全面预算与财务预算的区别模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇全面预算与财务预算的区别，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。企业应当按照国家有关规定,组织做好财务预算编制工作,配备相关的工作人员,在明确职责权限的基础上,加强内部协调,完善财务预算的编制程序和方法,进而体现出财务预算对企业生存和发展的重要作用。

一、企业财务预算的种类及各种财务预算之间的关系

财务预算是企业总预算的一部分,是反映某一方面财务活动的预算,主要包括以下各类:反映企业财务活动总体情况的综合预算;反映企业现金收支活动的现金预算;反映成本、费用支出的生产费用预算;反映销售收入的销售预算;反映资本支出活动的资本预算等;反映预算期内企业财务状况的预计资产负债表;反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的预计现金流量表主要用于揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量;综合反映预算期内企业经营活动成果的预计利润表、反映企业财务成果的预计损益表。上述的这些预计报表(预计资产负债、预计现金流量表、预计利润表、预计损益表)主要是反映企业财务状况的,主要是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段其中。

上述各种财务预算间的关系如下:销售预算是各种预算的编制起点,它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制,预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制,预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

二、企业财务预算的编制程序

第一,企业应首先成立预算委员会(财务预算领导小组),并按照职责及时完成下列各项工作:拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标;审议企业财务预算方案和财务预算调整方案;协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题;根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。

第二,确立企业内部各业务机构和所属子企业为财务预算执行单位并明确其职责。企业财务预算执行单位,应当在企业预算管理机构的统一指导下,组织开展本部门或者本企业财务预算编制工作,严格执行经核准的财务预算方案。履行以下主要职责:负责本单位财务预算编制和上报工作;负责将本单位财务预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;按照授权审批程序严格执行各项预算,及时分析预算执行差异原因,解决财务预算执行中存在的问题;及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况,并组织实施考核和奖惩工作;配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。

第三,企业应当建立财务预算编制制度。企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门应当配合做好财务预算编制工作。企业财务预算编制应当遵循以下基本工作程序:企业预算委员会及财务预算管理机构应当于每年9月底以前提出下一年度本企业预算总体目标;企业所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标,并结合本单位实际,于每年10月底以前上报本单位下一年度预算目标;企业财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见,经董事会会议或总经理办公会议审议后下达各级预算执行单位;企业所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标,于每年年底以前上报本单位财务预算;企业在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上,编制企业总体财务预算。

三、企业财务预算的编制依据

第一,企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向,正确分析判断市场形势和政策走向,科学预测年度经营目标,合理配置内部资源,实行总量平衡和控制。

第二,企业编制财务预算应当将内部各业务机构和所属子企业、事业单位和基建项目等所属单位的全部经营活动纳入财务预算编制范围,全面预测财务收支和经营成果等情况。

第三,企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标,合理设计基础指标体系,注重预算指标相互衔接。

第四,企业应当根据不同的预算项目,合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算,并积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对比。

第五,企业编制财务预算应当按照国家相关规定,加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货(权)及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制;加强非主业投资和无效投资的清理,严格控制非主业投资预算。资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业,应当严格控制投资规模;不具备从事高风险业务的条件、发生重大投资损失的企业,不得安排高风险业务的投资预算。

第六,企业编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口,合理规划现金收支与配置,加强应收应付款项的预算控制,增强现金保障和偿债能力,提高资金使用效率。

第七,企业编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准,严格控制成本费用开支范围和规模,加强投入产出水平的预算控制。对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业,财务预算编制应当突出降本增效,适当压低成本费用的预算规模,其中,经营效益下滑的企业,不得扩大工资总额的预算规模。

第八,企业编制财务预算应当注重防范财务风险,严格控制担保、抵押和金融负债等规模。资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业,应当适当压缩金融债务预算规模;担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任形成重大损失的企业(投资、担保类企业另行规定),原则上不再安排新增担保预算;企业不得安排与业务无关的集团外担保预算。

第九,企业编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容,积极消化潜亏挂账,合理预计资产减值准备,不得出现新的潜亏。

第十,企业应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,依据财务管理关系,层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。

四、企业财务预算的编制方法

企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,成立预算委员会或设立财务预算领导小组行使预算委员会职责。在设立董事会的企业中,预算委员会(财务预算领导小组)成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备相应组织能力的董事参加。具体的企业财务预算的编制方法如下:

(一)固定预算与弹性预算

固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

弹性预算是固定预算的对称,它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

固定预算与弹性预算的主要区别:固定预算是针对某一特定业务量编制的,弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。

(二)增量预算和零基预算

增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出以零为基础,不考虑其以往情况,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。

增量预算与零基预算的区别:增量预算是以基期成本费用水平为基础,零基预算是一切从零开始。

(三)定期预算和滚动预算

定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。

滚动预算又称永续预算,其主要特点在于:不将预算期与会计年度挂钩,而是始终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

定期预算与滚动预算的区别:定期预算一般以会计年度为单位定期编制,滚动预算不将预算期与会计年度挂钩,而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

五、企业财务预算对企业生存和发展的重要作用

财务预算是企业全面预算体系中的组成部分,它在全面预算体系中有以下重要作用:

第一,财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化。在现代企业财务管理中,财务预算全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能,使之统一服从于未来经营总体目标的要求;同时,财务预算又能使决策目标具体化,系统化和定量化,能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标,做到人人事先心中有数。

第二,财务预算有助于财务目标的顺利实现。通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比,可及时发现问题和调整偏差,使企业的经济活动按预定的目标进行,从而实现企业的财务目标。

第三,使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。使各期编制的财务预算相衔接,并与企业长期发展战略相适应。

第四,使企业不仅重视静态管理,更要重视动态管理。动态管理能使企业实现与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

第五,使企业重视资金运用管理的同时,进一步提高对资金成本的管理。企业必须树立资金占用的成本观,加强筹资预算工作,真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费,不因预算安排滞后而延误生产经营。企业要通过筹资预算管理解决两个问题:一是资金筹集方式和成本;二是资金需要与偿还及时间安排。

参考文献:

1、赵涛.财务工作制度规范与流程设计[M].北京工业大学出版社,2009.

2、王世新.预算会计教材[M].辽宁大学出版社,1986.

篇2

一、财务预算对企业的重要性

1、财务预算能够让企业更好地适应市场需求

企业发展战略的制定决定了企业财务预算的制定,而企业的发展战略又是以市场情况为前提,所以企业在制定财务预算的时候需要将企业和市场最大限度地结合起来,通过科学的财务预算制定让企业满足市场需求,为企业取得更大的经济效益。

2、财务预算能够让企业积极提升自身的市场竞争力

(1)财务预算的制定设定了市场竞争的主体。在企业内部存在着许多工作部门,在各个部门之间的利益也相对独立,合理的财务预算的编制能够为企业内部各部门之间的利益关系做出合理划分,能够让各部门关系更加协调,而且能够很好地在企业内部引入市场竞争机制,为企业提升竞争力提供保障。

(2)预算目标的执行体现了竞争。企业财务预算制定以后,对于企业财务预算目标的分解需要通过企业各个部门的共同努力才能达成,对于预算执行的情况能够反映企业内部工作能力的强弱,所以预算目标的制定上也体现了企业内部的竞争实力。

(3)财务预算能更好地降低生产成本,使企业拥有更大获利空间。实施财务预算,能让企业的产品结构得以优化,让生产与销售之间结合更加紧密,按市场需求进行生产经营,降低生产成本,提升利润空间,使得在销售同等数量产品的情况下,让企业可以获得更高的利润。但是这一点在目前大部分国内企业中所实施的情况还不理想,国内企业对这部分财务预算的认识不够深入,使得许多企业在多年来的经营中,损失了很多本可实现的利润。

3、有利于企业规避风险

企业面临的财务风险最突出的表现就是支付风险。这主要是由于企业现金流量和债务到期之间的不确定性造成的。而财务预算在制定过程中会充分考虑到上述两者之间的关系,所以能够很好地安排资金使用情况,能够很好地为企业规避这方面的风险。

二、财务预算编制中出现的问题

1、观念认识上的误区

财务预算对于一个企业是非常重要的,在很多企业也已经得到了切实的落实和执行,但是在一些企业里,还存在着很多的误区,突出的问题就是认为财务预算只是财务部门的工作而已,财务预算是企业收支计划的复制。还有些企业制定的财务预算只是为了应付上级部门的审查,而在实际操作中并没有很好地对预算编制进行执行。还有些企业只追求财务预算结果的经济效益,而不在乎编制方法是否合理,缺少科学性,在执行预算的时候也非常不严谨,没有进行必要的分析、控制和考核。这种观念上的误区,使得财务预算编制失去了应有的效果,很难得到切实的推行。

2、财务预算目标与公司战略目标不相统一

一个企业的一切活动都是为了使得企业的战略目标得以实现,财务预算的制定也是如此。公司的战略目标会随着市场的变化而变化,财务预算也应该适时而动,但是现在很多企业在编制财务预算的时候没有考虑到这些实际情况,只是静态地看问题,没有具体结合企业的战略发展目标,在企业做出战略目标调整的时候,也没有及时地对预算做出调整,而是仍然采用旧有的思路进行编制,这样的财务预算编制完全不能达到与同一目标相统一的要求。对目标执行缺乏应有的分解工作,使得基层单位在工作中没有具体的目标可以遵循。一些企业在制定完年度预算以后,并没有制定每个阶段的具体实施计划和方案,使得在具体工作中无章可循。一个笼统的年度目标是不能保证整年的预算执行情况都达到要求的,也不能在具体执行过程中及时地纠正错误,从而导致年度预算无法实现。

3、财务预算只是空谈

企业进行财务预算的内容包括销售、生产成本、生产间接费用、现金预算等方面。这些内容涉及到企业运作的各个部门,如财务部门、生产部门、人力资源部门等,各部门之间的紧密配合构成了整个财务预算体系。虽然财务预算编制单位是财务部门,但是财务预算想要切实得以执行却需要依靠企业各个部门的配合才能完成。而执行预算取决于各个部门的管理情况,财务部门制定的预算只是为相关部门的管理提供了原则和方法,并对执行情况进行分析和总结。但是在有些企业却认为财务预算的制定和执行都只是企业高管的事情,与一般员工无关,认为财务预算是一种纯财务的行为。而财务部门在制定预算的时候也多是闭门造车,没有与企业其他部门紧密联系,也缺少其他部门的支持,使得财务预算不过是空谈而已。而且在编制财务预算的时候,没有结合具体实际,很多情况下只是主观意向,无法为企业实现资源的优化配置做出贡献。财务预算的制定需要企业各部门之间加强有效的沟通,但很多企业却缺乏这一点,使得信息不能及时汇总,使得预算的制定与实际情况相差甚远,从而制约了预算目标的达成。

三、科学编制企业财务预算的方法

1、预算的制定要面向市场

财务预算的制定要以市场需求为依据,而企业制定财务预算的基础是企业在销售业绩上的预估,只有预估业绩确定下来了,其他的如生产预算、采购预算以及其他各项预算才能确定下来。销售业绩确定的依据是销售数量和销售单价,而数量和单价要以市场需求而确定,所以企业预算制定的依据就是对市场的分析和调查。所以在制定预算的时候,要面向市场,对市场的变动及时进行分析研究,从而确保预算制定的准确性和合理性。

2、加强管理,落实财务预算

在财务预算制定下来以后,最重要的就是对预算有力的执行,而执行预算最有利的保障就是加强企业内部的控制和约束力,而且要在执行财务预算的同时落实企业的经营策略,加强企业的有效管理。各部门在各自的生产销售管理活动中要对预算严格执行,企业要让既定的财务预算具有“法律效应”,在财务预算执行的每个周期要进行严格的跟踪调查和分析,要召开例会分析财务预算的执行情况,要让财务预算的执行严格围绕企业发展策略进行。要把企业所有的管理手段和方法都贯穿到财务预算的执行当中去,财务管理要随着预算执行的深入而深入,最重要的是应在企业内部形成全员全方位的预算管理局面。

3、加强预算方法的科学性

要加强企业财务预算制定的科学性、合理性,要更加贴近企业经营的实际情况。财务预算方法一般分为“静态预算、弹性预算、滚动预算”三种。静态预算一般只对未来不变的业务进行预算编制,而不考虑可能产生的经营活动变化造成的影响,这种预算所产生的预算成本较小,但是容易造成预算与实际经营情况脱节的问题。所以在企业变动频繁的环境中不宜采用。而弹性预算和滚动预算能够很好的提高企业预算的准确性,这两种预算方式很好的考虑到了企业业务的变化水平,在预算中把产品成本分为固定成本与变动成本两大类。这样能够很好的比较分析工作中的问题。使用弹性预算和滚动预算方式的好处是能够根据每个月发生的新情况对预算进行及时的修订,并且分析实际和预算的差距,从而很好的保证了预算的完整性和连续性,并且让预算在执行的过程中,更加符合企业的实际情况,从而保证预算的顺利执行。

4、合理进行增量预算和零基预算

财务预算是在经营一开始制定的,适当进行增量预算是在财务预算基础上,结合有关成本升降的措施,进行原有成本调整的预算方法。

所谓零基预算就是在编制预算支出,把所有预算支出都设置为零,不把往日成本情况作为参考,从实际出发,逐步分析各项费用开支的必要性和合理性,然后进行综合分析,从而确定预算费用。

增量预算和零基预算有很大区别,从操作性上面来说,增量预算更加容易实施,但是增量预算是在原有预算基础上进行的,而在进行增量的过程中,容易造成一些控制上的缺失,产生一些不必要的成本开支。零基预算能够很好的确定准确的预算计划,但是一切都要从零开始,会消耗大量的人力和成本,所以采用什么形式的预算编制模式还需要根据企业实际情况而定。

5、提高预算的信息化程度

企业财务预算管理是一项工作量非常大的工作,它需要大量的信息作支撑,如果财务管理过程中信息化程度低,将会给管理带来巨大的工作负担,影响管理效率,由此企业应该不断加强财务信息系统的建立和完善,要开发相应的财务预算管理软件,加强财务预算管理的信息化程度,在进行分析统计的时候,对产品和材料进行统一的代码制定,建立企业数据库,为制定企业预算整体目标,全面审核企业预算提供及时可靠的信息依据。

6、加强沟通,全员参与

财务预算的执行需要企业全体员工的共同努力,在制定了有效的预算之后,需要对预算目标进行认真分析,并且加强企业内部的沟通,让全体员工都参与到执行预算的工作中来。因为在预算执行中,每个部门都是预算执行的责任部门,预算的切实执行也需要每个部门的认真执行才能完成。财务预算是一项管理制度,而非会计制度,必须由企业各部门负责本部门的预算,这也是科学的预算管理模式的基本出发点。

四、结束语

企业进行科学合理的财务预算对企业经营来说具有战略性的意义,现代企业组织运用现代管理理论和方法进行的企业财务预算,是在科学经营预测和决策的基础之上,围绕更好地实现企业战略目标,以市场具体需求为导向,以企业整体业务预算、资本预算为基础,以企业整体的经营利润为目标,以企业现金流量为中心,对企业在一定时期内的资金筹措、资金使用、资金分配等相关财务活动进行的计划和规划运行,合理科学的企业财务预算能够确保企业理财目标切实实现的有效管理机制。企业财务预算是企业全面预算的一部分,而且搞好企业财务预算,也能够在很大程度上使企业回避财务风险,实现健康发展,从而达到企业经济效益最大化的目的。

【参考文献】

篇3

中图分类号：F840.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02

中小财险公司受自身实力和外部因素的影响，经营稳定性差，公司间财务预算指标不统一，可比性差，机构财务预算难以执行，必需改进财务预算控制方法，促进中小财险公司发展。

一、中小财产保险公司财务预算控制的必要性和特殊性

(一)中小财产保险公司实施财务预算控制的必要性

相比于大财产保险公司，中小财产保险公司具有进入保险行业时间晚，自身资本实力弱等特点，若想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须有良好的计划和预算机制。而如何实施财务预算控制，将有限的资源充分运用到业务发展中对企业的生存和发展至关重要。

(二)中小财产保险公司财务预算的特殊性

财产保险公司实行的会计核算与普通企业存在差异，不能完全遵守收入与成本的配比原则，成本中有一部分取决于精算师的估算，为此，财险公司的财务预算具有独特性。

1.成本控制具有特殊性和复杂性。财产保险公司的主要成本“赔款支出”与其对应的“保费收入”不同步，“赔款支出”发生具有滞后性、风险性和不确定性的特点，这些特点决定了财产保险公司成本控制的特殊性和复杂性。

2.财产保险公司收入和费用的确认未完全遵循配比原则，其费用具有期间化的特性。由于财产保险是先收保费、后承担责任，耗费与保单责任期间并不一致，而我国的保险财务核算制度又未完全遵循配比原则，即将当期发生的手续费、业务管理费、税费及保险保障基金等均按保单生效时间全部计入当期成本，而剔除首日费用后的收入则需按照权责发生制在整个收益期进行分摊，这就造成了当期确认的收入与费用之间并不配比，这与国际会计准则“将保单获取成本资本化、按保单会计期间分摊”有很大区别，也与国内其他行业所遵循的权责发生制和配比原则有很大区别，对于预算的影响很大，对于财产保险公司预算的编制和执行也提出了更高的要求。

3.财务预算的执行结果既复杂又难以预料。保单责任与会计期间的不一致导致了未到期责任准备金、未决赔款准备金必须依靠精算的估计，精算师自身经验与运用方法不同也将直接影响到预算的准确性，加之财务预算还面临竞争环境、费用政策、公司发展不同阶段的差异，使中小财产保险公司财务预算又具有动态性、不确定性和多样性等特点，这使得财务预算的执行结果变得复杂和难以预料。

二、当前中小财产保险公司财务预算控制中存在的问题

目前我国中小财产保险公司经营不确定性强，预算控制复杂且特殊的特点，致使实务中中小财产保险公司财务预算控制存在众多问题。

(一)财产保险行业内预算考核指标不统一，相互之间不可比

由于我国财产保险行业及各主体发展的阶段性和特殊性，不同财产保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。对于效益与规模各有侧重点；对于效益本身如何考核，不同的公司也不尽相同，有些直接以会计利润考核，有些综合考虑剔除准备金影响后考核。这些考核指标的不统一，既不利于主管部门统一评价与监管，也不利于对自身业绩做出客观的评估。

(二)不同公司对下级机构预算执行的控制存在差异

有的财产保险公司对预算的控制很严：一方面按管理级次逐级控制两核指标及操作权限，另一方面手续费费用还分险种分明细项目进行比例预算并控制，同时对资金实行严格的收支两条线并要求做到专款专用；有的财产保险公司对预算控制相对较松：预算核心仅盯着保费规模和利润指标，两核及操作权限全部下放，费用虽然也实行分险种预算，但在实际执行中有很大弹性，资金实行差额管理而非全额实施收支两条线管理。

(三)不同公司间预算的执行力度存在差异

有些财险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标，还制定了控制流程和实施标准；有些财险公司各类费用是否真实合理主要依赖“自觉”，资金直接按收支差额进行预算控制，没有严格的控制流程和标准，资金被挪用、串用在所难免，预算目标能否实现很难得到有效地保证。

三、中小财产保险公司改进财务预算控制的措施

针对实务中中小财产保险公司预算控制的主要问题，从以下几个方面提出改进建议。

(一)建立按承保利润中心为主体的全面预算管理体系

篇4

一、引言

随着我国经济的飞速发展，财务预算管理也在逐渐的被众多的企业所应用，它已经成为很多企业运行过程中必不可少的一个程序。农业企业一般是从事种植业或者养殖业等于自然环境关系紧密的产业，农业企业的组织形式和产出过程与其他企业有着很大的区别。农业企业的产品生产过程的特殊性就在很大程度上使农业企业的财务预算显得更加困难。因此，对于农业企业而言财务预算管理不但是企业运行必不可少的，更是农业企业相对于其他的企业要更加注意的地方。因此，农业企业唯有对企业自身进行深入的分析，在每一个环节上充分的了解自身的独特的特点，再通过运用有效的技术手段、制定相关有效的监管和内部控制措施，对于农业企业的发展起着非常重要的作用。

二、农业企业财务预算管理的基本作用

农业企业财务预算管理是一个企业为了实现一定经济目标时，通过对编制内部预算、考核业绩以及内部控制等相关财务活动，它纵横在企业财务编制和执行的整个过程，并且预算管理质量的好坏直接与本企业年度总目标的实现有着十分密切的关系。农业企业财务预算管理对农业企业的发展起着十分重要的作用。

1、对农业企业的内部控制起到了很好的辅助作用。企业制定了财务预算后，就会按照这个预算去执行，这就为企业监管者提供了非常有效的监控手段。有了预算后企业的各个部门就有了一定的运行的标准，就清楚的知道了哪些钱该用，哪些钱不该用，怎么去分配这些资金。但是企业预算一旦制定之后就要严格的按照预算去执行，不能把预算当做一种形式，使得财务预算没有真正的发挥其作用。当前国内的一些农业企业对于预算的态度有些不重视，在执行的过程中经常去改动预算，最后把预算改的不清不楚。这就在很大的程度上没有发挥其真正的作用，也使得企业的内部控制更加的艰难。一个好的企业应当充分的重视企业的财务预算，严格的按照财务预算去执行，这样才能有效的对企业进行控制，在极其特殊的情况下也应当设置一个限度，不能过于随意。

2、使得农业企业的决策目标更加的具体、系统以及定量。在当前的企业管理中，企业的财务预算可以非常全面的起到综合调节的作用，有了详细的财务预算后可以使得企业各个部门统一服从开始所制定的经营目标。同时拥有了详细的财务预算后，可以使得我们各个部门有着很详细的目标和自己的财务预算，可以让各个部门去有计划的去分配资金，更有效的去运用资金。同时定量化能够进一步明确企业各部门的生产经营的人员各自的职责以及各自的奋斗目标，人人有了更加明确的目标。

3、农业企业财务预算可以帮助管理者制定经营策略。农业企业的财务预算可以讲企业自身当前有的一些资源条件和企业在未来的发展目标有机的进行结合。农业企业通过科学的、系统化和定量化的分析后可以在一定程度上对将来的经营目标有着一定程度的把握，通过整合分析各个部门的利益，并且通过各个部门的管理者进一步去分析这个预算，就可以充分保障了企业预算的正确性，对于企业而言就是尽最大的努力保障利益最大化，这样再去制定企业的经营策略会增加企业经营目标实现的可能性。

三、财务预算管理在农业企业中的应用存在的问题

1、农业企业领导对财务预算管理的重视不够。现实当中的许多的农业企业对财务预算的管理并不是十分的重视，农业是我国经济的重要的基础，如今市场竞争越发的激烈，农业企业也面临着很大的挑战。但是很多农业企业的领导对企业财务预算管理不够重视，在制定预算后并没有对后期的实施进行监督。导致每个企业都有财务预算管理方案，但是最后的结果却有很大的不同，很多农业企业并没有实现预期的效果，这使得财务预算根本没有发挥出作用。

2、农业企业的财务预算与企业的发展战略不适应。农业企业编制财务预算的最初目的是为了规避风险，让企业顺利的实现自己的预期目标，最终实现企业的发展战略目标。然而，在一些农业企业里企业财务预算的编制常常脱离了企业战略目标很远，企业往往只看重眼前的目标而忽略了企业的长期的战略目标。最终使得企业的利益受到了很大的损失。很多时候制定企业财务预算时有些部门也会存有私心，为了自己的利益而放弃了整个企业的长期战略目标，这对于企业而言都是十分危险的。

3、农业企业的财务预算的体系还不十分健全，员工各自职责不确切。农业企业构建企业预算管理体系在企业的日常运营过程中是十分重要的，但是在现实中我会常常会发现许多农业企业并没有建立起层次分明且各部分分工明确的财务预算管理体系。只有充分的明确财务预算中各部门以及预算过程中各个环节的责任和相应的权限后，才能使得财务预算管理的作用得到充分的发挥。

4、农业企业的财务预算的执行缺乏一定的监督。农业企业的财务预算编制好以后起决定作用的因素就是对其执行力的监督了，如果没有好的执行力，再好的预算编制也变得无用了。因此，对于财务预算的执行应当给予一定的监督，我们通常知道权利是需要监督的，这样才能更好的发挥权利的作用。在财务预算的执行过程中，应当做好监督工作的分配，让员工之间相互监督与鼓励，做好相关的奖惩机制来保障监督的有效性，为防止腐败的滋生应当做好相关严格的惩罚措施，当然监督的目的是为了更好的发展农业企业自身，并非针对于个人有着特殊的用意。所以在监督的过程中应当公平公正，避免不同部门员工之间过于敏感，导致监督的效果下降。

5、农业企业相比其他企业的特殊性会增加企业财务预算的难度。农业企业相比其他企业而言更容易受到自然环境变化的影响，并且农业企业具有较长的产品生产周期。首先，农业产品的生产对于自然条件有着很强的依赖性。其生产过程容易受到气候、病虫害及降水量的影响，农业生产周期长。这些都会增加农业企业生产成本的预算的难度。其次，农业产品较长的生产周期，产品的产量又有很强的季节性。这就导致了农业企业对资金的需求有很强的波动性。最后，农业企业再生产的初期的投入量也是非常大的，并且需要持续的投入才能维持生物体的生长。进而维持资产的存在，一旦停止投入必将影响最后的产量，同时在投入期间更易受到外在的影响。

四、农业企业财务预算管理应用的对策建议

1、根据企业的实际情况来确定切实的预算管理目标。农业企业在编制财务预算的应当要注意的就是要根据企业的实际情况来编制企业的预算管理目标。农业企业要对自身企业有着详细的了解，制定好切合实际的财务预算，同时也要在长期目标和短期目标这两者做好权衡。切记盲目的为了实现短期的目标而忽略了长远的打算，今朝有酒今朝醉，将短期目标与长期发展有机的结合起来，促进企业的长期良好的发展。企业的发展应当有战略意识，一个只顾短期利益的企业，必然在不久的将来会失去自身原有的竞争优势。因此，农业企业在编制企业财务预算时一定要综合企业自身的战略目标，并且围绕着这一目标进行科学、细致的编制企业财务预算。

2、科学的运用财务预算管理方法。农业企业的财务预算应当根据企业的战略目标来编制企业财务预算，同时要兼顾企业的长期以来发展、国家政策、法规、经济情况以及与农业相关的自按因素，整合企业的所有相关资料，统筹各个部门的利益。最后，企业财务预算要成为企业的正式预算方案还要通过企业预算委员会的审核批准。科学的运用财务预算管理方法可以使得企业的财务预算出现差错的可能性降低，提高企业的工作效率，对于企业经营目标的实现起到了至关重要的作用。

3、完善内部控制机制，加强企业财务预算管理的监督。农业企业要想更好的实现自己的经营目标，提高企业自身各个部门的工作效率，确保企企业会计信息的真实准确，就需要完善企业的内部控制机制。而完善企业内部控制机制里边有效的措施就是加强财务预算管理的监督。权利只有被监督后才能更好的发挥各个部门的作用，才能使得各个部门更有效的发挥自身的部门职能。农业企业可以通过分摊财务预算业务工作，将任何事项都交个一个以上的人去办理，这样可以加强预算管理的监督。以此来防止工作中可能出现的，并且能够避免错误出现后难以找到错误的根源。

4、农业企业财务预算管理人才的引进和培养。农业企业在市场上一切的竞争，归根结底都是人才的竞争，对公司内人才的进一步的培养对于企业有着非常重要的作用，对于财务人员的培养更加的重要。加强业务培训，提高农业企业财务人员的工作能力非常重要，农业企业可以组织财务人员开展继续教育、参加多种形式的业务培训同时要及时的了解和掌握国家新的财经法规等，与时俱进不断的更新自己的知识，进而提高工作能力。

5、对农业企业实行全面的预算管理农业企业的全面预算管理是以试下企业未来发展的战略目标和实际的经营目标，通过全面系统的统筹分析和对企业所有资源的充分利用来实现农业企业的收益最大。农业企业进行算面预算管理应当注意到以下几点。首先，对全面预算管理有高度的重视，建立起完善的全面预算管理体系。其次，对于全面预算管理的各个流程要有充分的掌握，并且全面预算管理要做好详细的分工，并且要确保这种分工落实到了企业的各个部门。最后，全面预算管理的监管要实行更强的监管，充分的利用奖惩机制去保障监管的有效性。

作者:王红 单位:贵州大学管理学院

参考文献:

［1］李芳.试论农业企业财务管理执行力［J］.湖南农业科学.2012（15）.

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预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力、提高企业经济效益有着十分重要的意义。

一、我国企业预算管理存在的问题

预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算、财务预算。企业及企业的主管部门均认识到了预算管理的有效作用，纷纷实施全面预算管理，对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。但我国企业在实施全面预算管理中存在如下问题：部分企业领导对预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把预算管理作为企业管理的中心环节抓紧抓好，只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，没有将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，预算管理没有有效实施和落实，导致为预算而预算；把预算管理理解为财务行为，忽视各部门的协调；对编报预算的准确度要求过高；预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度；管理部门的预算考核只注重费用节约额；预算编制方法模式化。

二、企业加强预算管理应采取的措施

1、建立预算管理组织体系是财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。主要内容是两个方面：建立具有权威性的预算管理委员会，负责本企业所有预算收支计划及预算的总体平衡、宏观协调及研究；建立和完善预算管理制度，使其形成相对独立的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。具体制度包括：预算管理委员会工作制度；财务预算管理制度；预算审批程序；预算执行情况分析和考核制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查，有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施。

2、全员参与预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会，由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标。

3、全过程实施预算管理。对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

4、全方位开展预算管理。预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位地开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，有利于客观公正地考核各自的工作绩效。

5、预算的执行和控制是预算管理的关键环节。预算的编制、预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理制度，严格执行各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价，对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

6、有效的奖惩约束机制是预算管理顺利实施的重要措施。预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，应建立激励约束机制，进行必要的物质与精神奖励。财务预算的激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况、工程质量验收是否到了预期要求、项目建成后的产出效益是否达到了经济评价的目标。进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立预算管理在企业管理中的核心地位。

三、企业预算管理的重要作用

1、促进经营决策科学化，提高综合盈利能力及管理水平。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将低效率的部分剔除，选出现有的资源在各种不同的交替运用中最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，进一步提高企业的综合盈利能力。

2、明确企业经营目标，激发员工积极性。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部门，并细化到每一位员工，成为他们的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都应公开化，使全体员工都明确自己应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，使职工想方设法为完成企业目标利润而努力工作。

3、使各部门的经济活动协调一致。全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

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预备役部队是现行国防武装部队的补充组成部分，承担着平时民兵训练、战时兵员动员的重要任务，是每一个国家都不可或缺的重要部门。中国的预备役部队由于组建时间晚、经费拨付标准低、基础薄弱、建设任务重，各项管理制度新建或处于不断完善之中。因此.加强财务预算管理，实施有效的监督和控制，保障经费规范运行，高标准完成任务，在当下就具有重要的战略意义。

财务制度中，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。财务预算是其中内容之一，是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。如何使有限的经费用在刀刃上，恰到好处，是预备役部队财务管理部门一直研究的课题。

一、财务预算管理的作用

1.财务预算管理能促使预备役部队各级财务部门根据自身拥有的资源提前制定计划，避免因国防需要带来的自身盲目发展所引起的财务风险，不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的资源和国防发展目标协调一致，保持财务管理动态平衡的过程。

2.财务预算管理促进了预备役部队内部各部门间的合作与交流，使平时的磨合成为战时的有序配合奠定基础，减少了各部门相互间的工作冲突与工作矛盾，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，进而调动各部门的工作积极性，促成预备役部队国防长期目标的最终实现。

3.财务预算管理提供了平时工作绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。这样预备役部队日常经营活动就有目标可循，有制度可依，消除了一层一级朝令夕改、活动随意变化的现象。

二、财务预算管理目前存在的问题

预备役部队有着自身特殊的运行机制，其财务预算管理既有异于常备部队的财务管理，也有异于社会企事业单位的财务管理。目前存在着这样一些问题：

1.财务预算管理缺乏国防战略思想的明确指导，重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，这样的财务预算管理难以取得预期效果。

2.财务预算管理经不起外部市场的检验。预备役部队不同于常备部队，受外部市场因素影响较大，在财务预算管理过程中又常常忽视对外部市场的调研与预测，使很多预算指标与外部环境不相容，整个预算指标体系难以被外部市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对外部市场的应变能力。

3.因为预备役部队无大渠道资金来源，无常备部队承担的重大职能，财务预算管理与预备役部队的备战实践相脱节，缺乏必要的客观性，难以成为财务预算管理部门考核和评价财务人员的有效基准。

4.财务预算管理工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。缺乏较为完整的预算指标体系，只对成本费用或现金支出进行预算控制，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。

三、实施财务预算管理的新理念

预备役部队的自身特点决定了要解决财务预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新理念。

1.确立“以国防战略为基础”的理念，使日常的财务预算管理成为实现长期发展战略的基石。财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实发展战略的一种有效手段。要认真进行市场调研和内部资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以避免预算工作的盲目性。

2.确立“面向外部市场”的理念，便预算指标经得起外部市场的检验。要应对外部市场的变化，制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过小或过大所带来的风险。

3.确立“面向未来和基于活动分解作预算”的理念，便预算指标客观公正，易于接受。要以未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能便财务预算指标接近实际，保障各项活动的顺利实施。

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一、引言

近些年，我国部门预算、国库集中收付制度等公共财政改革的深入推进，要求相应的预算执行管理不断加强，实行全面预算管理。但此时的行政事业单位的全面预算管理体制还有很多不够完善的地方，远远无法满足行政单位预算管理的要求，所以如何加强及完善我国行政单位全面预算管理值得我们深入探讨。

二、行政单位全面预算管理的概述

（一）全面预算管理的定义

预算，实质是一种计划或规划；而预算管理则指的是围绕预算而展开的、涉及预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面的一系列管理活动。

全面预算管理是预算管理中的一种，是较为先进预算管理模式。我国行政单位实施全面预算管理指的是行政单位通过设定预算目标，确定各个单位的工作重点，划分责任中心、分解预算指标、执行并考核预算工作等步骤，在行政单位内部构建出一整套能够较好把握财务预算状况的全新财务管理运行机制。

（二）澄清行政单位全面预算管理的认识误区

预算，在不同领域中由于应用的背景与范围不同，所代表的具体含义也有所区别。目前，对行政单位全面预算管理的认识还存在一些误区，严重影响了我国行政单位全面预算管理的成效。首先要澄清预算管理与预测的区别，预测只是对未来不确定的主观判断与估计，而预算则是以预测结果为基础提出的应对方案。接着要区分行政单位预算与企业预算两个概念，行政单位预算目的是为了限制支出，在保证完成行政职责的同时尽量将支出压缩到最低，行政单位执行者只能在预算范围内工作，灵活性较小，而企业预算则是通过有效利用资源来组织创造和增加企业价值，是为了获得更大的收入。再者，要明白行政单位全面预算管理是一种以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的管理模式。它的特点是集系统化、战略化和人本化理念为一体，对单位上下具有全面控制和约束力。

（三）我国行政单位实施全面预算管理的方法

我国行政单位实施全面预算管理主要从预算编制、预算执行、预算考核、预算监督等方面来进行。从编制预算入手，严格执行及控制预算过程，对预算进行及时调整，在事后对预算工作进行评估考核，并且制定相应的财务管理内部控制制度对预算实施的全过程进行监督管理，保证全面预算的顺利实施。

（四）行政单位实施全面预算管理的意义

全面预算管理，是一项重要的目标管理控制工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。它作为一种先进的管理理念和管理技术，在各级行政机关推行，对有效调动和分配资源、突出工作重点、提高管理水平等方面具有十分重要的意义。

三、行政单位推进全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理体系尚未建立，预算意识不强，人员素质不高

目前，我国行政单位尚未形成完整的预算管理体系，在预算组织、预算制度的建设上，还存在不合理的地方，预算执行及考核具体办法等方面还不够全面，有的甚至出现缺失现象。部分行政领导对于单位的全面预算管理体系的重要性缺乏认识，单位中的日常收支活动，并未按照编制的预算执行，使得单位的预算管理流于形式。

此外，由于多数的财务人员年龄比较大，并未定期接受职业再教育的培训，对于全面预算管理认识不清，对该先进管理方法把握得不到位，这些都严重阻碍了全面预算管理方法在行政单位财务管理中的有效实施。

（二）预算编制不够科学合理

现阶段，多数行政单位的预算编制工作，未按照预算的编制程序，组织相应的人员花费必要的时间和精力对预算项目进行相关地调研、论证。而是在以前年度预算的基础上进行一下简要的修改，甚至直接沿用原有预算，并没有考虑到现实状况的改变，使得编制出来的预算与实际情况存在很大差异，使得实际工作中难以按照预算执行，使得编制的预算形同虚设。再者，部分行政单位编制的预算相当粗糙，比较空洞，预算项目指标未经过充分论证，难以细化，不具可行性，使得预算工作具体无法有效分解到各部门执行。

（三）预算执行不力

从现阶段的状况看，我国行政单位的预算执行不力，效果不佳，使得单位管理水平难以提高。由于预算管理制度和工作流程尚未确定，授权审批制度还不完善，导致预算执行力度不够。比如：行政单位的员工借款未及时催收，形成呆账、坏账；原始票据的管理不规范，并未对原始票据所记载的内容，以及信息的真实性进行严格考察，甚至存在原始票据造假行为；单位的应激款项管理由于缺乏有效财政监督，使用上比较混乱，滋生一系列腐败行为；年终清理结算时，未对各项资产进行盘点，致使资产账实不符；未按照最新规定进行年终结账，仍沿用旧制度等。

（四）预算考核失效

目前，大多数行政单位尚未建立一套完善的预算考核制度。考评方法过于简单，只进行年度的综合考核，未实施动态考核。不仅如此，考核指标还很含糊、不明确，缺乏刚性，并未将预算执行结果与经济责任人的经济责任挂钩或与员工的激励机制挂钩，使得经济责任人无动力实施预算管理，削弱预算的作用，影响全面预算管理的实施效果。

（五）预算的监管机制不完善

我国行政单位很少在预算项目结束后对预算执行情况进行后期的分析和评价。部分行政单位尚未建立预算控制制度，即使有些单位建立了预算内控制度，但该预算控制制度很不完善，内容残缺不全且缺乏合理性，使得预算内部控制的监督职能缺失。

四、行政单位全面预算管理的改进工作

（一）提高对全面预算管理认识及员工素质

行政单位应首先树立预算管理的思想，尤其是单位领导者的观念认识的转变，让他们意识到全面预算管理的意义所在，并在全单位范围内推行全面预算管理。行政单位还应该在员工中普及全面预算管理的知识，让员工明白全面预算管理是涉及单位全体员工，涉及单位资金运转全过程的全方位预算管理，明确自己在全面预算管理中的职责，及该如何做好自己的那部分预算管理工作。

此外，行政单位要想顺利实施全面预算管理，就应该加强对预算单位财务人员的管理，提高财务人员业务素质。注重对单位财务人员的职业培训，让财务人员认识并熟练掌握全面预算管理的方法，为在行政单位实际工作中进行全面财务预算服务。

（二）编制科学合理的预算

目前我国行政事业单位预算采取的是增量预算的方法，计算方法较为简易，新的预算是在以前年度预算基础上进行编制。该方法斌更没有考虑具体情况的变化，该方法使得行政单位没有启发新观点来控制预算支出的动力，并错误的独立行政单位将预算的全部资金全部用光，以便下期保持或者争取更多的预算额度。该预算使得行政单位的预算管理效率低下。

面对该情况，行政单位可以改用零基预算方法。在每个新时期都以“零基础”出发，重新分析各个部门的需求与成本，判断所有的费用支出。该方法能有效识别比去除不充分或过时的行动，促进更为有效的资源配置。在我国恰逢社会转型期政府职能转变的特殊历史时期，适度采用零基预算的全面预算管理方法，有利于革除行政单位中原有不合理的预算基数，重新确认政府各部门的职能，促进行政单位提高预算管理水平。

（三）严格执行预算

行政单位严格执行预算工作，首先应做到的是分解落实预算指标，对事先制定的的预算指标要进行层层分解，最终落实到具体的科室和个人。要落实预算工作，还应制定一系列的预算管理制度和工作流程，让单位中的员工都能按照预算管理办法执行预算工作。当执行预算的过程中遇到特殊情况，需要对预算进行及时调整。在实施过程中要严格执行国家规章制度，严格审批程序，加强对专用资金的管理和监督等。预算执行是全面预算管理的重要环节，只有严格执行预算工作，才能使得预算管理工作落到实处，发挥其应有的作用。

（四）改进预算考核体系

预算的考核应该以预算的执行情况为基础，我国行政单位应建立与预算执行相配套的预算考核制度。首先要明确预算考核的内容，对预算考核的内容和范围有个明确的界定。此外还要制定一系列具体明确、确实可行的预算考核指标，并让全体员工了解并熟悉该预算考核指标，定期进行预算指标的考核。将预算执行考核作为行政单位预算考核的主要内容。同时将预算考核指标与经济责任人的经济责任及激励机制联系起来，作为经济责任人的经济责任考核重要内容和职工奖惩的评定依据，充分发挥员工的积极性与创造性，促进预算管理水平及效益的不断提高，争取实现个人与单位集体利益的双赢。

（五）完善预算监督机制

有效的预算监管是顺利实施全面预算管理的重要保障。我国行政单位想要加强预算的监管能力首先应该制定必要的内部监督管理制度。做到不相容职务相分离、通过会计信息系统及风险评估管理对预算工作进行监督管理。对预算的监督管理主要包括两方面，对资金使用过程及资金的适应效益进行监督。我国行政单位除了制定相应的内部制约监督机制外，还应该对资金使用的各个环节进行全方位、多角度的监督，确保资金安全、合理、有效使用。而对资金使用效益，行政单位应建立合理的考核评价机制，对预算资金的全过程进行综合考核评审，对项目资金使用效益进行考核，防范行政单位的资金游离于预算管理体系之外。

五、结语

随着行政事业单位经费体制改革的不断深化,行政单位对财务管理的要求不断提高。为了更好地实现行政职能，提高行政效率，我国行政单位应该通过学习掌握先进的全面预算方法，并在单位中实施全面预算管理，并且不断加以改进完善，积极改进行政单位财务管理工作，提高行政单位的财务管理效率。

参考文献：

[1]陈晓红，邹韶禄，刘宣瑜，全面预算管理理论与实务，第一版，长沙：湖南人民出版社，2002

[2]财政部重点会计科研课题，预算管理与绩效评估案例，课题主持人：潘飞，中国财政经济出版社，2002

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预算管理是医院实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着医院的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化医院内控管理，就要加强医院全面预算管理，将临床科室的预算管理纳入到医院全面预算管理的范畴，这对提高医院预算管理水平、加强医院内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。

一、科室的预算管理与传统科室核算的区别

科室的预算管理是医院进行各项经济管理和财务内控工作的基础，它跟传统的科室核算有着很大的不同。科室核算是用考核的方式将科室收入支出变动所产生的经济效益和该科室职工的薪酬或奖金联系起来，如果科室的收入大于支出，经济效益提高了，那么该科室职工的薪酬和奖金也相应会有提升，如果科室的支出大于收入，经济效益降低了，那么该科室职工的薪酬和奖金也相应会减少，也就是说，用激励的手段来促进科室经济效益的增长。而科室预算管理下的科室经济效益是在医院经济状况良好的情况下，通过科室成本和服务量的增减来体现的，其中成本包括直接成本的间接成本，它要求医院实行了年度财务预算体系和科室成本核算。

二、科室参与医院全面预算管理的必要性分析

随着当前我国市场经济体制的改革和发展，预算管理在现代化的管理模式中占据着重要地位，各个医院也都逐渐开始实施起来，但是其模式是根据政府的财政预算管理方法来形成的，并未将科室预算管理纳入到医院全面预算管理的范畴，使临床科室的工作和医院的预算管理脱节，在临床科室工作中预算管理没有具体目标，也无法明确和考核临床科室的效益和责任，对强化医院内部管控起了阻碍的作用。因此，医院的全面预算管理中，必须要让临床科室的预算管理参与进来，这样不仅能够确切预算各科室的服务量和收入支出情况，还可以通过根据科室的预算情况来调整科室乃至医院整体的收支结构，控制财务运转情况，提高自身经济效益，增强竞争力，推动医院可持续发展，实现其规划目标。

三、科室预算管理的实施方案

要想起到强化医院的内部管控、改善医院的经营管理现状，光有包括科室预算管理在内的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将科室发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种：

（一）建立预算管理机构

将医院的收支预算作为中心，设立层级清晰而完善的预算管理结构。

将由正副院长和各部门主任组成的办公小组作为医院预算管理的一级机构，主要起决策的作用，负责对医院和各科室预算管理方案的设定和审批，并根据实际情况进行合理必要的调整，对下层各级预算执行情况的报告进行研究和分析，针对存在的问题提出改进措施，解决预算管理中的各种冲突。

第二层预算管理机构为财务科，主要对医院科室预算的各项业务进行日常管理。制定科学合理的预算制度和标准，根据一级机构办公小组的意见分解预算指标，下发给各相关管理部门和预算科室，并监督各科室的执行情况，对其预算管理的结果进行分析，对各科室的预算考核情况加以汇总和分类，上报到一级预算管理机构进行审批，还要定期或不定期的培训和考核各预算科室人员，履行监督管控的职能。

（二）明确预算重点，规范执行流程

在实施医院科室预算管理时，要明确出科室预算的重点，并强化执行科室预算管理的流程，使其规范科学。其中，医院全面预算管理的中心枢纽环节是医院的医药收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，医院所有医疗活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，医院科室预算的重点应该是医药收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范科室预算执行流程上，首先医院财务部要对各科室的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行科室预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各科室预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关科室和职工采取赏罚分明的奖惩措施。

四、总结

医院科室的发展决定着医院整体的发展规模和战略目标定位，而医院的发展规划又是科室预算管理指标制定的指导依据，将科室预算管理参与到医院整体预算管理中来，对加强医院财务内部控制，增强总体经济效益，提高医院竞争力起着良好的推动作用。在今后的工作过程中，对医院的全面预算管理上，要对医院各种支出标准的制定方法不断研究加强，将全面预算的编制表细化到季度甚至月度，将资本性支出预算的编制范围进一步扩大，不断完善医院的各种预算管理机制和体系，并将应用研究的成果在医院的具体工作中实践应用并进行完善，以此来提高医院全面预算管理的水平。

参考文献：

[1]黄少瑜.应对新医疗体制改革探索医院预算管理新思路[J]-中医药管理杂志2009，17（2）：58

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关键词企业财务预算管理问题建议

一、引言

在企业管理中，财务预算是其核心组成部分，它是适应现代企业经营管理及发展需要的具体体现。在当前市场经济体制下，企业要想生存、发展，就必须改革传统管理方式，不局限于传统的职能管理，通过科学的战略计划和战略目标的制定，指导企业进行内部协调管理，加强企业管理的组织、协调、控制职能。通过企业一体化管理，让各职能部门目标与企业总目标保持高度的一致，从而使企业管理与战略决策相一致。财务预算作为企业管理的核心，它能在管理工作和生产经营活动之间建立起联系，是贯穿整个管理过程的主线。

二、企业财务预算管理存在的问题

财务预算，是指在未来的一段预算时期，对企业经营成果和财务状况进行预计、对价值指标（如现金收支）进行各种预算的总称。其主要内容有现金预算、预计资产负债表、预计现金流量表、预计利润表等。就目前企业的财务预算管理体系而言，主要存在着以下问题。

（一）缺乏对长期目标的重视

不少企业的财务预算管理都存在着“重短期、轻长期”的现象，即只注重短期目标，缺乏长期计划和目标，从而使得各期财务预算之间出现不同程度的脱节，预算指标跟不上企业的发展战略。这种管理是只注重短期的经济效益，不注重资源深层次开发的粗放型行为，它控制的是企业的短期成本，虽然对短期行为进行了强化，但在根本上却背离了可持续发展原则，弱化了企业的可持续发展。这种管理行为会对企业的科学发展产生极大的危害，目前，很多企业都还没有对这一问题引起重视。

（二）组织机构不合理

随着我国经济体制的转变，在企业预算管理模式上，多数企业也实现了从单一型向复合型的转变。但还是仍然有部分企业还未建立或完善公司治理（法人治理结构），在编制财务核算时，董事会并未实际参与或参与性不强，与此同时，部分企业还未能正确认识到财务预算管理在企业管理中的重要性，整体观念较为缺乏，没有在各阶段中将企业各部门和各单位进行有机的结合，最终还是由财会部门来独立开展财务预算工作。这样的财务预算管理缺乏前瞻性，也降低了预算管理的可操作性，从而阻碍了财务预算控制作用的有效发挥。

（三）预算编制方法僵化

大部分企业在编制财务预算、资本支出预算、业务预算时，都使用的是传统的预算编制方法，比如定期预算法和固定预算法。在传统方法下，预算指标都是固定不变的，不因执行过程中的变化而变化，在预算结束后，以预算指标为参照，直接将预算结果与其进行比较。若企业的业务量的变化和波动很大，就不适合这种预算编制方法。因为这种静态的预算编制，无法根据企业成本、产品价格、销售量等因素的变动，对预算指标进行调整，从而造成财务预算的滞后和盲目，预算结果往往与企业实际情况有较大的出入，无法为企业评价、考核提供合理的依据。

（四）对预算控制缺乏重视

“重编制、轻控制”是当前不少企业的财务预算管理通病，总以为预算编制完成，就完成了预算管理。对于经济环境变化，市场动态，缺乏思考和分析，任外部因素怎样变化，都固执地守着预算方案，不予变动。比如，有的企业的业务支出费用每年都有所上涨，但是相对应的预算却并没有调整。如果企业的生产经营在某一时期发生了重大变化，无法实现预算，同时也没有与之对应的应急预案，更没有及时调整预算方案，就会导致预算与实际的严重脱节，从而让预算沦为了管理的摆设。

（五）预算编制不够客观

对于很多企业而言，在对当前预算进行编制时，都是以历史活动和预算指标为依据来制定当前的预算指标值，并没有认真地分析、预测未来时期里企业可能发生的经济行为。这样的预算编制，还勉强适于外部政策、业务范围、发展速度变化较小的企业，反之，对于外部政策、内部因素变化很大的企业，这样编制的预算就会有失客观和公正。

三、加强企业财务预算管理体系建设的对策

（一）对预算组织体系加以完善

企业财务预算组织机构是建设财务预算体系的重要保障。以企业组织机构的整体框架为根据，在企业中建立起由企业领导直接负责预算委员会，细化财务预算工作，将财务预算工作推进到各个部门中，同时要实行责任到人，从而实现财务预算工作的层层落实和推进。

1、建立合理的组织机构

在企业中组织企业领导、部门负责人组成预算委员会，并拟定文件下发至企业各部门，在文件中对部门职能、业务范围予以说明。与此同时，企业分公司也需要设置财务预算组织机构，强化财务预算的管理和健全。为了监督财务预算的执行，预算委员会必须定期或不定期地举行会议研讨，分析预算执行情况、发现问题并及时加以解决。

2、预算管理的岗位设置

对于财务预算管理的岗位设置，可以在财务部门设置预算成本工作岗位，该岗位主要负责预算成本的编制、分析、以及控制工作。建立并加强财务预算和财务核算工作间的联系，有效推进财务预算的各项工作，保证预、核算具有一致的目标、统一的口径，同时确保核算工作的准确、无误，财务预算工作的完整、全面。

（二）建立科学的预算模型

1、模型

完善的财务预算体系，必须要有合理的、科学的预算模型作为技术支撑。企业为了建立科学化、标准化的财务预算体系，就需要构建财务预算模型，该模型包括了收入模型、项目模型、资本性支出模型、费用性支出模型四个子模块。在制定模型时，要考虑收入、项目、资本性支出、费用性支出四个方面，分别建立起与其相对应的模型，作为预算模型的子模块。这些子模块分别用于规范项目内容、项目标准、项目类别以及项目开支范围，在进行预算上报时，相关单位必须上报模型中要求的内容，同时要尽量细化预算到各个部门，若是特殊的项目，还需单独列出并加以详细说明。

2、分类

企业要根据自身的生产特点、业务类型，以成本习性为依据，对所有项目进行分类。在预算固定成本时，要将增长因素、开支范围、开支标准、理念水平等纳入考虑范围；在预算变动成本时，要将人员配备、工作量、施工区块等纳入测算范围。测算企业固定成本、变动成本后，还要结合企业实际情况，对企业的总成本、管理费用、变动成本等进行充分、详细的分析，以保证成本结构的合理性。

3、审查

财务预算审查的步骤为：首先，预算需求部门填报预算报表，报表以预算管理模型的内容作为样板；其次，预算主管部门对报表进行审查，并对编制预算中的问题逐项列出，详细说明；最后，企业预算委员会针对项目、部门分别进行审查，在审查过程中，需要部门负责人和业务人员的共同参与，审查要从分销售、财务、生产等方面进行分析，以确保支出的最小化、产出的最大化。

（三）严格、合理的过程控制

企业的经济业务离不开资金支持，过程控制就是指企业每一项经济活动中在使用资金方面都要严格的按照相关规定来进行严格的控制把关。过程控制需要在充分结合企业实际情况的基础之上，严格按照一定的步骤加以实施：首先，需要严格按照审批流程来执行预算计划。此环节工作中可以通过开展企业季度滚动资金计划的方式，对资金进行必要的细化与分解，同时还需要以上报资金计划为依据，开展的预算的执行工作；其次，需要定期（一般为每月度）针对企业预算执行情况进行统计与整理。所整理的预算执行结果需要定期反馈至相关工作部门，使企业领导层能够对企业在一定时期内预算的执行情况有一个全面且动态的认识；再次，对于企业当中涉及到的资金业务往来的各个工作部门（包括财务部门、运营管理部门、以及直接业务部门等）而言，需要针对一定时期内企业预算执行的情况展开综合分析与研究，重点在于明确通过预算数据所反映出的企业实际情况以及资金运转情况；再次，结合对预算数据分析所得出的结果，明确在各阶段预算执行中存在的主要问题，并采取针对性的控制措施。针对不同因素所导致的问题，需要区别对待（若属于市场方面问题，则需要及时调整营销策略；若属于运营管理方面问题，则需要对相关制度规范加以优化完善）；最后，企业预算执行结果需要反应至绩效考核当中，与相关责任部门、责任人员的考核充分融合在一起，激发各方主体对于预算执行的关注与重视，从而提高预算执行的水平。

参考文献：

[1]邹丽岩.对建立企业财务预算管理体系的几点想法.决策与信息（下旬刊）.2010(7):120-121.

[2]常红燕.论构建财务预算管理体系.现代商贸工业.2011.23(12):151.

[3]兰华升.建立有效的企业财务预算管理体系.发展研究,2004,(8):57-58.

篇10

预算管理是企业基础管理的重要组成部分，是落实企业战略任务、保证企业实现经营管理目标、促进管理水平提升的重要手段。财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称“指导意见”），为在企业推行全面预算管理提供了制度性保障。但在具体执行过程中，由于理解的片面性以及处理实务经验的缺乏，致使存在不少问题，全面预算仍然需要改进和加强。本文试就企业实施全面预算管理过程中的有关问题作一些探讨。

一、全面预算管理实施过程中存在的主要问题

（一）对全面预算在企业管理中的作用认识不足

根据“指导意见”，预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。由此可以看出，预算管理在企业基础管理中至少具有以下作用：一是建立健全内部约束机制，是建立内控制度的基础；二是围绕企业经营目标，对企业各种资源（主要是财务资源）进行分配、控制，协调实现经营目标。但在实际管理过程中，预算管理的作用没有得到充分的认识，特别是企业的中高级管理层，往往认为预算是财务部门的事，按上级要求编制、上报就行，没有认识到预算是企业内部控制的基础，对提升基础管理、加强内控建设有不可替代的作用，导致预算管理的功能没有充分的发挥。

（二）预算管理组织机构不健全，信息沟通不顺畅

企业根据规模大小和业务量的不同，可以设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜。但在实际执行过程中，往往是由财务部门个别专职或兼职预算员、会计负责，实际上只是一个形式上的机构，没有形成全员、全过程的管理；个别单位由于工作职责不清晰，没有按照“责权对等”原则，导致在预算编制、审核、执行等环节，工作脱节，信息沟通不顺畅，影响预算工作质量和管理效果的提升。

（三）预算编制程序不严谨

根据“指导意见”，编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。但在实际编制过程中，基层企业对编制内容和流程不严谨，编制质量较差，主要表现在：预算管理部门没有对编制流程做出详细明确的要求，以致业务部门在编制的过程中各自为阵，不能有机结合协调，不能按时完成编制任务，如业务预算中的制造费用、期间费用预算，要用到资本预算、薪酬预算等信息，但资本预算中的固定资产投资预算涉及企业计划，个别投资项目须集团总部或国家有关部门批准，如在预算编制前还未完成，就对财务预算编制有较大影响；物资采购环节，业务部门没有充分考虑期初、期末经济存量，以及采购发票类型、货款支付进度等信息，导致产品成本、制造费用预算编制不准，最终影响现金预算、预计资产负债表和预计损益表。

二、提高全面预算管理水平的建议

（一）加强业务培训，提高财务预算在企业管理中的重视程度

领导重视是发挥预算作用的前提，但全面预算作为一项系统工程，有其自身的特点和专业性，企业各职能部门对各项业务预算、资本预算理解不到位在所难免，以及个别管理层工作侧重点的不同，使得预算的作用没有得到充分发挥。为此，要求企业预算管理委员会（或财务管理部门）必须加大预算业务知识的培训，包括预算基本理论知识、行业预算管理制度、公司集团总部对预算管理的要求以及企业内部预算管理制度；财务负责人对预算管理与企业其他内部管理的联系与区别以及在内控方面的作用进行解读宣贯；企业各级负责人要挂帅“全面预算管理”的授权、审批等具体环节，实行部门行政主要负责人责任制，多渠道、多环节全面推动预算贯彻执行，提高预算在企业管理中的作用。

（二）加强企业预算管理配套制度的建设，优化操作流程

企业内部形成预算管理理念以后，具体执行就需要有配套的管理制度和操作流程，明确各级预算部门和人员工作职责和任务。具体内容应当包括企业预算组织机构设立、各部门（人员）职责分工，预算编制内容、程序、方法，预算执行与控制，预算调整，预算的分析与考核。制度的核心是工作内容要明确，流程要清晰。

（三）加强财务预算分析与考核管理，落实预算责任，保障预算执行

企业根据预算管理制度要求，定期召开财务预算执行分析会议，掌握预算执行情况，研究、解决执行中存在的问题，纠正执行偏差。各级预算分析责任部门要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策等方面信息，根据预算项目不同，采用比率分析、因素分析等方法，从定量和定性两个方面反映现状和趋势，提出建议、措施，提交管理层研究决定。企业根据实际情况，一般在季度或年度终了，对各部门预算完成情况进行考核，落实预算责任，确保经营目标的实现。