国民经济的支柱，在公有制经济体制中占有非常重要的作用。在进行国民收入的初次分配中，企业发挥着至关重要的作用。所以说，在积极构建和谐社会的今天，企业尤其是国有企业发挥着不可或缺的重要作用。作为企业管理重点的财务管理，指的是一种综合性的价值管理。如果想要进行企业管理与实践的创新，必须进行财务管理理念的创新。

二、现阶段国有企业财务管理面临的重要问题分析

（一）国有企业财务管理人员综合素质有待进一步提升

相比于西方等发达国家来说，我国国企管理人员的综合素质有待进一步提升。在改革开放20年中，部分国企自负盈亏、自主经营，成为了我国的龙头企业。但是，部分中小规模的国企经营状况堪忧，很难吸引高水平、高技能的财务管理人员加入，进而导致人才与企业之间的消极循环，严重制约国企财务管理创新力度。

（二）财务管理模式过于粗放

随着国有经济体制的改革，为了更好的获得经济效益，在整个世界范围内进行了重组与并购。但是在传统的财务管理模式下，导致人浮于事、账目繁多，缺乏严禁有效的财务监督机制，过于粗放型的管理模式，在一定程度上导致国有资产流失。

（三）财务审批制度不合理

一直以来国有企业财务审批的“一支笔”现象，导致国企的财务管理出现各种问题。在社会主义政治制度的影响下，国企、党政部门等一直受到传统一支笔制度的影响。虽然这种审批制度有效预防的整出多门、提高了办事效率，但是，这种管理体制导致了现阶段国企的财务管理依旧是“家长制”管理方式，很容易滋生权钱交易、腐败等问题。

三、基于构建和谐社会的国有企业财务管理创新对策

（一）积极打造综合素质过硬的国企财务管理团队

在我国经济发展中，国有企业始终起到关键作用与龙头地位。在积极构建和谐社会的大环境中，为了更好的促进国企健康、快速发展，必须全面抓好财务管理工作，积极打造综合素质过硬的国企财务管理团队。在进行财务管理团队建设中，需要坚持“以人为本”的理念，深入落实科学发展观原则，加强财务管理人员的学习与培训，全面提高财务管理人员的综合业务素质。新形势下，一方面，要加强财务管理人员的道德建设与思想政治水平建设，全面提升其政治素养与思想觉悟高度，一方面，需要加强财务管理人员的专业培训，提高其会计法规掌握程度以及会计操作水平。另外，主管部门必须加强对会计人员的监督与管理，注重会计人员职业操守与法律意识的提升，将提升财务管理团队的综合素质作为首要工作。

（二）完善国企财务管理体制

在积极构建和谐社会的今天，必须加强国有企业财务管理的风险控制体制，关注人力资源、关注社会资本以及财务文化管理，通过完善国企财务管理体制，进一步提升企业综合竞争力。加强风险控制体系的管理与运用，通过风险管理所形成的相互制约、联系的关系，进一步降低财务管理风险。尤其是处在转型时期的今天，必须在加强国企公司化改造力度同时，通过完善的体制管理以及股份制经营模式，有效实现资源的优化配置。

国企财务管理部门还需要加强财务软件的统一管理，在保障各项信息真实性的基础上，加强财务信息价值的开发与利用，更好的实现财务信息与物流信息的统一、监督控制，进一步提升资金的周转速度与使用效率。加强财务信息管理系统的建设，使得各项工作的开展更加科学、规范。

（三）建立健全科学的管理制度

在积极构建和谐社会的集团年，必须建立健全科学的财务管理制度，更好的解决国企财务管理中的问题所在。随着改革开放的进一步深化发展以及现代企业制度的建立与发展，改善国企财务管理制度迫在眉睫，必须逐渐接近西方发发国家水平，与国际接轨，做出自己应用的贡献。新形势下，必须要进一步修订、完善《会计法》，使得《会计法》与我国的基本国情以及宪法要求相吻合，三者相互促进，相互发展。与此同时，财务会计部门必须要进行内部科研工作的创新，加强财务管理的科技化建设力度，将现代互联网技术与财务管理工作相融合。另外，需要彻底打破传统的一支笔形式的财务审批制度，建立科学、合理的财务审批制度，预防权利集中带来的腐败问题与职权滥用问题。

四、结语

综上所述，本文针对和谐社会的构建国企财务管理创新的重要性以及现阶段国有企业财务管理面临的重要问题开始入手分析，从三个方面：积极打造综合素质过硬的国企财务管理团队，完善国企财务管理体制，建立健全科学的管理制度，详细论述了基于构建和谐社会的国有企业财务管理创新对策。

参考文献：

篇6

中图分类号：TP311.52

随着企业全面深化体制机制改革的发展，物资采购从原来的分散采购转变为统一采购，将原来分散在不同部门的物资采购职能统一到一起，成立独立的物资采购中心。按照集中采购模式，集中管控供应商、采购价格与库存情况，降低采购成本。信息化手段做为提升企业经营和管理不可或缺的辅助工具，在物资采购信息管理平台的建设上以“数字采购、协同采购”为目标，从采购需求、采购计划入手，通过订单管理、采购检验入库与订单结算等业务审批流程控制与痕迹化管理，规范采购流程；同时，积极推进采购管理向上游供应商的延伸，建立供应商网络协作采购模式，引入供应商管理库存（VMI）与准时生产（JIT）等理念，通过供应商选取、与供应商的全面协作，考核评估等环节的数据集成与流转，使得整个物资采购环节型成一个PDCA闭环，切实做到通过信息化来提升采购力。

1 企业信息化现状

在企业成立物资采购中心之前，已经建设有ERP、MES、财务管理、物流信息系统（LIS）、主数据管理平台、数据交换平台等系统。新建设的物资采购信息管理平台考虑保护既有投资，避免重复建设，将企业已建系统中的一些相关业务关联集中到一起，通过业务协同，数出一门，实现采购管理、供应商网络协作、供应商管理等功能。

2 现行物资采购业务管理存在的问题

（1）当采购的物资是新物资时，采用电话、传真或电子邮件的方式进行询价，虽然可以完成询价工作，但收集的数据分散、表现形式多样，不利于询价工作的统一管理和统计分析；（2）与供应商的采购订单确认采用传真方式，该方式虽然保证了采购订单盖章确认的合法性，但当订单需要多次调整确认时，无法做出快速的调整和反馈；（3）需要了解供应商的库存情况，一般采用电话、传真或电子邮件的方式进行咨询，无法实现对供应商库存数据的实时、动态了解。

3 系统设计

3.1 系统架构设计

物资采购信息管理平台的系统架构设计遵守高内聚、低耦合的原则，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式开发，B/S部分采用基于J2EE多层架构和组件开发技术，进行系统架构设计和系统开发。

3.1.1 采用C/S与B/S模式相结合。根据企业信息化实际情况，物资采购在企业内部的业务管理部分，业务量大且内容相对复杂，对业务流程、数据安全、响应速度的要求高，如计划管理、订单管理、采购合同、到货登记、质量检验、入库管理等。对于这部分内容，采用C/S模式来实现。利用C/S模式，方便个性化流程设计，减少对服务器和网络资源的占用，更好对数据进行安全保护。同时，还可以利用企业原有的数据资源和数据分发机制，实现内部数据的统一。

针对企业的供应商数量多，地域分散等特点，采用B/S模式，开发面向互联网与供应商业务互动部分的内容，很好地解决了系统的使用与维护管理问题。

3.1.2 系统集成方面。（1）确保基础数据唯一性。为保证基础数据出处的唯一性，物资采购信息管理平台所用到的基础数据统一从企业主数据管理平台获取，如供应商编码、材料编码，备件编码、计量单位编码、人员编码、组织机构编码等；（2）业务系统集成与交互。物资采购信息管理平台需要与ERP、MES、OA、财务管理、物流信息系统（LIS）等业务系统进行信息交互。接口设计要求遵循企业现行的标准规范，同时要考虑尽量减少对暨有系统的改造。

3.2 系统业务功能设计

3.2.1 采购计划管理。根据不同物资类别需求计划为编制依据，实现采购月计划和采购月调整计划的录入、修改、查询功能。

3.2.2 采购合同管理。实现采购合同按采物资类别分类进行管理，并将采购合同与采购计划、采购订单建立关联，实现采购业务的追踪。

3.2.3 订单管理。采购订单按物资类别进行分类，依据采购月计划和采购月调整计划编制，实现与采购计划、采购合同建立关联和业务追踪。

3.2.4 订单确认。采购方和供货方通过网上交互，进行网上协作，解决了纸制单据传递和电话沟通中存在信息中断问题。

3.2.5 发货单管理。该功能实现供应商发货情况的管理。在发货单管理中，一份发货单仅记录一次发货的情况，是采购订单的一个子集。通过发货单衔接了采购订单和到货登记，使采购业务的信息流变得完整、顺畅。

3.2.6 到货登记管理。实现对物资货物的暂存管理。通过与发货单的关联查询和到货登记单据的自动生成，在管理上控制和避免了供应商发出的物品与实际采购的物品有差异的问题，减少了库管员录入的工作量和录入错误。

3.2.7 质量检验申请管理。依据到货登记编制质量检验申请，通过质量检验申请和到货登记一对一的关系，实现质量检验申请单据的自动生成，并与到货登记、质量检验单建立关联，实现采购信息的跟踪。

3.2.8 质量检验管理。通过设置提交、提交、已审核、作废四个状态，现质量检验单据的生成、录入、修改、查询等管理功能。并通过联查功能，实现采购业务追踪信息的追踪。

3.2.9 入库管理。实现已检验合格的物资货物的入库管理业务。依据到货登记编制暂估入库单，并在入库管理中实现暂估入库单的录入、修改、查询、暂估入库单单据据联查功能。

3.2.10 供应商管理。该功能实现供应商基本信息管理。供应商基本信息是供应商的基础信息资料，包括供应商代码、名称、地址、联系人等信息。

3.2.11 供应商评价管理。实现对供应商综合评价信息的管理。根据供应商到货执行率、到货质量、到货的及时性等信息，给供应商进行综合评定，并将信息反馈回给供应商。

3.2.12 统计分析。实现采购计划执行情况的统计和分析。内容主要包括物品月度计划量、订单下达量、截至当前日期的发货量、截至当前日期的到货量、截至当前日期的入库量、当前库存量及相关比率等信息。

3.2.13 消息提醒。该模块采用DWR消息推送，实现供应商与采购业务员之间消息互动，及时提醒供应商与采购业务员协同业务处理。当采购业务员发出报价单和采购订单后，系统会自动发送消息提醒供应商及时填写报价单和进行订单确认。同时采购业务员与供应商可以在线或离线状态下互相发送消息。

3.2.14 权限管理。物资采购信息管理平台权限管理作为系统的安全保障机制，要求灵活可配置。

物资采购信息管理平台的用户既有企业员工，也有供应商方人员。因此，对权限管理有系统和全面的规划要求很高，具体到功能级和数据级的权限配置和管理。权限管理分为两个部分，分别是在C/S模式下实现的功能权限管理和在B/S模式下实现的功能权限管理。

4 结束语

通过建立统一的物资采购信息管理平台，实现了采购集中化、业务流程标准化、管理过程效率化的管理要求，可以满足公司集中采购模式下多种管理模式的采购业务管理，规范采购行为，有效降低公司采购成本、优化业务流程、大大提高公司集中采购的运作效率。

参考文献：

[1]尤建新.采购运作管理实务[M].北京：中国物资出版社，2011.

[2]黄剑.企业物资采购系统的分析与设计[D].云南大学，2013.

篇7

随着我国国民经济持续快速的发展，我国的房地产行业近几年保持着较快的发展速度，随着房地产行业的发展，工程项目物资采购管理显得越来越重要。其好坏直接关系房地产企业工程质量的好坏和企业利润。但是我国工程项目传统的采购模式中存在许多不足，已经不能适应当前世界市场经济发展的形势。

一、我国工程项目物资采购的管理现状

工程项目采购的流程不仅因企业而异，而且在同一个企业内部，不同工程项目的材料采购流程也会存在一定差异，主要表现在采购来源、采购方式，以及采购对象等细节上。但总体上来说采购流程主要有以下几项：

1、在项目施工组织设计完成以后，施工企业材料员根据项目进度计划及项目材料清单，制定材料需求总计划和分计划报材料采购部门，并根据现场需求情况开具领料单。

2、材料采购员根据材料计划通过议标或公开招标确定供货单位。

3、确定供应商后双方签订采购合同，按合同约定，督促厂商按约定交货。货到工地甲方派代表或专业工程师到现场会同监理工程师、使用方人员验收货物的数量和质量。

4、供应商交货验收合格后，开具发票要求买方付款。采购部门核对发票内容后要填写挂账单，并转交财务部门。

5、财务部门根据转来的采购发票、仓库部门出具材料入库验收合格单及公司相关部门签发的付款申请单，审核无误后办理材料款挂账及付款手续。

二、我国工程项目传统采购管理模式的特点及缺点：

1、典型的非对称信息博弈过程

传统采购活动的首要任务是选择供应商。在采购过程中，采购方为了能从多个具有竞争性供应商中选择最佳供应商，往往会保留部分私有信息，因为供应商得到的信息越多，供应商的竞争筹码越大，对采购方也不利。

2、验收检查时质量控制难度大

在传统采购模式中，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检验是采购部门一个重要的事后把关工作，且控制难度大。

3、供需关系竞争多于合作

在传统的采购模式中，供应方和需求方之间的关系是临时的短期合作，竞争多于合作。而且在公开招标中许多供货商都是通过降低投标价格中标，因而供货商为了眼前利益，降低产品质量，甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方。

4、采购周期长，响应用户需求能力迟钝

一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购经过计划收集、公开招标等过程，因而采购期较长，而且由于供需双方合作的临时性，在项目出现变更材料增加或减少时，供应商不一定根据采购方的实际需求供货，而是要求按合同供货，并可能以此作为增加费用或谈判的筹码，且谈判过程将影响项目工期，如果重新采购将更加影响工程项目的工期。

三、基于供应链管理的工程项目采购管理策略

作为工程项目管理上的一个环节，采购管理将受制于工程项目供应链约束因素的制约，不仅包括工程项目内部供应链约束因素，还包括工程项目外部供应链约束因素。工程项目的采购管理如何在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应市场之间建立一种协调的物流供应通道，以供应设备物资能够及时、准确满足客户需。

战略层面上的采购管理是指工程项目的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做、法。战略层面的采购管理应着重于以下几个方面：

（1）材料资源的集成

由于技术的进步、需求的多样化以及日趋激烈的竞争市场，企业依靠自身的资源能力很难参与市场竞争，这就需要工程项目采购管理通过资源集成，借助外部资源保持竞争优势。

（2）信息集成与共享

信息集成与共享是工程项目采购管理实施供应链管理的先决条件，供应商的节点企业只有在信息集成与共享的基础上，才能对变化的需求市场做出协调一致的快速反应。

（3）提升建筑企业核心业务能力

建筑企业提高竞争力的主要途径是建筑企业核心业务能力的培养和核心业务的开拓，工程项目采购管理从外部获取资源并通过供应商介入工程项目的技术并发与设计来提高自身的核心能力，是一个行之有效的方法。

四、基于供应链管理的工程项目采购管理措施

1、与供应商建立战略合作伙伴关系

建立合作伙伴关系是实施供应链管理的前提，在这种关系之下，房地产企业与供应商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。战略合作伙伴关系强调合作和信任。体现了房地产企业的项目内部与项目之外的资源集成与优化的思想。合作关系对于采购中供需双方的作用表现在：

（1）供应商方面

增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享：增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。

（2）采购企业方面

增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。降低采购费用，建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。

2、供应链合作伙伴的维持机制

供应链上的企业都是独立经济利益的实体，在机会主义和短期行为利益的诱惑下，一些企业可能隐瞒信息，破坏供需合作关系，损坏伙伴企业的利益，从而为本企业赢取更大利益，因此，对采购管理应集中在买卖双方如何建立和维护互利合作关系上。

①设计好的合作机制

当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时，首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为，奖励符合双方利益的积极合作行为，惩罚损害对方利益的隐瞒行为，使违约损失尽量变大，保证双方都能走到积极合作的轨道上来。

②加快采购的周转率，推行准时（JIT）采购策略

③实行多个项目的联合采购

供应链管理的思想可以应用于单个项目，而如果其应用在多个项目之中，则更能体现供应链管理思想潜在的价值。

房地产企业工程项目供应链管理在国内还是一个比较新的概念，理论和研究方法还不是很成熟。本文仅仅提出了采购管理的大概方法和相关措施，并没有对相关的手段和步骤进行深入的研究，可以说这只是对供应链环境下的工程项目采购管理的初步探讨。需要在实践中进一步修正和完善。

篇8

关键词 采购管理 联合采购模式 核心竞争力

一、我国中小型生产企业的特点

我国的中小型生产企业具有灵活、周期短的特点，但是其抵抗市场风险的能力不足，在资金、采购、营销等各方面的资源都处于劣势①。

（一）发展规模小、不平衡，优势地区集中。这使得大部分的中小企业的稳定性比大企业差，但是地区优势明显。如下图：

（二）缺乏核心竞争力。核心竞争力是中小型生产企业存在和发展的必备武器，同时也是决定企业生存的核心因素。企业必须依靠核心竞争力划分市场、辨别方向、决定命运，中小型生产企业缺乏对核心竞争力的准确认识和较高的关注度。

（三）缺乏有效的采购管理机制。怎样有效不浪费有限的非战略性资产成为制约中小型生产企业发展的瓶颈，如怎样以最低廉的成本抢占市场份额，取得最具竞争力的核心竞争力等都是采购管理机制所应解决的问题。

二、完善中小型生产企业采购管理的必要性

结合中小型生产企业的现状和特点，得出完善采购管理模块对于中小型生产企业来说是必要且必须的，也是提高企业核心竞争力的必要路径。原因如下：

（一）采购管理环节的至关重要地位②。采购管理环节直接决定中小型生产企业的采购成本。采购成本的高低是中小型生产企业抢占市场的直接和主要动力，若采购环节管理机制不健全不完善，无形中使中小企业背负了可能盈利的机会成本。

（二）中小型生产企业灵活性高。若能有效利用有限的非战略性资产，节约时间和减缩每周期的产品资金占用时间，则相对减少了生产型企业的资金现值耗用量。

（三）中小型生产企业的采购管理和生产产品的销售渠道相仿，可以通过类似采购管理模式的渠道把握好终端市场，控制产品的走向和有序的销售渠道，相当于为中小型生产企业解决了生产企业周期中最后也是最重要的“销售”环节，实现利润，完成生产周期，圆满完成“资金――商品――资金”的循环。

三、采购管理模式优化―借鉴引合采购管理模式

现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式③，从管理现状分析看还存在采购质量管理薄弱、库存管理和控制环节薄弱、采购方与供应方信息不畅、供应商管理不善等方面的问题，对公司生产、组织结构关系、外部供应关系等造成了一定程度的影响④。

（一）联合采购管理模式概述

相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息⑤。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本⑥。相比原有采购管理模式，联合采购管理模式体现了以下特色：

1．高效快捷。新的采购模式充分发挥地区优势，整合采购力量和采购资源，降低成本，提高了库存周转率，增加了资金利用率，提高了采购效率。

2．灵活性。新的采购管理模式下，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度的降低采购成本。

3．战略性。新的采购模式对外加强了对供应商的管理与合作，采购部门不再是单纯的负责购买原材料，还负有培育战略原材料供应商的职能，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系。

（二）联合采购模式下的成本控制措施⑦

1．供应商管理措施

供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理――实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准，并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为质量、价格、计划、服务等四个指标，具体量化过程为：

（1）质量：10分，权重为3，以交付批退率进行考核：

批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）价格：10分，权重为3，以标准价格为基准进行考核：

根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格。

每高于标准价格1%，扣3分。

（3）计划：10分，权重为3，以逾期率和合同兑现率来考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交货批数。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影响生产1次，扣5分。

合同兑现率5分，合同兑现率=实际上交货数量÷合同约定数量。

得分=5分×合同兑现率。

服务：10分，权重为1，以配合度为标准进行考核。

配合度 10分 出现问题，不太配合解决，每次扣1分。使用单位批评或抱怨1次扣3分。

经过量化计算了供应商的得分，并对之予以评级。并针对个级别采取差别策略，如：针对A级优秀供应商加大采购量；针对B级优秀供应商正常采购；针对C级优秀供应商减量采购或暂停采购；针对D级优秀供应商予以淘汰。根据供应商的考核情况，安排当月计划量，引导供应商向供应质量好、价格低、合同兑现好、发运守规方向发展⑧，对供应商进行严格控制。

2．价格控制措施

（1）通过付款条款的选择降低原材料采购价格。

（2）把握原材料价格变动的有利时机。

（3）选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同。

（4）充分进行采购市场的调查和信息收集。

（三）联合采购管理模式实际应用案例

中国石化湖北化肥分公司在联合采购管理模式下，煤炭采购管理的各环节均有不同程度的改进。

供应商管理方面：联合采购管理模式建立了供应商考核评价机制，融入了战略采购的理念，通过定期对供应商进行考核，把供应量向诚实守信、实力强的供应商倾斜，其结果是供应商的质量不断优化和实力的增强。

采购价格控制方面：联合采购管理模式强化了市场分析预测功能。采购价格必须以市场分析和预测人员的调研分析为依据，不断调整采购策略，减少了采购价格确定的随意性和盲目性，实现了有效控制采购价格。

采购质量保证方面和库存管理方面也都有显著的改善，总的来说，联合采购管理模式不仅可以发挥规模效应，控制采购价格，还精简了机构提高了效率，降低了人工成本。

四、总结与展望

联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用的可行性分析如下：

通过以上信息可以看出，中小企业之间是合作竞争关系，虽然有竞争，但是相互之间有共同的利益基础。在同种原材料加工不同产品的中小型生产企业之间更容易形成地区效应和规模效应，联合采购模式较容易渗入各企业之间，促使最佳效益的形成。在同种原材料加工同种产品的中小型生产企业之间，也可能运用联合采购模式，实现共同的利益，达成均衡协议。因此，联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用是可行的，存在运用联合采购模式的客观条件和理论依据。

联合采购管理模式是基于煤炭采购管理的现状提出来的，把联合采购模式运用于中小型生产企业的采购管理中，能有效地降低企业的采购成本，对原材料也能做到战略管理，及时有效的更新信息，做到动态及时准确的购入原材料，缩短资金占用周期，保持足够库存保证供应生产所需，实现利润最大化，提升企业的核心竞争力，但是此模式在中小型生产企业中的运用还存在一个不断更新、不断完善的过程，需要在实际运行中去总结提高。在中小型生产企业中借鉴学习引合模式的同时，还应根据自身企业的特点，适当做出调整。

注释：

①贾明明.当代中小型企业现状及发展策略.商情.2010(10).

②孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

③甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

④周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

⑤吴敏洁.企业跨国集成MRO采购模式研究.现代管理科学.2006.

⑥孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

⑦甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

⑧周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

参考文献：

[1]孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

[2]甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

[3]周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

[4]唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制.铁道货运.2008.

[5]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究.中国储运.2007.

[6]傅宏平.中国石化湖北化肥分公司煤炭联合采购管理模式研究.2010.

[7]宋力刚.国际化企业现代物流管理.中国石化出版社.2001.

[8]Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing:effects of long-termbuyer-supplier relationships.Qualitative Research in Accounting & Management.2007.

篇9

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。

2 连锁店物流采购管理的问题

随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。

2.1 企业与供应商的利益冲突

连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。

2.2 采购链不完善,缺货情况严重

连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,

2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。

2.4 物流采购的信息化程度不高

连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采购管理的优化原则

我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。

31 物流采购的信息管理

连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。

32 物流采购的产品规划

连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。

物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。

33 物流采购的制度化管理

物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。

4 物流采购管理的最优化措施

在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。

41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新

连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。

篇10

一、电力企业传统采购管理的特点与问题

1、传统采购管理的特点

电力企业传统采购管理大多是机械性地按照项目建设所需材料和领导要求直接进行以价格为导向的采购，没有科学严谨的采购计划作指导，没有标准的预算和成本估计，缺乏对物资采购必要性和时间合理性的科学思考与判断，具有很大盲目性，不利于企业成本的有效控制，更不利于企业竞争力的提高。

2、传统采购管理的问题

（1）对采购重要性认识不准确

计划经济时代统一分配、价格一致、质量相当，企业只需将所需物资买回来、储存好以保障生产供应，采购管理工作简单、机械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三线工作。这种烙印令电力这种老牌国有工业企业长时间不能准确认识采购管理工作的重要性。

（2）采购管理体制不合理

企业采购工作存在纵向上分层次采购、横向上多部门交叉采购的多头领导现象，严重影响了采购工作的效率[2]。而且采购管理职责分工不清，采购部门得不到有效的支持与配合，只能孤军奋战，工作量大而繁琐，严重影响了采购质量与效率。

（3）注重具体操作，缺乏整体把控

采购部门过于注重价格、质量、合同履行等具体工作，而对采购策略、市场供应分析及采购预算和成本控制等宏观管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常问题中，忽略了对企业采购管理的长远性思考。

（4）供应商管理不到位

采购部门缺乏与供应商的合作意识，过于重视当次采购的成本控制，强调供应商多头竞争的利我局面，将供应商引入多轮报价、还价的谈判循环中，追求最低价格，却不考虑与供应商持续合作的供货稳定、价格优惠等长期效益。

二、供应链条件下的采购管理

供应链管理理论是20世纪90年代在价值链基础上形成的新理论，它指的是利用计算机网络技术全面规划供应链小的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制的行为[3]。

在供应链环境下，物资采购成为企业通过投入与产出实现价值增值的重要环节，不再是单纯的企业经营业务的辅助支持功能，而且随着采购职能战略地位的提高，它已逐渐成为企业外部资源管理和供应链管理的核心功能之一。

在供应链条件下，电力企业采购部门不仅要在保证供应、降低成本和控制风险的基础上满足物资需求，还要创建一条拥有优秀的供应商群体、通畅的物资采购运转流程和高效的信息传递与共享通道的价值链，实现企业内物资需用部门、采购部门及供应商的高效合作，整合各类物质、信息和关系资源，提高供应链整体竞争力和运行效率，实现多赢的目标。

三、电力企业供应链条件下物资采购管理的实施要点

1、加强采购决策与计划管理

决策层要充分认识到企业物资采购管理的重要性和深远意义，提高对企业采购计划必要性、科学性的辨识、判断能力，对于必要的采购，科学计算其数量、质量标准；对于不必要的采购，果断否决，避免盲目性采购加重企业成本负担，从源头对成本实行有效控制。

对于必要的采购，采购部门要制定科学合理的采购计划，确保采购工作的适时、适量、高质、高效，避免过量采购占用资金和库存。同时要及时掌握物资供应市场情况和企业生产状况，对企业所需能源、材料、设备、技术、服务等实行动态把控，避免因时机把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。还要根据企业储备能力、市场资源占有及供应商的一般供货能力等进行物资的合理储备，尤其是煤炭等敏感能源，必须做好储备。

2、优化采购组织结构

优化组织结构要依据结构精简、权责明确、统一高效的原则[4]。首先，将不必要的各部门分散采购业务和采购权重组整合，统一交由采购部门进行集中采购，同时，各需求部门提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上充分发挥集中采购省时省力节约的优势。

着重提高采购人员的素质，避免不必要的人力资本成本投入。然后组成业务骨干的精英团队，按照权责明确的原则进行职能分工，各负其责，具体责任到个人；同时又协力合作，保质保量地完成采购任务。

3、提高供应商管理与合作水平

供应商作为供应链上不可或缺的一环，起着举足轻重的作用，提高供应商管理与合作水平是采购管理工作的核心之一。采购部门要综合考虑企业发展需求与质检、研发、信息技术等企业内相关部门的意见与标准等，设立供应商选择与考核体系，深入调查供应商的质量、信誉、顾客满意度及其生产运作、成本控制、财务状况、技术研发能力等全方位、多层次的信息，慎重选择供应商群体。

在供应商群体选定后，还要根据采购情况对其进行分级，分为核心供应商、优秀供应商、一般供应商等，分层次、有针对性的处理与供应商的关系，巩固与核心供应商、优秀供应商的长期合作，互惠互利；根据需要选择维持与一般供应商的关系或更换供应商。利用供应链与供应商群体集合成一个合作组织，共同进行成本控制、利益开发，提高整体竞争力，努力实现共生共赢。

4、实现采购管理的信息化

信息技术不断发展，电子商务应用普及，为我们实现采购管理的信息化提供了切实有效的帮助。一方面，我们可以利用网络信息的全面、公开、及时等特点实现对采购管理的动态实时监控。借助网络我们可以及时掌握企业所需物资的国内外市场供应、储量、价格的动态实时信息，并跟影响因素判断其发展趋势，及时做出回应，避免企业处于被动不利地位；同时，我们可以根据供应商的实时数据库及时了解其生产状况、产品质量、客户反映、财务安全等信息，有效对其支持和服务能力进行考核，确保企业生产安全有序进行。另一方面，我们可以借助物资采购的网上竞价机制进行物资采购招标，充分利用其透明度高、成本低、高效简便的优点，降低物资采购的成本，提高企业竞争力。

5、加强采购评估与反馈

采购评估包括采购结果评估、采购程序评估及采购管理评估等。采购结果评估主要是以质量、价格、交货及时行及售后服务保障等为指标对所采购物资进行全面评估，并反馈给决策层和供应商，由决策层判断是否符合预期目标，以及是否需要供货商进行改进或更换供应商等。采购程序评估主要是对采购流程进行评估，即是否按照既定程序进行、是否遗漏了参考指标、是否有不必要程序等，以确定行之有效的最简程序，避免不必要的时间、资本浪费。采购管理评估主要是考核各相关负责人是否认真履行职责，确保采购工作顺利进行，并在质量基础之上对成本进行有效控制等工作。企业要认真做好采购评估与反馈工作，为下一轮采购提供指导和借鉴，有效提高采购质量和效率。

结语：

在市场竞争逐渐由企业间的竞争转变为供应链间竞争的今天，我们要在整体上重构电力企业的采购职能，为企业间提供有效的物流、信息与关系接口，切实提高了企业采购管理效率，进而提升电力企业核心竞争力。