成本控制建议和想法模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇成本控制建议和想法，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：TM63 文献标识码：A 文章编号：

1 变电站施工成本控制内容

（1）变电站施工成本控制的基本要求：①变电站施工成本必须要实施全过程成本管理，因此对于变电站施工成本的控制管理就必须贯穿于整个变电站施工过程中的每一个环节，从设计阶段，到招投标阶段，到施工阶段再到竣工阶段，都必须实施成本核算控制管理，才能够给完全实现变电站施工成本控制。②对于变电站施工成本控制，影响到施工的每一位成员，因此成本控制不仅仅是项目施工经理、监理人员的责任，更是参与施工的每一位施工人员的责任，必须从设计人员，到招投标人员，到施工现场人员的组织，设备管理人员，竣工清算人员等都必须加强成本核算控制的宣传教育，使得参与施工人员都具有成本控制的想法。③在对变电站施工成本进行控制的同时，要加强对成本的清算与核算，采用现代科学的结算方式能够加强成本的控制力度，尤其是对于工程量巨大的变电站施工这一类的工程项目，必须要实施基于工作量清单的结算模式方能够实现对成本的有效清算控制。

（2）变电站建设项目施工的成本控制主要任务：①对于变电站施工成本的控制，从成本控制角度出发必须要在施工之前列出一个详细的成本控制清单及合同监理技术，从成本控制的专业计划考虑变电站成本的控制，完全详细的施工成本控制清单及注意事项， 使之变电站施工成本得到有效的控制。②必须要加强对变电站施工参与人员的成本控制教育，并使施工参与人员都能够明确变电站施工工程的进度计划和成本控制目标，使整个变电站工程施工成本控制目标能够在每一位施工参与人员的共同努力之下得到控制，力求做到成本控制事前计划控制、事中同步控制、事后修正控制。

（3）变电站建设项目施工成本控制的流程。变电站施工成本的控制主要可以从以下的流程入手加强对施工成本的控制：①设计阶段明确设计目标与设计任务，从功能需求的角度出发制定详细的成本控制任务和控制措施， 并落实到责任个人进行成本控制的监督工作；②招投标阶段要按照相关法律法规公开公正进行，确保招投标的结果符合成本控制原则，在确保工程质量的前提下寻找最低中标商； ③施工阶段要合理控制人工费、设备费以及必要的维修维护费等施工费用，从成本控制的角度出发确保施工的每一个环节都能够实现施工成本造价的节约与控制； ④竣工阶段要采取合理科学的清算方式，对变电站工程施工成本进行基于工程量的清算模式，合理进行尾款的回收和相关费用清算。

2.变电站施工成本控制存在的问题

2.1成本管理的意识较差

在有的变电站施工项目中,由于缺乏科学的计划组织，经常会出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出，有的项目经理对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费，在施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。另外，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用。

2.2缺乏有效的控制机制

有的项目经理简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明或根本就没有。成本控制缺乏激励机制,职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。 有些项目由于己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。

2.3忽视对各项成本的分析

在变电站施工当中，有的项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。很多项目工程成本台账有名无实，在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单，也不进行量差和价差的对比分析。

3变电站施工管理及成本控制探讨

3.1 施工管理措施与建议

（1）设计管理措施。在设计阶段，主要是从审查的角度完成设计目标、设计任务和相关图纸的审查验收工作，对于不达标的设计手段或者对施工工艺成本较高的施工方法， 都必须要开展详细的论证，尽量减少由于设计的原因而造成的施工成本的大幅上升，同时也要杜绝由于设计造成的施工返工等现象，真正将设计与施工结合起来；另一方面，在设计阶段，也应该加强对设计人员的施工工艺的培训及施工成本控制的教育， 以免设计人员仅仅从设计的角度实行而忽略了实际的施工工艺和施工成本。

（2）监理管理措施。现在越来越多的工程建设项目已经采用了第三方监理的方式对工程项目进行质量、进度和成本的监理，尤其是对于变电站这一类的投资额巨大、施工周期较长的工程建设项目，就更有必要实施第三方监理。监理工程师在施工过程中除了对工程项目的质量和进度进行监理之外，还必须对工程的成本造价进行监理。因此工程成本的控制很大程度上依赖于监理工程师对工程造价和成本的控制监理。

（3）施工管理措施。在施工过程中，要将成本控制的目标和责任落实到施工人员， 建立健全规范的施工管理制度与财务管理制度，将施工财务管理与施工质量管理结合起来，对施工全过程实施成本核算控制， 确保每一阶段的工期质量和成本造价，其预算与决算上下浮动不超过5%，从而能够实现整个工程项目的预算和决算的偏差控制在5%以内的目标，这样就能够实现对变电站工程的全过程施工的成本控制管理。

3.2 成本控制措施与建议

搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测是每一个工程项目施工之前都必须开展的一个环节， 尤其是对于变电站施工建设这样的工程项目而言，成本预测十分必要，否则极容易导致决算超出预算的现象， 这也是目前很多变电站建设普遍存在超支现象的原因之一， 就是普遍忽略了成本预测的重要性，往往只重视工程的建设质量和工程进度，而对于工程成本造价的管理控制往往流于形式。因此，必须要开展对变电站施工成本的预测工作。成本预测必须以实际的功能需求和施工工艺为基础，从设计人员的图纸入手，以施工阶段的工序和工艺为重点内容， 将整个变电站施工阶段的成本做大致的规划和预测，给出详细的成本预测报告，并结合实际的施工工艺对施工阶段的成本控制给出详细的规划建议。

4 结语

由于投资较大，周期较长，而使得变电站的成本造价控制很难，以至于超出预算是十分正常的现象。本论文针对变电站的施工管理给出了具体的建议和措施， 并有针对性地提出了关于成本造价控制管理的建议， 对于进一步提高变电站施工管理水平和成本控制管理水平具有较好的指导和借鉴意义。

篇2

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

随着我国社会主义市场经济体制的不断变化和发展，我国经济市场已经发生了很大的变化，市场竞争越来越激烈，我国公路工程建设事业在快速发展的同时，也面临着激烈的竞争压力。如果在招标阶段没有很好地控制工程招标成本，那么，就会使得公路工程建设投入成本不断增加，即使能顺利中标，但是也未必能获取理想的经济效益。所以，公路工程招标阶段要严格控制投入成本，在确保顺利中标的同时，还要为单位争取更多的经济效益。

一、公路工程项目招标成本控制的重要性及影响因素分析

（一）重要性

公路工程项目招标阶段的成本控制主要目的是要为单位争取到更多地经济效益，让单位能顺利中标的同时，能以最低的价钱争取到建设施工的机会。所以，公路工程项目招标成本控制直接关系着单位自身利益，并且有效的控制招标成本还能提升单位的综合竞争实力，为单位创造无形的价值。不仅如此，公路工程成本控制能减少工程中不必要的浪费情况，在招标前工作人员必须要对自己的固定资产进行计算，然后制定招标方案，只有确保招标计算的可靠性，才能确保招标方案的科学合理性和可行性。在公路工程招标成本控制中，有很多方面的因素都会影响，如市场环境、队伍专业水平等，因此，要全面控制这些方面的因素，才能确保公路工程项目招标成本得到有效的控制。

（二）影响因素

市场环境对招标成本的影响十分重要，公路工程项目建设主要花费都在施工材料方面，材料采购成本直接影响着整体工程项目的总投入金额。但是目前我国社会主义市场环境还比较复杂，很多方面还没有有效的监管，市场中一些提供商为了追求自身经济效益，将一些假冒伪劣产品引入到市场中。并且随便哄抬物价，使得招标时预算成本过高。同时，招标设计工作人员对市场情况掌握程度还不够，在很多方面没有深入调查，仅凭市场的表象进行设计，导致初步招标预算成本就高出市场成本，导致工程成本过高。

二、公路工程项目招标阶段成本控制中存在的问题

公路工程项目招标阶段成本控制十分重要，但是目前很多施工单位在工程招标阶段的成本控制意识还不够高，尤其是自身的综合业务水平，对于相关的招标管理理论和法律常识掌握程度还不够。招标设计队伍工作人员自身综合水平不够高，必然会影响招标阶段成本控制工作的质量和控制效果，使得招标造价时对相关信息判断不够准确，使得工程招标成本过高。不仅如此，单位的招标成本控制体制也不够完善，没有在内部形成和制定一套统一的定额价格和模板，工作中不够重视限额设计工作。由于这些问题的存在最终导致公路工程招标阶段的成本过高，造成单位经济效益的流失，因此，针对这些问题，工作人员必须要尽快找出应对方法，将这些问题一一解决，全面控制招标阶段工程成本。

三、公路工程项目招标阶段成本控制方法

针对上述公路工程项目招标成本控制工作中存在的问题，单位领导和招标设计工作人员必须要正确认识问题，并且采取有效的措施和方法解决这些问题，下面提供一些建议，希望能帮助相关单位提升招标成本控制工作的质量和效率。

（一）严格编制公路工程造价管理理论和法律依据

工程造价管理理论和法律依据是控制公路工程招标阶段成本的前提和基础，目前在这些方面还存在一些问题。虽然我国制定了很多工程招标阶段相关的法律法规，但是由于我国施工企业的法律意识还不够。所以，公路工程招标设计阶段工作人员要增强自身的专业理论知识和相关法律专业水平，不断学习和掌握规范的招标知识，为单位制定统一的定额格式或木板贡献自己的理想，提出自己的建议和想法，不断完善单位的定额格式，提升决策的科学水平。

（二）统一单位定额格式和模板

统一单位定额格式和模板，主要是指单位施工要根据自身技术装备和管理水平，编制完成施工所需要的劳动力资源以及施工所需要的施工材料和基本施工设备等方面的初步投资预算方案。这主要是针对目前很多单位在设计招标方案时，采取的定位格式或模板不统一，导致方案一和方案二在总造价上存在很大差异，最后会影响招标决策水平。施工单位要根据自身的经济情况以及队伍管理水平和工作经验，制定单位内部统一的定额格式和模板，为招标设计工程人员提供规范化的预算标准。并且统一的定额格式能为工程项目的优质管理打下坚实的基础，进而能有效提升招标阶段方案设计的科学化水平，控制工程招标成本。

（三）设施限额设计

限额设计就是要根据相关规定批准的设计任务书以及投资估算控制开展设计工作，在招标设计阶段要依据这些标准初步设计概算控制施工图设计。额定设计要按照投资或造价的限额，以满足施工技术要求为标准，以最低的工程招标成本中标工程项目。限额设计是招标成本控制阶段的重要环节和方面，在招标设计报价时，必须要进行限额设计，有效控制设计规模、设计标准以及设计深度和工程投资资金等方面。限额设计是工程招标阶段成本控制的重要手段，要全面控制工程招标阶段成本，工作人员必须在了解市场定额的前提下，开展招标报价工作。

（四）做好市场调查工作

随着现代社会主义市场经济的不断发展，公路工程项目建设行业的市场环境变得越来越复杂，尤其是材料采购管理方面，市场上的材料提供商有很多，他们都希望能为公路工程项目提供建设材料。因此，为了争取到机会便以减低物价或引进一些劣质的材料以高价出售。面对这种情况，公路工程招标设计工作人员要深入到市场中，了解每一种材料的定额市场价格，并且收集和整理这些价格，然后做一份系统的价格变化调样表，结合历年的市场材料变化价格，分析近年来的市场定额价格变化规律和标准，掌握市场定额价格的变化情况后再制定招标方案。市场调查能为工作人员提供详细和可靠的数据信息，为决策提供可靠的依据，全面提升整个招标方案的科学化水平，控制工程招标阶段的成本。

结束语

综上所述，公路工程项目招标阶段成本控制具有重要的作用和意义，招标阶段有效控制工程成本能从预算方面控制工程成本，招标阶段工程成本控制是整个系统工程中的一个重要组成方面，只有认真做好招标阶段成本控制，才能全面控制公路工程项目的整体造价成本。因此，在招标阶段要有效控制工程成本必须要考虑市场情况，根据施工价格形成机制的特点和规律，做好成本计算和控制工作，提升自身的竞争实力，在确保公路工程中标的情况下，还能为单位争取到更多地经济效益。

参考文献：

[1]张维.工程量清单计价模式下公路工程成本估算研究[D].长沙理工大学：管理科学与工程 ,2011

[2]孙斌.公路工程项目招投标成本价控制方法分析[J].中华民居,2013(24)

[3]张静，崔晓鸽，李庚全.公路工程招投标中控制成本价格的方法浅析[J].新农村（黑龙江）,2010(09)

篇3

1 引言

近年来，随着交通事业的蓬勃发展，我国路桥施工事业也得到了前所未有的增长。市场经济的规则要求市场呈开放状态，于是原有的路桥建设市场的垄断局面被打破，路桥施工企业的竞争激烈程度加剧，面对这一状况，路桥企业想法设法降低成本，从而增强企业发展的整体效益，在市场的竞争中立于不败之地。因此，在理论上而言，加强对成本管理的重视和研究不仅有利于在路桥施工项目企业形成一个内部成本管理机制，更好地协调制约和监督成本的运营。但是现实情况来看，我国许多路桥施工企业仍然未能很好地认识到成本管理对企业发展的重要性，在企业内部也未形成严谨的内部成本控制制度，更别说对于企业的运营起到监督和规范的作用，存在的这些问题严重制约着路桥施工项目企业的市场竞争和可持续和谐发展。

2 路桥施工项目成本管理的主要内容

2.1 路桥施工项目成本管理的涵义。

路桥施工项目成本管理是指在路桥项目的施工过程中，对施工过程中发生的各种成本信息进行系统的预测、计划、核查等，从而确保施工过程中各种施工要素符合既定的目标，将各项成本要素控制在预定的范围内。一般而言，路桥施工项目的成本管理主要包括，成本预测、成本计划、成本决策、成本分析和成本控制等，贯穿在路桥施工企业的全过程中，只有保证各要素内容之间的相互关联，相互制约，方可实现成本管理效益的最大化。

2.2 路桥施工项目成本管理的模式。

路桥施工项目成本管理贯穿到施工工程的全过程中，分为事前管理，事中管理和事后管理三个环节。事前管理是指在路桥工程施工前，对项目施工各要素进行成本预测和规划，做到事前有数，为工程施工的完成提前预设参照体系，包括招投标的成本预测，生产要素的规划和配置等等。事中管理是指在项目施工过程中对施工过程进行成本管理与控制，要加强各项成本要素的管理，对实际消耗和支出控制在预期范围内。要保证每一个环境资源配置最大化，严格审查实际费用，避免出现过度浪费现象。事后管理是指在路桥施工工程项目完工后，将预期成本与实际成本之间进行对比分析，从而计算出成本差异，然后追踪施工过程中的每一个环节，找出存在的问题，并寻找有效的改进措施，为下一次成本规划提供宝贵的意见和参考。

3 当前我国路桥施工项目成本管理存在的问题

3.1 成本观念较为淡薄。

目前，我国许多路桥施工企业受传统观念的束缚，在成本管理方面的意识较为淡薄，未能形成良好的节约意识，还有一些领导受短期利益的驱使，忽视长远的发展，对于路桥施工项目的成本管理不管不顾，缺乏有效的监督。

3.2 成本管理体系不够健全。

路桥施工项目的成本管理是个长期性，动态性的过程，需要各个环节的协调和配合，只有这样才能形成一个完整的运行体系，任何一个环节的缺失和松散都将会导致成本管理无法实现资源配置的有效配置。但是当前我国许多路桥施工项目企业并未形成一个健全的成本管理体系，各环节之间也存在关注度不一致，各环节之间更无法形成一个协同整体效益，严重制约着路桥施工项目的整体效益发挥。

3.3 成本管理方式不够先进。

在我国，许多路桥施工企业在成本管理方面经验老套，管理方式较为落后，有的是根据过去的经验来进行管理，对于先进的，创新的做法未能及时地引进和应用，还有些施工企业不能有效地结合自己企业的实际情况，墨守成规，虽然建立了一套成本管理制度，但在落实方面未能很好地建立必要的监督和控制制度，在很大程度上阻碍了施工项目成本管理工作的有效推进。

3.4 未能形成量化的成本管理指标体系。

我国许多路桥施工项目企业在成本控制和管理过程中，未能建立一套科学的定量指标体系，未能从总体上将企业的整体成本管理落实具体到每一个生产要素环节上，因此，成本指标更多是采用经验式或是领导拍案式来决策，这样就导致成本指标定量不准确，影响着施工过程中成本控制的进度。

4 加强和改进路桥施工项目成本管理的建议和思考

路桥施工项目成本管理在近年的发展中为路桥施工企业做出了重要贡献，但是其在发展过程中凸显出来的问题也制约着路桥施工项目企业的可持续和谐发展，笔者认为，要不断降低路桥施工企业的成本，增强其市场竞争力，就必须从以下方面下足功夫。

4.1 建立健全成本管理制度体系。

路桥施工项目企业要降低施工成本，就必须建立健全成本管理制度体系，要让成本管理逐步走向制度化、规范化，标准化。路桥施工企业要在成本管理的过程中，形成以项目经理为主体核心的成本管理体系，对涉及到成本管理的各部门明确其职责和范围，要形成严格合理的监督机制和考核机制，层层抓落实，做到责权利无空白，使项目成本管理工作形成完整的成本管理体系，充分调动员工的积极性和主动性。

4.2 加强路桥施工项目的技术管理，降低成本。

在路桥施工项目的成本管理中，通常的做法往往是对人工费的核算较为严格，而对材料费的核算和管理则较为宽松，但实际上路桥施工项目的技术管理要比人工管理重要的多，因此，要加强路桥施工项目的技术管理，从成本和经济的理念出发，将成本管理贯穿到施工设计的各个阶段，不断优化设计方案，从而有效地降低成本。

4.3 量化考核指标。

当前我国许多路桥施工企业在量化考核方面做的相对不够。今后应将目标任务分解化，逐渐分解成量化可行性的指标，这也是有效地实现路桥施工企业目标的途径和手段。

5 结语

综上所述，我们可以看出，路桥施工项目管理的目标是使得路桥工程项目最终成为质量高、工期短、安全系数高、成本低的工程产品，达到经济效益和社会效益的统一与综合，要实现这一目标，就必须建立健全成本管理管理体系标准，从多角度多层次，将成本管理量化，从而能够全面准备地把握成本的客观性，并在施工过程中加强对技术管理和施工设备材料的全过程管理，达到事前控制，事中控制，事后控制一体的动态管理与控制，从细节入手，逐渐较低施工成本，提高管理效益，促进路桥施工项目向着和谐可持续的方面发展。

参考文献：

[1]肖明，王忠志，小议路桥工程项目成本控制措施的改进措施[J] ，中国科技财富，2011，（07）。

[2]李学政，刘旭，对路桥施工企业成本管理的几点看法[J] ，现代经济信息，2011，（03）。

篇4

一、引言

在建筑工程施工时，要在对工程结构、施工条件等进行分析的同时，还要对项目建设的最低成本计划(施工预算)作以详细的分析，保证其在可控范围内，价值工程核心是对产品的价值进行分析与平衡。因此，建筑施工企业有必要通过价值工程原理加强动态成本的管理。

二、提高建筑施工项目价值的途径

价值与功能成正比关系，而与成本成反比关系，提高产品价值有以下5个方面：

功能不变，成本降低。在保证产品原有功能不变的情况下，通过降低产品成本来提高产品的价值。

成本不变，功能提高。在不增加产品成本的前提下，通过提高产品功能来提高产品的价值。

成本小增加，功能大提高。通过增加少量的成本，使产品功能有较大幅度的提高，从而来提高产品的价值。

功能较小降低，成本较大降低。根据用户的需要，通过适当降低产品的某些功能，以使产品成本有较大幅度的降低，从而提高产品的价值。

功能提高，成本降低。运用新技术、新工艺、新材料，在提高产品功能的同时，又降低了产品的成本，使产品的价格有大幅度的提高。

三、建筑施工成本价值分析步骤与方法

(一)信息收集。主要工作内容是对项目的概况进行介绍和说明，使价值工程理论应用研究人员都能理解项目构思、设计思路、项目现状、约束条件等；明确价值工程理论应用研究的目标，并使价值工程理论应用人员加强使命感、紧迫感，使他们明确研究目的，为后面的研究工作打下基础。

(二)功能定义进行功能定义与分类。这是价值工程理论应用研究的关键，应该在充分理解项目要求的基础上由价值工程理论应用研究人员讨论完成；价值工程理论应用的核心是功能分析，功能分析包括功能定义、功能整理与功能评价三部分内容，功能定义与功能整理的过程，是明确价值工程理论应用研究对象应具有何种功能的过程，同时也是对功能及功能之间联系进行系统分析的过程。通过功能定义与功能整理，既为功能评价创造条件，又为以后的方案创造奠定基础。

(三)功能整理。按照一定的逻辑顺序，把建筑产品等价值工程理论应用研究对象各组成部分的功能相互连接，从局部功能与整体功能以及局部功能之间的相互关系上分析建筑产品功能系统的一种方法。一般而言，建筑产品的结构复杂，功能繁多，功能之间存在着复杂的联系。因此，仅仅把建筑产品的功能定义出来是远远不够的，价值工程理论应用还要求在大量的功能定义基础上进行功能整理，亦即理清功能之间的关系，找出哪些是建筑产品的基本功能，哪些是不必要功能，以便围绕必要功能这个重点创造和选择更加合理的方案。

(四)功能评价。了解功能的成本、功能的价值以及用户对产品或功能的态度或接受程度，从而了解其价值是否偏离了成本，是否需要改进和提高。因此，功能评价就是要回答“它的成本是多少，”“它的价值是多少。”从而明确价值工程理论应用研究的重点目标和方向。

(五)方案创造。本阶段的目的是在前一阶段功能分析和评价的基础上，发挥创造性思维，针对不同的功能要求创造出尽可能多的代用方案。

(六)方案评价。本阶段的目标是筛选创造阶段的建议和设想，选择最好的想法来发展细化，形成提案。评价工作必须客观公正，既要看到某建议的优点，又要注意其不利的方面，也不应因为某个建议有缺点就轻易放弃，相反，要想办法克服其缺点，必要时可再利用创造阶段的技巧和方法，对其缺点进行再讨论、再创造。

四、建筑施工成本控制价值工程分析应用

(一)工程概况

某工程为商用写字楼，建筑面积56789m2，框剪结构，地下3层，地上24层；裙楼3层外装饰为花岗岩，其余为外墙涂料；内墙主要为乳胶漆，铝合金吊顶，地面为地板砖等。为了降低该工程的施工成本，项目经理部将工程划分为挖土和基础工程、地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程，得出了其预算成本，见表4.1。为实现项目管理目标责任书中降低成本8%的目标，拟采用价值工程方法寻求降低成本途径，并组织有关专家对其进行功能评分。

(二)计算功能、成本系数

计算分部工程的功能系数、成本系数和价值系数结果见表4.2。

(三)功能分析

从表4.2的e列(价值系数)可以看出：

挖土、基础工程和主体结构工程价值系数V=1，这说明功能评价值等于功能目前成本，合理匹配，可以认为目前成本是比较合理的。

地下结构工程价值系数V=1.27>1，此时功能目前的成本低于功能评价值，表明地下结构工程的功能目前成本低于实现该功能所应投入的最低成本，这说明可能地下结构工程成本偏低，不能满足应具有的功能要求，或存在着过剩功能。

装饰装修工程价值系数V<1，此时功能目前成本大于功能评价值，表明装饰装修工程的目前成本偏高，属改进对象，重点考虑降低成本。

(四)计算降低成本的工程对象和目标

企业要求降低成本8%，即13660×8%=1092.8万元，目标成本应为12567.2万元。按评价系数进行分配，见表4.2的f列，将c列和f列之差填入g列。从g列可见，降低成本潜力大的是装饰、装修工程，降低成本目标是854.5万元，占降低成本总任务的78.3%；其次是主体结构工程、挖土和基础工程。地下结构工程的目标成本比预算成本高，不考虑降低成本，稍微增加其成本，提高其功能水平，对其功能进行必要调整，降低总成本，最终实现目标成本。

(五)具体途径及方法

依据价值工程中提高价值的途径，结合本工程的实际情况，采取以下途径及方法：

(1)优化本工程的外装修设计，减少不必要的装饰造型。

(2)选择成本高的分项工程和构配件如花岗岩、外墙涂料等，强化质量管理。

(3)花岗岩采用胶粘法代替原工艺，进行了工艺改进，缩短工期，降低了费用。

(4)选择对产品功能提高起关键作用的70系列的中空玻璃塑钢窗代替90系列双层玻璃铝合金窗，优化功能，降低成本。wWw.gWyoO

(5)选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和材料，加强保护，降低费用。

(6)改进装饰用脚手架，降低周转材租赁费用。

五、结语

价值工程是运用集体智慧和通过有组织的活动，着重对评价对象进行功能分析，使之以较低的总成本，可靠地实现评价对象的必要功能，从而提高其价值的一套科学的技术经济分析方法。价值工程能对建筑施工成本管理进行有效的分析，进而采取有效的控制措施加强施工项目的成本管理。

篇5

关键词：

精益管理；全面预算管理

全面预算管理，是指按照医院制定的发展战略目标，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制的全过程管理，以便有效地组织和开展医疗服务活动，从而完成既定经营目标的内部控制管理系统。预算管理是与医院治理结构相适应，制定医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制。通过全面预算管理可以优化资源配置，强化医院管理，提高运营效益。但目前大多数医院在推进全面预算管理过程中还存在较多的问题，如预算与医院的发展战略脱节，缺乏预算管理意识，组织体系设置不科学，编制、内容不健全，信息化管理进程不落实，预算执行和控制不够重视、缺乏考评机制等。2013年，台州恩泽医疗中心（集团）与产品安全事业领导者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作关系，在中国地区率先试点实践UL精益管理，启动了管理改善活动，活动聚集医院的发展战略，围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度确定指标，并通过共识、培养、授权、结果的实施路径，对医院现有的质量管理工具和方法进行整合，建立了可视化的持续改善体系和执行体系，助力医院运营战略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本丰田的准时化生产方式。它的理论源于工业界，但可被应用于任何一家医疗机构。精益管理不仅是一套理论体系，也是一套工作体系。其重点是基于创造顾客最高价值为出发点，强调提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。

一、运用精益管理推进全面预算管理

根据财政部、卫计委的文件财社〔2015〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》要求，公立医院要推行全面预算管理，规范收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益，并要求“2016年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。”面对新形势、新医改、新要求，医院必须挖掘自身潜力，加强成本控制和消除浪费，提升效率和质量。因此，在全面预算管理上势必需要推进精益化管理，精益化管理的本质在于其是一种对战略和目标分解和落实的过程，是让医院战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程[1]。在推进全面预算管理中，可以通过精益管理的共识、培养、授权、结果的实施路径，借助可视化管理、数据驱动、项目管理、聚集流程、均衡工作、持续改进等工作方法改进目前预算管理中存在的各类问题，使预算管理从原来的编制、审批、执行延伸到调整、分析和考核，从而使预算管理体系更趋完善。

二、精益管理理念在全面预算管理中应用的思考

1.达成共识，服务战略。预算的编制必须要服务于医院的发展战略，在编制预算时，也必须在领导层面与职工层面形成互动、达成共识。共识，就是为了共同的目标。共识，是需要我们养成人际互动、讨论、争辩、协商和妥协的习惯。医院在编制预算“二上二下”阶段，就是一个形成共识的过程，特别是在确定如门诊人次增长率、出院人次增长率等关键指标时，需要让业务部门参与其中，在分析医院运营情况、外部医疗环境等基础上，结合医院的发展战略确定真北指标，真北指标围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度来确定。如涉及患者维度的真北指标可包括均次费用、门诊人次、出院人次、检查等待时间等，财务维度可包括药品卫生材料占比、百元业务收入人力成本支出、人均业务收支结余等。医院层面的真北指标要与业务部门的真北指标之间建立有机的关联。医院的真北指标需分解到部门，部门的真北指标需支撑医院层面的真北指标，从而确保医院、部门的管理方向和步调是一致的。同时，考虑到医院收入指标不能分解到科室，因此，医院在分解目标时，要以引导科室开展合理诊疗、充分利用医疗资源为导向，要以医院的工作量、医疗服务效率指标进行分解，如人均工作量、病种结构、收费项目变化等。

2.培养技能，持续改进。在预算执行过程，需要定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此阶段，要培养员工运用精益理念解决问题的思路和技能，使得预算执行、控制处于一个持续改进的状态。要将预算的执行情况建立一个可视化管理的状态。可视化管理，即使用直观的可视化管控及展示来管理流程中或整条价值流中的工作人员、患者等所有人的活动，使用如路径颜色进行标识的方法，引导人们前往不同地方或对工作进行优先排序。反映在预算管理中，就要建立预算监控系统，预算监控系统是网络环境下实时控制成本的管理过程[2]。具体的操作形式除了各种网络信息平台外，也应将通过筛选的各类预算运行指标进行上墙展示、月运营汇报等形式反馈，各指标均以图表和数据显示，并通过红黄绿标识反映运行状态，这样就能让医院、员工能随时、直观了解运营情况。要运用数据推动预算纠偏。医院应持续动态地对各月度的预算数据与实际数据进行对比，对于红色标识的指标，即预算执行中出现偏差的指标，医院、科室需组织团队进行专项改进，改进可采取如PDCA、A3等各种方式。在项目改进中，必须将与该指标、流程相关的人员纳入团队。在团队的组建过程中，精益管理并不提倡个人英雄主义，它认为个人英雄主义容易使我们的问题得不到彻底解决，而陷入更多的浪费之中。在这一过程中，关键是要建立一个持续改进的管理氛围，精益管理说到底是质量持续改进的一种方式，而这种持续改进的方式正是推进全面预算管理有效落实的抓手。

3.充分授权，全员参与。全面预算管理的核心特征是全员、全方位、全过程，全员参与是预算管理实践精益管理的必然要求[3]，因此，在全面预算管理推进中，必须要让广大职工参与其中。一线解决问题是精益管理的特点，对于预算执行过程中出现的各种问题，应采取更多倾听一线员工的建议和发挥他们的才智，采纳、实施员工有益建议和想法，采纳的途径可通过预算管理平台或科室改善日历等各种方式。同时，管理层应负责建立解决问题的基础架构、设定目标、为员工安排时间以进行改善工作，并负责指导员工去实现那些支持提高预算执行率的改善建议。

4.评估结果，考核分享。新《医院财务制度》第十六条规定：医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的内容。如果失去了有效的考核，预算管理就显得毫无意义，仅增加工作量而已。同样，精益管理也极为重视“结果”的运用与绩效考核，强调PDCA闭环管理。在这一阶段，需要从患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度评估医院、科室层面的预算执行结果，评估执行结果是否符合医院的发展战略，评估是否实现了减少浪费，进而实现了有效的成本控制。精益管理倡导分享，预算管理也应将有益的经验进行分享，特别是在标准化工作流程、消除不创造价值的环节、完善内部控制等内容。将预算执行结果与绩效考评、学习分享相联系，才能更好地系统化构建精益理想行为的全面预算管理体系。

三、推动精益管理理念在全面预算管理中应用的措施

全员参与预算管理是实践精益管理理念的一个根本要求，因此要加强预算管理知识宣传，在此基础上，更需加强全面预算的评价，通过预算评价引导全员参与到预算管理中来，提高预算管理的权威性。精益管理理念要与预算管理的实践活动相结合。开展理论培训、项目指导、项目分享相结合的培训模式，建立快速复制、快速分享的机制。如通过精益管理的消除浪费从而实现水电气有效成本管控，通过均衡模式实现资金的合理安排，通过价值流图分析来缩短病人医技检查等待时间等。用精益理念解决难题，让员工感受到好处，才能更好地实现全面预算管理。利用精益管理理念打造医院管理文化，建立持续改善文化。在预算执行过程中碰到问题，要善于利用项目改进方式，项目团队成员利用价值流图进行讨论达成共识，确保项目成功。

作者：胡兆礼 杨灵 单位：台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院 台州市中心医院

参考文献

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在整个企业管理和控制的过程中，财会控制占据着重要的位置甚至严重的说财会控制是整个企业管理的核心和命脉，它控制的好与坏直接性的决定了企业未来的发展和资金的情况。就此，本论文着重针对企业财会控制中的重点进行分析，并提出了相关的建议和策略。

一、企业财会控制系统的重点是现金

2011年～2013年期间，因为经济环境和政策的影响，导致了企业融资的难的情况越来越严重，甚至很多企业面临资金链断裂的风险。从本质角度进行分析，企业资金之所以出显现断裂的现象归功于企业财务控制系统对于现金的管理不当，导致了现金出现周转不开的现象，因此企业财务控制系统中的现金管理显得异常重要。从另外一个角度进行分析，在企业中现金是整个企业能够顺利发展、长远生存的命脉是企业财会控制系统中的关键。因此，必须在企业财会控制中抓好现金的管理工作，保障企业利润目标的实现。就此，从以下几个方面进行彻底的分析。

第一，针对现金投入时间、投入的对象、金额要合理的进行控制，使其能符合于生产经营的实际要求。从企业本身的角度进行分析，它当然希望能够越少的投入现金，但是投入现金的现象是不可避免的一种事实，这主要是因为企业在生产的过程中需要大量的现金，并且这是支撑企业信誉保障和维系企业长久发展的根本。与此同时，当企业在一段时间内对某个项目投入大量资金的时候，那么就意味着企业长期的发展处于一个优势和积极状态中，在这种情况下企业领导应从长远发展不能够只重视眼前的利益，加强监控策略从而达到短期性现金大量投入，长期性企业收益甚多的的局面。

第二，强化企业现金的流入问题。强化现金的流速问题，也就是控制好现金的流动速度，提高现金的使用价值。在现金流动的过程中要不断的缩短现金的周期，提高企业固定资金变成现金的能力。在进行生产的过程中要快速反映、环节衔接从整体上提高企业的现金的流动效率。在进行营销的过程中，应该提高销售的速度，将产品迅速的转化成现金，从根本上遏制现金停滞或者是现金沉淀和损失的现象。

第三，在进行销售的过程中，针对库存产品以及应收账款作为控制的重点和难点，从而加快现金的流动速度，从根本上避免资金出现流失的情况。从根本上构建完善、高效的资金体系进一步的提高企业整体的管理水平，从根本上完善的企业的核心竞争能力。

二、企业财会控制系统中的核心是成本

企业财会控制系统的核心是成本，因此在对企业财会控制的过程中要不断的重视对成本的控制和管理。从以下几个方面进行细致性的论述。

第一，明确系统控制中所彰显的主要矛盾以及矛盾的主体方向，找出其中所存在的问题并且针对其提出正确的解决方案和规划。在进行这项策略规划的过程中要不断的提高控制过程，从根本上结症其错误，严格进行考核和纠正从根本上提高其策略。

第二，制定严格的考核机制，明确奖惩制度，从根本上提高强化环节从而达到提高企业管理成效的目的。比如说，在某企业中钢铁原料占据了企业总体成本的百分之五十以上，那么在进行这项成本控制的过程中，一定要重视费用的控制，在管理的基础上针对其材料进行合理的控制和规划，从市场中选取成本最低的产品进行大批量的购买，从根本上提高企业的成本。

第三，强化能源的控制。在进行财务成本控制的过程中要重视能源的控制，采用新技术和新策略，针对节水节电进行有效的控制，控制好生产的节奏，利用高炉产生的煤气实施发电，从而控制生产节奏并且利用峰平谷之间电价做文章从而降低平均的单价。这一举措的实施必然会降低能源的消耗问题，同时对成本费用的管理起到了一个很好的作用，对环境的保护有积极意义。

第四，提高资产的利用效率。提高在企业中闲置资产的利用效率这是降低成本的必然趋势，为提高盈利水平打下坚实的基础。与此同时，从企业的角度进行分析针对其资产不断的进行收集和整理，从根本上盘活存量资产，增加产品的整体产量，不断的根据市场的发展和整体结构的改变调整产品的结构，达到销售更多产品增加数量收益的效果。

三、企业财务控制系统的实施保障是内部控制制度

在企业的整个财务控制系统中实施内部控制体系是保障企业财务控制系统顺利实施的基础。企业在实施财务控制的过程中，必然是通过“人”进行财务的控制，但是因为每个人的人生观、价值观、道德观等想法均是不同的，所以会出现少部分人逾越道德底线，携款出逃或者是挪用公款的现象。因此，设计内部审计部门针对财务管理部门进行监督和管理，能有效的避免这一现象的发生，从整体上提高其实施的效率，保障财务管理透明化能够安全妥善的实施。

四、结语

总而言之，针对企业财务控制管理的要点来说，一定要从现金、成本、内部审计制度等几个方面着手。从根本上提高企业的管理策略，从而达到提高企业运行效率，提高企业财务管理的目的。

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行政事业单位的财务管理在行政事业单位的经济管理之中处于比较重要位置，是事业单位正常运转和完成国家所分配的任务的重要保证。行政事业单位的资金主要来自政府财政拨款，其财务管理的有效性直接关系着资金的安全和合理使用。目前，以部门预算、政府采购和国库集中支付为核心的财务管理改革已经启动，这就对我国事业单位的财务管理工作提出了新的要求，但是，我国的很多行政事业单位还不能适应这一新变化，同时部门领导也没有对本单位的财务管理给予足够的重视，在实际工作中，还存在着很多的问题。

一、行政事业单位在财务管理方面所存在的问题

1.预算编制方面所存在的问题

（1）有些事业单位受到编制、工作环境和职员素质的影响，忽视了预算编制的重要性，预算编制的时间过短，程序简单，审核也不够严谨。这些事业单位并没有依据事业未来的发展能力，逐项的进行编制。在编制过程中，也没有按照轻重缓急来编制预算项目的支出要求，这样就造成了预算不合理。

（2）预算脱离实际。有些单位制定预算时，没有依据上一年的预算执行情况和本年的事业发展所需的财务收支，来提出事业单位本度的各项支出预算，仅仅是以同一级别的财政部门所界定的具体财政补助的上限，再加行政事业单位的其他收入与支出，笼统的得到标准编制预算，这样做很容易造成执行费用与预算费用的脱节。

2.成本控制意识有待加强

（1）预算编制经过“两上两下”审批完成以后，行政事业单位日常工作过程中，并没有按预算编制执行，也没有将收支指标分解到各部门、各科室，没有让各部门和各科室明白预算的总体概况。

（2）有些单位经常出现不按预算执行用款计划，随意扩大开支，提高开支的标准，擅自改变资金的用途，这样做导致的结果就是决算超过预算。

（3）行政事业单位在成本控制方面有待加强，事业单位在实际工作过程中，注重任务量的完成要远大于注重成本的控制，在工作中并不考虑总任务完成之后所形成的成本费用，不能够把握节约的标准，所以办公费用支出管理的难度加大。

3.执行力弱，员工素质参差不齐

目前有些事业单位对财经纪律重视程度不够，甚至单位整体的纪律性都不高，员工的责任心较差，人员配置不合理，岗位设置不明确，业务间也相互推脱，职责不清晰。有些事业单位的财务管理仅仅是走个过场，流于表面，财务管理制度也只是应付考核，执行力很弱，处理事情不按正常流程，钻制度的空子，只是按照个人的主观想法来处理事情。有些员工对财务管理知识掌握不够牢固，法律意识较为淡漠，整体素质不是很高。财务工作相对比较简单，是造成这个现象的原因之一，财务工作人员知识更新的速度缓慢，业务水平有待提高，这些因素都阻碍了事业单位财务管理水平的提高。

二、加强行政事业单位财务管理的措施

1.提高事业单位的预算管理水平

国家的财务预算是由每一个行政事业单位的财务预算所组成的，行政事业单位必需要严格进行预算编制、执行预算。编制预算时要打破“基数”观念，改变采取以前年度实际发生额为基础，简单的固定加增长的编制方法，要采取“零基预算”的方法编制预算，即以单位的客观情况为基础，统筹兼顾，保证重点，收支平衡，全面反映预算单位所有收入和支出，将预算编制与本单位事业发展计划紧密结合。

2.提高事业单位的内部控制管理

（1）组织机构规划的控制，是指对事业单位的组织机构设置、职能分工的合理性进行控制。里面还要包含两个方面的内容：一是不相容的职务必须分离；二是组织机构要相互控制。

（2）审批方面的控制，是指上级对事业单位内部部门或者员工处理业务的控制。事业单位必须要完善财务收支的审批制度，这是财务会计工作得以正常运行的重要保证。主要包括：财务收支审批人员；审批权限；审批程序；审批人员的职责。

（3）内部审计控制：事业单位内部审计监督为事业单位创造了一个良好的生存环境，通过内部审计控制，事业单位能够及时发现问题，并对问题进行查处、建议和处理，提高每个部门的管理水平，提高效益，为实现事业单位总体的经济目标所服务。

3.提高员工素质，加强业务培训

（1）行政事业单位并不是一个盈利性的机构，而是公益性的。事业单位的财务管理人员，一定要端正自己的工作态度，认清自身所肩负的使命，财务管理的每一个成员，对这个部门乃至于这个单位的发展都产生着影响，因此财务管理人员有必要加强自身的建设，要认真学习相关的法律制度，对国家资产管理要有一个最基本的法律意识，对违反法律法规的行为要坚决抵制，行政事业单位的财务管理工作人员，要具有高尚的道德情操，有正确的人生观和价值观，要养成科学的办事方法和严谨的工作态度，时刻记住自己肩负的责任。

（2）行政事业单位要提高对财务管理的重视程度，要努力提高财务管理人员的专业知识和技术水平，对财务工作人员要定期组织培训，要加强思想政治教育，提高财务工作人员的责任心，专业技能提高的同时，思想境界也要得到进一步提高。

总结：

随着我国市场经济的快速发展，对行政事业单位的财务管理工作提出了新的要求，在新形势下，合理、有效的财务管理能够让事业单位健康、平稳的发展。总之，提高行政事业单位的财务管理工作，对我国行政事业单位的发展有着长远的意义，它不但可以确保国家资金的合理运用，节约大量资金，而且对加强我国的经济建设，提高广大人民群众的生活水平都有着重要的意义。

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餐饮服务行业工作计划范文一

新的一年，新动态，在20xx年的工作中我部将紧紧围绕利润这一核心目标，从菜式出品，服务质量，成本控制，营销创新等方面着力打造“情满，舒适家园”这一品牌战略，开创酒店餐饮新的局面，具体工作如下：

一、以出品为“龙头”，增加餐饮的核心竞争力，打造“美食，美食”这一品牌，营造食在这一良好口碑。

一楼的出品主要以“快”为主，不断更换花色品种，适时推出一些各地的特色小吃，主要以“稳住一楼”为出发点，而在二、三楼的菜式出品方面我们将加大创新力度大，首先将现有顾客很受欢迎的菜式保留，不断精益求精，并适时制订出规范菜式的标准菜单。同时通过举办美食节和各种节日的营销活动来推出新的菜式品种。计划在年的三月份——四月份举办一个以口味有特色，价格实惠贴近大众消费为目的的美食节。6—9月份计划引进新的菜系以满足更多的客户求新的口味，10月底将着力以高档、营养、有特色来迎合商务宴请，单位互请及各类中、高档消费客户的口味。争取菜式这一产品的更大市场竞争力，不断完善菜式创新制度，对菜品开发研究，监督质量，跟踪反馈意见进行进一步细致化管理，开辟营养膳食，合理膳食，精致饮食的食在良好社会形象，从而争取更多的客源。

二、服务上以培训为手段，以基层管理人员为核心，着力打造一支服务水平过硬的优秀团队。来应对餐饮市场的激烈竞争。

服务作为餐饮的第二大核心产品，年我们将紧紧围绕酒店“情满，舒适家园”这一系列主题来开展阶段性的循环培训。通过培训考核再培训的方法不断巩固各类服务知识。计划制定出餐饮优质服务十条，即在服务程序的基础上将一些更细的体现个性化的服务内容，进行归纳形成通俗易懂的十条，各楼层根据本层不同实际情况进行要求。领班、主管跟踪落实，将整体服务进一步细化，完善，同时通过考核来检验实施效果。一楼的服务仍然以“快”、“准”、“灵”为服务方针，同时突出对老客户的的热情。提高送餐服务的菜式及服务质量。二楼着重在餐厅氛围的营造上想办法，添置台心布，口布，从台面上使宴会厅的色彩更喜庆，可以考虑制做椅套，在大厅的龙凤台上对宴会的主题突出更鲜明一些，从餐厅布置等细节方面来继续打造宴会品牌。三楼的包厢服务突出个性，特别对于固定客户要加强同客人之间的情感沟通，突出“情”字，用真诚、热情、友情留住顾客，同时建立以三楼为点的餐饮部兼职营销小组，从各楼层抽调优秀员工及部份管理人员利用不开餐时间，走出去拜访客户，听取客人意见，拉近同顾客距离，开发新客源，利用在餐厅服务的机会认识顾客，制定出营销小组工作计划，考核工作成绩，通过小组带动部门全员销售，用服务来吸引并留住更多的客户。

三、降低开支，节约成本，争取的利润空间。

成本控制是今年的工作重点，今年酒店规定厨房毛利为57%，历年来的毛利率都离这个数有一定差距。今年，我们将从原头开始，对原材料的进货进行严格把关，安排专人负责验收，签单，代替过去各厨房各自验收的情况，从而从原材料成本上加以控制，另外，在厨房原料使用上加强管理，杜绝浪费。不断完善部门的能源管理制度及瓷器的管理制度，对低质易耗品控制领出和使用，建立起不同楼层的财产台帐，充分利用现有的各楼层仓库，将各类物品分类码放，避免以前乱堆放的情况，延长物品的使用寿命，在不损害客人利益，不降低服务水准，不影响餐厅环境的前提下，尽的努力来实现部门更多的利润。

最后，我相信我部将在酒店领导班子的正确领导下，调动部门全体员工的工作热情，全力以赴争取创造出更好的成绩。

餐饮服务行业工作计划范文二

我将带领着我的团队，认真、负责的完成每项工作，总结XX年的得失，做好每件事，将业务更进一步。同时，在以后的工作中，我也将严格要求自己，提高自身素质、提高业务知识和经验，现将20xx年的工作计划如下：

一、在管理上对领班的工作明确分工和合理安排，根据工作岗位需求进行岗位调动，并加强对领班的业务知识和业务技能，对客沟通以及安排菜肴的提升。

二、提拔和栽培有潜力、有上进心、对工作具有奉献精神的员工和加强对员工的各项业务技能，业务知识的培训，让每一位员工都能够时全能达人，无论是接待会任何工作都是出色的完成接待。

三、定期的召开员工坐谈会，了解员工的思想动态和生活情况，深入了解员工的内心想法和合理化的建议。

四、收集宾客对用餐服务质量和菜肴意见和建议，并做好记录作为我们改进服务和菜肴的重要依据，减少顾客的投诉机率，从而不断的改善和提高我们的服务质量和菜肴质量。

五、针对餐具，流失量大，严格要求每位员工都"爱店如爱家"，在工作中严格按照操作三轻进行，工作从而减少餐具的损耗，降低并节约成本。

六、加强员工的开口、服务意识，餐中微笑服务、细节服务，特别是开口服务意识，对客沟通是通往心的桥梁，也是拉近与客人之间的距离，增进与客人之间的熟悉和了解，并与此同时了解客人的喜好。

七、加强前厅与后厨的协调性和沟通、配合。加强前台员工对菜肴品质的意识，他们不但是服务员，更是一名检验员，把控好每一道菜肴的质量和品质，出菜顺序及出菜速度起到关键的作用，让宾客吃到健康满意的菜肴。

新的一年、新的气象，20xx年在悄然登场，对于自身来说在即将过去的一年里，有许多方面需要改进和学习的，那么在新的一年里我会更加的严格要求自己，在以后的工作中，不断的进取、不断的学习，充实自己的知识和经验。做到处事稳重、遇事冷静，控制调节好自己冲动的性格和脾气。也将会认真负责的带领着我的团队，共同的为了新世纪和我们的明天更加美好，去努力、去奋斗。

餐饮服务行业工作计划范文三

一、营业部的工作任务：

餐饮服务是组成酒店必不可少的部分，营业部门是酒店的重要创收部门。在酒店各部门中，营业部员工集中，业务环节繁多，技术水平要求高，牵涉到知识面广；因此，加强营业部管理，对整个酒店的经营管理都有非常重要的意义；营业部主要负责餐厅产品销售和宴会服务工作，满足不同类型用餐客人的物质和心理享受需要。

二、营业部开业筹备的任务与要求：

营业部开业前的准备工作，主要是建立部门运转系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备。

具体包括：

（一）确定营业部的管辖区域及责任范围：

营业部经理一般要提前2个月到岗。

到岗后，首先要通过实地察看，熟悉饭店的平面布局。然后根据实际情况，确定营业部的管辖区域及营业部的主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。饭店管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，营业部管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。

按专业化的分工要求，酒店的清洁工作归口管理。这有利于标准的统一、效率的提高、设备投入的减少、设备的维护和保养及人员的管理。职责的划分要明确，以书面的形式加以确定。

营业部管理范围较大，为综合利用所有设施，发挥的效能，员工餐厅由营业部统一管理。

（二）确定营业部各区域主要功能及布局：

根据酒店总体建筑布置和市场定位，对餐饮区域要进行详细的功能定位；在进行区域分布时，要合理考虑餐饮各项管理流程；如送餐线路、服务流程的合理性；厨房工作流程的合理性；餐具收拾和洗涤的流程；足够的仓储场所和备餐间。

（三）设计营业部组织结构：

要科学、合理地设计组织机构，营业部经理要综合考虑各种相关因素，如：酒店的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。

（四）制定物品采购清单：

酒店开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。无论是采购部还是营业部，在制定营业部部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：

1、酒店的建筑特点：

采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系；例如，楼层通常需配置工作车，某些清洁设备的配置数量、收餐车，得考虑是否能够直到洗碗间等等。

2、行业标准：

最低产品标准是营业部经理们制定采购清单的主要依据。

3、酒店的设计标准及目标市场定位：

餐饮管理人员应从本酒店的实际出发，根据设计的标准，同时还应根据本酒店的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对餐饮用品的配备需求。如高档宴会的布置需要；婚宴市场的产品。

4、行业发展趋势：

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客房服务与管理；高职院校；教学改革

中图分类号：G4 文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.120

1现状分析

1.1学生动手能力强，但学习兴趣低

高职高专学生的一个明显特点是聪明好动、乐于尝试、求新好奇，虽不擅长枯燥的课本知识学习，但对任务的领悟能力和动手操作能力表现较为突出。该课程实践性非常强，而目前学生基本上是以课本内容学习为主，方法单一，知识繁琐，理解困难，不符合学情，所以学习兴趣低。

1.2校内实训资源充足，但利用率低

学校建有标准客房实训室，配备有床、床头柜、电话机、电视机、茶几、沙发等客房设施设备和产品。另外一个非常重要的资源是河南工院招待所，设置有多套标准间，可直接用于客人接待。但目前校内客房实训室利用有限，学校招待所也暂时没能给学生提供一个锻炼平台。

1.3课程安排学期滞后于企业实习时间

目前该课程被安排在第三学期，根据学校“工学交替”人才培养模式，学生在第二学期出去到企业实习，在还没有完全接触和学习客房知识情况下，学生就会部分进入客房部工作，这对学生来说是一个挑战，对企业则培训成本更高。实习结束回到学校再开始学《客房服务与管理》，兴趣和新鲜感明显下降，而且学生会认为学校学习没有用，只能在实践中锻炼掌握知识，从而对学校教学产生怀疑。

1.4课程考核方式单一，考核内容片面

目前该课程以平时成绩30%、期末考试成绩70%的比例进行考核，平时成绩依据学生平时的出勤、课堂表现、作业完成情况，期末成绩依据“一卷定成绩”，这样的考核方式侧重学生理论知识掌握，而大大忽略实践技能考核。表现的结果是学生平时上课不认真、期末临时抱佛脚、考试成绩却不高，这就有违于学校高技能人才培养目标。

2改革内容

2.1教学内容和方法手段

酒店客房部岗位设置包括管理层的部门经理、主管、领班，服务操作层的服务员。管理层注重客房产品设计、服务质量管理、人力资源管理、成本控制管理和安全管理知识，基层服务员注重客房清洁保养、对客服务、公共区域清洁保养、洗衣房服务、布草房服务知识。根据学生从基层服务向中高层管理的职业发展规划，结合酒店客房岗位设置，设计课程内容。教学方法应依托教学内容，将传统讲授法改进为讲授法、案例分析法、情景模拟法、任务驱动法相结合，详略有当，重点突出。教学手段应综合多媒体展示、信息化资源设计、客房实训室演练和工院招待所岗位锻炼。另外，将任务完成情况好的学生表现，录制成微课作为教学资料。

2.2教学模式

把教室搬到客房实训室和工院招待所，通过现代设备将理论和实操过程有机结合。教师给学生分配学习任务，边教边学，边学边做，学生在学校就可掌握客房服务技能，满足酒店企业用人需求。另外，学生到校外酒店实习时，在老员工指导下掌握更新的岗位知识，迅速进入角色，与指导教师保持联系，在岗位上巩固理论知识。

2.3校内实训资源建设

一方面，完善客房实训室。根据客房睡眠区、盥洗区、办公区、起居区和储存区设计，补充相应设备设施，学生利用课余时间到实训室反复训练和操作。同时为了实现理论授课和实操演练一体化，在实训室中增加多媒体设备，实现教师一边讲，学生一边听、看、做。举办的客房服务技能竞赛也在此进行。

另一方面，充分利用工院招待所的客房资源，给学生提供锻炼平台。根据工院招待所入住情况，淡季时利用空余客房实操演练，旺季时让学生作为志愿者提供客房清洁和接待服务。

2.4考核方式

课程考核应综合平时课堂表现及参与态度、实践技能操作、理论知识、职业素养，编写《客房服务与管理考核方案》，明确技能考核内容和要求，学生必须同时通过理论考核和技能考核才能获得学分。考核从注重结果向过程转变，从考核教材转变到职业素质、职业能力和技能操作，从笔试拓宽到协作组、团队小组整体考核，从单一教师考核转变到教师、行业专家、学生考核；从单一教室考试转变到教室、实训室和酒店客房。

3实施建议

按照“一二三四”步骤实施。

3.1成立项目小组

具体内容包括成立项目领导小组和实施小组，确定成员，明确岗位职责，制定会议制度。

3.2开展调研活动

开展两项调研活动：一项是对酒店管理专业学生调查，设计《客房服务与管理课程认知与意愿调查问卷》，调查学生对该课程的态度及希望通过学习获取的意愿；一项是对学校相关部门领导、酒店专业专兼职教师、学校督导和酒店从业人员调查，了解对课程建设的意见和想法。

3.3分配三大任务

三大任务包括：一是课程标准、人才培养方案、课程考核方案、技能竞赛方案的完善制定，这主要由酒店专业教师承担；二是客房实训室完善；三是工院招待所洽谈合作。

3.4组织四方评估

检验课程教学改革的效果，应收集四方的评估和反馈意见，包括最直接受益者学生、教学的监督者―督导组、专职教师以及校企合作酒店。

参考文献

[1]谢丽梅.理实一体化的《酒店客房实务》课程改革的思考[J].内蒙古教育（职教版），2013，（04）：59.

[2]殷艳苓.“教、学、做”教学模式在《前厅客房服务与管理》教学中的应用[J].现代教育管理，2013，（09）：240.

[3]赵晶，肖萍.《客房服务与管理》课程“理实一体化”教学模式应用研究[J].高教学刊，2015，（8）：24-26.

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文/本刊记者 于跃

现任瑞智石油建井服务公司首席财务官叶军先生，创造性地为瑞智石油“画”出了一条“学习曲线”之后，这个独创的管理模式就为企业解决了长期的运营指标和经济效益难以一致的问题，当然，这个管理模式每年也能够为企业节省大量的成本。但熟悉叶军的人都知道，“学习曲线”仅是他近年来优秀财务工作表现的一个方面。

现年46岁的叶军并非财务科班出身，但凭借自身对财务专业的执着与努力，如今他已成为了行业中的佼佼者。作为“非科班出身而如何成为CFO”的典型代表，高情商、睿智、严谨、低调、善于学习等等优秀品质在他身上都一一可见。而这些，也都是叶军在自我实现过程中的成功要素。

十年磨砺

大学毕业后的10年，叶军的工作并非与财务相关。但经历了国家机关与投行工作的双重“打磨”后，叶军逐渐具备了影响未来CFO职业发展的基本要素：一是学会了怎样做人和做事，二是具备了强大的抗压能力。

1989年，自外交学院毕业后，叶军顺利地进入了国家机关，开始了他在政府部门的5年生涯。在现代人看起来相对清闲的公务员生活似乎有些“食之无味、弃之可惜”。但对刚刚踏入社会的“新人”来说，能够在国家机关的“打磨”几年，对各方面的成长都有相当大的助益。

一方面，叶军就学会了怎样做“人”。他刚到单位的时候，当时的处长对他说，年轻人来了以后，每天早晨要做的事情，就是给办公室的人打水、擦桌子和擦地，这对“新人”来说，是非常重要的事情。初入职场的叶军照此做了下来。如今他对此感触颇深。“现在回想起来，这是在教你一种怎样做人的习惯，即通过做很小的事情来培养一个人为他人服务、为集体服务的精神。”叶军说，“勿以善小而不为，这也是一种对情商的培养。”

另一方面，在国家机关的工作也教给了叶军做事的态度。当时的公文都是手写，其中有一个公文，叶军抄了5遍。“当时处长的要求是字迹不能潦草、不能有错，我在抄到第五遍的时候，感觉整个人都快崩溃了，我觉得这是在浪费时间。但是现在想起来，这件事教育我的是做任何事都要保持一种严谨的态度。”叶军说。

时光转到1994年，叶军开始了他在职业发展上的第一次转变，从国家机关跳到投行。在投行的5年，工作压力大，也相当辛苦，不过这种压力却也好提升了他的抗压能力。“当时，我基本每天都工作到半夜。但一个人能够高压下学会管理自己，对成长是很重要的。”叶军回忆说，他在投行不仅学会了用情商来管理自己的压力，也处理好了与其他人之间的关系，特别是与客户之间的关系。

后来加入了壳牌公司，叶军也把他在国家机关和投行学到的这些经验用到了实际工作当中，促进了他CFO事业的发展。目前，叶军把自己的CFO职责范围分成了两个方面。一方面是资本运作及公司治理。另一方面是处理好与CEO、股东及外部审计师之间的关系，行使好保驾护航的作用。“面对这些工作和挑战，CFO就要具备高情商。”叶军说，“所以对我来说，前10年的积累是非常重要的。”

经历转型

在转型过程中，叶军的最大特点，就是善于学习，而且他的这种学习具有很强的针对性。自投行出来之后，叶军先是去澳洲读了一年半的金融硕士。此时他读书的目的，一是认识到自己在工作上还需“充电”，二是为了以后能在投资分析领域获得更好的发展。

2001年，叶军回国，加入了壳牌中国，负责其下游业务投资分析和资金管理工作。此时叶军迎来了事业转型过程中的最大挑战。一方面，他之前的工作习惯是给客户提供咨询和建议，并不提供解决方案。但是在加入壳牌之后，尽管他的分析报告做得很到位，但通常没有提出下一步如何做的方案。要知道，在企业中，财务人员做好分析工作仅是第一步，而且是很小的一步。对财务人员来说，更重要的是，他们要在完成分析之后提出具体的行动方案。“所以这就是在工作思维和工作方式上的巨大转变。”

另一方面，投行与实体企业在看问题的方法、思维方法与做事方法上均有着不同。这对于半路出身，且加入壳牌这种大牌跨国公司的叶军而言，最大挑战莫过于怎样尽快地理解公司的文化、理念、流程，以及做事的方法。用叶军的话说，“当时头两个月根本就是无从下手、满头雾水。”

不过面对挑战，叶军发挥了他最大的优势，即善于学习的特点。“好在当时壳牌内部实行师傅带徒弟的管理方式，我的师傅不仅人好，而且懂得又多，所以我在他身上学到了很多东西。过了差不多半年的时间，我就适应了新公司的文化，而且在工作思维和工作方式上也有了很大的转变。”

就在壳牌中国的发展愈来愈顺之际，叶军也迎来了他在财务上的真正转折点。2005年，他被调往壳牌香港负责整体财务合规工作。而此时他也有从负责投资分析的工作转到做公司的内部控制的想法，并且也立志要成为一名CFO。“所以我就抓住了去壳牌香港这个机会，真正的转到了财务工作上。”

在壳牌香港的一年，叶军不仅负责企业的内部控制，也负责协调壳牌整个亚太区的财务合规工作，这使他能经常与亚太地区的公司和财务高管接触，进一步地拓宽了国际视野。更重要的是，为了应对香港工作的挑战，叶军也再一次开启他“有针对性的学习模式”，即学习专业的财务知识。“当时我去读了CIMA，每天看书都看到两三点，那时很辛苦，但对我提升专业知识的帮助很大。”

经过在壳牌香港的财务实践以及CIMA专业知识的学习，叶军的职业发展也越来越顺。2006年，他被调回壳牌中国，负责天然气及发电板块业务。2008年，他顺利取得了CIMA财务证书并担任公司收购及合并部门财务经理。2010年，叶军升任壳牌中国公司上游板块业务的财务总经理。

深入业务

当然，除了善于学习之外，非科班出身的背景还要求个体快速寻找融入财务的方法，叶军的方法就是：深入业务。在壳牌中国，叶军一直都对业务充满好奇心。

在刚进入壳牌中国时，叶军就经常到下游工厂去考察。有一次，他到下游的一家油厂去参观。当时中国公司主要是从国外进口基础油，然后拿到工厂去调配，所谓的调配就是在基础油里添加一些添加剂，最后生成产品再投放到市场上销售，这种操作方式在内行人看起来很简单。“不过，因为我当时刚来到壳牌中国，对这个行业也不了解，所以我就不停地问现场的工人，你这个调配是怎么调配的？加入了什么物料？而且我还做了一个物料和金额的平衡表，分析有多少物料进、有多少物料出，以及成本、利润是多少等等。”叶军说，“因为当时对业务不了解，但这样做了之后，就了解制作油的业务流程。”

与此同时，叶军还清晰记得2008年他刚转到壳牌上游板块时，一次到陕西中石油长庆油田长北区块考察的经历。当时壳牌中国在长北区块主要负责打井和钻探，叶军去考察钻井平台。那个钻井平台有几十米高，叶军就爬上爬下仔细参观，不断询问设备及生产操作情况。之后，他还参观了仓库，考察了不同的部件，包括钻头、套管、油管等等。“之前我只是在账本上看到过这些部件，并没有实质性的概念。但是参观完仓库之后，我对这些部件就有了更感性的认识，一方面对业务也有了清晰的了解，同时再与业务讨论问题时，我们之间的距离就会被拉近。”

事实上，在叶军看来，这种深入业务不仅能使财务人员更加快速的了解业务，同时也是作为CFO价值的具体体现。“在壳牌，我们有一个很重要的理念，即企业好比中行驶的一艘船，CEO是驾驶员，CFO则是副驾驶员。这首先明确的是定位问题，即CFO要坐在前舱，与驾驶员共同驾驶轮船。其次是作为副驾驶员，CFO的作用是护驾，要为驾驶员提供及时和准确的信息。第三是保航，要确保CEO不违规或是不偏离我们预定的目标。”叶军说，“所以深入业务体现CFO价值的一个表现方式。”

而且这种深入业务，对叶军的自我实现也有着深刻的影响。一方面，他并非科班出身，这种深入业务能够加深他对业务与财务的了解。同时叶军本人也喜欢学习新的东西，这样与业务部门的多沟通，能使他更深刻地理解业务部门的做法和想法，并为业务部门提供更好地建议。“所以CFO肯定是要深入地了解企业的业务的，不然很难为企业提供创造价值的方法。”叶军如是说。

成为CFO

随着对财务把控的日臻成熟以及对业务的深入了解，叶军开始在CFO领域渐露锋芒。2011年，瑞智石油建井服务公司成立，这是一家中石油与壳牌合资成立的油企服务公司（各占50%）。凭借着对油企业务与财务的熟谙和专业，叶军被壳牌直接任命为首席财务官。此时，他开始在CFO职位上大显身手。

一方面，叶军早在合资公司的筹备阶段就已加入。一直以来，他都不断地参与和梳理着瑞智石油的各项工作。从公司搭架子到制定战略发展规划，从布局母子公司设立到参与税收筹划、资金筹划等具体业务，他都积极参与其中，贡献了财务方面的建议和智慧，保证了瑞智石油能够稳步持续地发展。目前，瑞智石油的主要业务集中在非常规能源建井服务业务，并分别在中国、澳大利亚、荷兰、美国和加拿大建立了子公司，发展良好。

不过，尽管目前非常规能源行业被炒得火热，但在开发上遇到了很多困难：一是开发成本较高，二是气价较低，三是投资者逐步降温，四是市场显现萎缩。这些困难也导致瑞智石油在业务发展上面临着很大的挑战。事实上，在行业发展并不顺利的情况下，“弯道超车”实属不易。作为CFO，叶军开始寻找逆水行舟的方法。

首先，叶军带领他的团队调整公司之前已制定好的投资策略。“因为瑞智石油相对较小，所以‘转舵’比较容易。但这种‘转舵’一定及时和稳健。那如何做好及时和稳健？就要委以财务部门重任。”

其次，叶军目前仍在深入地了解业务。他称，瑞智石油在澳大利亚的4台钻机已经开始运营，因此他会定期去考察其运行情况，以及在当地遇到的问题和挑战。“一方面，我会与当地的客户进行更多地沟通和交流，掌握第一手资料，同时我也会努力地维护好与客户之间的关系。”