企业知识管理的步骤模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业知识管理的步骤，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：R135.8文献标识码：B文章编号：1005-0515（2011）12-392-02

为了掌握长期暴露在噪声下作业人员听力损失情况,更好地保护作业工人不发生职业性噪声聋及工伤事故，受我区一家大型不锈钢生产企业委托，我院于2010年10月对该企业噪声岗位员工进行职业健康检查，现将听力检查情况及相关因素分析如下：

1 对象与方法

1.1 对象 取该企业从事噪声作业岗位［8 h等效噪声限值＞85 dB( A)］的员工2182名。

1.2 方法 根据GBZ188－2007[1]噪声作业体检规范，进行纯音听力测试：采用 GSI ARROW纯音测听仪于本底噪声小于 25 dB的测听室内对作业工人进行听力测试, 检查两耳0.5、1、2、3、4、6 kHz的纯音听力。要求重复误差小于 5 dB, 被测定者脱离噪声环境 12h以上。

1.3 听力损失判定标准 参照职业性听力损伤诊断标准 GBZ49- 2007[2]。

1.4 统计学处理 数据处理应用SPSS软件对数据进行整理，计数资料采用x2检验进行分析，P

2 结果

2.1 不同工龄与噪声作业员工听力损失的关系3个工龄组之间差异有统计学意义(x2= 12.70， P＜0.01)。说明随着接触噪声的工龄增长，听力损失有增加趋势。见表1。

表1 体检人员不同工龄组听力损失情况比较

2.2 多重职业危害因素暴露与噪声作业员工听力损失的关系 根据该企业向安监部门申报的职业危害因素岗位划分，受检员工所在岗位根据暴露因素种类可分为单一危害因素（噪声），两种或以上危害因素（噪声合并粉尘、高温或化学品），统计分析结果两组人听力损失检出率无明显差异。见表2。

表2 体检人员不同职业危害因素岗位分组听力损失情况比较

2.3 观察单一噪声暴露岗位3～5年工龄组这一群体（458人），按年龄段分组统计听力损失人员比例，统计分析表明同样暴露因素同工龄范围的情况下，年龄越大听力损失发生率有增加趋势。见表3。

表3 同岗位同工龄体检人员不同年龄段分组听力损失情况比较

3 讨论

3.1 随工龄增长，听力损失有增长趋势，噪声从业人员长期受高强声引致耳蜗内血流下降, 内耳供血不足, 营养障碍, 毛细胞受到代谢性损伤, 而导致听力下降, 且随着工龄的延长而加重。根据本组统计数据分析，从业1-2年的员工听力损失率为32.2%，从业3-5年的员工听力损失率为36.5%，从业6-8年的员工听力损失率为42.5%，P值小于0.01，有统计学意义，听力损失率随着工龄的增加而升高。

3.2 同样噪声暴露因素同样工龄范围下，年龄越大的员工越倾向于发生听力损失，可能由于随着年龄增长，耳蜗内血流本来就会出现生理性下降，再加上噪声影响，毛细胞的代谢性损伤更容易发生。

3.3 噪声合并其他危害因素的岗位从业人员的听力损失检出率比较单纯噪声岗位员工的听力损失检出率略有增加，但两组检出率差异并无统计学意义，可能是体检样本数不够无法得出统计学结论，也可能是粉尘、高温或化学品等职业暴露因素不对听力功能造成影响。

3.4 噪声岗位员工应尽量减少暴露时间，年龄大的员工尽量不要选择噪声工种，因为在同等噪声环境中，他们更容易出现听力损失，而且噪声引起的听力损失为不可逆的。体检结果应引起企业的高度重视，减少作业车间的噪声强度，合理排班，缩短员工的日工作时间和延长工间休息时间，多做职业健康宣教，提高员工的自我保护意识，让其自觉佩戴防护耳套，工友之间就防护措施互相督促，下班后尽量不要呆在喧闹的环境中，不要佩戴耳机听音乐及长时间用手机听筒通话，让两耳在安静的场所得到休整， 同时严格执行职业健康监护方法， 做到早发现，早干预，一旦发现职业禁忌，立即调离噪声岗位，防止发生职业噪声聋，保护好员工的健康。

篇2

世界经济一体化的发展，对我国经济的发展产生了巨大的影响，而我国的企业正处于机遇与挑战并存的境地。一个企业要想在知识经济中立于不败之地，不仅取决于投入生产经营的有形生产要素的多少，而更取决于进入与知识相关的市场的能力，以及将相应的知识以某种特殊的方式融入该企业的产品或服务中提供给用户的能力，简而言之，就是企业的知识管理能力。

1.企业知识管理案例分析

以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。

2.企业知识管理的分类

就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。

（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。

（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。

（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。

3.企业知识管理实施步骤

（1）规划企业知识管理策略

大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。

先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。

其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体管理诉求协调。

（2）确定企业知识管理核心任务

知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。

主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。

（3）制定企业知识管理实施方案

为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。

（4）动态监控企业知识管理实施过程

基于组织变革的管理经验，企业知识管理的实施过程中需要重点把握以下要素：人才、任务、组织架构、进度、沟通渠道、持续改进。

针对知识管理的任务目标，可以分别指定了目标负责人，并学习和借鉴最佳实践模式以达成具体工作任务。通过在知识管理实施中引入高级管理者，逐步实现了全局的信息及知识资源横向整合。同时，将知识管理定义为全员必须参与的组织行为，而且通过将所有业务流程纳入知识管理系统来强制要求全员的基本参与。

知识管理是一项持续完善的工作，并不断更新战略规划。管理高层领导应该意识到所面临的挑战并不在于寻找技术解决方案，而是在于推动文化变革，以便引领所有员工都朝着同一个目的努力。

（5）在实践中提升企业知识管理能力

常见的知识管理实践包括如下方式：为企业建立统一的知识管理平台，全体用户可以访问相关知识内容。针对高需求用户，提供高级别知识管理，包括信息存储区域、工作流程和文件模板等功能。通过解决方案中心，为相关人员提供问题解决技巧及规程，传播知识资源以及其他的相关资料。建立实践社区，为跨部门与地域的员工建立点对点的知识交流，迅速适应瞬息万变的局势。访谈并分析知识管理专家，将关键知识元素整理为知识库，方便初级员工的培训与自我学习。

参考文献：

篇3

世界经济一体化的发展，对我国经济的发展产生了巨大的影响，而我国的企业正处于机遇与挑战并存的境地。一个企业要想在知识经济中立于不败之地，不仅取决于投入生产经营的有形生产要素的多少，而更取决于进入与知识相关的市场的能力，以及将相应的知识以某种特殊的方式融入该企业的产品或服务中提供给用户的能力，简而言之，就是企业的知识管理能力。

1.企业知识管理案例分析

以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。

2.企业知识管理的分类

就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。

（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。

（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。

（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。

3.企业知识管理实施步骤

（1）规划企业知识管理策略

大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。

先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。

其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体管理诉求协调。

（2）确定企业知识管理核心任务

知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。

主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。

（3）制定企业知识管理实施方案

为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。

（4）动态监控企业知识管理实施过程

基于组织变革的管理经验，企业知识管理的实施过程中需要重点把握以下要素：人才、任务、组织架构、进度、沟通渠道、持续改进。

针对知识管理的任务目标，可以分别指定了目标负责人，并学习和借鉴最佳实践模式以达成具体工作任务。通过在知识管理实施中引入高级管理者，逐步实现了全局的信息及知识资源横向整合。同时，将知识管理定义为全员必须参与的组织行为，而且通过将所有业务流程纳入知识管理系统来强制要求全员的基本参与。

知识管理是一项持续完善的工作，并不断更新战略规划。管理高层领导应该意识到所面临的挑战并不在于寻找技术解决方案，而是在于推动文化变革，以便引领所有员工都朝着同一个目的努力。

（5）在实践中提升企业知识管理能力

常见的知识管理实践包括如下方式：为企业建立统一的知识管理平台，全体用户可以访问相关知识内容。针对高需求用户，提供高级别知识管理，包括信息存储区域、工作流程和文件模板等功能。通过解决方案中心，为相关人员提供问题解决技巧及规程，传播知识资源以及其他的相关资料。建立实践社区，为跨部门与地域的员工建立点对点的知识交流，迅速适应瞬息万变的局势。访谈并分析知识管理专家，将关键知识元素整理为知识库，方便初级员工的培训与自我学习。

参考文献：

篇4

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0032-02

1 客户关系管理

1.1 客户关系管理

客户关系管理(Consumer Relation Management,CRM)指的是以客户为中心,及时提品和服务,提高客户的满意程度,最大限度的减少客户的流失,保持较高的市场竞争能力和盈利能力,实现客户和企业双方获利的一种管理方法。客户关系管理的实施,带来了企业运营效率的全面提高,保留老客户的同时也吸引着新的客户,通过的新的业务模式,扩展销售和业务体系,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,占领更多的市场份额。

1.2 客户关系管理与知识管理

IDC分析公司在1999年调查显示,由专家技能持留、客户持留和客户满意度带来的收入与利润的增长已经成为加强知识管理的重要原因。随着知识经济时代的到来,更多的企业开始认识到,知识赋予管理与众不同的属性,它能为顾客创造价值,改善客户关系,提高客户关系管理水平。

客户关系管理与知识管理是息息相关的。他们具有相似的目标,并与企业的健康发展密切联系。客户关系管理以知识管理为基础,客户关系管理是知识管理的实践。要提高企业的市场竞争能力,就必须在客户关系管理与知识管理上同时下功夫。用知识管理来提升客户关系管理,将知识管理和客户关系管理的整合到一起,增加了企业对客户信息分析和契合的深度,用知识管理指导客户关系管理是一个知识经济时代的必然。

1.3 现阶段我国中小企业客户关系管理的现状

一般认为年销售额在5000万元以下的企业属于中小型企业。中小型企业普遍规模小,产品和服务单一,受市场和外部影响较大。根据国家有关部门统计显示:2008年上半年6.7万家规模较小的企业面临倒闭。相比较大企业而言,中小企业更需要知识管理,而且越来越迫切。

目前,我国许多中小企业的生态环境仍处于“家族式”的管理阶段。客户信息私有化,个人独占的客户关系不能提升到企业层面上的统一的客户关系。据有关部门针对浙江省中小型企业的问卷调查显示,了解客户关系管理的占72.15%,不熟悉的企业占27.15%。在知道客户关系管理的企业中,对客户关系管理到底是什么,选择依次为:对主要客户提供良好服务占43.14%与主要客户搞好关系占47.13 %,通过现代化手段让主要客户满意的占9.13%。这说明大多数企业虽知道客户关系管理,并对客户关系管理的本质还不十分了解。

现在的中国市场不再是一个封闭的市场,中小型企业所面对的竞争对手不再是国内同行企业,而是所有行业的所有企业。中小型企业在人力,物力,财力等各方面远逊于大企业,但是如果能够充分利用知识管理这个杠杆,就有可能弥补其他方面资源的劣势。中小型企业实施客户关系管理,就要通过与客户的个性化的交流来掌握其个性需求,并在此基础上为其提供个性化的产品和服务,不断提高客户的满意度和忠诚度,最终实现企业和客户的双赢。这既是中小企业管理理念的一次升华,也是中小企业在激烈竞争中提高自身竞争力的现实选择。

2 基于中小型企业实施知识型的客户关系管理

企业通常可以从三方面来获得竞争优势:改善业务流程、提高效率;留住和发展现有客户;开拓新市场。随着市场竞争的加剧,通过改善业务流程来挖掘潜力的空间越来越小,而维持现有客户主要依靠服务水平的提高,开拓新市场的关键则在于营销。产品和服务的差异越来越小,以生产为中心,以销售为目的的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所取代。谁能掌握客户的需求,加强与客户的联系,有效地挖掘和管理客户资源,谁就能获得市场优势。

基于知识管理的客户关系管理侧重于对客户知识的生成与获取,挖掘,共享和应用等方面。对客户知识进行知识管理是培养企业核心能力的一个很好的途径。在客户关系管理中引进知识管理的思想,建立客户数据库,它是一个“信息双向交流” 的体系,他对每一位目标顾客提供了可测定和度量的反馈机会。同时可以把客户进行分类,需要这些知识的人员能很方便的获取相关知识,不断鼓励具有客户知识的人员把他们的所拥有的知识外化和共享,促进客户知识创新,使客户知识库中的知识保持一个良性的循环。

基于中小型企业的现状,很有必要实施基于知识型的客户关系管理。主要有7个步骤:

步骤一:分析客户关系管理环境。

•3C分析(客户,竞争者,公司)。

竞争者:基准分析,最佳案例分析,核心竞争力分析;

客户:客户区隔分析,客户满意分析;

公司:信息技术解决方案分析

•3C分析的结论(选择->制定假设)

步骤二:构建客户关系管理愿景。

•界定事业/重新设定事业领域(和客户关系管理相关者的关系,联盟,客户接触渠道)

•客户关系管理理念与目标/选择

•客户关系管理理念与目标的抉择

步骤三:制定客户关系管理策略。

•活用客户分析工具(客户满意调查,客户接触渠道分析)

•客户关系管理策略体系(策略选择,策略模式,事业模式)

•客户关系管理策略体系的展开(操作模式,效益模式)

步骤四:展开客户关系管理与企业流程重组(客服中心,营业单位,网站)。

•客户服务过程分析(VOC,CTO,QFD)

•设定各客户接触渠道的最佳案例

步骤五:建置客户关系管理系统。

•各信息技术工具的检讨/制定

•以信息技术来实体模拟客户关系管理系统

•将信息技术运用于客服中心,销售自动化,电子商务等

步骤六:运用客户关系管理信息。

•活用客户分析工具(最近消费时间,消费频率,消费形态,终身价值,区隔…)

•调查与研究非公司客户与原公司客户族群

•数据挖掘(一对一数据库,大量客制化)

•商品开发,促销,提升服务回馈

步骤七:运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。

•建立客户关系管理合作的架构

•知识管理的构建与应用

•客户关系管理基础的人力资源管理,人力资源发展体系(教育,评估,目标管理等)

3 案例

浙江省某纺织公司成立于1998年,经过将近十年的探索奋斗,从刚开始的家庭作坊式生产方式,到现在已经成为一家初具规模的中小型纺织公司。该纺织公司主要依赖从国内或者国外的中间商接二手,三手,甚至四手的定单,主要以代客加工为主。生产的形式往往是品种少,数量大,被动的按照定单生产产品,因此一旦失去中间商的定单,很容易陷入困境。

据调查该企业的销售人员采用手工的业务手段,无法跟踪众多的复杂的销售路线。同时,顾客信息是由销售人员个人得到的,客户资料基本呈分散状态,缺乏系统的整理和分析。业绩虽然顺利成长,但其实是托相关市场本身的福,而非该公司策略正确,只不过是萧规曹随罢了。而现在金融危机波及的范围越来越广,中小型企业受到的危害相对较大。可见基于知识型的客户关系管理在中小企业中是举足轻重的。

对于该纺织公司实施基于知识型的客户关系管理有以下几点措施可以参考:

第一,分析客户关系管理环境。在客户分析方面,首先用聚类或分类分析等方法对客户数据进行分析,从而得出客户在消费习惯,生活方式等方面的特征,形成客户需求信息。通过信息共享,进一步形成企业员工有关客户的知识,从而用来发现客户需求,制定企业战略;主要侧重于客户满意度分析。对于中小型企业主要以核心客户的满意度为主。一般而言,20%的优良核心客户占80%的销售额。其次对竞争对手的分析,通过对客户与竞争对手客户之间数据进行挖掘,可以了解有关竞争对手经营和客户服务策略,通过对这些信息的挖掘,制定有效的市场应对策略。有关自己公司分析方面,在此阶段要分析公司内的信息技术问题,认清本身的要求。

第二,构建客户关系管理愿景。运用客户历史数据来预测和推断新需求,通过适当的渠道向目标市场推销,以所掌握的客户偏好,行为模式与购买方式来确定营销目标。虽然该纺织公司现在是制造商,但今后也有可能直接参加零售,或者以因特网提供信息服务或者直接以网上订单的形式进行。任何一个企业都要有超越以往事业范围的准备。昨日的敌人也可能是明日的朋友,该纺织企业可以试着跟竞争对手联手,并非以自己公司或业界为中心,而是要需要倾听市场和客户的声音,才能增加自己的竞争力,以免被客户所抛弃。

第三,制定客户关系管理策略。在制定客户关系管理策略时,就要进行客户接触渠道分析和客户服务过程分析。联系渠道不同,目标客户及企业方面的资源(内容,人力,系统)也不同。该纺织公司属于中小型企业,在与客户联系的方式一般以营业+现场服务的人工式为主,网络和电话为辅助形式,同时以高度服务来拉拢核心客户。

第四,展开客户关系管理与企业流程重组。客户关系管理/企业流程重组可谓是“重视客户忠诚度的攻击型”企业流程重组。该纺织公司可以在“不带给客户负担”为最优先课题之上,进行事业流程的重新评估,同时在过程中建立能自动收集客户资料的架构。运用知识管理和数据挖掘这些信息技术工具就能把通过各种渠道累积的客户信息变成智慧。达到企业流程重组的目的。

第五,建置客户关系管理系统。所谓客户管理系统就是把客户关系管理的策略,活用信息技术工具来展开的信息系统体系。该纺织公司首先就是要引进客户关系管理套装软件,同时还需要专业的人员来操作该软件。可见该公司技术人员偏少,只占总员工的5%,客户关系管理人才很缺乏。一方面公司可以通过企业内部培训来培养客户关系管理人才;另一方面可以适当提高薪酬待遇,建立与业绩挂钩的激励机制和用人机制来留住人才。

第六,运用客户关系管理信息。首先可以从分析既有客户最近消费时间,消费频率和消费形态着手,进而进行核心客户的行动分析。对于所收集的资料要运用数据挖掘技术把堆积如山的资料变成有意义的智慧,这样才能了解核心客户的喜好。此外,将客户的评价等信息回馈到营业的现场服务人员,也可活用在改良,改善,提升和加强上。

第七,运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。基于知识型的客户关系管理系统,能够有效的利用知识挖掘等工具及知识管理的的理念与方法,帮助企业从海量的数据中发现潜在的知识,为企业的决策提供有效的支持。该纺织公司应重视人与人的连接,充实客户数据库,市场数据库等等。类似师徒关系的经验传承是中小企业的一个获得形式知识的重要形式。同时构建电脑整合,销售自动化,数据挖掘或电子商务的系统,在此基础上必定会有数据库,如果善加运用这种数据库,就会变成很具效果的初期的知识型的客户关系管理。

篇5

中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)07-0038-02

对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求近几年来，一种新的企业管理理念――知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。

由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。

知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应市场的变迁。

知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。

知识管理是管理，是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。

知识管理是哲学，是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程，在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。

知识管理是文化，讲的是在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么作是对，怎么作是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。

一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。

知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理，是企业适应知识经济的微观基础。现代企业运营的核心是培养组织的学习能力，实现企业内部个人知识资本的保值、增值，信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力，实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识，这是企业竞争力得以提高的关键，由于人是知识的重要的载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性；重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织，重视企业文化的建设，在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。

企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企

业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

企业知识管理的出发点应将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，管理知识的能力处于企业战略的中心，拥有高超的驾驭知识的能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业中知识管理大致尊循以下原则：

(1)知识积累、交流、共享，知识积累是实施知识管理的基础，知识共享才能使知识创造价值，知识交流是使知识体现其价值的关键环节。

(2)知识在使用中管理。知识管理不仅体现在对已形成知识进行管理，更多地是体现在知识产生过程以及知识创新中的管理。

(3)自下而上的知识管理。企业的知识主要自下而上流动的，企业中直接与客户接触层面的知识管理水平决定了整个企业知识管理的成败。

(4)知识管理的目的就是使企业内部的信息和知识快速地流动起来，力求促进企业组织的活力。

企业实施知识管理的原因在于市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识。知识获得和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键，并利用知识为企业和社会创造价值。

实施知识管理可分五个步骤：

第一步：认知，

认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状，帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

第二步；规划，

知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节，这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。

第三步：试点。

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践，并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正，重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

第四步：推广和支持。

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。

第五步：制度化。

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。

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随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展,知识已经成为最重要的要素进入社会生产领域，一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业，其管理模式和制度必将发生新的变革,以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论，及知识经济的本质特征与内在要求，探讨企业管理变革的内容和方向。

一、知识管理的内涵

知识管理最早源于美国，其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代～80年代：开始出现一些超文本应用系统,依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS),以及诸如“知识获取”， “以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。

Yogesh Mathotra 认为:“知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。”Karl Erik Sveiby 从认识论的角度对知识管理进行定义，认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术”。David J.Skyrme 认为:“知识管理是对重要知识（Vital Knowledge）及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。”

从上述知识管理的诸多定义中，许多观点虽然有可取之处，但却不够全面。笔者在赞同Yogesh Mathotra观点的同时,认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。

二、组织变革理论

所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意，变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的，变迁的范围很广，包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。

Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的计划性变革模式，将Lewin所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要，确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式,将变革的程序分为五个阶段，即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式，多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。

三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考

企业如何应对未来诡谲多变的环境，日益艰难的经营环境，诚如变革管理所谈到的：改变是唯一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战，打破传统的组织结构限制，对原有的组织进行创新管理，变革是不可或缺的步骤。

1.传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程，在知识经济时代将大大改观，取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此，官僚式的多层次组织不再有效，需建构跨部门之网状组织，才能打破固定组织之藩篱，相互学习。惟有如此，知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。

2.创造学习、交流、分享氛围，建立学习型组织。知识管理最重要的因素是人与知识，而知识需要分享才会产生倍数效应，有交流才能更完整、有价值；而交流活动通常会受时空之限制，因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助，正是知识管理的导入最后终将成为文化的改变，特别是学习型组织文化在企业文化中的核心地位。

3.管理制度变革为知识管理实践注入新的活力。一套规划完善、内容丰富的KM知识库，却无法引发员工的兴趣去使用，已经不是信息流动或者信息技术或知识沉淀就可以解决的问题了。惟有透过学习型组织的文化机制，并与实际的绩效考核制度结合，才是引发员工热情参与的关键。这就要求，组织不仅要从企业的文化革新上入手，更要从各层级的管理规章制度着手。

总之，知识管理不是信息管理，其重点不是“技术和信息的开发”，而是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力。因此，变革原有企业文化或加入新的内涵，提供一个让专家互动、知识分享的环境，增加组织的弹性，提升员工的知识水平，才是知识管理的关键步骤。

参考文献:

[1]Dexter Dunphy:“Organizational Learning as The Creation of Corporate competences”,Journal of Management Development，Vol.16,No.4,1997

[2]March, James G:and Herbert A. Simon,Organizations,New York:Wiley,1958

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1、保险业与客户知识管理

知识管理的内容是对组织知识流进行管理，包括知识的产生、开发、转移和应用。知识管理的内涵是对一个企业集体的知识和技能进行捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。

客户知识管理是指企业在获取、发展及保持有意义的客户过程中，采集、汇总、整理客户的信息，使之成为企业的知识，通过对这些知识进行管理和使用，提高客户满意度，增强企业的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

保险行业面临的客户具有以下明显特征：

(1)广泛性。可以说，在现代社会中，保险是人人都需要的，所以保险业所面临的客户群体就是全社会，其客户来源是非常丰富的。

(2)多层次。保险业的客户对象涉及社会的各个层次，有百万巨富，也有在贫困线以下生存的客户，他们的保险类型和保险目标会有很大的差异性。

(3)相关性。保险公司有多项保险业务，这些保险业务之间的相关性是非常高的，通常客户购买某项保险的同时，也会在同一家保险公司购买其他种类的保险，因而保险公司对客户进行有效管理，往往能起到事半功倍的效果。

保险行业的这些特殊性决定了在客户服务过程中需要及时去了解客户的需求，并进一步响应客户需求，提供个性化的服务。

通过客户知识管理，可以将公司人在客户服务中遇到的问题、体会、感受、经验和技巧进行汇总，统一进行管理。方便人在一个统一的平台上进行交流，在相互不断的交流中增强了解、产生信任，增强员工归属感和企业凝聚力；方便人去了解客户，理解客户，在今后工作中，恰当解答客户问题，高服务质量服务于客户，使服务过程更加融洽；使得客户更加相信保险，相信公司，相信人；同时人能够迅速、准确、合理的为客户度身定制服务。

2、保险业客户知识管理的目标和步骤

保险业客户知识管理的目标在于协助企业不断地获取、积累客户知识，并将这些知识在企业内外部实现共享，发挥知识杠杆作用，通过这些知识，便于人充分了解不同类型客户的不同需求，从而推荐相应的保险产品，采取相应的营销策略；增加人的销售技巧和专业化水平；便于精算师全面掌握市场动态，适时改进原有的保险产品，设计新的保险产品。通过客户知识管理，提升客户的满意度和忠诚度，降低销售成本，缩短销售时间，扩大市场份额，提高保险公司的效率和效益。

保险业实施客户知识管理的步骤主要包括客户信息的收集，客户信息的分析并转化为知识，客户知识的应用三个阶段。整个过程首先对客户信息进行广泛收集，之后对收集到的客户信息进行分析处理，转化为支持组织和人决策的知识，最后，运用获得的知识指导组织的实际业务活动。

⑴客户信息的收集

客户信息作为客户知识的“原材料”主要有两种来源渠道，一种方式是通过人获取。对人在与客户交流、服务过程中发现的客户知识进行系统性收集和获取。另一种方式是借助现代信息技术。随着网络技术、信息技术的发展，客户可以直接与公司沟通，反映自己的需求。客户可以通过网络、电话等手段将自己的需求和信息主动提供给公司。

⑵客户信息的分析和知识转化

对收集到的客户信息进行分析，对客户价值和流失情况进行有效识别，并利用提炼出的知识指导公司的运作策略和规范人行为。

①客户细分

客户细分是指将大的客户群体划分成一个个细分群的客户分类过程。这样每一细分客户群都在某一方面具有类似的特点，分属不同细分客户群的客户的具有明显的差异性。

保险产品品种繁多，不可能向客户推荐所有产品，同时人也不可能充分了解所有的产品信息，成功推荐合适的险种，成为人成功的重要因素之一。通过客户细分可以将客户分成不同的客户群，识别这些不同客户群的特点和需求，可以实现对称营销，达到销售成本最小化的目的。

在进行客户细分前，要明确目标，不能盲目的细分客户。以免做了大量工作，但因为细分工作的目的性不强，最终没法得到很好的应用，陷入越分越乱的误区。应该为了实现业务、产品的对称营销，为人提供需求信息，方便人推销时针对不同的客户提供相应的产品，提高营销的效率，降低营销成本。

②客户价值分析

所谓客户价值简单的说就是客户给企业带来的收入。但是并不是说带来收入高的客户就是高价值的客户，一个收入高的客户，可能因为需要高质量的服务，从而服务的成本就高，带给企业的收益反而比较低。所以客户价值的分析还要充分考虑到成本因素。除了客户目前给企业带来的利益，公司还要考虑未来的增长趋势，客户的挖掘潜力。一些客户可能目前的收入情况并不是很理想，需求还不多，需求量也不大。但是他可能是“潜力股”，随着时间的推移，经验、经历的丰富，他的职位可能会升高，相应的工资、地位就会提高，对保险的需求量就会增大。会为保险公司带来更大的利润。

这样从客户的收入、成本、未来增长趋势三个角度出发，计算每位客户创造的收入、占用的成本和未来利润增长趋势。由此，建立优质客户的评判机制，可以明确地评估什么客户是优质客户，什么客户是有潜力的客户。

客户价值分析的目的是将客户通过价值实现分级，并为不同级别的客户制订不同的服务标准，给不同服务级别的用户提供差异化的服务，将有限的服务资源用来为最有价值的客户提供服务。

③客户流失分析

保险业不但要开发新的客户群，更重要的是留住现有的客户。客户流失分析主要就是出于这种目的。通过客户流失分析获得流失客户数据和潜在流失客户数据，从而将这些数据分配给客户服务部门，整合销售服务资源，根据客户的需求，设计个性化的营销策略，快速反应，以此达到召回流失客户，挽留流失概率高的客户，实现对客户的守护。

⑶客户知识的运用

对客户知识可以编撰成册，发放给企业各部门，各人。这样，部门可以准确了解已整理的客户知识，并在实际业务开展中应用到这些知识。但是这种方式有人力物力消耗大，实效性差，不便于及时查阅、储存等缺点。

客户知识管理还可以储存在数据库中，充分利用公司内部网络资源，通过建立信息系统，实现数据电子化流动，及时准确的反映客户知识，方便公司员工随时了解客户。

3、保险业客户知识管理的推动策略

保险企业要想得到有效管理客户知识，达到提高自身竞争力的目的，需要从多方面入手进行促进和推动。推动的主要工作应该从企业文化、管理配套、信息基础三方面重点努力。

第一，形成有利于客户知识收集、储存、传播和创新的企业文化。

知识管理不同于信息管理和数据管理，保险企业进行客户知识管理，技术并不是一个很困难的问题，最困难的是员工观念转变问题。一般员工对客户知识有种占有欲，要进行客户知识管理，进行客户知识的收集、分享和传播，重要是形成有利于客户知识管理的企业文化，使所要推行的知识能够在组织内进行明确的沟通并与成员建立共识，而不是首先想到由先进信息工具建立起来的客户知识管理系统。

组织要营造一种组织文化，在该种文化氛围下，组织的每个成员都乐意贡献自己掌握的客户信息和知识，能够在分享的过程中获得荣誉感和成就感。企业对于员工参与支持客户知识管理有关的活动，应建立有效的激励机制。如何让大家愿意支持客户知识管理、参与分享客户知识，激励机制将是有必要的。激励的方式包括物质与精神，但都必须要直接有效。组织的高层主管要在口头、行动与资源上公开支持，这种在态度上的支持与认同是非常必要的。

第二，管理配套。

公司建立必要的激励和评估客户知识体系是保证企业战略按照预想目标得以贯彻并有效运行的重要手段。关于客户知识管理方面的管理配套，特别应包括客户知识评估、采纳和激励三方面管理措施。即如何评估员工所贡献的客户信息或知识的重要性，决定该条信息和知识有价值，能够放入客户知识管理系统中供员工分享。如果员工贡献了自己所拥有的客户知识，有什么奖励措施，保持他贡献客户知识的积极性。相反对于一直没有贡献自己客户知识的员工，又有什么惩罚措施。

第三，发展有益于客户知识管理的信息基础建设。

知识管理与信息技术是密切相关的，虽然知识管理不仅仅是技术问题，但是，利用某些技术，如：人工智能、互联网以及以LotusNotes为代表的工作流群件技术等，可以大大促进企业的知识管理。信息技术是实现客户知识管理的重要手段，包括建设客户知识管理的计算机软件基础、硬件基础以及其他接口（如和其他模块的接口），目的是在组织内建立有助于客户知识收集、储存、传播和利用的基础平台，让每一个员工能够在获取与自己业务有关的客户知识的同时，也能够为企业贡献自己获得的客户知识，使客户知识在流动过程中带来更大的增值效果。

这一工作是客户知识管理的支持部分，具体有：

*客户知识存储方面的建设，如数据库建设、知识库建设、数据仓库等。

*客户知识传递方面的建设，如建设内部局域网、建设员工之间的联系渠道等。

*客户知识获取和共享方面的建设，供员工获取和检索知识，包括各种各样软件应用工具，如智能检索、网络搜索工具、多方法多层次获取和检索等等。

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知识经济时代是以科学决策为导向的更具理性的经济时代，它强调经济决策必须实现知识化，这是知识经济的一大特征。今天随着知识经济的迅猛发展，更需要有与之相匹配的管理模式和管理理论，正如彼德·德鲁克所强调：“因为知识社会是一个组织的社会，其中心器官是管理，仅仅管理就能使今日的所有知识成为有效。”所以，知识管理这一全新的管理理论就应运而生了，我们的研究是希望将这一理论进一步扩展到产业集群的环境中来，从集群的角度来探讨知识管理，为产业集群如何依靠知识获得持续的发展提供理论指导。

一、产业集群概述

产业集群是某一特定领域内相互联系的企业及机构在地理上的聚集体（porter，1998），它是介于市场和企业之间的一种准市场或准科层组织形式（quchi，1980）。而我国的一些学者则将其定义为，集中于一定区域内特定产业的众多具有分工合作关系的不同规模等级的企业和与其发展有关的各种机构、组织等行为主体通过纵横交错的网络关系紧密联系在一起的空间集聚体。

从上述的一般性定义，我们可以发现，作为一个产业集群，实际上包括以下几个方面：第一，产业集群是一个与特定产业或者行业相联系的聚集体，这一聚集不仅仅是投入和产出的简单结合，在这一集群中，还包括物流和研发等重要的辅部门和机构；第二，产业集群是一个区域性的聚集体，它是由若干企业、机构和部门在一定地域范围内的集聚，例如我国浙江诸暨和大唐的袜业、嵊州的领带业、河北清河的羊绒业以及美国的硅谷、印度提若普尔的针织业等；第三，产业集群是一个介于市场和企业之间的组织形式，也就是说它是一种网络化的组织结构，既区别于独立性很强的单个企业，又区别于高度自由的市场机制。

产业集群的出现导致了企业边界的强性拓展，使得企业的扩展不需要通过原来的水平或垂直购并方式进行，而是以网络化的方式来实现。也正是基于这个原因，作为集群内的知识管理就具有一些与非集群内知识管理不同的特有性质。

二、集群环境下的知识管理的特性

首先，在产业集群中，各个企业间存在着一种相互依存、相互协作的关系，这一关系为企业的知识管理营造了一个超越企业本身的大知识环境。也就是说，这里所谈的知识管理是放在集群这个环境中来进行的。我们知道由于生产的集中，必然带来知识技术的外溢（spillover），从而使得集群中的知识具有一定的共享性，不同企业的知识技术都可能通过集群这个平台进行交互式使用。集群内的企业在集群这个平台上，一方面将自身的部分知识技术外溢，这种外溢有可能是主动的也有可能是被动的，其结果是为集群中的知识技术流动提供基本的素材；另一方面又通过这种知识技术的流动获得其他企业的外溢知识，从中受益。通过这种方式进行知识共享有两个好处，一个就是能够节省各个企业进行知识和技术积累的成本，其次也加快了各个企业的知识技术的创新步伐。

其次，从国内外产业集群的现状分析中，我们不难发现，产业集群在地理位置上往往都与大学或科研院所相毗邻，或者说这些大学和科研院所本身就包括在这一集群中，例如美国的硅谷、英国的剑桥高科技园区等。这样的一种地域组合方式，为集群中企业的知识学习和知识创新提供了强有力的保障。因为依托这些大学和科研院所，一是能使企业在第一时间获得国内外的最新研究资讯，保证企业的生产技术和相关知识的领先性；另一方面也有利于企业本身的技术攻关能力和研发能力的提高，从而形成一种生产与研究相结合的开放性组织，达到优势互补的目的，为企业的知识管理提供更为先进和完备的知识素材库。

再次，产业集群本身的聚集就是由于各个企业的生产具有相似性或关联性才得以实现的，这种特性也为企业进行知识管理带来了巨大的优势。因为在这样的一个集群中，各个企业的知识也必然具有相似性或关联性，即这一环境下的外溢知识是可以被其他企业接受的，而且也是他们所需要的，从而避免了企业在知识积累过程中的盲目性和重复性，同时使得知识整合工作更加有针对性，提高了整个知识管理的效率和效果。

三、基于集群的知识管理

知识管理是从整体的角度出发，对现存的、零散的、片段的知识按照一定的目的或者用途，来进行归集、分类和分析，以便将其提升到可以和谐运作的层面上来。在集群环境下的知识管理，由于存在上述的特性，所以也有着不同于一般环境下的知识管理的独特步骤。根据我们的分析发现，这一条件下的知识管理主要经过以下三个步骤来得以实现（步骤示意图见图1）。

第一步是知识的集聚。对于集群内企业来说，存在着各自专门知识相互补充的可能性，这种可能性将各个企业间的知识聚合成为一个开放性知识网络。不同的企业根据自己的需要从这个网络中获取知识，并将其引进加以消化，从而获得创新性知识。而传统的单个企业，由于它与外界企业间是一种纯粹的竞争关系，所以不可能形成这种知识网络，更难以从其他企业的知识中获益。

网络知识为企业的发展提供了一个共同的资源库，也为企业知识的提升和拓展提供了机会，从而形成了知识的规模投资效应，克服了知识技术的重复开发带来的资源浪费，也降低了企业的知识创新的风险。在这一过程中，企业为了实现集群的协同效用，会将自己所掌握的知识外溢，包括一些核心的技术和知识。因为上游企业为了实现自己的产品创新，必然要求下游企业的配套跟进，而这种跟进是以知识技术外溢为前提条件的，即便是平行的企业基于合作的契约也会让知识和技术发生外溢，以满足集群的整体需要，这也是集群内企业进行双赢决策的结果。也正是由于有了前面的知识外溢，才使得知识在集群内的集聚成为可能，这种集聚带来的后果就是使原有的知识网络得以丰富，使企业能够充分享受相互的知识外溢带来的好处。整个知识的集聚过程实际上就是一个集群中的知识的互联互通问题。

第二步是知识的重构。在知识集聚基础上形成的组织间的这种知识互动关系，反过来又会导致知识的重构。这里的重构，并非传统意义上的分解后的重新组合，而是融入了人们的创新的知识再造过程。

在产业集群中，相对成熟的知识在网络中流动和扩散，并在有效的协同环境下，被不同的企业根据自身的需要加以吸收和改进。这一过程的外在表现形式可以归纳为以下两类。一是将企业原有的旧知识与从网络中获得的新知识加以结合和重新构建，并摒弃其中的非有效成分，实现知识的二次创新。二是在全面掌握显性知识的基础上去充分认识和识别集群中的隐性知识，力促隐性知识的显性化。因为存在于人们头脑中的和隐藏于习俗下的隐性知识往往是精华所在，所以有必要对那些存在于人们头脑中的和隐藏于习俗之下的隐性知识进行充分的挖掘，并经过细致的筛选和加工形成企业的显性知识。

通过这一知识重构的过程，可以不断充实和完善原有的知识体系，达到保持企业所拥有的知识的时效性和一定程度的超前性的目的。而这些知识又会迅速转化为促进企业技术进步和产品创新的核心竞争力，从而推动企业的发展壮大。

第三步是知识的涌现。在一个比较完善的集群中，能够通过知识的网络互动增加彼此的碰撞，形成原有组织所不具备的新的知识，这一过程类似于复杂系统研究中的涌现问题，故我们称之为知识的涌现。

当集群中的知识经过前面两个步骤被集群内的企业消化和吸收后，整个知识整合的过程并没有结束。由于创新性知识多出现在知识与知识交界的地方，因此当知识在集群中充分流动和交换时，必然增加了不同知识相互碰撞的机会，从而为实现知识的涌现创造了条件。随着知识的不断增加和更新，流动也会日趋剧烈，这样就会在一定的时间发生知识的爆发性涌现，形成一些全新的、以往集群所不具备的知识。而且当企业间外溢知识不断积累，达到一定水平，同时企业的驾驭知识的能力也达到一定的高度后，那种偶然性的知识涌现则会成为一种必然的趋势。

通过上述的三个步骤，就基本实现了对产业集群环境下的知识管理工作，当然这里谈的三个方面只是其主体部分，在具体的知识管理中会由于具体情况的不同而有所不同，但无论如何变化，其核心仍然离不开上述的三个方面。

四、结论

基于以上的研究，我们可以发现，由于产业集群所带来的集聚效应，使得知识技术在集群内可以充分流动，而这种流动反过来又进一步促进了知识技术的发展。所以，在集群内进行的知识管理，必然是要推动这种流动的加速，并在流动中实现有效的知识整合，将知识技术迅速地转化为生产力，从而加快产业集群的发展步伐。

参考文献：

1．王缉慈等．创新的空间——企业集群与区域发展．北京：北京大学出版社，2001．

2．魏守华．产业集群的竞争优势探究．财经问题研究，2002，（1）．

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企业是一个知识的集合体，知识是企业竞争优势的根源。企业的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来的机会、配置资源的方法等创新活动的能力。企业内的知识，尤其是一些隐性知识难以被竞争对手所模仿；企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识所决定的，从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。

知识经济时代，知识成为企业最重要的增值资源，知识管理是企业管理的重要内容，应成为企业价值链管理的核心。知识管理的目标是建立企业知识库，实现知识共享和增值。知识共享是价值链增值的重要手段，知识增值是企业价值链的增值。

知识管理的产生和发展

知识管理是指20世纪90年代后半期西方企业管理界和经济理论界总结和实践的一种新的企业管理方法。它是指企业作为一个组织整体对知识的获取、存储、学习、传播、应用、共享、创新的管理过程，目的是提高组织中知识工作者的生产力，提高组织的应变能力和反应速度，创新商业模式，增强核心竞争力。

一般认为，知识管理的概念最早是由彼得·F·德鲁克提出来的。他在1988年发表的《新型组织的出现》一文中指出，在经历了管理权与所有权分离、命令－支配型组织之后，由于信息技术的发展，企业将进入新的形态：由专家小组构成的知识型企业。它“应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策，自我管理。”发生这样变化的根源是信息技术。《新型组织的出现》一文被称为知识管理的“指南针式的开山之作”。

日本教授野中郁次郎深入研究了日本企业的知识创新经验，提出了著名的“知识创造转换模式”，该模式已成为知识管理研究的经典基础理论。野中郁次郎特别强调隐性知识和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。他指出，在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得竞争优势的源泉。“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。”他把这种企业称为“知识创新型企业”。在这种组织中知识创新的基本模式有四种：从隐性到显性，从显性到显性，从隐性到隐性，从显性到隐性。知识创新是一个通过隐喻、类比和模型，将隐性知识显性化的过程。所以，知识创新型企业的管理就是“从无序到概念”。

“知识管理之父”、瑞典企业家卡尔·爱立克·斯威比博士对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩，他更着重于阐述以知识为核心的无形资产对企业兴衰成败的关键作用。有人认为他是世界上最早使用“知识管理”一词的人，首先发现和定义了“知识型组织”这一知识经济时代最重要的企业组织形态，并开创性地对它的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统性研究。20世纪90年代后期，斯威比提出以知识为核心的企业发展战略框架，并将关于知识型企业的组织理论，包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。他始终把人这一知识的真正载体置于知识管理的核心。

知识的定义与分类

关于知识管理的定义很多。巴斯：知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。奎达斯等：知识管理“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。维格：知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。文莉：知识管理是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。法拉普罗：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。马斯：知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。达文波特：知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用等等。

马家培认为，“信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展”；“信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理，演进到知识管理。知识管理是信息管理发展的新阶段，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势”。

上面各种定义从不同侧面对知识管理的内容进行了表述。说到底，知识管理就是企业所能掌握的知识和技能资源的合理调配。亚太经合组织把知识分为四大类：知道是什么即知事（又称事实知识）、知道为什么即知因（又称原理知识）、知道怎样做即知窍（又称技能知识）和知道谁有知识即知人（又称人力知识）。其中前两类是可表述出来的知识，即显性知识，而后两类则难以用文字明确表述，亦即隐性知识。有人也称为“言传性知识”和“意会性知识”，或“明晰知识”与“隐含知识”。对显性知识的管理主要是编码化、数据库化；而对隐性知识的管理则主要是显性化。然而，并不是所有的显性知识都应该进行编码，也不是所有的隐性知识都应该显性化。一般来讲，隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。通过运用隐喻、概念、类比和模型，可以将存在于整个组织中的有价值的隐性知识转化为容易传播的显性知识。另一方面，显性知识必须转换为隐性知识，从而成为组织有价值的资产。

对一个企业而言，其生产知识可分为关于生产技术的知识和关于协调生产的制度知识。有人将企业的知识构成大致分为四种存在形式：物化在机器设备上的知识；体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；存在于职员头脑里的意会知识；固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。所以从知识的构成来看，企业知识管理除了应对企业的信息资源和信息系统进行管理外，还应包括技术创新的管理、企业文化的管理、员工知识的管理、组织和制度的管理、企业固化知识的管理等。企业实施知识管理，是通过采用信息系统和股票期权等技术支持和激励机制，以及设计、构造良好的企业文化和组织形式，发掘固有知识、引导知识创新，实现知识共享，并通过对共享的知识进行有效应用，最终提高企业的竞争力，实现企业的可持续成长。

从增值的角度看，知识可以分为增值知识（提供可以将企业与竞争者进行差异化区分的能力）、直接支持知识、间接支持知识。

企业实施知识管理的必然性

1、知识经济的来临，使知识管理成为企业管理活动的主要领域。知识管理是企业在知识经济时代获取自生能力的途径，是企业适应环境的选择。

2、从生命周期理论来看，产品、技术、企业或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期。追求可持续成长，就是要超越特定产品、技术和事业领域的制约，使企业获得更大更好的生存空间。企业的这种成长和突破过程，是同企业的知识积累和创新密切相关的。在企业的每一次成长期，企业知识存量不断增加，但同时沿着这条路径的成长历史可能会限制企业的选择，需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，这样才能使企业进入新的成长阶段，实现可持续发展。

3、从企业竞争来看，知识将是形成竞争优势的主要来源。测度企业竞争优势的四个基本尺度，即创新能力、难以模仿、可持续性以及学习能力，都依赖于知识。

4、从企业运作来看，随着竞争的加剧，企业对知识的需求也越来越从简单走向复杂化，需要充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将其以最快的速度应用于竞争，企业运作模式呈现知识化趋向。

5、从资源的角度讲，知识资源（无形资产、信息资源、智力资源等）在知识经济社会是企业赖以生存和发展的决定性因素。知识管理可以使知识资源得到开发和利用、交流和共享，从而实现知识链并进而使价值链增值。

6、实施知识管理有助于企业开发人力资源、提高决策的科学性；有助于有效管理基于无形资产的核心竞争力。

知识管理的内容和步骤

知识共享是知识管理的核心目标。它是通过企业对本单位的知识的利用和创新来实现的。知识管理的任务是：建立知识储备，改进知识获取，改善知识环境，推动知识创新，管理知识资产。

企业文化是在企业内部形成共享知识的行为环境、实施知识管理的基本条件，共享知识要形成全方位的知识网络环境和知识网络团队。企业的知识来自于企业组织与员工的实践与学习。作为企业管理者，要敢于向自己和传统的行为习惯挑战，敢于突破固有的思维模式，把企业管理模式由控制型、监督型、命令型转为支持型、激励型、指导型，营造共享学习的组织内部环境。企业的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自觉的行为，并与企业内外人员形成知识网络团队。这里要指出的是，对于企业，关键是要创造一个不断创新、知识共享的环境，这是创新所需的最佳载体。这就要求企业内各成员必须相互信任。要想达到组织内的知识共享，企业员工必须积极协作。企业必须长期、公正地制定并执行有关激励措施，为员工间互相信任并协同工作创造条件。

篇10

企业是一个知识的集合体，知识是企业竞争优势的根源。企业的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来的机会、配置资源的方法等创新活动的能力。企业内的知识，尤其是一些隐性知识难以被竞争对手所模仿；企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识所决定的，从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。

知识经济时代，知识成为企业最重要的增值资源，知识管理是企业管理的重要内容，应成为企业价值链管理的核心。知识管理的目标是建立企业知识库，实现知识共享和增值。知识共享是价值链增值的重要手段，知识增值是企业价值链的增值。

知识管理的产生和发展

知识管理是指20世纪90年代后半期西方企业管理界和经济理论界总结和实践的一种新的企业管理方法。它是指企业作为一个组织整体对知识的获取、存储、学习、传播、应用、共享、创新的管理过程，目的是提高组织中知识工作者的生产力，提高组织的应变能力和反应速度，创新商业模式，增强核心竞争力。

一般认为，知识管理的概念最早是由彼得·F·德鲁克提出来的。他在1988年发表的《新型组织的出现》一文中指出，在经历了管理权与所有权分离、命令－支配型组织之后，由于信息技术的发展，企业将进入新的形态：由专家小组构成的知识型企业。它“应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策，自我管理。”发生这样变化的根源是信息技术。《新型组织的出现》一文被称为知识管理的“指南针式的开山之作”。

日本教授野中郁次郎深入研究了日本企业的知识创新经验，提出了著名的“知识创造转换模式”，该模式已成为知识管理研究的经典基础理论。野中郁次郎特别强调隐性知识和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。他指出，在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得竞争优势的源泉。“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。”他把这种企业称为“知识创新型企业”。在这种组织中知识创新的基本模式有四种：从隐性到显性，从显性到显性，从隐性到隐性，从显性到隐性。知识创新是一个通过隐喻、类比和模型，将隐性知识显性化的过程。所以，知识创新型企业的管理就是“从无序到概念”。

“知识管理之父”、瑞典企业家卡尔·爱立克·斯威比博士对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩，他更着重于阐述以知识为核心的无形资产对企业兴衰成败的关键作用。有人认为他是世界上最早使用“知识管理”一词的人，首先发现和定义了“知识型组织”这一知识经济时代最重要的企业组织形态，并开创性地对它的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统性研究。20世纪90年代后期，斯威比提出以知识为核心的企业发展战略框架，并将关于知识型企业的组织理论，包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。他始终把人这一知识的真正载体置于知识管理的核心。

知识的定义与分类

关于知识管理的定义很多。巴斯：知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。奎达斯等：知识管理“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。维格：知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。文莉：知识管理是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。法拉普罗：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。马斯：知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。达文波特：知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用等等。

马家培认为，“信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展”；“信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理，演进到知识管理。知识管理是信息管理发展的新阶段，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势”。

上面各种定义从不同侧面对知识管理的内容进行了表述。说到底，知识管理就是企业所能掌握的知识和技能资源的合理调配。亚太经合组织把知识分为四大类：知道是什么即知事（又称事实知识）、知道为什么即知因（又称原理知识）、知道怎样做即知窍（又称技能知识）和知道谁有知识即知人（又称人力知识）。其中前两类是可表述出来的知识，即显性知识，而后两类则难以用文字明确表述，亦即隐性知识。有人也称为“言传性知识”和“意会性知识”，或“明晰知识”与“隐含知识”。对显性知识的管理主要是编码化、数据库化；而对隐性知识的管理则主要是显性化。然而，并不是所有的显性知识都应该进行编码，也不是所有的隐性知识都应该显性化。一般来讲，隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。通过运用隐喻、概念、类比和模型，可以将存在于整个组织中的有价值的隐性知识转化为容易传播的显性知识。另一方面，显性知识必须转换为隐性知识，从而成为组织有价值的资产。

对一个企业而言，其生产知识可分为关于生产技术的知识和关于协调生产的制度知识。有人将企业的知识构成大致分为四种存在形式：物化在机器设备上的知识；体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；存在于职员头脑里的意会知识；固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。所以从知识的构成来看，企业知识管理除了应对企业的信息资源和信息系统进行管理外，还应包括技术创新的管理、企业文化的管理、员工知识的管理、组织和制度的管理、企业固化知识的管理等。企业实施知识管理，是通过采用信息系统和股票期权等技术支持和激励机制，以及设计、构造良好的企业文化和组织形式，发掘固有知识、引导知识创新，实现知识共享，并通过对共享的知识进行有效应用，最终提高企业的竞争力，实现企业的可持续成长。

从增值的角度看，知识可以分为增值知识（提供可以将企业与竞争者进行差异化区分的能力）、直接支持知识、间接支持知识。

企业实施知识管理的必然性

1、知识经济的来临，使知识管理成为企业管理活动的主要领域。知识管理是企业在知识经济时代获取自生能力的途径，是企业适应环境的选择。

2、从生命周期理论来看，产品、技术、企业或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期。追求可持续成长，就是要超越特定产品、技术和事业领域的制约，使企业获得更大更好的生存空间。企业的这种成长和突破过程，是同企业的知识积累和创新密切相关的。在企业的每一次成长期，企业知识存量不断增加，但同时沿着这条路径的成长历史可能会限制企业的选择，需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，这样才能使企业进入新的成长阶段，实现可持续发展。

3、从企业竞争来看，知识将是形成竞争优势的主要来源。测度企业竞争优势的四个基本尺度，即创新能力、难以模仿、可持续性以及学习能力，都依赖于知识。

4、从企业运作来看，随着竞争的加剧，企业对知识的需求也越来越从简单走向复杂化，需要充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将其以最快的速度应用于竞争，企业运作模式呈现知识化趋向。

5、从资源的角度讲，知识资源（无形资产、信息资源、智力资源等）在知识经济社会是企业赖以生存和发展的决定性因素。知识管理可以使知识资源得到开发和利用、交流和共享，从而实现知识链并进而使价值链增值。

6、实施知识管理有助于企业开发人力资源、提高决策的科学性；有助于有效管理基于无形资产的核心竞争力。

知识管理的内容和步骤

知识共享是知识管理的核心目标。它是通过企业对本单位的知识的利用和创新来实现的。知识管理的任务是：建立知识储备，改进知识获取，改善知识环境，推动知识创新，管理知识资产。

企业文化是在企业内部形成共享知识的行为环境、实施知识管理的基本条件，共享知识要形成全方位的知识网络环境和知识网络团队。企业的知识来自于企业组织与员工的实践与学习。作为企业管理者，要敢于向自己和传统的行为习惯挑战，敢于突破固有的思维模式，把企业管理模式由控制型、监督型、命令型转为支持型、激励型、指导型，营造共享学习的组织内部环境。企业的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自觉的行为，并与企业内外人员形成知识网络团队。这里要指出的是，对于企业，关键是要创造一个不断创新、知识共享的环境，这是创新所需的最佳载体。这就要求企业内各成员必须相互信任。要想达到组织内的知识共享，企业员工必须积极协作。企业必须长期、公正地制定并执行有关激励措施，为员工间互相信任并协同工作创造条件。