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采购管理的基本概念模板(10篇)
时间：2023-08-14 16:42:40
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购管理的基本概念，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
信息化条件下，采购管理的基本概念应重新梳理，例如：采购的内容和范围、采购计划、集中采购与分散采购、采购方式、供应商、组织机构、工作岗位等，必须有明细的界定。
（2）建立物资分类和编码体系
物资分类和编码是采购的内容的具体呈现，与工程公司的业务内容密切相关，是连接设计与采购的桥梁。越早制定科学合理的物资分类和编码体系，越有利于信息系统的应用。
（3）建立文件编码规则
以项目文档管理为线索，定义采购过程文件的编码规则，可以从根本上解决数据的关联与检索，极大地方便采购全过程信息集成，快速形成可供决策的信息流。E工程公司借助良好的工程项目文档编码系统，快速实现了OA采购信息综合查询与统计分析，在系统升级的过程中，降低了数据转化的难度。此外，供应商档案数据项、紧急或特殊情况下的备用方案等前期准备均是重要的采购信息化平台顺利推广的基础。总之，管理基础准备工作应在信息化建设的调研阶段抓紧落实，主动将管理需求按照规范化管理的要求进行改造。
2.创新管理工具
（1）主要平台工具的对比
目前，市场上流行的主要采购信息化管理工具有三种：OA系统、采购电子商务平台和ERP。复杂的系统可以集成简单的系统，系统之间也可以有数据接口。
（2）E工程公司的平台建设路径
依靠自身的人才优势，E工程公司最初的信息化建设就是依靠自主开发，实现了供应商管理和合同管理的信息化。随着采购管理需求的增长，继而引入OA办公系统，结合自身力量和第三方软件公司，实现了主要采购作业网上审批，打通了从供应商选择到合同签订的整个采购流程。近两年，E工程公司有机会应用到先进的采购电子商务平台，进一步实现与外部供应商的在线互动，极大地提高了采购信息化水平，业务数据规模大幅提升。下一步，将要走ERP与采购电子商务平台结合的道路。E工程公司将信息技术的最新成果与企业管理实际结合，走出了一条持续发展之路，企业核心竞争力稳步提升。
（3）培养自己的信息技术开发团队
企业发展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建设过程中要打造一支自己的信息技术开发团队，既能将管理需求与信息技术高效结合，又能节约后期维护成本。
（4）发挥后发优势
在信息技术飞速发展的当下，后来者不一定落后，反而具备后发优势。新技术总会兼容并超越老技术，管理理念变革、互联网思维、年青一代走上工作岗位、法治社会对规则的敬畏等社会变化催生了信息化改造传统业务领域的原动力。采购管理作为对规范性、透明性需求极高的传统业务领域，必然处于信息化的前沿阵地，也是企业快速提升竞争力的重要途径。
3.再造业务流程
物料需求计划的确定必须执行严格的审核程序，计划变更也需要审批。系统会自动拒绝执行没有经过规范化审批的采购需求。通过规范化管理提高需求计划及时性和准确性。系统不允许未经过认证的供应商进入拟参加报价的供应商名单。确定采购方案后，具体的采购实施过程公开透明，具有权限的人员可以随时查看。经办采购业务的采购员，在采购什么物料、采购数量和金额上都有权限规定。系统会按照流程设定的要求执行逐级审批程序，每一级审批权限又都有严格和明确的规定。合同的进度和质量信息嵌入相应的流程节点，形成全流程的信息链。付款处理和供应商考核评价是基于上述采购流程的二次开发功能，依靠数据集成，满足更高层次的采购管理需求。采购业务流程不是绝对一成不变的，只要设置合理，是允许增减删补的，但是一旦做完调整，又是规范的。工程公司普遍面临采购变更管理的难题。目前，国内多数工程公司对严格的流程管理不适应，反而在市场竞争的重压下，希望采取更弹性、变通的管理方式。根据我们的经验，规范化管理是最终目标，但是具体国情也必须充分考虑。解决采购变更管理的出路只能是实施精细化管理，通过数据分析，区分稳定和不稳定的采购需求，设计更细致的流程和管理措施。同时，要将采购管理重心向需求管理、设计管理前移，通过上游工作质量的提高，减少后续采购工作的不确定性。另外，对于来自业主方的需求变化，应给予充分的尊重。
4.集成信息数据
采购信息化建设的最终落脚点是信息数据的集成，按照采购管理需求进行数据的排列组合、统计分析、筛选过滤、重复利用等增值处理，实现数据的滚动增值，充分挖掘采购信息的管理价值，最终服务于管理提升和公司决策。信息集成的理念要贯穿采购信息化系统开发的全过程，初期应提出主要信息集成目标值，过程中要最大化数据源，上线后应深入进行数据挖掘，实现数据价值最大化。按照岗位角色进行定制化的采购信息集成，每一个人在自己的数据权限范围内工作，不同岗位、不同部门之间可以实时协同作业，信息共享。
5.引导人的发展
采购信息化系统建设与采购业务人员的职业发展不能脱节，平台仅仅是一个管理工具，最终还要依靠人的创造性和能动性，因此，必须规划好员工的转型和培养方案。首先，充分利用年轻人的优势，加强培训和引导，迅速提升年轻人的信息化业务技能，树立成功典型。其次，客观面对部分人员对新的管理模式的不适应和不理解。这里的原因比较复杂，例如：有些人的工作可能被平台替代，新技能尚未掌握，存在危机感；曾经的业务骨干需要重新面临竞争，有被超越的可能；部分管理人员思路转变不及时，旧的工作方式和方法不太奏效；国有企业固有的惰性模式与信息化的快节奏不匹配等等。任何管理变革都不会轻轻松松，更不会一帆风顺。国有企业的改革更是如此。好在我们整个国家正处在转型发展的关键期，积累了大量的改革经验和应对措施。在采购管理业务领域，要重点用好这几类人：对信息数据敏感，思路灵活的人；专业技能过硬，职业道德高尚的人；管理经验丰富，不拘一格的人。给予他们足够的时间和机会，引领他们正确转型。信息化管理是一个竞争性的管理机制，优劣等级全凭数据说话，总会存在一部分人被淘汰的情况，这是企业竞争力提升的必经之路。
篇2
油公司是指在国内各油区进行油田内部部分区块的承包开采的中小型石油开采公司。随着我国原油、成品油市场的逐步开放，国外先进油公司不断进入，随之带来的低成本挑战，使我国油公司迅速转变传统模式，建立现代物资采购管理体系迫在眉睫。我国油公司必须在加快改革、改组的基础上，有效地实施低成本发展战略，从战略高度强化对成本动因的认识与分析，努力提高国有企业的国际竞争力。近年来，我国相当部分油公司已把实现现代物资采购管理，提高原油价格竞争能力，作为增强企业核心竞争力的重要一环。
一、油公司物资采购管理存在的主要问题
近年来，虽然我国油公司的物资采购管理取得了一定得成效，但目前石化企业物资采购管理的运转机制，与现代物流相比还存在较大的差距，只要表现在：
1.油公司物资采购管理缺乏高起点的统筹规划。油公司因机构少、规模小，其物资采购往往采取各自为政的经营方式，造成物资采购统筹化、市场化程度低，有效的物资采购管理资源利用不足，运输设备空驶率极大，使企业物资采购管理活动很难达到经营规模和预期的投资回报。另外，油公司的运行体制由于缺乏内部物资管理大市场的统筹运作、统一策划、统一管理，产生了许多不规范操作，导致企业利润流失、原油开采成本加大。
2.自身的物资采购管理服务尚不能满足日益增长的物资采购管理需求。由于自身节点布局不合理，物资采购管理各环节衔接不紧密，致使经营效果、服务质量总是不尽如人意，主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后，信息系统和服务网络不先进，大大影响了物资采购服务的准确性、及时性，大多数油公司的物流组织只是被动的遵照要求和指令，从事单一功能的采购、运输和配送，很少能提供物资采购管理策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理。
3.缺乏专业的物资采购管理人员。物资采购管理发展的滞后性使油公司对物资采购管理的重要性认识不足。油公司从事物资采购管理管理的人员往往是从其他岗位转岗过来，缺乏现代物资采购管理运作和物资采购管理管理知识，以致服务意识不足，缺少市场开拓的主动性。而现代物资采购管理讲究的是综合各方信息、实施最佳运转组合，达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展，制约着油公司管理水平的提高和生产成本的降低。
二、第三方采购的概念及我国第三方采购的发展
第三方采购服务(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理学的外包(outsourcing),是指企业将非核心资源外包,从而专注自身的竞争优势。第三方采购指供方和需方为专注于其竞争优势,将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。研究表明，欧洲目前使用第三方采购服务的比例约为76％，美国约为58％，且其需求仍在增长；一些行业观察家已对市场的规模做出估计，整个美国第三方采购服务业有相当于4200亿美元的市场规模，而欧洲最近的潜在第三方采购服务市场的规模估计约为9500亿美元。由此可见，全世界的第三方采购服务市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。
我国第三方采购服务管理的引入是近几年的事情，第三方采购服务以其独特的优势吸引了越来越多企业的关注。随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战也愈演愈烈，为了保持较高的利润，如何降低成本成为当务之急。而第三方采购服务这种以合同制提供系统全套物资采购管理的方式，可以使商品减少库存及运输的费用，成为商品“第三利润”的来源。我国的第三方采购服务还处于起步阶段，但是发展迅速，市场潜力非常大。据有关部门统计，中国目前与物资采购管理相关的年总支出约有19000亿人民币。物资采购管理成本占GDP比重的20％左右。真正意义上的第三方采购服务2001年的市场规模在400亿人民币，70％的物资采购管理服务商在过去三年业务中平均增幅高于30％，而整个中国第三方采购服务的市场2000年～2005年，估计年增长率将达到25％。根据中国仓储协会的调查，我国工业企业中，82％的原材料物资采购管理由企业自己和供应方承担，商业企业比例更高，两者相加达到94.1％。中国仓储协会对全国450家大中型企业的调查则显示，45％的企业将在未来一两年内选择新的物资采购管理商，其中75％的企业将选择新型物资采购管理企业。而不是原来的仓储运输企业，并且60％的企业将把所有的综合物资采购管理业务外包给新型的物资采购管理企业，以便获得更低成本的仓储、运输、配送、包装加工、、营销策略、信息服务等全面物资采购管理服务。企业对新型物资采购管理服务的需求迅速扩大，使第三方采购服务市场成为新兴的朝阳产业和丰厚利润的源泉。
三、油公司实行第三方采购的优势
油公司不同于其他油田二级单位全权委托石油管理局供应处进行采购的采购模式，它目前的采购方式是自行组织、各自为政，鉴于该种模式的上述弊端，油公司采取第三方采购的优势在于：
1.帮公司省钱
第三方采购服务所挖掘的第三利润基本上都体现在用户身上，增加了用户的利润。用户可以从下列几方面获得第三利润：
――规模采购获得优惠价格。油公司自办物资采购管理时分别采购，由于批量小，因此价格没有多少优惠。第三方采购服务采购由于集零为整批量大，因此价格上享受一定的优惠，使开采成本降低，增加市场竞争力，使油公司获得可观的利润。同时，还降低了油公司管理费用，由于第三方采购服务集中采购后，避免了用户采购人员满天飞，以及回扣等不良问题的发生。而且由于第三方采购服务与供应商建立了稳定供应关系，能够保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品的发生。
――运输实行混载化降低运杂费用。运杂费用占整个物资采购管理费用的50%至70%左右，节约运杂费用对节约物资采购管理费用具有十分重要意义。第三方采购服务由于为几家油公司服务，因此运量大，而且轻重商品均有，无论何种运输方式，均可按一个流向合装，而且实行轻重配装，提高利用率。通过上述一系列措施，加快了物资流通速度，节约了运杂费用，同时也避免了都市交叉和重复运输。
――实行规模加工节约原材料消耗。油管、套管等重要石油物资由各油公司自行加工时，材料利用率低，且加工费用价格较贵，给企业造成极大的浪费，由第三方采购服务配送中心统一加工后，大大降低了材料成本，收到规模效益。
2.为成本减负
油公司考虑把物资采购管理业务运作外包给第三方采购服务的一大驱动力就是降低成本。因为油公司可以将物资采购管理业务外包给第三方采购服务公司，以支付服务费用的形式获得服务，而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物资采购管理基础设施和人员来满足这些需求，从而可以使得公司的固定成本转化为可变成本。
由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方采购服务公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送，或者可以从运输公司或者其他物资采购管理服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载不同客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。
3.一体化利益
第三方采购服务是客户的战略投资人，也是风险承担者。第三方采购服务公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说它是以一种投资人的身份为客户服务的，这是它身为战略同盟者的一个典型特点。比如，为了适应客户的需要，第三方采购服务公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的专用仓库、个性化的信息系统，以及特种运输设备等。这种投资少则几万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。所以，对于油公司来说，第三方采购服务服务本身最大限度的将物资采购管理公司利益与自身利益结合在一起，这就形成了双方利益一体化的基础。
四、油公司实行第三方采购的前景与建议
当前，油公司都面临改制、改革的关键期，同时也是行业大发展的关键期，如能借助于当地油区各油公司的力量，打破原有的采购模式，以市场需求为目标，以提高资源利用率和效益率，采取第三方采购的模式，油公司节约成本、增油上产指日可待。在此情形下，打破我们原来的物资供应模式，通过对原有资源的有效整合，把物资采购管理业务重新调整，交给新设立的专业第三方采购服务公司是一件双赢的事情。新建立的物资采购管理企业，完全按照市场经济的模式，进行社会化、专业化协作。这样的改革将为油公司大发展提供坚实基础和广阔空间。
在现代物资采购管理中，油公司如何做好与第三方采购服务公司的结合，笔者对油公司第三方采购设计提出几点建议。
1.实现组织结构转变与战略转变同步 。随着企业物资管理观念更新，物资采购战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，油公司在进行现代化物资采购管理改革的同时，也要进行组织上的改革和创新。 目前，我国大多数油公司是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、配送等职能被分布在财务、计划、采购等不同部门中，信息的传递和沟通是阻碍物资管理的一大障碍。油公司可以根据自身的不同特点，设计合理的组织结构与第三方采购服务公司相结合。这其中，要大胆地启用专业化人才，委以适当的权限，便于物资采购管理参与到企业战略决策中去。
2.要确立定性和定量的可测评目标，并通过最优化的物资采购管理方案保证目标的实现。确立定量和可测评的目标，便于让专业化物资采购管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本组织物资采购实施。油公司可与第三方采购服务公司签订委托合同，详细规定物资采购管理公司在物资采购供应过程中需达到的目标和状态；同时，油公司可根据年度物资消耗规律制定年度物资消耗预算，按照一定额度划拨给第三方采购服务公司，规定其物资供应过程中产生费用的最上限。这样第三方采购服务公司便主动压缩物资采购管理成本，实现油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物资采购管理操作平台 。现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物资采购管理融合为一体。随着商业化的不断发展，油公司可以借助计算机网络等数字化手段来完成信息的获取和交流，有利于油公司在与第三方采购服务公司合作过程中做到信息和通讯畅通，建立及时高效的信息系统。
五、总结与展望
油公司实行第三方采购，降低采购成本，进而降低原油开采成本、达成真正意义上的战略合作伙伴关系是实现企业物资采购管理改革的最终目标。但是，由于第三方采购是一种先进的管理模式，成功实施需要企业具备较高的能力和相应的条件。这就对油公司管理提出了新的挑战，要求其变革传统观念，在充分发挥资源及信息技术优势的同时，优化物资采购管理运作模式，提高采购供应链的柔性和市场响应能力，积极稳妥地开展第三方采购的探索与实践。
参考文献：
篇3
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043
1 电子采购的基本概念
电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。
2 电子采购的模式
卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。
买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。[3]
市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。
3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析
建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料――预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。
截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。
3. 1 电子采购系统流程
采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上；供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务；公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同；供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。
建华集团电子采购系统的流程
3. 2 电子采购优势
（1）优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]
（2）降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人（包括部门经理在内），36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。
（3）改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。
3. 3 实施电子采购过程中出现的问题
（1）建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。
（2）员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。
（3）供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。
3. 4 一些建议
电子采购作为整个电子化供应链中的一个环节，并不是孤立的，要与上下游的其他环节紧密合作，才能使整个供应链高效运转。随着信息技术与供应链中各节点的紧密应用结合，会有更多类似的打破传统的变革，电子采购不是开始，也不会是结束，企业和员工要以发展变革的眼光来看待新事物，保持积极向上的学习热情，与时俱进，才能始终立于不败之地。
参考文献：
[1]钱芝网，姜丹. 采购管理实务[M].北京：中国时代经济出版社，2008.
篇4
文章主要介绍了电子采购的概念和基本模式，重点通过对建华管桩集团电子采购管理的应用分析，探讨在建材制造业中买方模式的电子采购管理的优势和存在的问题，并提出建议。
1 电子采购的基本概念
电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。
电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。
2 电子采购的模式
卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。
买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。
很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。[3]
市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。
3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析
建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料——预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。
目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。
截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。
3. 1 电子采购系统流程
采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上;供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务;公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同;供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。
当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。
建华集团电子采购系统的流程
3. 2 电子采购优势
(1)优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]
(2)降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人(包括部门经理在内)，36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。
(3)改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。
3. 3 实施电子采购过程中出现的问题
(1)建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。
(2)员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。
(3)供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。
3. 4 一些建议
篇5
采购与供应管理岗位是物流企业核心技能岗位，在物流管理岗位中具有举足轻重的地位。做好采购与供应管理的工作，对个人能力的锻炼和长远发展都非常重要，随着物流业的飞速发展，特别是地方经济的腾飞，需要大量高技能人才加入到采购与供应管理工作中来，高职对培养这一岗位人才也肩负重要的责任和使命，迫切地需要结合经济发展的需要和岗位需求，进行新一轮课程诊改。
一、《采购与供应管理》设置的必要性
1.地方经济发展的需要
我市2011即颁布了《市人民政府关于促进现代物流业发展的若干意见》，《襄阳市物流业发展规划（2011―2020）》提出，未来5-10年，襄阳应把现代物流作为服务业的支柱产业来培育，把我市建设成为物流、商流、信息流、资金流高效运转的全国性区域物流中心城市。
截止目前，襄阳市物流企业达到1000多家，其中省级重点物流企业51家，2A级以上物流企业达到59家（5A级2家、4A级35家、3A级17家、2A级5家）。进入2017年，4月1日中国湖北自由贸易试验区挂牌成立，湖北自贸区共设武汉、宜昌、襄阳三个片区，其中襄阳片区面积21.99平方公里，位于高新区范围内，东起奔驰路、东风汽车大道与希望路，南至新城路，西至平行焦柳铁路的规划道路和名城路，北至机场路和平行汉十高速的规划道路，选址内包括襄阳保税物流中心、铁路物流基地以及东风股份、康明斯等一大批优质企业和项目。自贸区建设发展为地区物流行业发展注入了新的活力，作为物流行业关键岗位的采购及供应岗位还有大量的缺口。
2.专业工作的需要，与就业对接
随着我国外向型服务 经济产业的迅速扩张，面对物流市场际化的快速发展与激烈竞争，不仅对我国从事采购管理业务人员素质的要求越来越高，而且降低物流成本直接关系到企业的利润水平，因而科学采购、强化管理、严格控制物流成本既决定了企业竞争力的高低，也成为物流企业运营与管理的首要任务。
3.课程定位
《采购与供应管理》是高职物流管理专业的专业必修课程。旨在培养学生从事采购与供应管理岗位工作的知识和技能操作能力。通过课程教学，要掌握采购计划的编制规范，选择与管理供应商的方法，能根据要求制订采购谈判方案，正确拟定采购合同，审核确认采购合同。
4.课程目标。
（1）能力目标
1）能够根据采购对象的价值和伴随的机会与风险编制采购计划；
2）能够选择合适的供应商，并对供应商进行科学管理；
3）能够根据企业的采购需求先把相应的采购方式，并能运用降低采购成本 的方法与供应商进行谈判；
4）能够对采购流程进行合理管理，并进行简单的采购业务操作；
5）能够正确拟定采购合同，对已拟定的的采购合同进行审核确认。
（2）知识目标
1）理解采购及采购管理的基本概念和内容；
2）了解采购基本流程；
3）掌握采购对象的细分方法和规格说明方法；
4）掌握企业常用的采购方式及各种方式通常适用的采购对象；
5） 熟悉常用的采购部门设立原则及方式，掌握采购部门及采购人员的职责；
6）采购采购申请步骤与方法；
7）掌握供应价格分析方法及降低采购成本 的方法；
8）掌握供就商的评估与选择方法；
9）理解招标采购流程，掌握招标采购方法；
10）学会MRP采购方法；
11）掌握库存控制方法；
12）理解JIT采购内容与方法；
13）理解供就链采购概念，掌握供应链采购的实施条件；
14）理解电子商务采购的步骤与方法；
15）掌握采购谈判技巧，学会采购谈判的组织与管理。
（3）态度目标
1）依法采购的法制观念，严谨踏实的工作作风；
2）培养学生诚实守信、客观公正、坚持原则、保守秘密、勤奋敬业、谨慎细致、务实高效、团结协作的职业态度；
3）具有强烈的工作责任心和风险意识和良好心态，具有良好的职业道德；
4）关于沟通与表达的职业能力。
二、教学内容的选取与序化
在对物流行业和相关企业进行反复调研的基础上，组织行业企业的实践型专家、课程专家和教学一线教师，调研已毕业学生在采购供应管理岗位工作的技能要求及发展需要的基础上，对教学内容进行反复研讨和论证，内容选取遵循一个主要原则是依据采购部门所需岗位的工作任务的业务流程。
将课程划分为多个任务功能模块，每一个模块包括若干案例及任务。案例涵盖核心知识点，帮助学生完成从散点知识到知识整体性的转化。任务设计体现岗位技能要求，突出业务岗位技能的训练。
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随着元坝区块开发的深入，在川东北地区部署的勘探开发油气井已达到30多口。但单口井所用物料的调度和管理则是由不同的单位和部门来执行。加强川东北采气厂项目用物资的系统化管理，实现项目物资管理的进一步规范、系统。本文从物料管理理论软件ERP切入，针对物料管理中的具体问题进行分析、总结，并结合中石化西南油气分公司川东北采气厂实际情况寻找解决办法。
一、物料管理概述
（一）物料管理基本概念和流程
物料管理部门的重点是应用ERP系统对工程中的材料进行管理。在项目用料管理的介绍中，首先需要了解几个基本概念。
工厂：指进行供应、仓储等业务的场所。工厂代表物资供应部门的一级库，负责统一储备工作。
库存地点：工厂级的细分单元，可能是仓库、库房或仓库/库房的某一特定的位置；在ERP系统中库存地是对库存物资进行有效管理的最基本的组织单元，ERP系统的库存地可以是实际的仓库或虚拟的仓库。
采购组织：对应实际业务中的采购管理部门。如果是集中采购，在系统内只须设置一个采购组织，采购组织代表物资供应部门，负责归口管理与集中采购；采购组织为一个或多个工厂或公司与供应商谈判采购条件，对某一特定的采购行为负责，采购组织对采购合同负完全的责任。
采购组：每个采购组织可由一个或多个采购组进行日常具体业务操作。如物装供应处可在同一个采购组织下按不同的专业科室分别设立采购组。
物料的出入库管理可以用图1来表示。
（二）ERP在具体项目用料上的应用
在油气井的施工中，各种材料消耗占了相当大的比例。因此加强材料的管理是控制成本的一项重要措施。ERP系统进行物料管理的目的是按照工程施工计划进度供应物资，不会超量采购，导致过度占用流动资金；也不会因采购不足，而造成停工待料。同时，保持合理库存。做到需求有计划，采购按计划，供给有保障，资金不占用。
ERP系统可以随时监控材料的购进与消耗，并可以掌握到管理人员的各种工作情况，最大限度地减少失误和浪费。同时，预算和财务部门可以利用材料计划和材料报警等功能来丰富数据报表，可以随时随地地查询到想要的数据，最大程度地提高工作效率。
该系统在项目物料的管理流程上包括材料的入库、直进直出、出库、返料、退货、调拨、损耗管理、材料结算；多项技术用于减轻仓管员工作强度，系统尽量减少不必要的数据录入，同时系统提供多种数据的导入方式，如PDA、送货单、采购计划、EXCEL等方式；录入相关材料时采用智能模糊查询选择；在入库中我们同时可以录入相关附加费，在出库时软件会自动显示入库的材料，减少用户选择材料的强度。在材料结算方面，系统采用先入库后集中结算方式，这样仓管员只管入库，最终结算有相关人员根据入库单汇总后再按统一协议价进行结算。为了方便分析材料情况，系统提供强大的查询功能，可以帮助用户进行各种查询汇总。
二、西南油气分公司川东北采气厂物料管理现状研究
为了实现物料管理的规范化和流程化，结合ERP管理系统对西南油气分公司川东北采气厂辖区范围内的在钻、勘探、开发井所用的物料进行调研和分析，发现物料的管理仍存在一些问题。
（一）用料管理中存在的问题
1.需求分类不清
明确的物资需求计划是物资供应的龙头。及时、准确地制定并提报物资的需求计划是实施采购、控制进度和成本的一种根本保证。
在实际的项目用料管理中发现，通过调研发现很多井站在对自己的井站需求计划进行提报的时候，往往并没有分清楚物料的类别。
根据半年来的统计，有多达30多个井站不同程度地存在分类不清的问题。这个问题的存在使得物料的计划、购置、调拨方面存在着一定的麻烦。
2.缺少相关物料单据、凭证
进行物料清查和盘点，发现存在缺少相关单据的问题。具体如下：一是消耗的项目用料缺少领料联。二是物资回收核对时无回收单。前一个问题使物装部门不能准确、及时地掌握物资的明细，不能提供有力项目的物资结算保障。领料单的缺少会给留料部门备查造成不便，同时对会计部门的材料出库核算，仓库部门记材料明细和物资供应部门对物资供应统计都会造成工作上的不便。第二个问题使物管部门对物资的回收核对、检验、计划等工作造成不便。同时，物资回收核对盘点在财务上要注意同时更新账目卡，即回收旧的账目卡，重新挂新的卡，但需注意新旧卡的名称不要写错。将旧的账目卡核对后，分类包装再统一交会计存档，以便今后审查。
3.部分物料数据库不完善
物料的使用和消耗后，在物资装备中心的数据并没有得到完全的记录和统计。存在的问题主要体现在以下三个方面：一是无单个项目已使用和未出库物资分类明细数据。二是历年项目使用剩余的物资明细数据没有查清。三是项目出库和未出库物资明细没有整理。
这些问题的存在对中石化西南油气分公司川东北采气厂在设备、物资管理、物资的有效利用、项目投资成本核算等方面的管理工作造成了不便。
4.价格核算手段的改进
在ERP投资工程PS项目模块的出库预留工作方面，因为没有一种可靠的移库物料金额的查找方法，使财务PS预留物资的金额不能直接和计划处下拨的分期金额数相比较。
基于上述问题，我们急切需要建立一种方便的金额查找方式，并靠这种方式使PS预留操作的信息完整准确。
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二、发电企业物资管理现状
（一）资金利用效率低
当前，发电企业在物资管理方面存在流通占用资金多，但是使用效率却普遍较低，管理水平存在落后现象，仓库积压严重。另外，企业未能制订严格的物资供应计划，采购存在盲目现象，缺乏市场调剂功能。对物资的使用缺乏科学合理性，积压严重。
（二）体系存在漏洞
企业管理体系是连接各环节的纽带，发电企业生产环节众多、需要连续作业且产量较大，需要完善的运行体系才能保证企业的健康稳定发展。在生产过程中，发电企业需要购进大量物资，品种繁杂。而物资管理体系关系到企业整个运行环节，对其起到推动作用。[1]当前发电企业物资管理体系存在制度不完善、管理不健全等问题，在申报物资等环节存在延时等问题，致使物资管理存在漏洞。
三、发电企业物资管理系统与物资管理的基本概念
物资管理是指企业在经营活动中对需要的物资进行采购、验收、保管、利用等方面的管理活动。其中涉及的材料主要包括原料、燃料、工具等，该项管理活动是企业生产活动中的重要环节。工作人员需要对各种数据、票据等进行分类、汇总、计算并填制报表。物资管理系统是针对发电企业物资管理特点而开发，物资主要指企业日常生产中的所需物资，包括设备、材料等，物资出库后系统将不再对其进行管理，如发现领回物资有误，则必须将其退回给仓库，管理人员要做好标记。该系统是以物资计划为系统基础，物资收发为中心，加以财务核算进行采购、存储及查询等统一管理的系统，同时兼顾企业经营与管理基本职能，能够满足企业物资管理的需求。
四、发电企业物资管理对策与建议
（一）对供应链管理的采购策略
传统物资采购环节的重点在于与供应商进行商业交易活动，虽然能够在交易过程中比较价格，通过市场调节选择价格较低的商家作为合作对象。同时，质量与交货期也应列?檠窆ι痰目悸欠段В?但质量与交货期均在事后进行控制。该种方式需要大量时间与精力，不利于企业控制生产成本，间接降低了企业经济效益。在现有采购模式中，出现了以下几种变化：
1.由传统采购管理向外部资源管理转变。当前的采购模式中，供应商无法及时回复采购部门的要求，对质量也存在同步运作的情况。因此，转变采购模式，将事后控制转变为在过程中控制，进而实现精细化生产、零库存生产。采取以订单为基准的生产模式，供应链企业的业务便能够逐渐朝向精细化生产，实现零交货期、降低故障率、减少废料以及降低人力资源成本。
2.由库存采购变为订单采购。传统采购方式缺乏主动性，采购部门无法适应制造需求的瞬时变化。采取订单采购模式能够使供应商及时、准确地获取用户信息，降低库存成本，进而提升物流周转速度。供应商与制造商要建立长期合作关系，简化供应手续，减少双方商谈时间进而有效降低成本。其次，同步化生产调节模式下，制造、采购、供应三方面计划均能够齐头并进，有效缩短厂商响应时间，实现同步化动作。[2]再次，采购物资直接与制造部门接轨，减少采购压力的同时实现精细化运作。最后，转变信息传递方式，保证信息的真实性，并在订货过程中核对信息，根据实际情况及时修改订货计划，使需求与制造一致。
（二）完善考核绩效管理体系
1.绩效考核原则。依照科学有效的评测方法，对物资管理工作人员的基本职业技能与素养、品德、能力等方面进行综合评测，进而确定员工的工作态度与潜力。其应遵循同质性、关键性、独立性原则。制定绩效考核时需要与厂商自身运作情况相结合，考核要有侧重点，并具有针对性与个性化特点。
2.建立体系。系统级关键绩效指标是促进企业物资管理良好运行的重要基础，其能够直接反映客户满意程度及成本。其中主要包括订单完成率、总接收周期、预测准确率。订单处理部分的关键绩效指标是反映物资管理部门的主要职能之一，也是与供应商沟通的重要平台，订单处理绩效与订均审核周期及人均处理订单数量等方面有关。最后，引进物资管理专业人才，在实现技术不断进步的过程中也应不断培养并引进相关专业技术人才，吸取各层次、各背景的人才，在企业中形成多元化的人才队伍。
五、结语
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ERP采用了一个全新的管理模式，它改变了原有企业旧的管理模式，从成功实施的案例来看，ERP是先进、行之有效的管理理念和方法。ERP是对企业管理进行综合改革，也是对企业信息化进行核心集成，成功实施ERP的同时可以推动企业供应链管理的发展和集成，更可以实现更大范围的集成，如与客户关系管理、电子商务。而供应链管理主要目的是将企业成本降到最小，并最大化的提高企业效率。
二、ERP系统和供应链
ERP是国际先进的企业管理模式，它是把企业的资源进行平衡和优化管理，最终提高企业的综合竞争力。ERP起源于20世纪70年代中期MRP（物料需求计划），它是来源于企业生产管理和控制的基本概念。后来80年代MRP进一步发展成MRPII（制造资源计划），然后90年代MRPII在此基础上，融合财务和会计，人力资源，销售等功能后，变成为各行业和企业在全球通用的信息系统，这个系统称为：ERP系统（企业资源计划）。
三、ERP系统在供热企业生产经营中的运用
1、生产经营管理功能的综合实现。生产管理系统的实施是对生产计划落实的过程。主要涉及以下多方面的内容：①公司计划系统。鉴于热力供暖生产和经营的计划性特点，热力供暖行业的ERP系统应该首先包含公司计划系统。公司计划系统涉及生产计划、市场计划、工程计划和收入计划，这些计划关系到了公司经营的各个方面，是人员准备、物资准备和财务准备的主要依据。②生产管理系统。由于热力产品生产、销售和服务一条龙的特点，生产管理系统是在热力供暖企业中涉及面最广影响最大的重之又重的系统，它可以涉及到热能的生产、监督、管理、安全、技术、服务等各个方面。如：热力生产调度、热力生产模拟、物耗计量、生产安全监督、生产质量监督、故障处理、用户服务、生产效果评估等子系统，这些子系统形成了生产管理系统的基础，是实现公司经营目标的依据。③工程管理系统。由于热力生产的季节性，热力供暖企业的工程施工时间性非常强，因此对工程施工的合同、进度、人员、物资、资金等管理的要求以比较高。所以搞好工程管理是实现热力生产的重要前提。④热力生产调度：该系统是以室外温度为变量，以热网的特性为参考值，以热用户的最终感受为目标，通过合理的热量生产满足热用户的热量需求，其流程如下：确定当日热量生产数量。根据天气预报的室外温度，计算热负荷，确定当日的热量生产总量。决定热源热力生产函数。根据供热系统的循环流量和水容量计算热网的延迟，再根据上面计算的热负荷确定热源的生产函数；根据热网特性（直供、间供）确定热力分配方式供热网：调节热网水力工况，平衡热力分配等等。⑤供暖收费系统。供暖收费系统主要实现热用户供暖费的收取，实现个人缴费、集体交费、提前交费优惠、特困户优惠、其他优惠、滞纳金以及其他等等。⑥新客户服务系统。新客户服务系统针对楼盘的开发商或其他潜在入网的客户。对于这些客户，主要是进行登记、跟踪、入网和催缴入网费和楼盘开拴等业务。
2、物资规范化管理的提升。物资管理包括采购管理、库存管理和供应商管理。①采购管理：包括需求计划的编制、物资估价、采购方式选择、采购定单、采购订货等功能。②生产物资库存系统：包括物资验收入库、出库、库存盘点、物资调拨等功能，库存系统支持同一物料多仓库存放，提供多种库存预警信息管理，具有完善的存货出入库管理和库存报表体系等。另外，热力供暖企业的库存系统要支持像煤那样的同时具有同类不同价和同类不同质特点物资的购销存，并进行管理。供应链主要处理企业从原材料供应（半成品的供应）、产品存储（成品库存）、产品的销售（产品的运输和分销），它涵盖了企业产品生产整个的过程。但是ERP系统供应链管理核心关键部分是库存管理，库存管理是企业产品、半成品、成品的管理，关系复杂，因为在设计时要考虑整个物流供应链管理框架、接口，也是供应管理系统所采用的技术。③供应商管理。包括供应商信息、供货范围和供应商评价等功能。ERP系统可以按照物资采购目录细分供应商工作，建立日常考评及业绩档案等；理清各供应商资信状况、经营能力和技术专长，突出供应商的主营业务，为集中批量采购实施框架协议采购奠定基础。
3、财务管理职能的有效运用。财务系统是ERP系统的核心，其主要包括账款管理、固定资产管理、生产成本管理和财务管理等模块。其他系统全部围绕财务系统运行。财务系统的主要内容如下：①账款管理：账款管理可对企业的往来账进行综合管理，提供各种分析统计报表，帮助企业合理的进行资金调配，提高资金的利用效率。②固定资产管理：固定资产管理用于固定资产建立，提供多种折旧方法，自动计提折旧并把所有数据转至财务管理进行财务处理，能及时反映固定资产增减变动情况，可进行资产异动、资产报废、资产出售、资产折旧；并可进行摊提作业，提供来源摊提和总摊提方式，同时提供丰富的固定资产管理报表供查阅。③生产成本管理：生产成本管理具有各种需要的生产成本计算方式，可快速准确地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和准确性。该系统包含了成本分摊、材料成本汇总单、标准成本异动等功能。④财务管理：财务管理具有全方位的财务控制体系，彻底摆脱手工做帐，可提供出纳管理的银行作业和票据作业；可进行预算管理，对资金做到预估与控制，实施预算查询，大大提高企业的管理水平，使便捷管理成为可能为上级管理部门提供各种财务报表。
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管理信息系统是数据库的典型应用，管理信息系统的数据是通过数据库来存储管理的。在管理信息系统方面，对工业工程的专业人才来说，既要掌握一定的管理信息系统开发技术，又要掌握管理信息系统在实际应用中与管理相结合的运用方法。但是工业工程人员不同于专业的管理信息系统开发人员，不需要对系统的开发技术有深入的掌握，在实际工作中，主要是结合企业实际管理的需要，担任管理信息系统的设计、规划的角色，指导管理信息系统的开发和实施，以符合企业的管理实际；利用信息技术提高企业的运作效率，降低生产成本。因此，对于工业工程人员来说，必须要了解管理信息系统开发的技术特点和难点、开发实施过程中可能存在的问题和解决方法，同时能够深入了解当前主流管理信息系统的功能特点、运作原理以及能够给企业带来的效益。
管理信息系统根据应用的领域和层次，可以划分出很多种类。其中，ERP是管理信息系统在企业应用中的典型代表。在世界范围内，众多的企业已经实现了ERP的管理模式。从软件技术角度来看，ERP的技术就是数据库技术和管理信息系统技术的综合运用，但是，ERP不仅仅是一种软件，更重要的是ERP代表了一种不同于传统管理模式的管理思想。突破了传统的组织结构和管理模式。因此，ERP知识的掌握也是工业工程专业学生的必备技能。
2教学内容设计
2．1培养目标设计
基于以上所提出的各项要求，分别对三门课程的培养目标拟定如下。
2．1．1数据库的教学目标
让学生掌握应用数据库进行信息存储、处理的基本原理，数据库设计的步骤与方法以及数据库的操纵与管理。目的在于培养学生利用基于数据库进行数据处理的思维来分析和解决实际问题的能力，重点掌握数据表的规范化设计方法以及各种数据查询统计分析处理技术，为后继管理信息系统和ERP原理课程的学习铺垫基础。
2．1．2管理信息系统的教学目标
本课程的任务是使学生认识到实施管理信息系统的重要性，掌握管理信息系统的基本概念、理论、实现技术方法、步骤及过程，能够利用信息化的各种技术手段和方法，承担企业信息化的组织、协调和建设工作。2．1．3ERP的教学目标通过本课程的学习旨在使学生了解ERP市场和当前中国企业信息化现状，了解ERP的基本概念、功能和特征，掌握ERP的管理思想和管理模式，培养其从事ERP系统操作、管理、应用与实施所需的知识和技能。
2．2教学知识点设计
三门课程在内容上是相互衔接的关系，其关系如图1所示。数据库是管理信息系统的基础，管理信息系统是ERP的基础。在数据库和管理信息系统基础上，还有其他的相关应用和系统，在此不做赘述。因为这三门课程之间的联系如此紧密，导致相互间的边界不是太清晰，在实际的教学中，往往容易犯的错误就是知识点划分不合理，相互间出现知识点重叠，从而造成整体知识结构的混乱。比如在数据库课程中就过度强调信息系统的开发，反而导致学生对数据库本身掌握不够透彻。
2．2．1数据库知识点设计
在数据库课程中，重点是数据库本身，是要学生掌握数据库系统的相关概念，掌握关系数据库的基本概念和理论，熟练掌握SQL语言和数据库软件的使用，因为数据库软件种类比较多，不可能一一讲解，因此，选择较为常用，而且容易入门的数据库软件SQLServer。SQLServer掌握后，学习其他的数据库软件也会非常容易。
（1）在数据库系统的概念方面，需要学生了解数据库系统的发展历程，数据库系统的构成，掌握数据模型的概念，通过这几个知识点使得学生能够对数据库有一个整体的认识。
（2）关系数据库的基本概念需要学生重点掌握的是关系的概念、关系的键和关系的完整性；掌握函数依赖、关系模式分解、范式和规范化的概念。这几大知识点是关系数据库的理论基础，是进行数据库的建库、建表的必备知识。
（3）在SQL语言方面，需要熟练掌握数据定义语言（DataDefineLanguage，DDL）和数据操纵语言（DataManipulationLanguage，DML），尤其是数据操作语言中的Select语句，是以上语言中，使用频度最多，变化最大，难度最高的语句，需要学生重点掌握。在掌握以上语言的基础上，再学习掌握存储过程和触发器的概念，能够编写简单的存储过程和触发器。
（4）在数据库软件使用方面，需要学生能够熟练操作SQLServer软件，能够利用该软件进行建库、建表、定义约束、编写SQL语句、编写简单的存储过程和触发器、执行数据的备份、还原和数据的导入导出。其他未提到的知识点，在课时允许的情况下，可以根据情况作适当扩充，以了解认识为主，比如：关系代数、关系演算的概念，可以给学生简单介绍，不用花费太多课时。
2．2．2管理信息系统知识点设计
管理信息系统课程是在数据库课程基础之上的后续课程。因此，在该课程中将不涉及“数据库本身”的知识点，而是基于数据库课程中已讲授的知识点，进行管理信息系统其他知识的学习。这些知识点将聚焦于“技术”层面，即管理信息系统的设计开发方法，而与管理相关的知识将在ERP课程中展开。主要包括如下几个方面：管理信息系统基本概念、建设方法概述；系统规划；系统分析；系统设计；系统实施、测试、运行与维护。因为本专业的学生，在将来的工作中，很有可能会参与到企业的管理信息系统的建设当中来，所以整个知识点的划分，是按照管理信息系统的开发过程来展开。
（1）在管理信息系统基本概念、建设方法方面，目的是要学生能够对管理信息系统有一个整体的认识。在该部分的讲解中，可以给学生展示多种不同的、在企业中常见的管理信息系统的实例，比如：ERP系统、OA（OfficeAutomation，办公自动化）系统、CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理）系统、HR（HumanResource，人力资源管理）系统等。在进行这些实例系统展示时，需要注意的是此处仅是展示，不需要详细讲解。因为，此过程的目的是加深学生对管理信息系统的整体感性认识。
（2）在系统规划、分析、设计、实施、测试、运行、维护方面，这些知识的安排完全是按照管理信息系统的开发过程来展开的。因此，为了达到更好的教学效果，在这个过程中，最好能够安排一个设计实例，比如常用的学生信息管理系统，在系统规划的知识点讲解完后，即以该实例系统的规划为演示，加深学生对系统规划的理解。系统分析部分的知识点讲解完后，以该实例的分析为演示，以下各阶段类似。通过以上知识点的讲授，能够让学生对整个管理信息系统的开发有较好的认识，从而帮助其在工作当中更好地应对信息管理方面的工作。
2．2．3ERP知识点设计
ERP课程是在管理信息系统基础之上的后继课程。ERP属于管理信息系统的一种实例，因此，ERP系统的设计、开发过程中需要的方法，就是管理信息系统课程中所讲授的系统设计开发方法，所以，这些技术层面的知识在管理信息系统课程中已经包含，而ERP课程将聚焦于“ERP管理”和“ERP应用”方面。不同行业的ERP差别还是比较大的，因为工业工程专业主要是面向制造行业，因此，选择制造行业的ERP模型做讲解。ERP管理方面主要针对ERP本身的相关概念、理论、思想以及在企业中的选型和实施的讲解。主要知识点有ERP的发展历程、作用、管理思想；ERP的相关概念；ERP的销售管理、生产管理、库存管理、采购管理、车间作业管理、成本管理以及ERP选型和实施等方面。因为这些知识点比较理论化，因此，在讲解相关知识点时最好有一套实例系统配合展示，比如金蝶或用友的ERP软件，或者自行开发的ERP系统。
ERP应用方面是指使用ERP软件的技能，这部分主要是通过实践课程来完成，通过该部分的学习，能够使学生加深对ERP管理理念的理解，并能够掌握ERP软件的使用方法。该部分的组织需要一套实例系统作为实践平台，比如上面提到的金蝶或用友的ERP软件，或者自行开发的ERP系统。实践过程可以分成两大阶段，第一阶段为单人实验，每个学生独立实验，完成ERP各个功能模块的操作练习，该阶段的目的主要是训练对ERP软件的基本操作技能；第二阶段为综合实验，将学生分成小组，每个小组模拟一个企业，小组成员轮流扮演不同的角色协同完成，该阶段的目的主要是让学生有全局意识，从整体上理解ERP的管理思想和管理模式。
3实验平台设计
这三门课程都是实践性很强的课程，因此，在教学过程中，必须要有配套的实践环节。三门课程的实验平台结构，如图2所示。在数据库课程中，上面提到数据库的软件选择SQLServer，因此实验平台也选择SQLServer，该软件也是后继管理信息系统和ERP的实验软件之一。SQLServer目前也有多个版本，比如：2000、2005和2008。其中2000版本和2005、2008版本的界面差别比较大，但使用模式还是一致的。因为这些版本在企业中都有应用，因此在课堂教学和实验时，要根据实验室的配置情况，以一个版本为主，其他版本给学生做辅助介绍即可。在管理信息系统开发领域，目前主流的开发平台有Java平台和．net平台，对于非计算机类专业的学生来说，Java平台的难度较大。因为工业工程专业的学生在大一或大二会学习VisualBasic课程，因此在管理信息系统课程中，选择目前较为流行的．net平台，该平台支持VB语言。在．net平台上选择VB．net和ASP．net两个实验环境作对比，因为这两个环境代表了管理信息系统的两种架构模式C／S模式和B／S模式。目前，这两种模式企业应用中都存在，其中B／S模式越来越成为开发的主流。因此在实验中，可以略偏重于B／S模式。在数据管理层面，采用SQLServer数据库。
为了达到更好的教学效果，本人在所在单位，主持了一项教改项目《管理信息系统课程综合实验平台建设研究》，在该项目中，设计了一套可重构信息系统开发套件作为管理信息系统的实验平台之一。该平台的目标：①能够提供多种管理信息系统的实例展示，拓宽学生对管理信息系统认识的广度；②能够提供快速的系统开发环境，在有限的时间内，能让学生体验完整的管理信息系统的规划、设计、开发过程。摆脱枯燥的代码编写，让学生站在更高的高度，全面、深刻地认识管理信息系统，掌握管理信息系统的开发方法。为达到以上目标，该平台需要实现的功能如下：
（1）基于该平台可以构建目前企业普遍使用的常规管理信息系统，如：ERP、CRM、OA、HR等，以及其他小型的管理系统，如工资管理、图书管理、学生管理、仓库管理、销售管理、采购管理等。从而保证有足够的管理信息系统实例为学生做演示性实验。
（2）该平台要具备快速的系统开发环境，突破从底层代码开发的模式。使得系统的开发不再是枯燥的代码编写，而是具有快速参数化的配置功能，通过参数化的配置，即可设计出不同功能的管理模块，既提高了模块开发的速度，也提高开发的趣味性。让学生把更多的时间用于对管理信息系统的整体认识上，而不是局限于代码的编写。
（3）该平台不仅可以做为实验课用，同时还可以作为课程设计和毕业设计的工作平台，可以让学生基于该平台开发各种管理系统或完善已有的管理系统，从而可以为该平台丰富更多的管理信息系统实例，为后继教学提供更好的素材。在ERP课程中，实验平台可以选择国内较为著名的金蝶或用友ERP软件。本人所在学院购买的是金蝶ERP软件，单一的实验软件不利于学生对ERP的全面认识，有可能会使学生产生所有的ERP软件都是这个模式的错误认识。因此，在此基础上，进一步延续使用管理信息系统课程综合实验平台，通过该平台能够提供其他模式的ERP，从而有利于学生更好地理解和掌握ERP。
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近年来,企业的运营环境和竞争形势发生了巨大的变化。由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成,以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
在这种情况之下,企业欲获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业和环境特点出发,从战略的高度提升自身的竞争力,培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购管理从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系,以及战略伙伴关系,并通过严谨而系统的工作程序,在维持与改善质量、服务和技术水平的同时减少外购物料、物品与服务的整体成本。通过有效的实施战略采购,使企业可以较短的时间、较低的成本获得质量适宜的经营所需的原材料、零部件和服务,使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面占有明显的优势,从而增强和提高企业的竞争力。
一、战略采购的概念
从科尔尼咨询公司提出战略采购这一名词以来,至今已近三十年的时间,仍然没有一个公认的概念。仁者见仁、智者见智,不同学者从不同角度对战略采购进行了定义。比较流行也比较严格的战略采购概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划。安达信则将战略采购定义为通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本,并经由系统化的流程建立达到持续改善的目的。David Burt认为战略采购是与供应商的持续流程改善过程,战略采购就是在理解采购的内部与外部市场的基础上,向自己的组织和供应商组织学习,成为供应上和自己组织之间的媒介,捕捉信息并用于改进关系。基于采购角色从传统的价格比较上升到企业组织管理的战略高度,桂冰(2005)对战略采购给出如下定义:战略采购是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标,在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境,以及企业内部微观环境的基础上,确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。从功能的角度出发,邵敬中和张帆(2003)认为战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。从以上研究可以看出,学术界或实业界对战略采购的概念研究成果比较多,百家争鸣,可是对战略采购理论框架的研究却不尽人意,当然,有多种原因,其中最重要的原因也许是研究和应用对象:企业。世界上存在着各种各样的企业,生产技术、产品、营销渠道、物料采购方法等等五花八门、不尽相同,总结出一套普遍使用的战略采购理论和方法框架,的确是一件非常难以达到的事情。本文将战略采购界定为:通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立,达到持续改善的目的。
二、战略采购的原则
战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则(宋华,2003):
1.考虑总体成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格,例如购买一台复印机,采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格,采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系
战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
4.建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力。企业可以通过如下途径构建基本的核心能力:重视总成本建模,它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。
5.制衡――双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业本身发现机会,在互赢的合作中找到平衡。现在,已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。
三、战略采购模式
1.集中采购
基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理,通过加强供应商合作,提高采购对企业战略的支持力度,实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过企业内、外部采购整合,将战略采购理念进一步深化,同时也是战略采购的一个有效实施策略。集中式战略采购的演进。
2.扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心原料,企业往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品和服务的开发和改良。
3.优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的,以直接或间接形式包含在价格中,所以企业可以将其细分,选择所需的原料及配套服务,以降低整体采购成本。
4.原料、产品和服务的标准化
在产品和服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺和服务的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现,但技术可行性往往是一大障碍。
四、战略采购的流程设计
切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础(如图所示),这“七步曲”分别如下:
1.建立采购类别,定义目前物料的使用情况,分析供应市场与自身的优劣势,科学划分采购类别;
2.设计采购策略,评估供应市场的发展动态,分析供应商的成本结构,分析备选的采购战;
3.建立供应商名单,收集详细的供应商信息,获取潜在的供应商名单,定义评估标准,根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛;
4.选择实施方式,选择符合各采购类别的采购实施方法,并进行评估;
5.与供应商谈判,选择供应商。设计并发出询价,设计谈判战略,实施谈判,分析供应商的反应;
6.与供应商实施运营整合,设计新的流程和程序,分析和预计整合的上要问题,设计过渡实施方案,监督结果;
7.不断与市场基准进行比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态,指派职责、时间和范围,设计监督和评估的系统。
五、战略采购的实施策略
1.调整采购系统的组织结构
对于战略采购部,在部长下设置战略采购组、操作采购组、数据组、质量工程师和重点项目组。战略采购组设立的时候,遵循以下一个主要的原则:供应商的交叉最少;利用“集团采购”的协同优势;适应未来产品事业部制的要求;对日常业务的运作影响较小;非生产性事务单独处理;各个采购组设组长1名;每个采购组内按品种设立采购经理。
2. 建立全新的采购信息系统
信息管理是当前企业管理的重要组成部分。建立适合企业运作模式的信息系统,主要是为了处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入,以便产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出,进而提高采购工作的效率和效果。同时,建立企业的信息系统,为方便企业与供应商之间沟通和联络。
3.采购绩效考核体系设计
确定采购绩效的考核标准,应遵循以下三个基本原则:在对采购绩效进行考核时,必须首先制定相应的考核制度和体系,并定期持续地进行;采购工作地绩效考核必须服从于企业整体目标;不但衡量采购的绩效,同时要适当考虑外来因素的影响。绩效考核体系分两级进行,一级是公司对部门整体绩效考核,二级是部门对个人的全员绩效考核体系。做到人人有指标,事事有考核,以绩效驱动公司管理的提升,着力培养公司核心竞争力。
4.完善采购内部控制制度
在采购的过程中,通过流程管理建立一个规范的内控体系,对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策,对于提高战略采购能力是非常重要的,完善的汇报制度是内部控制的重要手段。
参考文献:
