企业经营战略思想模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业经营战略思想，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：文献标识码：A文章编号：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民营经济的发展在一定程度上代表着一个国家经济发展的水平。自改革开放以来，在国家鼓励民营经济发展的政策支持下，民营企业已逐渐成为国民经济增长的重要力量。在度过企业发展的生存期后，民营企业家以其对政策动向的敏锐嗅觉和对机会的准确把握能力，带领所创立的企业走多元化发展的道路。伴随着上世纪60年代以来世界范围内的多元化经营浪潮，学术界对多元化战略的研究已经有几十年的历史，有着相当数量的理论和实证分析。然而，由于我国实行市场经济体制时间不长，国内学者对多元化的研究还在起步阶段，仅限于多元化战略对企业绩效的影响[7]（P77），而有关管理者与多元化战略之间关系的研究还较少，本文将从这一角度来进行实证研究。

企业家是企业制定发展战略的主导者和发起者，然后通过自上而下的沟通机制把战略意图传达给每个员工，从而转化为公司集体的行动方向和前进动力。然而，西蒙的有限决策理论告诉我们，管理者在实际进行决策时，只能基于客观事实根据自己的判断，做出相对理性的选择。因此，战略规划的制定过程充满了行为的成分，在一定程度上反映了决策者的价值观[2]。中国实行市场经济时间不长，公司治理还不够规范，企业的发展方向很大程度上依赖于关键人物的战略决策，民营企业尤甚。企业采取怎样的发展战略，是否实行多元化等重大问题无不渗透着企业家的意志，研究民营企业家的背景特征对企业多元化战略影响的价值就在于此。

本研究将从有限理性决策理论和高阶理论的视角，以中国上市公司的面板数据为基础，通过实证分析来研究企业家背景特征与多元化战略之间存在的关系。本文在有限理性决策理论和高阶理论的基础上来构建研究课题的理论框架和研究假设，导入民营或自然人控股的制造业企业2009-2011年的年报数据进行实证分析。

二、理论分析与研究假设

有限理性决策理论是西蒙于1956年提出的。在此之前，学术界对于管理者行为的研究主要集中于绝对理性决策，认为管理者完全依靠经济模型、财务数据等硬性指标进行决策，而事实上，人是情感动物，其决策就不可能是绝对理性的。有限理性的前提条件是：人们处理信息的能力有限；决策者开发出的备择方案也有限；决策者的背景、经验、偏好等会使其有选择地处理所接收的信息；过去的经验也会对当前决策产生影响。

基于有限理性的假设而提出的高阶理论认为，管理者对外界的认识是一个渐进的过程：从掌握不够全面的与企业相关的信息到主动地选择性接收信息，再结合自身知识结构以个人的方式去处理信息。管理者的知识结构反映了其对备择方案的偏好，如并购、多元化、产品组合策略等，通过对一系列决策的选择，间接决定了企业的战略方向、收益增长等指标。高阶理论的提出让学术界对多元化战略的研究有了新的突破点——把决策者的影响作为一个重要考量因素加入研究范畴。此后，逐渐分化为两个部分：一是讨论高管团队（TMT）对企业发展的作用，二是研究企业家对企业的影响。而在有着两千多年封建文化影响的中国，“一言堂”现象仍然普遍存在，因此，研究企业家背景特征对企业多元化战略的影响更现实。本研究的分析中包含了企业家的性别、年龄、学历和任职企业数目与多元化战略的关系。

（一）企业家的性别

从生理学的角度来讲，生理结构上的不同导致在面对同样的问题时，男性与女性往往会选择不同的处理方式，男性倾向于运用逻辑和理性去决策，女性则倾向于依靠感觉判断；男性一般会愿意承担较高的风险，女性则注重未来的稳定性。一项关于美国企业的调查显示，女性企业家经营的企业总体上比男性经营的企业存续时间更长[1]。这也证实了，相较于男性而言，不管身处何位，女性偏好稳定的选择。基于以上分析，本文提出：

假设1：企业的多元化程度因企业家的性别不同而各异。

（二）企业家的年龄

年龄的高低代表着一个人阅历是否丰富，经验积累会随着年龄的增加而更多。但是，企业家的认知能力也会随着年龄的增长而下降，会变得更保守。同时，年龄大的企业家对风险的规避意愿也更强，便会以多元化的方式来避免“把所有鸡蛋放到同一个篮子里”。有学者对中国的企业进行研究后发现企业家的年龄与多元化正相关，并认为得出这种结论的原因可能是年长的企业家拥有更多的资源，尤其是社会网络的资源。基于以上分析，本文提出：

假设2：企业家的年龄对企业的多元化程度有正影响。

（三）企业家的教育背景

教育背景能反映出人的知识和技能基础，接受正式教育的程度越高，对于信息的搜集和处理能力就越强。具有高学历的企业家更容易接受新思想和新事物，对环境的适应时间也更短。学问的不断增长，使企业家获取决策所需知识的能力亦随之增强，也会以更加理性的思维去考虑战略问题。相关实证研究发现，在多元化经营环境中，高社会认知复杂度有助于企业家对企业的精准定位，选定更适合企业发展的道路，因此，企业家学历高的企业多元化程度越高，也越容易发生战略变革[8]，实行企业经营的多元化。由以上分析可知：

假设3：企业家的学历与其所掌管企业的多元化程度呈正相关关系。

（四）企业家的任职背景

由于多数企业家有着丰富的任职经历，在成为董事长或创业之前一般经历过岗位轮换，职能背景较为复杂，因此，本研究主要讨论企业家任职的企业数目对企业多元化的影响。企业家创业之前在多个企业工作过，或正在多个企业任职，其视野也越开阔，对企业实施多元化战略有推动作用；同时，多个企业的任职经历会给企业家积累大量宝贵的资源，而这些不同类型的资源恰是多元化经营的原始资本。反之，如果任职经历单一，企业家的战略眼光可能会因此受限，看不到本企业以外的机会或资源，也就减少了多元化扩张的机率。综上所述，本研究提出：

假设4：企业家任职的企业数目越多，企业多元化经营的程度就越高。

三、研究设计

（一）样本选取与数据来源

由于制造业的业务单元可辨识度高，本研究的样本选择制造业上市公司，研究区间为2009--2011年，同时依据以下原则对样本公司进行筛选：（1）排除ST类上市公司；（2）剔除上市公司第一大股东为国有独资、国有控股、中外合资、外资等性质的企业，只选取经济性质为民营或自然人控股的企业；（3）剔除信息披露有误或不全面的公司。最终用于研究的样本总量是279家公司，三年合计837个观测值。

本文使用的数据包括公司主营业务收入、管理者背景特征、公司资产负债率、公司历史，其中多元化战略编码的原始数据取自Wind数据库，企业家背景特征、公司资产负债率和公司历史的信息来自于锐思（RESSET）数据库，缺失部分通过巨潮资讯网提供的信息进行补充。

（二）变量定义与测量

1变量的定义

各变量的定义如下表：

变量名称11简写11定义年龄11Age11企业家的年龄=样本年份-出生年份性别11Gender111-男性，0-女性。学历11Education11企业家受教育的程度，1-博士、2-硕士、3-本科、4-大专、5-中专、6-高中及以下。任职企

业数目11NEO11除本公司外，企业家所任职企业的数目。广义多元

化指标11BSD11企业2码SIC行业的数目。非相关多

元化熵指数11DU11企业业务单元间的不相关多元化程度。多元化

类型11DT11企业多元化的类型，1-单一业务型、2-主导业务型、3-相关多元化型、4-非相关多元化型。

2自变量的测量

在民营企业中，董事长一般都是企业的创始人或实际控制人，对企业发展战略的制定拥有绝对的话语权，而不像国有企业那样更容易受到政府意志或其它政治因素的影响，把民营企业作为研究对象具有更大的实际意义，因此，本文以董事长的背景特征作为本研究的自变量，包括年龄、性别、学历和任职企业数目四个变量，具体定义如表1中所示。

3因变量的测量

基于“标准行业分类体系”的连续性测量和定性战略分类法是主流的多元化测量方法，为使研究结果更具说服力，本研究同时采取这两类测量方法常用的三个指标对公司的多元化进行测量。

广义多元化指标，即BSD：根据企业异质市场增加数量进行测量，以标准行业分类（SIC）为基础测量多元化程度。本文以证监会的《上市公司行业分类指引》为依据，对样本企业的2码业务按照制造业门类中的大类进行编码，得到所研究企业的BSD指标。非相关多元化熵指数（DU）指标：以2码行业及该2码行业内的4码行业为区分方式，按程度不同将多元化分成行业间多元化和行业内多元化，熵指数越大，企业的多元化程度越高。多元化类型（DT）指标：是利用相关性来衡量企业的产品组合、技术和市场程度的测量方法。利用专业化比率（SR）和相关度比率（RR）将多元化战略分为四种类型：SR≥95% 为单一业务型；70%

4控制变量的测量

国内外的学者关于企业多元化战略的研究中，大多将行业、财务状况、公司历史作为控制变量[5]（P35）。考虑到中国非民营企业所处的特殊情况，本文把企业的经济性质也作为一个控制变量对样本数据加以控制。

（1）行业：从上市公司中筛选出制造业企业作为研究样本。

（2）经济性质：所选取企业的实际控制人都是民营企业或自然人。

（3）公司历史：公司历史的计算以样本年份减去公司成立年份得到。

（4）财务杠杆：选取企业的资产负债率作为财务杠杆的代表，并与因变量存在一年的滞后期。

四、实证结果及分析

（一）变量描述统计与相关系数分析

1变量描述统计

本研究的样本企业平均历史在9年以上，大多数的企业有10年的历史，公司成立在5—15年的企业占72.60%的比例，说明样本企业都已经度过初创期，进入了相对稳定的经营阶段，而这正是企业实行战略转型或变革的关键时期，具有较高的研究价值。

背景特征变量与多元化各指标的描述统计显示，样本企业中，企业家平均年龄为50岁，最年轻者仅26岁，最长者已84岁；性别统计中，众位数是1，即男性占据多数，均值为0.946，意味着我国民营企业中男性企业家比例很大；学历统计显示，民营企业家的平均学历在本科以下；从任职企业数的统计看，有的企业家仅在本公司任职，而个别企业家同时任职企业数达到25家之多，平均而言，样本企业的董事长都在3家以上的企业有任职经历。从多元化三个指标的统计结果可以看出，企业的广义多元化指标平均为3.729，表示样本企业的2码业务多数超过了3个；非相关多元化熵指数最大为1.768，均值是0.612，说明多数企业都实行了多元化战略，然而非相关多元化程度并不高；多元化类型指标的统计表明，样本企业的多元化类型以主导业务型和相关多元化为主。

2相关系数分析

企业家的背景特征和各多元化指标的Peason相关系数矩阵如表2所示，从中可知，年龄与多元化的三个指标显著负相关，企业家的学历与多元化的三个指标也呈负相关关系，任职企业数目与多元化的三个指标均有较强的正相关关系。同时，企业家背景特征变量相互间有显著相关关系，为减少多重共线性的影响，各自变量将分别进入回归模型做回归分析。

（二）实证分析结果

在本研究的回归分析中，采取了时间序列数据（2009—2011）和民营上市公司的截面数据相结合一起进入回归分析模型的方法，可以较好地克服时间序列分析受多重共线性的困扰，为分析提供更多的数据，提高分析的准确性。

利用一般性回归模型对样本企业进行分析的结果见表3、4、5，每个被解释变量的回归模型有5个，其解释变量依次为企业家的性别、年龄、年龄的二次方、学历和任职企业数目。从回归分析结果看，各回归模型均高度显著；模型调整后的整体R2最低为0.689，最高为0.867，说明模型的拟合优度很好。

从回归的结果来看，企业家的性别与多元化战略正相关，部分通过检验，假设1得到支持，说明男性企业家比女性企业家所经营企业的多元化程度更高。对此的合理解释是男性企业家对风险的承受能力高于女性企业家，当企业发展到一定高度后，追求企业多元化发展的诉求也更强烈。

在年龄和年龄的二次方与多元化战略指标的回归分析中，均未通过检验，假设2没得到支持，这与一些学者研究得出的结论——年龄与多元化战略呈“U”型关系不同。可解释为民营企业多是家族式经营，部分已由家族继承人接手管理，而在此之前企业的战略格局已经固定下来，所以在研究中，企业家的年龄并没有呈现出对多元化的显著相关性。

企业家学历与多元化战略的回归都在0.01的显著水平上通过了检验，两者呈正相关关系，假设3成立，即企业家的学历越高，其所掌管企业的多元化程度也越高。随着教育程度的提高，企业家对事物的认识更深，对信息的获取、处理能力均会显著增强，使更加敏锐地识别外部环境变化所带来的商机成为可能，也增加了多元化经营的可能。

企业家的任职企业数目与多元化战略的回归分析中，全部通过了显著性检验，假设6成立，表明企业家任职企业的数目多了，其经营的企业多元化程度也会更高。同时，由于企业家可能在不同行业的企业中任职，这一经历使得其积累下的资源也丰富多样，有研究表明，在市场机制不完善的情况下，企业对获取资源的非市场机制如关系网络的依赖性较强[7]。在不同企业中获得的独特资源随着关系网络的扩大而增多，企业家也因此会更倾向于实行多元化。

五、结论

本研究基于中国民营控股上市公司面板数据，做了企业家背景特征与多元化战略关系的实证分析，得到了能够反映我国民营企业家与其所掌管的企业间真实联系的结论，对今后的研究具有相当的借鉴意义。本文的创新有以下几点：一是样本的选取是以身份独特的民营企业为研究对象，使本研究所得出的结论更具有实用性；二是样本数据及时更新，本研究所用数据均采集自上市公司最近更新的年报所披露的数据，增强了分析的信度；三是采用定性与定量相结合的多元化测量方法，提高了测量的效度，也增加了实证分析的稳定性。

然而，由于主客观因素的制约，本研究存在着样本容量不足够大和研究时间跨度较短的局限。随着管理科学化、决策民主化的不断推进，企业的战略制定也越来越多是由高层共同商讨，因此，研究高管团队的背景特征与多元化战略的关系作为本文进一步研究的方向将会具有更广泛的意义。

[参考文献][1]Boden R.J. & Nucci A.R.，“On the Survival Prospect of Men's and Women's New Business Ventures：[J].Journal of Business Venturing，2000，15（4）.

[2]Cyert R.M. & March J.G.，“A Behavioral Theory of the Firm”[J].Englehood Cliffs， NJ：Prentice-Hall，1963.

[3]Jensen M. & Zajac E.J.，“Corporate Elites and Corporate Strategy： How Demograhpic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm”[J].Strategic Management Journal，2004，25，（6）.

[4]Nonaka I. & Konno N.，“The Concept of Ba： Building a Foundation for Knowledge Creation”[J].California Management Review，1998（4）

篇2

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

在现在市场竞争激烈的机制下，中小企业在我国国民经济中所占的比重越来越大，而中小企业的经济管理模式和管理方法直接关系到企业的战略发展和未来，决定着中小企业在市场经济竞争中的市场地位和竞争力。因此，在我国经济市场的发展和推动下，中小企业在经营管理和管理方法上要选择和制定合适的战略方针，才能使企业在市场竞争中处于不败之地。

一、我国中小企业的现状和地位

随着改革开放的春风吹遍神州大地，中小企业的成立如雨后春笋般遍地而生，在国家工商部门注册的中小企业占所注册的企业的99%，为市场经济的发展起到了一定的作用，尤其是在为解决劳动力市场方面，为劳动力提供了将近70%的就业岗位，尤其是在农村劳动力外出就业中，基本上都是在中小企业就业。根据经济发展地来划分，我国中小企业最为发达的地带是在东部地区，全国中小企业每年的经济总产值将近一半的比例是由东北地区的中小企业所占有；如果是按照所有制结构来看，在中小企业的总量中，集体企业占所有企业的20%，国有企业占企业的1.5%，三资企业占企业的0.7%，而个体和私营企业在企业中所占的比例达到77%，由此可见，我国中小企业所占的比重远远比其他类型企业的大。

然而，虽然我国中小企业占据我国企业的比重大，但是中小企业所拥有的资源相对来说还是比较薄弱并且在一定程度上资金周转缺乏，同时在抵抗和迎接市场风险方面的能力也是非常差的，非常容易受到其他大企业各种各样的挤兑和制约，而且在组织管理和经济管理方面的管理方法和战略思想表现还稍微不足，存在很多问题，管理水平相对大企业来说较低，在捕捉市场经济方面的与大型企业相对还是存在一定的劣势。

二、我国中小企业在经济管理中存在的几个主要问题

(一)中小企业的经济管理与战略选择之间的不合理

由于我国目前中小企业的特点决定着现在很多企业基本上都还是个人决定为主，而正是因为这个决策往往制约了中小企业的发展，使中小企业在经济管理理念和战略的制定上没有得到合理的安排，从而导致经济管理思想和战略的选择出现失误，经常出现过高或是过低、可实施的操作性较低、与企业本身的各方面综合条件不匹配等问题。

(二)中小企业的经济管理缺乏必要的匹配条件和支持

目前，在我国，许多中小企业虽然有自己的企业经营管理方针和思想战略，但是由于企业没有实施相适应和相匹配的条件和支持，从而使企业的经济管理战略思想难以达到实现的要求。主要表现为：管理水平低，制定好的经营管理方案政策难以得到实施，执行力度差，资金缺乏，在技术上无法引进较为先进的技术或是总是徘徊在引进技术或是自主创新之间无法做出选择。

(三)中小企业经营管理思想与战略思想的模糊

目前，在我国许多中小企业都普遍存在的一种现状就是还是处于较为初级的竞争阶段，主要还是靠拼价格，靠降低劳动力成本来竞争，企业的管理者对行业的发展和市场大环境的认识和了解不够深入，缺乏明确的经营管理理念和适应的战略，从而遏制了我国中小企业的发展。在如今全球经济一体化的市场条件下，中小企业必须明确的制定一套适合自身的经营管理理念和战略方针，朝着正确的经营管理理念，不断的深入调查，使企业经济管理理念和战略明朗化。

三、促进我国中小企业经济发展的策略

(一)实行科学管理政策，追求管理可持续发展

中小企业在制定经济管理方面政策方针和战略的时候，要不断的学习新的知识，重视人才的培养，提高企业人才的综合素质。要及时的了解国际还有国内的形势，还要逐步的了解一些必要的法律知识产权等，要制定适合企业本身特点的经营管理战略，发展企业的核心发展力和竞争力，不断地实现企业的管理改革，对技术和制度要不断地创新和管理，逐步的实现中小企业的产业升级换代，以此来使中小企业在新一轮的发展中拥有自身的市场竞争力。

(二)加强经济管理政策，加强技术合作

中小企业由于缺乏较为专业性的技术人才，因此在技术方面要加强与外界的合作，善于借助外加力量，与高等院校、职业院校、科研机构或大企业等有相关方面的雄厚势力的企业或机构联合起来，扬长避短，走技术合作之路，开展技术合作战略方针，尽量的创造宽松的工作环境，进而激发起员工的创造性，实现技术合作、技术开发和技术引起三方面有机结合。从中小企业本身出发，从计划、组织、人事和领导等几个方面入手，实施科学的经济管理政策，确定好整个管理工作的前提和基础，在确立企业目标和制定设定目标所需要才去的行动方针之间保持一致性，激发员工的积极性，从而使管理方针政策在企业管理和员工管理工作中更加贴近企业的实际情况，从而使经济管理政策更容易的实施和落实。

(三)选择正确的经营管理战略

中小企业在选择经营管理方针和管理战略的时候，要充分考虑企业自身的实际情况，选择能够提高企业本身对于新的市场环境经营的应变能力，能够使企业的发展速度与企业的服务质量相统一，而且还要保证企业产品和技术的不断创新，力求企业在经济管理方面有质的飞跃。在特色化经营战略、联合化发展经营战略、品牌化经营战略和绿色经营战略几种适合中小企业发展的经营管理战略中选择适合企业本身发展的经济管理战略。

对于中小企业来说，在经济市场的发展中要审时度势，积极地寻找适合企业本身的出路，不断地提高企业的设计质量和设计速度，加强企业的工作和生产的效率，保证质量，并且结合科学的方法降低生产成本，逐渐的增加企业的市场竞争力，使中小企业在市场竞争中处于不败之地，拥有更加广阔的发展空间。

参考文献：

[1]赵利平.浅谈市场竞争机制下我国中小企业经济管理模式[J].中国外资,2011(08).

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一、管理视角下企业战略决策中存在的问题

（一）人力资源管理缺乏，没有合理的管理制度

我国企业很多都是家族制度，在企业创业阶段，也有一定的优势，但是，随着企业的发展和逐渐的扩大，出现了很多的问题。家族观念太强，权力大部分集中在家族成员的手中，这些阻碍了企业战略决策的实施。企业中的领导者，也是在经济体制的培养下任命的，年龄较高，文化知识较低，对经营环境下的企业战略的运作规律缺乏了解。如今是信息化发达的社会，信息对企业的管理有着重要的作用，企业人力资源管理者进行管理和制度的制定需要依靠信息来完成，信息的完整性、可靠性过低，会使管理制度受到影响，决策中的难度也会加大，制定有效的、科学的管理制度，是企业经营环境下最重要的任务。

（二）企业战略思想落后，难以达到预期效果

战略思想是一个企业的灵魂，如果离开战略思想的指导，企业的经营就会没有方向，失去动力，陷入困难。例如山东济南轻骑，当时它是我国生产摩托车最早的企业，他生产的踏板车在我国的销量一直居于第二，但是企业中的经营者在战略观念中存在错误，缺乏长远的观念，更没有创新意识，误把推销认为是营销，为了谋取更大的利益，对踏板车进行推销，短期内使销量增加了许多。经过长期发展，市场中的销售人员过多，另一方面经营者也没有考虑到消费理念，最终导致了企业由盛到衰的局面。从例子中可以得出，如果企业决策者缺乏战略思想，最终将会使企业陷入衰落。

（三）收集和处理战略信息能力不足

制定企业战略的过程需要信息收集和信息处理，所以充分、准确和及时的信息资源是企业战略管理的前提。信息收集和管理是一项系统的工作，必须要有专门的人员和机构进行管理。企业决策也是企业经营战略，是企业经营者运用掌握的信息，作出正确的选择。目前我国的企业中很少有专门从事信息收集和处理的部门，即使有设立该部门的企业，也出现了职能偏差。我国企业习惯于计划经济体制，对收集信息和处理信息的工作不重视，导致信息收集系统老化，使电脑在信息收集和处理中得不到发挥。

（四）战略实施过程中协调能力差

战略管理具有复杂性和多变性的特征，企业战略也存在着许多缺陷，战略管理不能正常的实施。这就需要企业制定可以实施的战略计划，对战略方向和实施措施进行监督和管理。如果企业不能采取及时有效的措施来管理战略实施过程，使企业的运营适应内部和外部环境的变化，那么必将导致战略实施的失败。我国企业在战略实施的过程中，监督手段单一，监管制度不完善，监管标准不够细化，监管缺乏有效性，信息反馈的速度慢并且可靠性差，而且内部管理层之间存在着不同程度的脱节，导致企业战略无法实施，战略活动只能处于无人控制的状态，制定的战略计划无法有效的实施。

二、解决企业战略决策的对策与建议

（一）建立信息收集系统，提高企业处理和收集信息的能力

随着社会的发展，外部环境也在逐渐的变化，竞争越来越激烈，企业要想成功，必须进行经营理念的管理，尤其是对战略决策的管理，必须建立符合企业发展的战略管理信息系统。要建立战略管理信息系统，使收集到的信息能够合理的运用，需要做到：一是保证信息的准确性，企业收集信息的主要目的是制定的战略决策计划得以实施，所以要保证信息系统收集到的信息要准确。二是逻辑性要强，对于收集的信息，要进行分门别类，分析收集到的信息与企业战略管理计划的关系。三是保证信息的连贯性，信息的收集和处理对企业建立信息系统是很重要的，但是我们必须保证信息的连贯性，不能制造虚假信息，保证信息的准确性和连贯性。

（二）加强人力资源管理，制定管理制度

企业要想加强人力资源的管理，必须先提高决策者的战略思维能力，提高决策者的思维能力需要从以下几方面提高：一是加强人才选用。大部分企业中人才短缺，但是仍然要把战略思维能力作为重要的指标，所以要选用一些高素质人才来做决策者，以提高企业的战略管理水平。二是强化决策者，对他们进行培训。作为企业决策者必须具备高素质的文化、熟练的专业技能、创新理念，所以我们要对企业中决策者进行知识的培训，掌握管理方法和经验，及时的了解国内外的管理动态，并结合自身的实际情况，准确的判断并制定科学有效的战略。三是充分发挥中层决策者的能力，并与高等学校进行合作，认真对待专家所给意见，从中吸取经验，提高企业战略管理水平。

（三）坚持正确的战略观念，明确战略条件的制约

战略观念是企业从事经营活动的重要思想，正确的战略观念是以客户为中心，掌握客户的需求，这样才能实现战略观念。企业经营活动必须要以满足客户为前提，才能得以实施。战略条件需要企业认识到竞争中存在的优势和弱势，通过客户评估企业的经营能力，预测现有的能力和将来的适应能力。企业必须明确自身所需要的能力，然后通过对现状的分析，来掌握自身具备的能力，最后进行战略评价和制定相应措施。

三、结束语

我国企业必须针对出现的问题转变战略决策，强化战略管理，制定科学合理的发展战略，全面提高企业战略管理水平和能力。（作者单位：东莞莱尔尚鞋业有限公司）

参考文献

[1]甘娟.民营企业经营问题与对策[J].昆明理工大学学报，2003，3（1）

[2]马洁.企业经营环境及战略决策分析[J]新疆财经大学学报，2009，（4）

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所谓经营战略是指企业面对着激烈变化的环境，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制订规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

美国著名管理学家斯蒂芬 P 罗宾斯教授（Stephen P．Robbins）提出的战略管理过程理论框架为企业的战略管理提供了清晰直观的思路，可以作为中小出版社经营战略管理的借鉴。这一理论框架将战略管理视为一个涵盖以下六个步骤的持续过程：①确定企业目标和战略；②分析环境并识别企业的机会与威胁；③分析企业的资源与能力并识别企业具有的优势与劣势；④构建战略；⑤实施战略；⑥评估战略。

该理论特别强调企业经营环境分析的重要性，认为环境分析是企业经营战略管理的基础，主张环境分析应从以下两个维度来进行：一是外部环境分析，表现为识别企业面临的机会（Opportunity）或威胁（Threat）；二是组织内部资源与能力的分析，表现为辨别企业的优势 （Strength）与劣势 （Weakness）。该理论框架对中小出版社开展经营战略管理工作的指导意义是：在当前的产业环境和市场条件下，由于自身资源的有限和实力的差距，中小出版社不可能寻求到面面俱到的多元化发展，因此，寻求与自身优势相匹配的发展机会、准确进行市场定位，趋利避害、扬长避短才是中小出版社生存发展的可行之路。

二、中小出版社经营环境的SWOT分析

在企业经营环境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美国旧金山大学管理学院教授在1980年提出，它从S（Strength优势）、W（Weakness劣势）、O（Opportunity机会）、T （Threat威胁）四个方面来分析经营环境，并认为单纯分析环境对企业的机会或威胁并不科学，只有把外在的机会威胁与内部的优势劣势结合起来才能找到适合企业发展的道路。

借鉴SWOT分析法，从一般意义上，我们对中小出版社的经营环境作总体上的分析。

1.中小出版社的市场机会

我国拥有世界上最广大的图书市场，随着社会经济的发展，读者需求也会呈现出越来越个性化、多元化的趋势。多元化需求必将造就多元市场结构，而这个广大的多元市场绝对不是若干个大出版社集团完全可以覆盖、满足的。因此，个性化、多元化阅读需求的存在造就了中小出版社生存发展、乃至大有作为的广阔空间。西方发达国家的情况也大致如此，在英国2 400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德爱思维尔、皮尔森、麦克米伦四大出版集团及其他近50家大型独立出版社外，绝大多数属于中小规模出版社，它们定位于出版某一类图书，开展专业化的经营。所以，小并不意味着无法生存，却小可以专，竞争激烈的美国出版市场如此，尚有巨大发展空间的我国出版产业就更应如此，无论是为了满足读者需求、完善出版专业分工还是活跃文化市场、促进多元竞争，都离不开中小出版社的存在、发展与发挥作用。

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2.中小出版社发展的威胁

一般认为，决定企业竞争优势的主要因素是企业拥有的资源以及获取和运用资源的能力。对于出版社而言，竞争主要靠两类重要的资源，一是选题资源，体现为对选题资源的获取和开发能力；二是市场渠道资源，体现为对以书店为主体的发行渠道的货架资源的获得、控制与运作能力。在竞争激烈的图书市场，由资金实力、选题开发能力、人力资本、品牌实力、营销能力等综合构成的出版社实力，决定着各出版社在资源获取和运用上的差距。换而言之，实力越强的出版机构越容易获得稀缺的选题及渠道资源，中小出版社将难以在这些方面形成对大型出版社的挑战。

3.中小出版社的竞争优势

在一般意义上，中小出版社具有两大竞争优势：一是专业化竞争优势。在战略管理大师迈克尔波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三种基本竞争战略中，有一种适用于中小企业的战略—“集中差异化战略”，它是指企业主攻某个特定的市场，以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务，以此克服资本实力上的弱势，超越在更广阔范围内竞争的强大对手。也就是说，集中有限的资源、专注于某一两个自己擅长的专业领域，中小出版社就能够获得在这些专业领域内的竞争优势，成为专业市场的领先者。二是快速灵活的优势。相比大出版社而言，在组织结构上，中小社人少、规模小，内部信息的传递与沟通更加便捷，经营决策更加机动灵活，能迅速对市场机会作出决策、快速调整出版资源，以快人一步的灵活反应抢先推出选题，进入新市场，从而以“快”的优势弥补实力弱的劣势。

4.中小出版社的竞争劣势

（1）除了可能在特定领域具有一定知名度外，没有广泛意义上的品牌，在与大出版集团的竞争中，综合类的中小出版社将面临严峻的挑战；

（2）小规模经营带来较高的图书成本；

（3）资金实力有限，在选题资源竞争、营销活动的开展上，难以与大出版社抗衡；

（4）对发行渠道的高度依赖，在与渠道博弈中处于弱势地位。

利用机会、强化优势、规避威胁、弥补劣势，这是企业经营战略决策的基本原则，在对中小出版社经营环境的SWOT分析基础上，本文提出三种中小出版社经营的基本战略：专业化经营战略、（小）品牌战略和（选题）创新战略。

三、中小出版社经营的基本战略

1.专业化经营战略

所谓专业化经营是相对于多元经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域、选择一个或若干个具有专长的细分市场专业经营的一种战略。中小出版社的专业化发展之路既是基于自身实力差距的理性选择，也是读者多元需求和个性阅读的必然结果。一方面，中小出版社在资金、人才、管理等方面无法求大求全，所以应坚定不移地走专业化道路，在“专、精、特、新”上做足文章，构建专业领域内的比较优势；另一方面，多元化、个性化的读者需求必然造就多元的市场格局，若干大出版集团与众多中小出版社共同存在，形成出版市场的基本态势，书业发达的西方国家莫不如此。以出版强国美国为例，全美约有2.8万家出版社，其中每年出版一种图书以上并能维持正常出版经营的有4 000多家，而年销售额3 000万美元以上或雇佣150名员工以上的大型出版社仅有40家，不到出版社总数量的1％，而中小出版社在某些专业领域往往有着出众的表现，例如某些具有地方特色的图书（尤其是旅游类图书），小出版社往往要比大出版社更为出色，中南部指南出版社出版高质量的旅游信息图书，“凉爽的春天”出版社以出版园艺图书为主，是美国图书市场此类图书的品牌社；在法国，共有4 000多家出版社，每年出版新书约4.5万种，除了阿歇特和哈瓦斯两大出版集团，绝大多数是个性化的中小出版社，譬如，仅仅只有11名员工的子夜出版社和仅仅只有5名员工的POL出版社，都是法国最知名的文学类出版社，他们的专业水准绝不亚于任何大出版社。在图书阅读越来越个性化、专业化的今天，中小社以其专注、专业而丰富了日趋多元的图书市场。 　2.（小）品牌经营战略

品牌是一个企业的市场形象和无形资产，我国书业竞争已经进入品牌竞争时代，品牌逐渐成为出版社核心竞争力中越来越重要的组成部分。例如在我国，财经类图书首推中信出版社与机械工业出版社、而北京外国语大学出版社和上海外国语大学出版社则是外语类图书出版的品牌社。在品牌竞争上，大型出版社凭借悠久的历史、丰富的文化资源以及长期形成的编辑传统等优势，在品牌竞争中占有先天的竞争优势。但这并不代表中小出版社与品牌无缘，中小社可以发挥“专、精、特、新”的优势，找准市场定位，集中资源于自己最擅长的领域，做出特色，形成专业领域内的小品牌。

在小品牌经营上，最值得关注的是一些少儿出版社的表现。随着我国少儿图书市场近几年的快速发展，一批优秀的少儿出版社逐步建立了专业性品牌优势。例如新蕾出版社凭借“国际大奖小说系列”在外国儿童文学出版上逐步建立了自己的品牌优势，从2003年初开始，新蕾出版社以平均每年引进推出十余册的速度，将“国际大奖小说”扩展成一个包括“青少版”“爱藏本”“注音版”三个系列、五十多个品种的庞大书系，有了国际大奖作为内在品质保证，加上精巧人性的装帧设计，配合丰富灵活的营销手段，书系中的很多品种一版再版，总发行量达到100多万册，发行码洋超过2 000万元，成为我国引进版儿童文学图书成功实现本土化的一个范例。

同样，成立于2004年的新星出版社则专注于一个小众市场，将推理小说作为主打品种，从2005年启动开始，其品牌“午夜文库”系列目前已经出版了100多种，树立了新星出版社在这个领域的品牌社地位。他们的专注也获得了回报，带有圈子色彩的“午夜文库”逐步有一批死忠读者，每一本文库作品现在都有2万册的销量，而起初，这个数字仅在5 000左右。

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在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。

一、经营战略概述

关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德·德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。

这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。

二、沃尔玛改变经营战略的原因

2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002年、2003年、2004年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003年、2004年和2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据2006年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。

资料来源:主要根据1995年～2006年《财富》杂志中的有关数据。

2005年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务——美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，2005年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。

沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。2006年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。

三、改变经营战略的对策

公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下1.改变经营管理层的管理模式

经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。

经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。

2.以变求通

实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自2004年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的顶级杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。

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企业经营管理是指企业管理者通过计划、组织、协调、控制等对企业的各种资源进行分配，并有效地实现既定目标的过程。企业的经营管理模式是企业发展的精髓，借鉴先进的经营管理模式，再结合企业自身的实际情况，做出适当的改革和创新，可以让该企业达到事半功倍的效果，使企业不断发展壮大，经久不衰。但是，就目前的情况所示，不少企业还是盲目抄袭别人的经营模式，或是固守陈规，不敢轻易转变经营管理模式，以致阻碍了企业的发展。下面主要从企业发展现存的问题出发，简要探究一下现代企业经营管理改革创新的具体措施。

一、企业发展现存的问题简述

1.整体战略不一致，团结力度不足。

企业的经营管理者大部分以自身的利益为出发点，鲜少进行在职学习和深造，在日常工作和产品生产中仅仅注重数量而忽视了质量，注重财务收益而忽视了整体效益，注重短期目标而忽视了长远发展。这些问题表明了许多企业在制定经营战略时缺乏一定整体性、灵活性和长远性，没有长远的发展目光和科学的管理制度，难以取得更好的发展。

2.没有重视人力资源的运用，未能满足员工的需求。

人们常说“科学是第一生产力”，这句话带很多人走进了误区，认为科学技术提高了，企业的利润就能够提升。其实不然，还有个重要的因素——人力资源。许多企业都没有树立以人为本的管理观念，不能满足员工的需求就不能充分调动员工的积极性，就不能促进企业的进一步发展。

二、现代企业经营管理改革创新的具体措施

1.树立与时俱进、不断创新的整体战略思想。

二十一世纪是全球经济一体化、信息技术高速发展的世纪，在全球一体化这把“双刃剑”下，机遇与挑战并存，危机与发展并存。企业在竞争如此激烈的环境中，为求得长期生存和不断发展，就要重视战略管理创新，树立与时俱进的思想观念，不断研究，不断创新，使企业愈加壮大。具体来说，就是要求企业根据时代的变化和自身的发展状况，及时调整战略部署，必要时对企业的内部资源和外部资源进行优化重组，跨过阻碍企业发展的绊脚石。而做到这一点这要求管理者多丰富自己的学识，学习现代经营管理的相关知识，从整体、长远的角度看待问题，带领优质团队制定科学的发展计划。只有这样才能研究出比别人更好的管理方法，形成自己独特的经营管理模式，从根本上超越别人。同时，企业要注意在借鉴先进企业或国外优秀经营管理经验的时候，不能够盲目效仿，而是有创新的模仿，灵活运用，推陈出新。另外，企业是由上上下下全体员工组成的，是一个工作上的大团体，管理者应当在谋求企业发展的同时关注员工的切身利益，促使全体员工团结一致，共同朝着同一个方向前进，营造出平等、和谐、健康的工作氛围。

2.注重管理方法的创新。

现代企业经营管理模式的改革，除了要从战略思想上创新以外，还需要把目光放到管理方法的创新上面。管理方法是企业对各种资源进行有效整合的手段和途径，创新管理方法的目的就是对企业的资源优化重组，获取更大的利润，攀上更高的发展台阶。企业经营管理的对象有很多，如财务管理、人力资源管理、营销策略管理、发展战略管理、生产管理等等。无论是管理把一个部门，都要注重管理方法的创新，都要遵循以下几个原则。首先，要注重管理方法的合理性和科学性，要秉承平等、和谐的思想，尊重每一位员工，以人性化的管理促进全体员工的团结协作，以提高管理效率，增加企业效益。其次，要转变企业的经营方式。当企业的经营产品或服务质量已经不能跟上时代的步伐，禁锢了企业自身的发展时，企业就需要研发新品种或提供更优质的服务，使企业在激烈的市场竞争中获得发展的主动权。接着，信息时代的标志性产物就是互联网平台，企业要广泛运用互联网平台进行企业品牌的宣传和推广，整理、相关的企业信息，搜集、获取其他有利的信息，从多角度实现管理方法的创新。

3.坚持人本主义观念，关心员工，尊重员工，最大程度地满足每一位员工的需要。

人力资源是一个企业得以不断发展的内在动力，也是企业能够在市场竞争中立于不败之地的重要武器。全球500强企业的总裁波拉德认为，承认人的价值和尊严，并且帮助他们不断增值，不断追求卓越，这是企业获取成功的秘诀。可以看出，人本主义在现代企业经营管理中发挥着不可替代的作用，在企业发展中处于突出的地位。因此，企业采用一系列的奖惩制度，按劳分配制度、计件制度、计时制度等，激发人们的工作动机，诱导人们的工作行为，发挥人们的内在潜力，使企业的生产经营一直处于良好的运行状态。另外，值得一提的是，企业还可以投入一笔资金，举办各种趣味活动，如运动会、有奖问答比赛、节日联欢晚会等等，有条件的企业还可以组织员工集体出游。这样不仅能够增强员工的凝聚力和创造力，还可以提升企业的文化氛围，营造良好的企业形象。

三、结语

改革创新是现代企业经营管理的关键，是企业焕发生命活力的源动力，只有不断与时俱进，改革创新，才能让企业具有真正的核心竞争力。但是，改革创新之路并不是平坦的，企业要把各种创新思想和方法落到实处，坚持贯彻，企业的未来才能插上腾飞的翅膀，到达新的境界。

参考文献：

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中图分类号:G20 文献标识码:A 文章编号:1005-5312(2010)20-0187-01

一、企业传播的重要性

企业传播,是指企业内部成员之间或企业与外界组织之间的信息交流行为。企业作为一个整体,做为一个组织,需要不断的进行信息的交流与沟通,以保证企业的不断发展。从传播学的角度讲,社会组织的运行均体现为信息的采集、处理、传递和反馈,通过信息交换从而实现对物质流程的有效控制。企业传播通过对各方公众进行信息的传递和沟通,不断让企业内部和谐发展,更让外部人员了解企业文化,明白企业宗旨,让顾客接受企业的价值观,从而使企业树立良好形象、扩大知名度、提高美誉度。因此,企业传播的目的,就在于稳定、密切企业成员之间的关系,协调行动,减少摩擦,维持和发展企业的生命力,疏通企业内外渠道,应付外部环境的变化,共同实现企业利润最大化的经济目标。

二、信息时代企业传播遇到的问题

企业传播的实施与社会信息技术和社会传播环境有极其密切的关系,传播技术和环境的变化会直接制约和影响企业传播的观念、原则和方式。因而,企业必须做好本身的信息传播工作,以适应与信息相关的新变化。然而,在科技飞速发展、现代信息技术广泛应用的今天,企业传播与信息之间也必然存在着一系列的矛盾,具体表现为:

(一)信息量的复杂性

现代社会是一个信息量巨大、并且高速传播的时代。各种各样的信息铺天盖地的围绕在企业周围,信息的繁多必然导致传播的混乱,企业传播作为一个“漏斗”该如何对纷繁复杂的信息进行筛选以起到“取其精华,去其糟粕”的作用是摆在当今企业面前的一个重要问题。

(二)传播方式的多样性

企业通过外部传播可以让社会更好的了解企业的宗旨、目的、社会意义,从而为企业树立良好的形象,并且使企业得到广泛的社会支持。但是,随着网络时代的高速发展,大众传播媒介越来越多的呈现在我们面前,电视的形象化、报纸的可分析性、网络的快捷性、广播的便捷性以3G的强势性都是企业传播可以利用的优势媒介。

(三)企业传播的失衡性

企业传播分为内部传播与外部传播,对内传播是企业传播的基础,对外传播是对内传播的有力延续。树立企业形象离不开外部宣传活动,但企业内部的开发设计、生产运营行为也同时在传播着企业及品牌的信息。但是,一些企业往往把眼光全部放到对外传播方面,看轻或者完全放弃内部的传播行为,这样的做法必然导致企业在传播过程中顾此失彼,虽然短期内促使企业达到一定的目标,但却导致企业“后院失火”。

三、新的社会背景下企业传播的改进策略

新的社会背景必然导致企业本身的发展变化,企业之间的竞争已经从单单的人才竞争、价格竞争转变为信息竞争、宣传竞争。

(一)以企业经营战略为基础对信息进行加工

企业传播在对信息的处理过程中,不应该是随意的吸收与借鉴,必须以企业的经营战略思想为前提,企业的生产策略,营销策略,研究开发策略,财务策略,人力资源策略都是企业传播必须依赖的前提。只有与这些战略思想相匹配,传播思想才能发挥事半功倍的效果。

(二)对传播媒介的应用应做到取长补短

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随着我国改革开放的不断深入和市场经济的建立与完善,物业服务以现代城市朝阳产业的姿态迅速发展。专业的物业服务模式应运而生,逐步形成住宅小区、工业园区、商务写字楼等各种不同类型的物业服务形式。与这些常规的物业服务形式不同的是,高职院校物业服务,既缺乏理论依据,更缺少实践经验。因而,作为我国国有资产特殊形态的高职院校物业服务,如何面对市场经济的发展,如何面对职业院校人才培养的要求,即如何实行“双面向”的经营理念,是我们需要探讨一条物业服务的新思路,这对高职院校物业服务具有较强的理论和现实意义。所谓“双面向”的经营理念,即物业服务要面向市场竞争,面向院校发展。面对市场必须是独立经营的企业,要谋求竞争战略与优势;面对院校可以是“实训基地”,以此为载体实行对学生职业能力的培养与实训,服务于院校的专业建设。

一、面向市场的经营理念

高职院校物业服务首先要面对市场,形成一个按市场规律运作的经营实体,并通过对社会的服务积累经验,提升内涵,最终更好地为职业院校人才培养提供服务。目前,高职院校物业服务企业的性质一般是体制国有化、经营市场化,属院校的第三产业。工作范围主要涵盖对内管理及对外经营两个部分。其经营方式主要是利用院校资源,直接面向市场,独立经营。在这样的背景下,物业服务遵循的原则和理念起着至关重要的作用,为此应做到四个引入。

1、引入市场观念

正确的市场观念是企业发展之灵魂,立足之根本。一般院校的物业服务与一般物业企业有较大区别,各种条件如环境、设备设施智能程度、资金及人力的投入、机构合理性等都处于劣势,但也有其优势,如经营成本低、管理费用少等,容易形成依赖院校领导“等、靠、要”的思想和工作作风。许多院校的物业服务企业都患有依赖习气,使得企业经营死气沉沉,物业服务费拖欠、出租物业空置、家属物业散乱等现象司空见惯。但市场在巨变,其关键是对市场的审视和对自身的反思,从根本上解决问题,即树立正确的经营理念,充分认识到“等、靠、要”思想等同于坐吃山空,是死路一条,而直面市场竞争、直面院校发展才可能有无限生机。所以确立“以院校为依托,以市场为导向”的独立经营理念,引入市场观念是第一位的。市场观念的引入不是一句空泛的口号,它应体现在经营战略的确立、服务意识的深化、制度机制的完善与改革等多个方面。

2、引入经营战略

有了正确的经营理念,还必须确立行之有效的经营战略,这是企业发展的方向和动力。高职院校物业服务企业在确立了“以院校为依托,以市场为导向”的经营理念后,也应像一般企业一样审时度势现实的市场竞争,从中寻求适合自身长足发展、短期见效的经营战略和策略。其要义在于深入调查研究、因地制宜确立正确的经营战略及策略。如某高职院校物业服务企业针对其写字楼租赁经营的实际,研究周边环境和物业租赁市场走势,按照市场规律,建立多条信息渠道,及时收集各种信息,把握商机,最终确立了依托周边优势商圈位置,融合学院已有资源,借势而为、稳步求胜的战略思想,同时定位于在写字楼陈旧和成本低廉的基础上的低价位策略。经营战略的引入有利于企业明确发展方向,进而确立各项具体的经营策略中,如人才策略、财务策略、营销策略等,以保障经营战略的实施。

3、引入服务意识

服务意识是物业服务企业的最高宗旨。作为高职院校物业服务要在市场中拥有自己的一席之地,经营中引入行规、强化服务理念是首当其冲的。优质的物业服务具有多重含义,不仅体现在微笑服务、语言及行为态度上,还体现在“以人为本”的各类周详的商务服务、齐备智能的物业设备设施、严谨灵活的运营机制上。在调研中我们发现一般院校的物业服务企业在这方面普遍存在客户遇到问题无人问经、设备老化无人修缮、设施陈旧不思改善、运营机制官僚简单等各类问题。经分析,我们认为服务意识淡化是根本痼疾,为此必须引入和强化服务意识。这里要解决两个问题:第一,要不要引入服务意识,即是否从思想意识上认定优质的物业服务才是物业服务企业良性运营的最高宗旨;第二,怎样做到。其实,意识问题解决后,怎样做就会迎刃而解。如某高职院校物业服务企业实施了“首问制”和“四主动”服务机制。即在任何情况下,客户遇到问题时第一个被提问的物业服务者必须给出明确的答复或解决的方法、途径;同时要求四个主动,即:客户预约时,主动接待、热情礼貌;客户签约入住后,主动上门征求意见,及时调整、改进服务;出现问题,主动提出解决办法,及时处理,直至客户满意为止;遇到个别客户违背物业使用规定,违反业主公约时,主动上门做工作,特别要做通客户的思想工作,力图使问题得到满意的解决。

4、引入现代化设备设施管理

提升设备设施管理是物业服务企业优质服务的物质保障。院校物业服务在设备设施上也应逐步增强服务意识,特别是针对动态的现代化设备设施管理的不断提高,它已是一般物业服务现代化程度的突出表现。相对于院校物业服务这方面还呈弱势,特别是院校资源有限的情况下,设备陈旧、设施短缺等普遍存在,如何因地制宜,挖掘有效投入寻求最大的服务效益,是院校物业服务管理者深思的问题。其中有三个重点需要把握:第一,设备设施完备化。物业设备设施是为客户“服务”的物质载体。现代化的发展,人们对物业设备设施的要求已超越一般使用的满足,而要追求舒适、卫生、安全、快捷、环境优美等多项层面的满足,物业设备设施的完备正是这种满足的先决条件。全方位改建物业设备设施,并在其中体现“以人为本”的服务理念是物业服务的内涵表现。如逐步改进客户的饮用水设施,卫生环境,增设智能设施、商务设备等,极大地方便了客户。第二,设备设施管理完善化。在健全物业设备设施后还要辅以良性的运行和有效的管理,最大发挥设备功效,以求用户的使用满意,提升服务水平。第三,设备设施安全可靠化。强化安全是物业服务的重中之重,是优质服务的根基,要常抓不懈。为此须着力做到:坚持预防为主的方针,完善治安保卫制度,落实到人,及时发现不安全因素,立即整改,防患于未然;经常开展“四防”活动和经常性的安全教育;及时不断改善硬件设施,搞好科技治安,杜绝一切安全隐患。

二、面向院校的发展要求

高职院校物业服务无疑具有其特殊性,在“双面向”的同时还要做到“双满足”,即满足市场竞争的需求、满足职业教育的要求。职业教育的意义在于职业性、技能性、实践性和应用性,这就奠定了高职院校物业服务必须面向院校发展的理念基础。通过市场运营,高职院校物业服务企业改变了观念,引进了市场经营模式,积累了管理经验,为院校的专业建设奠定坚实的实习实训场所的实体基础,针对物业管理专业可以直接肩负实训基地的职责。并在实训基地建设中做到三个对接,即人才对接、实体对接和机制对接。

1、人才对接

企业的竞争力关键在人。院校物业服务企业的人才内涵有其特别的要求,既要具备市场竞争需要的企业经营能力,又要具备职业院校“双师型”教师的素质能力,因此,物业服务的人员达到物业行业的从业条件,具备“物业管理师”的职业资格是必需的,即以教师和物业管理师的双重身份经营物业服务,肩负学生实习实训的指导工作。这就要求决策者有长远的目标筹划,站在经营和教学长期发展的角度培养人才,善用人才,不仅选用有经营才能、兼具“物业企业经理”资格的经营者管理院校物业服务企业,还要着力培训全体员工取得相应证书,全面提升素质,为实现以下两个对接奠定师资基础。

2、实体对接

建立企业经营与人才培养相结合的实训基地是高职院校物业服务的独有特色。即以高职院校物业服务为依托,建立物业管理专业实习实训基地,为学生提供一个真实的实习实训场所和技能培训平台,从而满足了高职院校专业建设中建立企业实训基地的要求,在校内实现了企业独立经营与兼做实训基地的直接对接,满足院校物业管理专业的学生实习实训需要。

3、机制对接

院校物业服务兼具双重功能,在面向市场、独立经营、自创收益的同时,肩负为院校培养学生的专业实习实训任务。为使二者有效结合、协调发展,达到一方投入两方受益的双重目的,院校物业服务的实体即企业可以与学院的物业管理专业共同制定运行方针,实行双重机制,实现综合效益。所谓“双重机制”即企业经营机制与专业教学的实训机制并存,达到“实训”与“教学”相结合;所谓“综合效益”即企业经济效益与专业培养效果综合受益。比如教学中融合企业机构和教学班级的设置,学生入学时,将班级编制模拟为一个物业服务公司,从总经理到各个岗位,每个学生都有对应岗位职务,学生在理论学习时就扮演岗位角色,还可调换角色,从不同角度学习物业服务知识,为实习阶段进入实际角色预备理性知识,在实习阶段,学生以早已熟悉的物业服务者的身份参加到企业的实际工作中,直接与客户打交道,进行物业服务,同时完成毕业实习、撰写毕业论文等学业任务。

三、“双面向”促成“双优化”

通过高职院校物业服务面向社会、面向学院的运作过程,实现了企业经营和院校专业建设的双优化,具体体现在四个层面。

1、优化企业经营

高职院校物业服务就其实体而言同一般企业一样,也要把经济效益最大化作为最终目标,在市场竞争中历练成熟,实现企业经营优化。首先,实现价值优化,把讲诚信、重效益放在首位,在强化服务意识、提高服务质量上练内功,充分懂得经营二八法则,通过优质服务创造老顾客、老朋友,形成良性经营链,为企业带来信誉;其次,实现机制优化,建立企业内部管理机制,完善各项规章制度,按行业标准落实岗位责任制,实现高效的工作质量和工作效率。在取得经济效益的同时,保证物业最终业主――院校的利益,实现物业保值增值;最后,创造物业服务实绩新突破,作为高职院校的物业服务企业在负有实训基地、独立经营双重任务的同时,大大降低了经营成本、实训基地建设成本,加上有效的经济收入是对院校教学工作、专业建设积极的补充,更是对院校发展的直接贡献。

2、优化师资素能

在“双面向”、“双机制”、“双服务”实践中,可以带来理论与实践、教学与应用的双丰收,二者相得益彰、互促互进,尤其在院校物业服务企业的人员和专业教师的综合素能上。实践中,经常遇到一些一般企业很难遇到的特殊问题,如“关系”户收费问题、实习中学生所学与实际情况差距较大的问题等,都是双方师资亟待研讨、共同解决的问题。在理论上是一些新课题,在实践中,更需要经验的积累,经常的沟通研讨与实践合,有利于企业管理者和教师共同增长认识水平与实践技能,同时敦促专业教师结合实际情况研究有实际意义的教学理论和手段。实际问题的理论提炼、理论认知的针对应用使师资素能得到有效和全方位提升。

3、优化课程改革

高职院校的人才培养关键在以市场为导向,以就业为目标。为此,要求其在课程设置上有别于一般的本科培养方式,注重于岗位技能定位、实践教学设计、教学方法调整、教材改革等。针对物业管理专业,高职院校物业服务及其实体,特别是实训基地的直接对接,无疑在上述诸方面提供了有效、快捷的途径,使之更加直接有效。

4、优化学生质量

高职院校物业企业为专业实习就地取材,将物业管理专业学生的毕业实习植根于实训基地。随着课堂教学的循序渐进,学生可以随时参观院校物业和经营,实习过程中,企业专门人员以辅导教员的身份配合专业指导教师对学生进行专业技能的训练,完成实习报告,实习结束后,由企业给学生一个综合评价,直接考核学生的实际能力,为撰写毕业论文及就业打下感性与实践基础。由于学生的实习单位属院校的一部分,有效避免了各类实习成绩失真的现象,保证了实习成绩的真实性,从而达到有效的实习目的。实际有效的实习实训,不仅给学生提供了一个展现自我、培训技能的平台,也使学生培养的实用性、就业可能性得到一定提高。调研中看到某些高职院校物业管理专业毕业生常年保持100%的就业率和98%以上的签约率,包括毕业生信息反馈中不少学生得到来自就业单位的好评和提升,有的物业企业特意索要这些院校的毕业生,认为这些高职院校的毕业生“好使、能用”。我们认为有效的集中实习实训工作是造就优秀高职人才不可或缺的环节。通过四个引入、三项对接、四种优化诠释了高职院校物业服务“双面向”的内涵,实现了企业经营与高职人才培养的综合效益。

图1是我们在调研中统计的某高职院校物业服务企业近十年中企业经营绩效(出租率、空置率)和为学院培养实习生成果(实习率)。

研究高职院校物业服务企业在独到经营与积极参与院校实践教学环节的实践和探索,坚持“以院校为依托,以市场为导向”的经营理念,实行“双面向”经营方针,强化服务原则,遵循市场法则,尊重教育教学规律,建立实训基地,创办双重机制是一套行之有效、独到的高职院校物业服务思路。尝试这一思路,可以创造理论与实践的双重收效,实现综合效益。理论与实践的完善还在不断增进,经济效益与社会效益的双重增长,开创具有高职院校特色的物业服务之路是一种不懈的努力。

【参考文献】

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2逐渐建立健全企业日常管理规章制度，规范企业日常管理

逐步建立科学管理模式，实行现代企业管理，大胆启用现代型管理人才，逐渐建立建全完善的绩效管理机制、人员晋升机制、监督管理机制。使企业的绩效管理机制、人员晋升机制、监督管理机制相互配合，共同管理、制约各部门人员的工作，使企业慢慢走出家族管理模式的困局，形成奖勤罚懒的企业风气，将有失公允的人制占主导的管理体制转化为以规范的规章制度管理企业的科学管理体制，使企业的管理模式更透明、更公开、更公平，让企业员工真正感受到多劳多得，多努力多机会，这样才能调动企业上下各部门员工的工作积极性。

3建设具有强大战略管理能力的高效团队

企业经营的成败，取决于领导者的战略眼光、人格魅力、做事魄力，以及识人、用人等的综合能力。在企业创业的初期可能考验的主要是是企业领导者的战略眼光与做事魄力，但随着企业的发展，单纯靠向企业创业初期时那样，靠企业的创始者一个人去单打独拼地进行决策，给企业带来经营胜算的几率就会下降。企业领导者要为企业培养、网罗各种人才，逐步建立起以自己为核心的具有强大战略决策能力的高效、卓越的团队，让它发挥出最大的效应，这才是企业成功的关键。在这个团队中，既要包含强大的战略制定能力，即以企业的最高领导者为核心，对企业自身的生产经营现状了然在胸，并时时关注企业外部、行业内外的各种政策的出台、大小市场的变化、竞争环境的演变，逐步建立企业独特的具有凝聚力、向心力的企业文化，随时根据环境的变化调整企业的经营战略思想、确立新的企业的经营目标。同时，这个团队还要具有强大的执行能力，这就要求企业的高级管理团队一旦制定了新的经营战略，就必须尽快将与之配套的经营策略制定出来，再将企业的新的经营目标进行分解，与企业的中层管理团队一道制定相应的执行方案与计划，并有计划、分步骤的控制实施。当然，在整个执行过程中，必须做到以企业家为轴心的中心团队为核心，以身先垂范为起点，已扩散为方向，逐层严格地贯彻企业的新的战略部署，从本质上将企业管理过渡到科学规范管理的轨道上来。于此同时建立合理的授权、激励机制，以及监督考核制度，促进成员间相互交流、相互了解、相互帮助及相互信任，使各成员发挥最大的作用。

4既不要盲目冒进、贪大喜功，更不能满足现状、不思进取

企业经营者必须要有坚韧不拔的意志、前瞻的眼光，要拥有现代企业精神。一个只有时刻以事业为重，把自己全部精力投入到自己事业的企业管理者才能够越过一个个艰难险阻，成为一个真正的企业家。企业的经营者还要时时保持清醒的头脑，在建立健全企业科学的管理体系的基础上，随时监督企业管理层的管理状况，对企业的经营现状要了然在心。更要时时关注企业周围宏观、微观环境的细微变化，既不能盲目冒进，好大喜功，也不该满足现状，不思进取，要擅于总结、判断、把握企业的战略转折点，“战略转折点来临时，不变化，就意味着失败”，能准确地把握住这一关键的时刻，更准确地说影视这一关键时期，就可能意味着能将企业带入一个新的高度，创开一片新天地。同时，作为一个现代企业的经营管理者应具备一定的社会责任感和历史责任感，一个没有社会责任感和历史责任感的企业经营者是不会将企业带入真正的辉煌，政府和人民也不会支持一个只知赚钱，不愿承担社会责任，甚至为了金钱不惜铤而走险制造假冒伪劣商品的企业的。

5建立规范健康的财务管理系统

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[关键词]服务企业；虚拟经营；研究视角；旅行社

一、绪言

网络经济时代的市场准则和VT的迅速发展，使得虚拟经营作为一种通过非产权合作，使得存在于其他组织的资源或竞争优势为本组织所用的方法和一种有效满足顾客动态需求、赢得市场的战略，为全球所瞩目。根据对传统企业的经典分类方法，企业可以划分为制造型企业和服务型企业两种。因此，对于虚拟经营战略的研究也可以分别以制造企业和服务企业为“内核”进行研究。

但是，从学术界的研究成果来看，目前对于虚拟经营问题的研究基本是以一般意义上的企业为研究对象，并未区分制造企业虚拟经营战略模式和服务企业虚拟经营战略模式。其实，由于服务企业经营过程的时效性、体验性、伴随性、交互性等显著特征，使得服务企业的虚拟经营战略模式与制造企业有着很大的不同。随着世界经济格局和跨国公司在我国的产业布局均呈现出由制造产业转向服务产业的趋势，服务企业虚拟经营的态势日渐明显，服务企业虚拟经营战略问题的研究也就成为了当今学术界亟待深入探讨的问题之一。

二、研究思路和方法

一门学科的研究视角是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的切入点、研究方法、推演途径和基本逻辑。目前，对于企业虚拟经营的研究成果很多，但是针对服务企业虚拟经营的研究却相对较少。为系统深入地探讨服务企业虚拟经营问题，首要工作便是确定合适的研究视角。

据此，本文将以服务企业为研究“内核”，对企业虚拟经营战略模式的基础性问题——研究视角甄选进行初步的理论探讨，为更加深入地研究服务企业虚拟经营战略问题打下基础。

本文的研究将在以下的服务企业虚拟经营概念上展开：具备互相依存、共同成长特征的服务企业在知识经济和全球化经济的发展进程中，通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式，对伙伴服务企业的核心能力资源进行外部整合，以迎合快速变化的市场机遇的经营模式。

下面本文将结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行分析和归纳；然后提出并初步论证服务企业虚拟经营战略的两个研究视角：低成本战略与差异化战略的整合研究视角、混序组织范式与自组织范式的整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行理论分析。

三、服务企业虚拟经营的特征

1服务企业虚拟经营需要实现服务技术标准的动态统一和外部网络的模块整合

服务企业的产品特点和技术需求不同于制造型企业。从产品特点来看，服务企业的经营对于原材料和生产设备的依赖性较低，其竞争优势的构建和维持更多的是依靠客户满意度的实现和忠诚度的建立，其产品特色构建主要是依靠高素质的员工队伍和客户完美体验的实现。从技术需求来看，服务企业的技术研发风险比制造型企业更大，其新产品的技术含量偏低，且很容易被竞争对手模仿而很快丧失先行优势。故此，服务企业普遍缺乏创新动力，大多数转而选择低价竞争战略。

据此可知，为成功实施虚拟经营战略，服务企业必须首先构建本行业内的服务技术标准，在虚拟经营伙伴之间通过人力资源外包和共享等方式，实现服务员工的动态平衡；其次还要通过企业共生、技术联盟、企业集群等方式对本企业与合作伙伴之间网络的模块化整合，保证各服务企业主体形成新型的竞合关系，降低服务企业产品创新的系统性风险。

2服务企业虚拟经营需要实现公司组织结构的自我运作机制设计

服务企业的运作机制和经营理念不同于制造型企业。从运作机制来看，服务企业的产品无法预先生产完毕，而是需要在为客户服务的过程中随时提供，因此，服务企业的运作过程就具备了很强的时效性和伴随性，这种特征需要服务企业的各级员工具有较强的自主意识和自主能力。从经营理念来看，服务企业需要客户提供良好的消费体验和服务享受，因此，服务企业的经营过程就具备了很强的体验性和交互性，这种特征需要服务企业的组织结构设计能够满足客户多变的消费偏好，并可以随时进行动态调整。

据此可知，拟采取虚拟经营战略的每家服务企业都必须首先根据外部环境和内部资源条件设计合适的组织结构，并制定出能够自我组织、自我管理、自我发展的“虚拟经营自组织”；然后，在自身与伙伴服务企业之间构建“虚拟经营供应链”，进而升级成为各个服务企业赖以生存的“服务企业虚拟经营系统”。

四、服务企业虚拟经营战略的研究视角

1低成本战略与差异化战略的整合研究视角

根据波特对于企业战略的分类，低成本、差异化和集中化是三种基本战略类型，成功的企业应当根据企业内外部环境的动态变化趋势，选择其中一种作为自己的战略经营模式。即使有部分企业采用了两种战略类型，也很少有同时采用低成本和差异化战略的。因为一般而言，同时获取低成本和差异化的竞争地位通常是互相抵触的，差异化战略的实施往往意味着企业总成本的提高。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。

对于一般性企业而言，在虚拟经营过程中，企业可以采取“归核化”策略，即仅保持自身的核心业务，而将非核心业务外包出去，再通过技术联盟、企业集群、战略联盟和动态联盟等形式与伙伴企业组建成网络化创新价值链系统。这样一来，网络化创新价值链系统中的各服务企业都可以专心从事自身的优势业务，从而获得低成本竞争优势；同时，虚拟企业还能够借助虚拟技术(VT)和信息技术(IT)实现企业与客户之间知识和信息的动态共享，设计、生产和供应符合客户偏好的产品和服务，从而获得差异化竞争优势。对于服务企业的虚拟经营过程而言，以上低成本和差异化双重竞争优势的获得则表现得更为明显。服务企业的经营资源多半属于技术、信息、思想而非物质资源和能源，这类资源在虚拟经营系统各企业之间的传达和共享过程基本能够做到不产生额外成本。因此，服务企业虚拟经营的低成本优势表现得更为明显。2混序组织范式与自组织范式的整合研究视角

混序组织范式和自组织范式属于超现代管理学范式。混序组织范式的前提假设是认为现代企业组织应当可以像大脑或生物圈一样进行自我组织、自我管理和自我发展。只有这样才能消除严格的等级观念、机械的规章制度以及无所不在的控制所导致的“企业迟钝症”，混序组织也是网络经济时代全球企业组织形式的首选。自组织范式实质上是一种“基于知识的、本质上是自我传导的”组织范式。它包括了自主性、知识工人、授权、扁平化组织、员工自我控制等基本概念，其主要观点可以归纳为：通过自组织这个特征，企业经营过程中所有行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。

从服务企业虚拟经营的特征来看，在通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式进行虚拟化运作的过程中，各服务企业的分工协作、知识共享、现场业务优化、研发导向、甄选等活动都需要信息支持系统、知识共享系统、风险控制系统等运作平台的支持。而信息支持、知识共享、风险控制三种系统均需要服务企业员工和组织结构的自我组织、自我管理和自我发展。这种经营特点完全符合混序组织范式的研究思路。

从服务企业虚拟经营的运作机制来看，服务企业的组织结构设计必须能够随时根据客户消费偏好的变化进行动态性调整，服务企业的各级员工也必须具有较强的自主意识和自主能力，以随时调整服务内容和方式。由于现代网络经济条件下市场环境瞬息万变，服务企业中的高层管理者往往来不及对企业运营流程和一线员工的工作方式进行调整和优化，而只能通过扁平化组织设计和充分授权等方式让一线员工进行自我组织、自我管理和自我发展，并进一步将这种运作机制共享到伙伴企业中去。这样整个“虚拟经营供应链”和“服务企业虚拟经营系统”中知识型员工个体的互动行为就能够组合为群体行为来解决复杂的问题。这种经营特点完全符合自组织范式的研究思路。

五、服务企业虚拟经营战略研究视角的实例分析——以旅行社为例

根据国家旅游局的预测，到2020年，我国旅游总收入将达到3.3万亿人民币，相当于国内总产值的8％，真正成为国民经济的支柱产业。但是，我国旅行社的发展却步履蹒跚，而且从2007年7月1日起，我国将取消对外商投资旅行社设立分支机构的限制，并对外资旅行社的注册资本实现国民待遇。因此，旅行社急需采取新的经营方式以提升自身的核心竞争力，而虚拟经营战略则是合适的选择之一。下面本文将以旅行社为例，诠释服务企业虚拟经营战略的两个研究视角。

首先，为解决当前旅行社数量急剧膨胀、旅行社产品同质化严重、新产品创新力度欠缺等问题，我们可以考虑将旅行社划分为大、中、小三种类型。大型旅行社可以将产品销售和实地接待业务进行“虚拟”，借用外力承担，实地接待业务外包给实力较强、顾客信誉好的中型旅行社，产品销售业务外包给地域分散、易于接近客户的小型旅行社，而大型旅行社专心从事品牌建设、旅游产品开发等活动；中型旅行社致力于最大限度地满足特定细分市场的旅游者的需求，设计符合个性化和差异化的旅游产品，以及根据某一游客的专门要求和需要所设计的定制旅游产品；小型旅行社则可以借助其地理优势将其“触角’’延伸到世界的每一个角落，承担有旅游需求，而旅游产品开发不能兼顾的散客接待业务上去。这样，中小型旅行社完成行业价值链上的产品销售和实地接待业务，能够充分实现低成本竞争态势，而大型旅行社的品牌建设、中型旅行社的产品开发、小型旅行社的散客接待，可以保证差异化战略绩效的达成。

其次，为解决当前各旅行社机构设计重复、专业导游人员素质偏低、旅游产品研发力度偏低等问题，我们可以考虑在旅行社企业与非旅行社企业之间进行虚拟经营活动。具体而言，旅游行业可以根据区域状况构建专业的导游公司、员工培训学校、旅游产品开发研究所、旅行社管理公司等机构，这样旅行社企业就可以将导游资源供应和共享、旅游人才培养、旅游产品开发、旅行社专业管理等业务外包出去，而专心从事自身的优势业务。在旅游行业价值链上，将每个旅行社都具备的职能集中在这些专业化旅游服务公司上，能够实现价值链整体流程上的旅游技术标准的动态统一、旅游产品外部网络的模块整合、旅行社组织形式的柔性化设计、旅游人才自主性培养、员工新心理契约的构建，以保证旅行社在虚拟经营过程中实现自我组织、自我管理和自我发展，旅行社员工具备较强的自主意识和自主能力，并最终成功构建混序组织范式与自组织范式下的新型旅行社企业。