企业战略管理知识模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业战略管理知识，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：F830 文献标识码：A

一、建立企业项目管理的方法和过程

企业项目管理战略规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程，项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。

项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。

二、管理方法与业务流程的集成

企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。

比如，在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与Focus PM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

三、选择项目

项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。

项目的选择是项目型企业业务能力的关键。项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机，进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。

在项目选择过程中，对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。IBM公司的一位资深项目经理说过：“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。

四、实施过程

项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。

五、小结

总而言之，项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

[1]桂维民，杨乃定，姜继娇. 基于战略视角的企业项目管理模式研究[J]. 中国软科学. 2004（05）.

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一、现有战略管理的缺陷和不足

新竞争规则开始的很重要的标志就是知识经济时代下的不确定性和不稳定性，在企业目前的经营环境下，传统战略管理已经不能适应时展的需求，逐渐显露出很多的问题，具体包括这些方面：

战略管理的部分研究观点缺乏足够的说服力：没有足够的科学性和说服力，就会对他们的实际应用产生重要的影响。比如，传统战略计划过程是理性、单向和静态的，那么在企业竞争日趋激烈的环境中就显得有那么一点力不从心。不管是战略管理的资源学派还是能力学派，都将企业的内在性作为战略创新的重点，却忽略了战略意图、远景目标、知识创新以及治理结构的重要性，要知道，这些因素都会对企业战略产生直接的影响。

战略思维模式十分的机械模式化：传统的战略管理虽然也简要探讨了环境变化，但是往往只研究了环境变化的风险，忽视了环境变化的混沌性和不可预见性。

传统的战略只对那些显性知识进行关注，忽略了隐性知识：在这种情况下，知识只是一种同质化的假定，人们以为可以十分简单的进行转移、交流以及共享所有的知识，以为企业要想成功，只需要拥有足够的资金即可。这种认识是十分错误的，实际上，战略的核心关键是企业内的隐性知识以及显性知识的积累，这样就说明在对企业结构和企业行为进行观察和解释的时候需要采用知识的观点，从而创新企业战略框架和推动企业战略及战略管理研究的发展。

以往，都是围绕着竞争来开展的传统企业战略管理，但是目前传统的生产要素已经被知识所取代，那么就需要淘汰基于竞争的传统企业战略管理，而且，市场上也不会发生知识的交换或者转移，更别说是知识的创造了，这些都是通过非市场化的交流完成的。要知道，密集的知识活动，都是依赖于非市场化的共享交流所实现的，因此，企业管理的核心就需要改变，已经不是市场竞争了。

总之，企业的经营环境、基本使用、基本能力等已经被知识所改变，企业要想有效的获取和保持竞争优势和核心竞争力，其中一个十分重要的决定因素就是知识。将知识创新有效的导入到战略管理系统中，就可以对战略、组织和环境之间的适应性问题进行有效的解决，对战略管理系统的不足和缺陷进行有效的弥补，实现更快的速度来对战略进行更新，同时使战略的柔性和适应性更好，将战略在企业发展的作用给充分的体现出来。

二、知识视角下的企业本质

在以前，企业被人们称之为黑箱，这是因为人们认为含有一些不能够被了解以及被关注的秘密。然后，日益发展的经济学向我们揭示了企业是什么，以及怎么样产生的，我们了解到知识作为一种特殊的模式来进行资源运用，对企业的存在以及企业边界的确定都有着重要的作用，并且对于分配控制权也有着很大的影响。如果在对企业进行观察的时候，选择的角度是知识创造以及运用，那么企业众多运动过程中一种就是生产和存储以及使用知识的过程，并且在各个业务活动中其实都包含着这个过程。

企业知识理论将企业这个组织看作是知识一体化的，虽然企业需要很多的成产要素，比如设备、土地、人力以及资金等等，然而最终还是知识能够决定产品的价值。知识具有一定的专业性，这就需要企业不同类型知识的专家来共同的为企业的生产活动所努力，在组织形式上按照团队生产的模式，从而顺利的运行和发展。企业需要创建一种环境，让不同知识类型的员工都能够对专业的知识进行熟练的掌握和使用，并且对这种环境进行维护，从实质上来看，这种环境就是互相交流、转移以及共享知识的。此外，组织成员只有互相频繁的接触和交流，才能够有效的交流、转移和共享一些隐性知识。

三、知识创新支撑企业战略管理发展

知识创新支撑战略思想：这种观点重新思考了企业的竞争哲学，并且以全新的角度来理解和把握企业战略管理思想。要知道，企业的所有战略资源中，最重要的就是知识，那么企业管理哲学中十分重要的一个组成部分就是知识的创新，企业的相关管理层应该采纳和运用知识创新。因为人们已经了解到知识创新的魅力，并且在战略思想中也逐渐的应用了创新思考方法和创造学，那么企业在激烈的市场竞争中就可以有效的应对各种问题。

知识创新支撑战略制定：传统制定战略的模式是将企业高层管理者作为主体，然后按照从上而下的方式来进行；这种制定战略的方式存在着很多的弊端，就需要进行改变，采用全员能够共同参与的模式。特别是对知识库和知识共享机制进行建立的时候，要让一线员工积极的参与进来，因为环境的变化最早感受到的就是一线员工，他们能够对市场的机会进行快速的捕捉。因此，高层管理者的主要任务就是重新的设计组织结构，重新选择业务流程，保证组织信息可以畅通的进行交流，让所有的员工都积极的参与到战略制定和实施决策的过程之中，实现知识共享的目的。另外，还需要分析相关的一些元素，比如竞争哲学、企业使命、环境关系以及企业自身等，然后将必要的战略知识提供给企业的相关战略管理者，在此基础上，明了企业的核心竞争力是什么，要想提高企业的核心竞争力，需要做出哪些努力等等。在制定战略框架的时候，需要将知识创新作为基础，从而将战略制定的平台作为企业的知识网络。

知识创新支撑战略实施：在这个方面涉及到很多个方面的内容，需要分析关键因素、重组企业、企业的技术方案和战略方案以及企业在整合中遇到的实际问题等等。此外，人的因素也是不容忽略的，对企业领导者的僵化和机械性思想进行改变，让思维赋予创造性，更加艺术的实施战略；对员工的知识创造能力进行必要的激励，注意研究人的心理，同时将员工的潜能和智慧充分的激发出来，建立和完善相应的机制来进行知识的创新，让这些知识创新的成果转化为实际的行动。知识创新需要知识化和流程化企业的管理领域，对新思想进行演化和交流，这些领域包括很多方面，比如智力资本管理、供应链管理、组织设计管理、企业资源计划以及客户关系管理和人力资源管理等等。

知识创新支撑竞争战略：企业通过知识累积和知识创新，可以让企业的知识基础具有个性化的特色。企业在增加自己知识基础的同时，就可以有效的实现核心竞争力提高的目的。通过实践研究证明，企业具备的知识决定了企业的竞争战略，并且企业竞争战略的成败，也会在很大程度上受到企业建立知识基础的影响。

根据以上的研究我们可以发现，从实质上来讲，企业战略管理就是集合了多个环节，它有一定的受众对象，并且有着输入和输出过程；那么从知识创新的角度上来对战略管理过程重新的思考，具体就是指如何以知识创新来支撑各个环节的各个决策和行为点。一般来说，知识资源密切关系着输入，然后关注知识是谁提供的，和谁提供了什么知识。

四、结语

目前，企业战略管理研究的一个重点就是通过知识创新和知识创造来实现企业竞争力的提高。知识经济可以促进战略管理更好的发展，从而促使企业更好更快的发展和壮大。本文简要分析了知识创新支撑企业战略管理发展，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

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在知识经济时代，知识管理在一般意义上的讨论已相当深人，我国学术界和企业界均有重要的研究积累，然而知识管理本身在制造业企业还未得到应有的重视，专门针对制造业企业知识战略管理的分析和研究并不多见。本文认为，制造业企业的知识形态具有重要特征，尤其是发展中国家的制造业企业，制造业企业的知识管理战略问题值得专门探讨和分析。

1制造业企业知识的内涵

随着全球化的发展进程，现代经济发展的总体突出特征被认为是知识密集(Cantwell，1995)。实际上，这一特征在制造业行业也越来越具有同样突出的表现。

从发展经济学的观点看，熊彼特主义的竞争学说强调了创新过程对于原有经济发展途径的所谓“创造性”破坏，而不是传统观点上的所谓均衡状态的暂时偏离。世纪之交基于企业知识经济的种种研究(如Granstrand，Bohlin＆Oskarsson etal，1992；Zander，1997；Alberto，Guido＆Stefano．1999等)，从各类企业包括制造业企业的创新活动人手，分析知识激励和知识积累过程对于企业发展的决定性作用，也充分肯定了早先熊彼特主义的发展观点。Gambradella＆Torris(1998)曾将创新活动的深刻变化与知识的重要性联系起来，并对创新活动的新特征重新定义：“创新，即是应用已有知识来产生新知识的活动，它需要系统化的力量和高能量的组织”。与此相对应，企业知识的战略管理方面也产生出许多重要的思想，这些思想不仅注意企业已有的知识价值，如对无形资产的管理与评估，而且还特别重视未来或潜在的知识，于是相关的概念应运而生，如，知识资本(knowledgecapita1)、知识股权(knowledgeequity)等。这些概念目前在发达国家的高技术公司以及跨国公司里已经成为与常规性的财务管理、人力资源管理一样重要的经营管理理念。

一般来说，制造业所涉及的知识主要包括规则化知识和非规则化知识。前者表现知识内涵和边界的稳定性和确定性，而后者表现知识的创新频率和延展范围的不确定性，突出不同组织方式下知识产出的巨大差异。在制造业场合，规则化知识往往可以物化为工艺设备或管理程序，只要遵从即定的程式进入这类知识，知识的产出是可以没有差别的。

2制造业知识构成的特征

制造业行业的知识特征主要包括两个方面的描述，一方面是以软件行业、咨询行业、金融行业等为代表的典型服务业企业和以信息技术装备、机电、化工、材料、纺织行业等典型制造业企业为代表的知识管理的特征差异，另一个方面是发达国家企业的知识管理与发展中国家企业知识管理的差异。迄今为止，针对这两个方面表现出的差异，特别是针对后者所进行的研究工作几乎还是空白。本文根据国内外相关研究工作，综合分析制造业企业的知识构成，总结其特征如下：

首先，制造业企业的知识构成在于信息获取和信息处理环节，因而制造业流程的信息采集和转换成为企业知识创造的重要基础。

由于制造业企业在产品生产、企业核心资产构成、企业间外部合作模式和客户类型等方面都与服务业企业存在很大差别，资本形式的工艺设备、技术积累和人力资本同样都具有重要的创造知识的意义。

在制造业企业，知识的构成既具有信息处理的关键部分，同时又具有获取信号和进一步将无序信号转化为有序信号的关键过程，而这一有序化的过程也是构成制造业企业竞争力的重要环节。从制造业企业的层次看，所谓信息实际上包含人一人、人一物和物一物交流三类，而后两类是更为重要的信息类型。在制造业企业，知识的构成与企业的设备类型及其作为生产资本的质量具有密切联系。与此相反，服务业企业，特别是IT行业企业在数据一信息一知识的转化过程中，由于数据获取技术相对容易，因此信息仅仅被看作是生产过程的原材料。

其次，制造业的知识构成还在于将即时生产的信息和知识流程规则化，反映为规则化程度。

制造业的知识构成的另一个重要特征是结构化和规则化的知识。由于制造业的正常运行需要依靠信息流和知识流的规则流动和规则化控制，以达到大规模生产所要求的质量和一致性，因此，机构化和规则化的知识尤其重要，而规则化的重要表现就是专用设备及其运行准则、工艺标准及操作规范等。

再次，制造业企业的知识构成还在于应对资源配置变化的适应性，即知识的柔性组合程度。

制造业生产过程分为稳态和动态两种情况，前者侧重知识积累及其有效利用，即与知识存量的管理过程相联系，而后者则侧重知识的激励，即与知识流的管理相联系。其中，知识流的管理更为重要。

由于制造业企业技术创新会导致生产过程和企业组织过程的变化，最终可能导致管理理念和管理制度的变化，因而对于动态技术和知识的管理，或说对知识流的管理结果往往形成新的企业运行规则。显然，制造业企业的知识流管理的战略特征最终体现为企业竞争特点的改变。

3我国制造业企业知识管理的重点

我国是制造业大国，制造业出口占我国商品出口的80％。目前我国制造业企业的出口和国内市场竞争日渐强盛，产品设计、加工制造工艺及生产管理过程的技术和知识储备及其创新能力发挥着越来越重要的作用，因而制造业企业的知识管理，特别是知识的战略管理意义十分重大。本文根据对8家典型国内制造业企业，包括6家航空工业企业和2家制造业企业(1家化工制造企业和1家机械制造业企业)进行的调查，得出以下我国制造业企业知识构成的重要方面：

一般来说，这四类知识的重要性随行业、产品生命周期以及企业竞争战略等的不同而有所侧重。对于制造业而言，其各个环节的知识相互联系较为突出。

本文通过对国内航空工业企业的调查发现，我国制造业企业知识管理的重点主要有两个方面。一方面，在生产实践中，非规则化知识向规则化知识转化，即规则化过程。企业知识学习的途径，除了短暂的接受设备时的培训学习之外，主要是通过操作过程中规则化知识的学习。规则化知识在操作中越来越取代非规则化知识。制造商出于质量一致性的考虑，已经将生产过程中的一切不确定性通过设备工艺和管理框架的规则化降到最低，因此，对操作人员的技能和经验要求不高，同时也不允许操作人员对生产模式和工艺规范做任何改进，即所谓靠管理，靠技术，而不是靠工人的技能。他们通过管理强调工人的责任心，而非技术和经验。另一方面，在产品和技术的研发过程中，企业重视对非规则化知识的总结和管理。由于非规则化知识是创造新知识和实现持续创新活动的主要源泉，因此，企业为了实现自身的可持续发展，尤其重视非规则化知识的有效管理。

4结论

事实上，技术创新的过程在于不断地把非规则化知识转化为规则化知识，这种过程与A—U创新理论所指出的从流动阶段发展到固化阶段的过程是类似的，知识的发生发展也是一个固化的过程。特别是，创新活动首先明确非规则化知识的运动范围，从而明确阶梯性，之后再明确知识运动的关联特征，并将其动态变化内容相对固化。于是可以得出结论，知识管理实际上只有针对动态变化的知识，即针对非规则化知识才有突出的作用，而对于规则化知识，由于其已经是创新的结果(某种程度上也是知识管理的结果)，如果再对其知识内涵进行管理，知识管理的效用便逐渐消失。

通过上述分析可以看出，制造业企业的知识管理首先要根据其自身的核心竞争力，准确划分出规则化知识的边界，以实施有效率的知识战略管理。虽然规则化知识和非规则化知识都可以构成企业的专有技术，或企业核心竞争力的组成部分，但规则化知识形成的核心竞争力是企业当前竞争的基础。

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中图分类号：D923.42 文献标识码：A

企业是最基础的市场主体，也是最主要的市场主体。自改革开发以来，各种规模的企业就成为了国民经济的重要支柱，在我国社会经济发展过程中扮演了最为重要的作用。进入新世纪以来，世界经济开始趋向一体化，我国的企业面临着严峻的国际竞争；国内市场经济发展突飞猛进，社会形态和社会经济都发生着翻天覆地的变化，一成不变只能让企业坐以待毙，创新发展才是企业永葆活力的重要源泉。在这种形势下，企业文化成为了企业间竞争的正负手，对企业战略管理起到非常重要的决定性作用。

1相关概念综述

企业战略管理是现代企业管理理论中的重要组成部分，它主要针对的是如何制定、实施和评价企业发展战略，研究的是企业发展过程中综合性决策问题，是在当前竞争背景下诞生的重要经济学和管理学理论。相较于企业其他具体的管理活动来说主要特征就是宏观性，它在每一个细节中都有体现，但是却不拘泥于细节，而是着眼于大局，从整个企业的宏观角度来看待企业发展问题，关心的是企业在激烈市场竞争大潮中的存活能力和长远发展的稳定性。

而企业文化则是一个抽象的概念，它是企业在发展过程中形成的有别于其他任何企业的独特的企业成员共有的基本理念和对企业的认知，它主要关注的是价值观等方面精神层面的问题，对企业发展起到重要的推动作用。

2企业战略管理和企业文化的关系

企业战略管理和企业文化之间内在是一致的，二者都是为了提升企业的效益而进行的日常管理活动；都推崇创新，不赞成一成不变；都与社会环境的变化紧密相关，社会经济和社会形态发生变化，这两种模式也会发生极大的变化。但是二者也存在根本上的差异，主要表现在以下几个方面：

（1）二者关注的角度不同。企业战略管理更加注重的是企业的外部适应问题，而企业文化则更加注重内部协调。上文中提到，企业战略管理是在竞争环境下才诞生的，所以其关注的重点是企业的外部适应问题，重视的是企业在市场中是否具有竞争力的长远考虑，而企业文化则是充实企业内涵的内部协调问题，是一种更易被接受的相对柔性的管理。

（2）二者关注的重点不同。企业战略管理研究的是企业发展中的“事”，其主要内容以事务性居多，而企业文化研究的重点却不是“事”，而是“人”，是如何通过建立起企业人与人之间的组织氛围来促进企业事务的发展。这两项工作只有共同完成好了，企业的可持续发展才能够真正实现，企业才能够获得内外兼备的良好发展契机。

3企业文化对于企业战略管理的重要影响

（1）企业文化对于企业战略的制定产生重要影响。尽管对于企业来说，其根本目标还是要营利，但是企业是由人构成的，企业的发展也是要由人来实现的，所以以人为本的企业文化的形成，更加有利于企业战略的制定。良好的企业文化能够更加敏锐地发展企业自身的优势和问题，能够在企业长远战略制定层面更加有的放矢，从而使企业决策更加客观有效。并且企业文化对于企业战略的制定起到的作用是最重要的，因为无论战略如何变化，员工总是倾向于最初制定的战略。

（2）企业文化对企业战略的实施产生重要影响。仅仅制定出完善的企业发展战略，做好战略管理是远远不够的，还需要保障其实施。而企业文化恰恰能够调动起企业自上而下的积极性，促使全体企业成员能够更加积极有效地对决策者的决策进行贯彻落实。这是因为企业文化本身就带有激励、积极、引导、辐射等作用和属性，企业文化的成熟与否也是企业战略能够顺利实施的重要要素。

（3）企业文化对企业战略的变化产生重要影响。由于企业发展战略是一项长期的规划，所以一般情况下已经考虑到了发展过程中的种种问题。但是由于谁都无法预言未来，所以战略也是要不断进行调整的。在企业战略变化过程中，很容易产生各种问题，很可能引发混乱。而成熟的企业文化能够让企业员工以更加平和的心态面对战略的变化，利于企业战略的顺利实施。

4结语

当前我国已经迈入了“十三五”发展时期，面临着激烈的国际和国内市场竞争，面临着通货膨胀的市场压力，在看似繁荣发展的表象下，我国的企业发展实则步履维艰。在这个已经不能单纯靠企业效益致胜的大时代里，企业的管理水平高低已经成为企业间竞争的正负手，而是否有优秀的企业文化也成为企业管理是否健康科学的重要评价标准。近些年来，国内很多企业都开始注重企业文化建设，但是从整体上看，对企业文化的认识仍然停留在比较初级的阶段，企业文化对企业效益、企业管理的影响作用也并没有充分发挥出来。未来市场竞争会越发激烈，想要在市场竞争中占据一席之地，探索企业文化建设无疑是另辟蹊径的创新改革措施。并且企业文化不仅能够应用在企业发展中，还能够进一步在军队建设、国家建设中体现价值，是今后我们应当重视的重要课题。

参考文献

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基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金资助（JUSRP211A60）；国家社会科学基金项目（10AGL006）。

作者简介：刘进（1978-），女，江苏盐城人，四川大学工商管理学院博士研究生，江南大学商学院讲师，主要从事战略管理、财务战略研究；揭筱纹（1957-），女，江西南丰人，四川大学工商管理学院教授、博士研究生导师，主要从事战略管理、中小企业研究。

中图分类号：F272.91；F270.3文献标识码：A文章编号：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10

当前，相关理论研究已明确认识到企业家战略领导能力对企业绩效的重要影响作用，但对其影响路径研究较少。另外，企业家战略领导能力和战略决策机制都是影响企业绩效的重要因素，但现有研究未对两者的关系进行深入的探讨，国内这方面的研究更是少见。本文基于企业家理论与战略理论的观点，遵循“能力—机制—绩效”的战略分析框架，运用多元线性回归技术和结构方程建模技术来探讨以下几个方面的问题：（1）企业家战略领导能力与战略决策机制的内涵和关系；（2）企业家战略领导能力与企业绩效关系理论模型的提出和推理；（3）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效关系的检验。通过对上述问题的深入研究与探讨，旨在明确企业家战略领导能力对企业绩效的影响路径与作用机理，丰富和完善企业家相关理论研究。

一、理论推演与假设形成

（一）企业家战略领导能力与战略决策机制

作为连接外部信息和组织决策的重要环节，决策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）认为高层领导所具有的战略特质，使他们能够制定决策并在危急关头保证战略的正确执行。高阶管理理论认为高层管理者对组织的表现有关键性影响。Papadakis等（2003）通过实证研究发现CEO和高管团队的特征对战略过程有重要影响。

薛云奎等（2005）发现中国企业普遍存在着领导者个人能力和素质决定企业成败的现象，这也表明从企业家战略领导能力的角度分析我国企业的战略决策过程更具针对性。 具有战略领导能力的企业家重视对决策过程的信息收集与分析，这将大大提高战略决策程序的理性程度；企业家具备战略领导能力有利于减少决策层的利益冲突，提高决策目标的关注度。

假设1：企业家战略领导能力对企业战略决策机制有正向影响作用。

（二）战略决策机制与企业绩效

国内外经验表明，好的决策效果来自于好的决策机制。战略决策过程与机制基于决策者对环境的认知，而这个环境是企业家及决策成员看到的环境，并不是企业面临的全部真实环境，所以战略效果受到企业家的认知与环境一致性程度的影响。基于认知学，战略决策过程受企业家行为、价值观和能力的影响。作为战略决策主体的企业家，其战略领导能力对战略决策机制具有决定性的影响。

战略决策机制是否合理主要取决于决策程序理性和决策目标关注度。关于理性决策机制与组织效果的关系，虽然目前还没有定论，但是排除环境影响外，我们基本上认为理性决策与决策效果正相关。战略决策机制的另外一个方面是决策目标关注度。战略决策涉及到利益的调整，它具有天然的政治性，较少关注环境因素和组织目标，不可能产生完全准确的信息。企业决策者提高企业成员对决策目标的关注程度将会提升企业绩效。

假设2：企业战略决策机制对企业绩效有正向影响作用。

（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效

Ireland 等（1999）认为公司绩效存在差别的原因是其企业家的战略领导能力存在差异。企业家高水平的战略领导能力是企业面对全球性竞争环境取得满意业绩的重要保证。企业家战略领导能力的高低一方面会对企业绩效产生直接影响，另一方面它也需要通过一定的决策机制才能更好发挥作用。决策机制的好坏直接影响到决策的质量。企业在初创时期，一般是由企业家构思战略，并用言语和行动表达愿景，这时决策机制中企业家是战略决策的顶点。当企业不断发展壮大时，企业家在不断提升自身战略领导能力的同时，更需要对战略决策机制不断优化，以利于企业不断创新。分析发现，企业家通过决策机制的优化能更好地发挥其战略领导能力，更有效地提高企业绩效。

假设3：战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。

（四）概念模型提出

笔者在众多研究成果基础上，根据上述文献回顾，提出本研究的理论模型（见图1）。

图1本研究的理论模型

二、研究设计

（一） 研究样本

本研究采用方便抽样与随机抽样相结合的方式，一方面根据中国企业黄页随机抽取样本企业；另一方面通过校友资源与各地企业家联系；再一方面通过滚动取样法，先以电子邮件形式向所认识的同学、朋友中的企业家发放问卷，再通过他们转发给其认识的其他企业家。通过这些途径，我们共获得有效问卷398份，剔除成立年限低于1年的企业样本和受测人员职位是中、基层管理者或其他的样本（31份问卷），本研究实际使用问卷367份。正式研究样本主要来自四川、福建、江苏、河南、上海、湖北、北京、内蒙古等地，地域分布涵盖中国东部、中部和西部，表明该样本具有很好的代表性。

（二）变量的定义与测量

1.企业家战略领导能力

关于企业家战略领导能力的维度，揭筱纹（2009）从案例研究的角度将其分为战略规划能力与战略创新能力。企业家的本质是独立或作为组织的一部分而行动的个体。他们捕捉创业机会，然后通过创新，抓住机会并承担风险去从事该项事业。战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策并管理的动态过程，一般包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制等阶段。本文从企业家本质、战略管理过程以及有效的战略领导要素（Mintzberg，2007）等方面，对企业家战略领导能力进行概念界定和维度解析。本文认为企业家战略领导能力（ESLA）是企业家能力与企业战略管理过程的契合点；它既涉及企业家自身的目标、价值观和领导能力，也涉及企业的资源能力以及外部环境的机遇与威胁等，是企业家在企业战略管理各个阶段体现出的一种独特的思考型实践能力。我们将其分为战略思维能力（ESTA）、战略决策能力（ESDA）、战略规划能力（ESPA）和战略实施能力（ESIA）4个维度。

图2有效的战略领导要素

战略思维能力已被界定为企业家或决策人应具有的重要特质，具体包括环境观察能力（ESTA1、ESTA2）、观念创新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向选择能力（ESTA6）。

战略决策是企业家工作的关键部分。战略决策能力是企业家在分析企业内外部资源基础上，准确鉴别企业经营机会（ESDA1）、进行战略判断（ESDA2）并果断决策以及承担由此带来的不确定风险的能力（ESDA3）。

企业家战略规划能力指企业家对企业的战略目标、自身资源、组织能力、核心技术、企业文化等进行调整或重新整合，并保证企业始终围绕企业家勾画的总体蓝图发展的能力。它包括资源整合能力（ESPA1）、资源配置能力（ESPA2）、规划设计能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。

战略实施能力是指采取措施保证战略顺利实施以及实施过程中控制危机和战略变革的能力。它包括战略推进能力（ESIA1）、战略实施过程的危机预控能力（ESIA2、ESIA3）和战略变革能力等（ESIA4、ESIA5）。

依据企业家战略领导能力概念界定和四维度解析，该问卷共设计19个题项，其中测量战略思维能力（ESTA）的题项有6个，测量战略决策能力（ESDA）的题项有3个，测量战略规划能力的题项有（ESPA）5个，测量战略实施能力（ESIA）的题项有5个。以Liskert7.0进行测量。

2.战略决策机制

对于战略决策机制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、横向交流和政治行为等维度；Dean等（1993）、刘丽珍（2010）采用程序理性和政治行为两个维度；郭立新等（2010）发现理性程度、政治行为、参与度、横向交流、冲突等是国外研究较多采用的维度。

战略决策机制是指为实现战略目标，企业决策层为规范决策权力和提高决策质量而形成的关于决策权力的分配以及决策运作程序等的一系列安排的总和。本研究以企业家为主体的战略决策机制涉及到决策权限的分配、成员对组织目标的关注程度、决策程序的理性情况等。

根据概念界定和国内外相关研究，本研究中的战略决策机制由程序理性（PR）和决策目标关注度（DC）两个维度来衡量。程序理性指与决策相关的信息搜集程度以及做选择时对信息进行分析的依赖程度。决策目标关注度综合政治行为、参与度、横向交流、冲突等概念，是指战略决策以企业目标为导向，相互交流并减少政治行为和冲突而更关注环境的影响。该问卷总共有9个题项，其中测量程序理性（PR）的4个，测量决策目标关注度（DC）的5个。

3.企业绩效

目前，企业家精神与战略管理两个领域的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。对财务和非财务绩效综合评价，一方面有助于管理者建立整体观念，另一方面也有利于沟通战略，增加战略的一致性。本研究借鉴平衡计分法思想，企业绩效主要采用战略绩效，包括财务绩效和非财务绩效；而财务绩效包括投资回报率和净资产收益率2个指标，非财务绩效包括运作效率、顾客满意度和员工知识技能水平等3个指标。该问卷总共有8个题项，其中财务绩效（FP）的题项2个，非财务绩效（NFP）的题项6个。

（三）信度与效度检验

1.信度检验

信度检验主要是对问卷可靠性与有效性的检验。本研究对数据的采集根据被试者的态度倾向打分测量，适于采用Cronbach's α系数来考察量表信度。经检验（见表1），所有题项的Cronbach’s α系数均超过0.7以上的水平，说明量表具有良好的内在一致性。

表1量表信度检验摘要（Cronbach’s α系数）

变量Cronbach’s α企业家战略领导能力（ESLA）0.843战略思维能力（ESTA）0.789战略决策能力（ESDA）0.797战略规划能力（ESPA）0.789战略实施能力（ESIA）0.826战略决策机制（SD）0.874程序理性（PR）0.899决策目标关注度（DC）0.824企业绩效（SP）0.794财务绩效（FP）0.737非财务绩效（NFP）0.7212.效度检验

在效度检验方面，该量表经过预测试和咨询企业家、战略管理专家，并对题项进行了部分修改。在此基础上，采用 Lisrel8.7软件进行验证性因子分析，检验测量项目与潜在变量之间的假设关系（王慧琴 等，2012），各指标基本上能够达到要求（见表2）。

表2本文各变量验证性因子分析摘要

拟合指标χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企业家战略领导能力4.6070.820.870.0790.950.930.94战略决策机制3.4430.950.910.0580.990.980.98企业绩效4.7130.930.850.0200.950.940.86

三、检验结果

（一）企业家战略领导能力对战略决策机制的影响

我们以企业家战略领导能力4个维度为自变量，以战略决策机制2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表3）。结果表明，除假设1中战略思维能力（ESTA）对决策目标关注度（DC）未达显著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假设1中7个均通过显著性检验，得到数据支持。

表3企业家战略领导能力对战略决策机制的多元回归分析

自变量企业战略决策机制（SD）程序理性（PR）决策目标关注度（DC）战略思维能力（ESTA）0.123*0.018战略决策能力（ESDA）0.212***0.180*战略规划能力（ESPA）0.227***0.206**战略实施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***调整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p

（二）战略决策机制对企业绩效的影响

我们以企业战略决策机制2个维度为自变量，以企业绩效2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表4）。结果表明，除假设2中决策目标关注度（DC）对财务绩效（FP）未达显著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假设2中3个均达显著，得到数据支持。

表4战略决策机制对企业绩效的多元回归分析

自变量企业绩效（SP）财务绩效（FP）非财务绩效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**决策目标关注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***调整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p

（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效

以上分析了各主要变量维度之间的关系，但并未很好地阐明企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效之间的相互影响关系。接着，我们对所有假设关系进行结构方程建模，运用Lisrel8.7软件分析。模型拟合优度指标分析结果为：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。

通过观察模型中的路径系数（见图3）可以发现，企业战略决策机制（SD）对企业绩效（SP）具有显著正向影响（β21=0.77，T=10.79）；企业家战略领导能力（ESLA）对企业战略决策机制（SD）有显著正向影响（γ11=0.64，T=12.60）；但企业家战略领导能力（ESLA）对企业绩效（SP）的直接作用并未通过显著性检验（γ21=0.07，T=1.13），这表明企业战略决策机制（SD）在企业家战略领导能力（ESLA）影响企业绩效（SP）中起着中介作用，发挥着间接影响，从而验证了假设3的结论。

图3企业家战略领导能力、战略决策机制与企业

绩效关系的路径系数图

四、结论与启示

（一）研究结论

从以上分析可以得出以下结论：（1）企业家战略领导能力由战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力和战略实施能力4个维度组成；（2）企业家战略领导能力对战略决策机制有显著正向影响；（3）战略决策机制对企业绩效有显著正向影响；（4）战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。本研究结论支持了企业家战略领导能力通过战略决策机制影响企业绩效的观点，并进一步弥补了企业家战略领导能力对企业绩效作用机理研究中实证检验的不足。

（二）管理启示

从以上结论中可见，企业家战略领导能力的提升和战略决策机制的优化能够对企业绩效的提高发挥重大影响作用，这有着重要的启示和借鉴意义。

首先，从企业家战略领导能力对战略决策机制的影响中可以发现，战略决策、战略规划和战略实施等能力对战略决策机制均具有积极正面影响，战略思维对程序理性具有积极正面影响。企业家应注重全面提升自身战略领导能力，因为战略领导能力是一个有机的整体，忽视任一方面能力的培养都将不利于整体能力的提升。

其次，从战略决策机制与企业绩效的关系来讲，程序理性和决策目标关注度的增强有助于企业财务和非财务绩效的提高。另外，程序理性对财务绩效和非财务绩效的提高均有重要正向影响，决策目标关注度的提高更有利于企业非财务绩效的提高。这说明企业家在优化战略决策机制时，要更注重决策程序理性程度的提高。从长期来看，除决策程序理性外，还要注重决策目标关注度的提高，只有这样，企业才能真正形成持续的竞争优势。

最后，从企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效三者的关系来讲，企业家战略领导能力通过战略决策机制的中介作用，能够强化其对企业绩效的影响作用。这表明企业家可以通过优化战略决策机制来更好地发挥自身的战略领导能力，提高企业绩效。

（三）不足与展望

本研究虽然取得了一些有意义的结论，但仍存在以下不足：（1）本研究的样本缺少纵向数据支持，所以请读者在研究结论的接受上持谨慎态度；（2）基于企业家战略领导能力的绩效模型还需要进一步扩展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他问题没有纳入本研究模型的考察范围，比如环境不确定性等。

在未来的研究中，我们仍需将环境因素纳入研究模型。另外，今后在条件允许的情况下，我们还将对原来企业样本进行追踪调查，获取纵向数据，并结合宏观经济环境的变化来进一步验证企业家战略领导能力影响企业绩效的路径。

参考文献：

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刘丽珍. 2010.战略决策：过程与机制[M]. 上海：上海世纪出版集团.

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（编校：沈育）

An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic

Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance

LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1

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随着我国化工产品市场竞争的日趋激烈以及产品贸易的全球化，质量越来越为用户、企业和各国政府所关注。二十一世纪被称之为“质量的世纪”，即二十一世纪着眼于质量和由此所产生的效益，是经济集约型增长的世纪，质量已不可避免地成为市场竞争的战略要素。实施全面质量管理（TQM）战略，采用先进的质量管理模式，将是二十一世纪追求卓越的化工企业的必然选择。

一、化工企业质量管理存在的主要问题

1.质量观念落后。一些化工企业对质量的理解仅停留在传统的“狭义质量（指产品质量、工程质量、运输质量、服务质量，其核心要求是质量的符合性）”和“广义质量（指产品质量+工作质量，其核心要求是质量的适用性）”阶段，没有建立以满足顾客要求为目的的“全面质量”的现代质量观念，因而在全球经济一体化的市场竞争中处于被动地位。

2.领导质量意识亟待提高。一些化工企业领导只注重市场开发、项目研发，对质量工作重视程度不够。少数化工企业领导从未参加过质量法律法规知识的学习，没有直接参与制订企业的质量方针和质量目标，企业的基础管理逐年滑坡，员工质量意识普遍下降，产品质量低劣。

3.全员参与程度偏低。企业员工对质量管理的参与大多是被动的，主动关心企业、积极提高产品质量和工作质量的情况不普遍，质量管理工作的开展缺乏强有力的群众基础。

4.缺乏超前的质量战略。由于部分企业领导介入质量管理活动的程度不高，自我感觉良好，不通过质量战略的创新适应市场和顾客需求的变化，使企业失去了良好的发展机遇。

5.质量管理手段落后部分企业的质量管理活动局限于对生产过程的控制，质量检验仍是控制质量的最常用的手段，未能真正实现与市场的对接。

6.没有建立互利的供方关系。许多企业与供应商之间未形成真正意义上的合作伙伴关系，影响了相互之间在市场分析、产品开发、过程控制、质量改进等方面的支持、参与和合作，降低了企业的经营绩效。

7.质量责任不明确。许多企业的质量责任制不健全，没有把质量职能切实分解和落实到每一个部门和岗位，并明确他们的质量职责。使企业的质量管理工作流于形式，质量责任制难以落实。

8.质量文化建设滞后。由于大多数企业没有根据市场经济的需要及时进行化工企业全面质量管理战略的实施，培育企业的质量文化，造成企业的质量管理照抄标准的多，与实际相结合的少；有共性的经验多，个性化的少；“两张皮”现象多，融合提炼的少；挂在墙上的图表多，持之以恒有效应用的少。

9.质量认证效果不明显。少数以收钱为目的的认证和咨询机构，为了追求更多的客户，放松了对企业的要求；而以取证为目的的部分企业追求的是表面的形式，放弃了IS09000族标准的精髓，难以建立起有效的质量管理体系。

二、全面质量管理发展的必然

1.全面质量管理发展思想的转变。进入二十世纪八十年代后，全球市场发生了不可逆转的深刻变化，繁荣的卖方市场逐步演变为激励竞争的买方市场。美国工业界受到了来自日本、欧洲以及亚洲其他快速发展国家的挑战。为了在激励的市场竞争中获得生存和发展，提高产品与服务的质量成为经营者更为关注的经营因素。1985年，美国《商业周刊》发表了对全美301名高层经理的一项调查，结果表明已有23%的高层经理将提高产品和服务质量作为提高企业竞争力的发展战略。

2.全面质量管理的推行。为了使日本的产品销售到国外，日本最先开始推行全面质量管理（TQM），并取得了巨大成功。经过多年的实践，日本对TQM有着深刻的认识，TQM就是为了能够及时地、以适当的价格提供顾客满意的质量的产品或服务，有效地运营企业的所有部门，为实现企业目的作贡献的系统活动。企业的目的是通过长期、持续地实现顾客的满意，确保企业的长期正当利益和增长，并在确保员工满意的同时，谋求社会、交易对象、股东等与事业有关的所有人的方便。

3.全面质量管理的兴起。由于TQM在日本和美国取得的成功，在欧洲，越来越多的组织已经认识到TQM是管理活动取得效率、效果和竞争优势，确保长期成功，满足顾客、员工、投资人、其他受益者以及社会需要的一种途径。实施TQM能够取得很大收益，如：在提高效率、降低成本和提高满意度等方面都将带来更好的绩效。由于认识到这种机会，1988年由欧洲14家大公司发起成立欧洲质量管理基金会（EFQM），其发挥的巨大作用在于：强调TQM在所有活动中的重要性，把促成开发质量改进作为企业达到卓越的基础，从而增强欧洲企业的效率和效果。可见，随着社会的发展和竞争的加剧，在工业发达国家，质量管理已经从企业的一般职能管理，上升为企业的战略经营管理。它不仅仅由“买方立场的质量管理”构成，它还要更多地涉及企业内部的经营因素，使企业通过这样的质量管理获得更强的市场竞争能力。

三、化工企业的质量管理战略的实施

1.更新管理。由于顾客对企业提供的产品是否满意体现了顾客的价值观，企业是否能提供顾客满意的产品则体现了企业的价值观，二者尽可能完美地统一起来便形成了“质量价值链”。这种“质量价值链”将相关方（包括顾客、业主、员工、供方和社会）的利益联结在一起，这就是“全面质量”的实质与核心所在。因此，企业只有以顾客满意为目标，根据市场和顾客的需求，制订企业质量经营战略和目标，对企业的所有过程进行控制，实现产品质量、成本、效率、资源的全面优化。通过追求“全面质量”，铸造起坚固的“质量价值链”，才能使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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2.加强企业知识文化建设

企业知识管理工作的实质就是将知识转化为效益，整个过程的实施主要还是依靠企业内部知识人员，为保证其工作效率的提升，要求企业必须要建立与知识工作氛围相关的企业文化，为工作人员营造一个良好的组织氛围。加强企业知识文化建设，是保证企业内知识工作人员可以完成对各类信息的共享和传播，同时还可以激发员工创新意识和动力，保证由知识到效益的转化过程更为顺畅。企业知识文化的基础是建立在员工相互信任的基础之上，因此企业必须要通过创建文化氛围，鼓舞员工进行合作和创新，通过企业所提供的知识交流机会，增强彼此之间的了解和认识，进而可以不断提升工作效率。

3.建设完善客户管理体系

企业进行知识管理战略模式的研究，还需要加强对客户资源的管理，建立完善客户管理体系。企业必须要加强对零散知识信息的整合，将客户资源、技术资源、人力资源、信息资源以及产品资源等多种有关企业发展的信息进行有效规划和管理，通过信息技术平台的有效整合，形成组织记忆。另外，对于新的项目与知识资源要通过汇总、联系、提炼等步骤将相关知识信息传达给工作人员，并通过其努力将知识信息转化为企业效益，为实现企业的可持续发展提供更多助力。

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中图分类号：F27 文献标识码：A

引言

当今世界新的科技革命正在引起社会经济结构、生产方式和消费结构的重大变化，深刻地改变着世界的面貌，同时也使企业竞争优势的获得和保持变得越来越困难。以资源、知识为基础的核心竞争力理论认为，近些年信息技术的迅猛发展使得企业的竞争环境更加恶劣，以至于企业不得不把目光从关注其外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身资源和知识的积累，以形成独有的核心竞争力。目前，国内外学者对基于SWOT分析的企业知识管理战略已经做了一定的探讨与研究，并得到了一系列具有价值的研究成果。其中包括Bower D W.将SWOT分析用于帮助组织确定战略目标，并通过实例分析为组织选择实施知识管理项目提供参考框架；Houben G、Lenie K以及Vanhoof K.在2002年提出以知识为基础的SWOT分析系统，以解决中小企业的生存和发展问题；Rowe A J在1999年提出将SWOT分析框架与信息技术相整合并运用于企业决策制定的不同阶段，以更为有效地支持企业决策；国内学者吕巍及吴韵华根据Zack M H.的理论提出企业知识资源分析框架以及相应的知识管理战略。但是，这些研究成果大多侧重从企业内部角度分析企业知识管理战略，而关于企业如何运用SWOT分析工具，明确组织知识管理的现状以及面临的外部环境，进一步制定相应的知识管理战略的研究还不多见。因此，本文试图从这一角度对此类问题进行探讨。

一、企业SWOT分析与知识管理战略

（一）企业SWOT分析。SWOT分析方法最早于20世纪八十年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，是一种对企业内外部条件及环境进行综合分析和概括，进而明确组织的相对优势与劣势、面临的机遇和威胁，并在此基础上制定企业战略对策的一种系统分析工具。在SWOT分析中，S代表企业的长处或优势；W是企业的弱点或劣势；O代表外部环境中存在的机会；T为外部环境所构成的威胁。自提出以来，SWOT方法被广泛应用于组织战略的研究与竞争分析，并已成为战略管理和竞争分析的重要工具。

一般来说，SWOT分析要经过以下几个步骤：首先，对企业内外部环境及条件进行分析，明确企业现阶段所具有的优势、劣势以及面临的外部机遇和威胁；其次，以企业内部条件中的优势和劣势为一方，以外部环境中的机遇和威胁为另一方，构造二维矩阵；最后，以SWOT分析得出的结论为参考依据，制定企业管理战略。

（二）企业知识管理战略。在以信息技术为基础的知识经济领域，知识作为生产要素参与经济体系的运行，知识管理风暴正引领各国管理理论和管理实践的不断深入。知识管理也逐渐成为中国企业界、学术界研究的热点。

随着知识管理战略研究的兴起，国内外学者对这一理论的研究不断深化，从不同角度对其内涵进行了界定。在国外研究领域，W.M.Cohen和D.A.Levinthal认为，知识管理战略在资源观的框架内可以视为一种全面的变化过程和组织变革形式，它通过新知识的创造、传播和应用实现组织创新。另外一位学者M・H・Zack则认为，知识管理战略是指在知识经济条件下，以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略、策略和管理方法的集成，其目的是提高组织的知识创新能力，形成并保持企业的核心竞争力，最终实现企业价值。在国内研究方面，林东清提出知识管理战略是指组织要成功、有效地管理内外部有价值的知识，首要任务是如何规划适合知识管理成长的组织结构、文化、流程、信息技术结构，以及管理制度和人员训练等工作。苗婷婷指出，知识管理战略是企业战略的体现，是对知识管理活动的总体规划。这一定义与M・H・Zack的看法较为类似。综合国内外学者的观点，企业知识管理战略是指企业在充分把握内部知识资源及企业外部环境变化的基础上，将企业内外部的知识作为企业的重要资源，并对这一资源进行管理、计划、传播、创造的一系列战略、策略以及管理方法的集成，是对企业知识管理活动的战略规划，是一个动态的过程。在这个过程中，知识管理战略应成为企业战略的一部分，引导和促进企业知识管理活动的实践和创新，帮助企业树立知识管理观念并培育企业知识管理人才队伍，进而在企业中培育知识管理文化。

二、SWOT分析与企业知识管理现状

企业知识管理战略的制定和实施，其前提首先必须是了解市场对知识的需求，分析竞争对手的知识状况，明确组织自身所拥有的知识存量、结构与分布，进而发现企业掌握的知识优势与发展机会或是知识劣势与外部威胁，最后有效地制定出具有针对性的企业知识管理战略。因此，企业应善于运用SWOT分析工具对自身知识管理现状进行分析。下面，本文就以SWOT分析为工具，分析企业的知识现状。

（一）知识需求。知识作为一种独立的资本，在知识经济时代对组织的可持续发展发挥着决定性作用。就所面临的来自外部环境的机遇和威胁而言，企业是否能够尽可能地把握机会并合理规避风险，关键在于是否具备所需的知识。同时，由于不同类型的组织在面对不同的内外部环境时，会产生不同的知识需求，所以企业在进行知识管理时，首先应该对知识的需求进行管理。总体而言，企业的知识需求贯穿于企业生存和发展的始终，企业在任何时刻都会有特定的知识需求，其运作过程中的任何事务也会诱发不同的知识需求。一般来说，知识需求具有以下特征：（1）个性化；（2）网络化；（3）多变性；（4）开放性；（5）综合性。

（二）知识供给。从现有的研究成果来看，目前学术界对于知识供给概念的定义尚未统一。若按照一般产品的供给模式来看，知识的供给应是指将知识信息从生产环节传递到消费环节的活动，需要通过各种传媒和专门机构等在内的多种途径得以实现。知识供给管理作为企业管理的一个有机组成部分，其基本任务应是通过对知识资源的整合和运用，使其边际效用趋向于最大值，实现知识资源的优化配置。本文认为，从SWOT分析的角度出发，企业的知识供给应是指构成企业知识资源优势的知识拥有，以及形成企业知识劣势的知识欠缺，二者共同构成企业的知识供给，代表企业的知识现状。

（三）知识缺口与知识冗余。Joseph Barkai明确提出，企业在进行知识管理之前应该先进行知识缺口管理。而知识管理的战略不应该停留在管理企业已经拥有的知识的基础上，而是应该关注企业需要的知识，建立一种文化和过程来识别知识缺口，并对之进行管理。中外学者基于不同的角度对组织知识缺口进行了研究，对此进行了不同的定义。其中较为准确的是Ian McBriar，Colin Smith，Geoff Bain，Peter Unsworth，Stephen Magraw和John L.Gordon等六位英国教授在《Risk，gap and strength：key concepts in Knowledge management》一文中提出的知识缺口概念，即知识缺口是一种知识差异，这种差异是组织履行其使命所需要的知识和组织目前（由于雇用员工、研发技术以及获取其他形式的知识资源）已拥有的知识之间的不一致引起的。

根据上文分析，企业为生存发展而需具备的知识需求及其现有的知识供给并不总是吻合的，这就产生了知识需求与供给之间的不一致性。本文认为，这种不一致性可分为两种类型：一种是企业本身具有，但这类知识对于企业把握机遇、规避风险而言无关紧要，也不足以构成企业竞争优势或劣势的关键影响因素，即形成企业的知识冗余；另一种是为企业的生存发展所需要，但企业现阶段并不具备的知识，即形成企业的知识缺口。知识冗余与知识缺口共同构成了企业知识供需的失衡，即企业的战略性知识缺口。如图1所示，图1中的知识C、D表示企业具备的知识正是其所需要的，称为知识吻合；知识A、B表示企业所需要但现阶段并不具备的知识，称为知识缺口；知识E、F表示企业现阶段具备但对于适应外部环境无关紧要的知识，称为知识冗余。（图1）

三、基于SWOT分析的企业知识管理战略

通过分析知识需求与知识存量，得到相应的知识缺口，明确企业内部的知识优势与知识劣势，寻找到弥补知识缺口的方法并以此开发或创造外部环境的机会，或尽量避免外在威胁以创造最大化价值，对于企业而言至关重要。Hayek在1945年提出知识的来源主要有两个方面：一是企业内部，即企业自身投入资源生产知识，如技术知识、常规决策知识；二是企业外部，即包括市场交易、合并或收购其他企业、企业间战略联盟等。通常，组织可通过实施三种基本的知识管理战略来获得并保持其竞争优势，即知识创新战略、知识转移战略以及知识保护战略。它们所涉及的知识处理活动包括知识的获取（在环境中辨别知识并转移这些知识以为组织所用或内部化）、选择（在组织的知识资源内部辨识知识以供使用）、内部化（吸收新的知识或改变组织的知识本质）与使用（形成新的知识或是在组织外以一种有用的知识外部化某些知识）。企业会采取何种知识处理活动，取决于企业知识管理战略的制定。

本文认为，根据企业知识供需的不一致性所产生的知识现状以及传统“波士顿矩阵”的划分方法，可将企业的知识分为“问题知识”、“明星知识”、“现金牛知识”以及“瘦狗知识”四类，如图2所示。企业应针对不同的知识类型，采取不同的知识管理战略。（图2）

（一）针对知识吻合的知识管理战略。所谓的知识吻合是指企业为适应外部环境所需要的知识正是其自身现阶段所具备的。此类知识对于企业把握现有的竞争优势以及在未来的发展过程中维持和获取新的竞争优势至关重要。如图1所示，知识C、D均属于企业知识管理中知识吻合的范畴。其中又可划分为图2中的“明星知识”和“瘦狗知识”两种类型。瘦狗知识一般为显性知识，即在组织知识管理过程中本身所具备，同时也为组织生存发展所需要的知识类型。此类知识体现为在企业现阶段管理运作中对企业竞争力的形成具有一定作用的知识，但这种作用的影响较小，一般对企业的生存和发展不会产生大的影响，或是随着企业的发展和外部环境的变化，将被逐渐替代和淘汰。针对这一情况，企业对此类知识应采取分析机会下发现和创造性扩张知识，或淘汰陈旧知识的处理方法，在维持企业知识管理活动正常运作的前提下，对此类知识进行适当的运用、替代或淘汰。“明星知识”一般表现为显性知识或隐性知识，同样为组织知识管理过程中所具备，同时为组织生存发展所必需的知识类型。与“瘦狗知识”不同的是，“明星知识”一般为组织的领先知识或有竞争力知识。此类知识既是企业现有竞争能力的基础，又对企业未来发展过程中形成新的竞争优势十分重要。因此，若企业难以把握这一部分知识优势，而为竞争对手所获取，对于企业的打击将是十分重大的。因此，对于此类知识，企业应采取知识转移、保持创新优势以及重视知识保护等知识管理战略。采取此类战略的企业，应着重于对知识的获取和内部化等处理方式。知识的获取可使企业通过分析企业内外部环境、辨别知识吻合中的关键知识并对其进行转移，以使这些知识成为企业牢固掌握的资源，同时通过知识的内部化使这些知识逐渐成为企业的规章制度甚至企业文化。为了避免知识内部化过程中可能出现的知识封闭，企业在采取以上处理方式的同时，也应该注意对知识进行转移，特别是对于难以系统表达的缄默知识，应注重建立流畅的组织内部沟通渠道。

（二）针对知识冗余的知识管理战略。如上文分析，知识冗余的产生是由于企业目前所具备的部分知识并不为其现阶段的生存和发展所必需，或是并不构成企业知识优势或知识劣势的关键。具体体现为图2中的“现金牛知识”。企业往往认为知识冗余对于自身而言无关紧要，就不必花费多余的企业资源来消除知识冗余。实际上，由于企业总是倾向于从已有的竞争优势中获得利益而不愿轻易做出改变，然后随着企业的发展，外部环境也在不断地变化，企业可能由于现有竞争优势的难以维持而被竞争对手赶超，或现有的知识吻合中的知识资源也会由于未加有效管理而成为企业知识冗余。因此，消除知识冗余的知识管理活动，对于企业克服知识管理惰性、重视知识管理创新以及不断寻求新的知识竞争优势具有十分重要的作用。总体来说，企业对于知识冗余一般可采取充分发挥现有知识作用、注重知识更新以及适当的知识保护等知识管理战略。在这一过程中，企业可对此类知识进行知识选择以及知识使用的外部化等处理方式。企业应运用知识选择，从自身知识资源中辨别出知识冗余。在知识冗余中，有一部分知识是企业现阶段所不需要，但对其今后的生存发展以及新的竞争力的形成和持有而言能够起到一定作用的，应对其进行保护，以便日后的重新发掘和使用。而对于企业现阶段不需要，在将来的运作管理中也无重大影响的知识冗余，企业应运用知识使用的外部化处理方式，将这一部分知识转移到组织的外部。

（三）针对知识缺口的知识管理战略。本文中所定义的知识缺口是指企业自身所不具备，但是其为适应外部环境所必需的知识。如图1中的知识A、B所示，这一部分知识也可认为是企业的“问题知识”。由于这一部分知识对于企业未来的生存与发展至关重要，若这一缺口长期存在，将会导致企业在长期的发展周期中难以获取新的竞争优势，甚至现有的竞争优势也难以维持。因此，采取正确、及时、有效的知识管理战略，弥补企业的知识缺口，对任何企业而言都是十分重要的。进行知识缺口的弥补，企业应采用学习和寻求新的知识、获取知识内部化、创新知识等知识管理战略。在这一战略的指导下，企业可采取知识的使用形成和内部化等知识处理方式。即企业应通过学习和创新掌握新的知识，改变原有的知识结构，或通过对原有知识的创新来使既有的知识可被企业重新利用。同时，企业应注重对重新利用或新获取知识的内部化，以使这部分知识真正成为企业知识资源的组成部分，维持并不断获取企业的知识竞争优势。

综上，针对不同的知识状况，采取不同的知识管理战略与知识处理方式归纳为表1。（表1）

（四）制定相应的企业知识管理策略。为使企业的知识管理战略顺利实施，企业应做到：（1）建立基于供应链的知识管理系统，构建知识库。企业应适当建立一条以企业-咨询公司-系统集成商为主链，并能够顺利拓展到上下游企业的完整的知识管理系统，以提高企业信息化过程中知识转移的速度和质量，为知识的内部化、外部化、整合化以及社会化提供基础；（2）建立知识转化以及知识分享的企业文化。鼓励组织成员进行知识创新。企业应关注良好的知识管理氛围对于知识学习、交流、转化和创新的重要性，塑造组织内部平等、轻松、自有的知识管理氛围，以利于供应链内部和供应链上知识的流动、转化和创新；（3）创建学习型组织。创建学习型组织是从根本上提高知识转移效率的有效途径，对于开发组织的学习能力，加快组织内部知识转移和创新的速度起到了十分重要的作用，为组织提供了共享、提炼和创造知识所需的基础和系统。

四、结语

本文以SWOT分析为基础，对企业的知识需求与知识供给进行分析，得出企业知识吻合、知识冗余以及知识缺口三种企业知识现状，进而提出相应的知识管理战略及知识处理方式。本文的观点对于企业在面临复杂多变的外部环境以及自身资源拥有状况，制定企业知识管理战略与策略，具有一定的借鉴意义。同时，由于学习型组织的类型较为复杂，因此本文所探讨的知识管理战略在各企业处理知识资源状况、开展知识管理活动时面临着不同的状况时会涉及不同的适用条件，进而影响到其实施效果，这还需要更多的学者对此进行进一步的研究。

（作者单位：华侨大学工商管理学院）

主要参考考献：

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[3]吕巍，吴韵华.知识战略选择――战略管理的新命题[J].复旦学报，2001.2.

[4]袁静，郑春东.组织知识需求的诱发与知识需求管理[J].科学管理研究，2003.5.

[5]杨小云.知识需求与个性化知识提供[J].图书馆学刊，2005.5.

[6]王丽新.现代图书馆知识供给管理模式与理念更新[J].江南大学学报，2002.6.

[7]袁静.企业需要什么样的知识――知识需求管理[D].商场现代化，2007.14.

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企业战略是立足于未来，以企业全局为对象，为企业寻求在市场中的地位，根据企业总体发展的需要而制定的较长时期的目标，对企业未来的生存和发展至关重要。但很多民营企业要么缺乏战略管理的意识，依靠最高决策者个人智慧进行决策，只顾眼前利益；要么虽制定了企业战略，却盲目照搬照抄一些成功企业的战略模式，不适合自身的发展。研究表明我国民营企业平均寿命只有2.9岁，不能获得长远发展的一个重要原因是缺乏科学的战略管理。

二、知识与企业战略的关系

知识经济向我国企业提出了严峻挑战，企业如果要获得明显的竞争优势，必须依赖于核心能力的建立和培育。而企业的核心能力根源于拥有的知识和对知识的整合能力，包括发现市场和识别市场机会的市场知识，开发新产品满足顾客需求的研发能力，将员工个人的知识创新应用到产品中的能力，将企业知识转化为产品推向市场、传播知识的能力等。这些知识和能力组合在一起就构成了企业的核心能力，知识是企业竞争优势的来源，拥有自己核心能力的企业才不易被竞争对手仿效。因此知识是企业获取并保持其独特、持久的竞争优势的关键性战略资源，是制定实施企业战略的根本依据所在。

知识管理是一种以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，对知识进行开发、整合、利用的动态管理过程。面对外部环境的不确定性和复杂性，顾客需求的多变性，技术创新的风险性，市场竞争的全球性，企业战略有必要面向知识管理进行根本性转换：即要从传统的以交易过程、后勤统筹和业务流程为主要核心的战略，转到建设起一个能有力支撑知识互动整合网络、在工作中学习等以知识管理为基础的战略系统上来。希望获得长远发展的企业都应通过有意识地知识学习、创新和应用以实现远景规划和长远战略。而企业也只有在正确的战略引导下，才能明晰知识创新的方向，降低技术开发的风险，扩大知识的利用率，提高企业创新能力和增强竞争优势。

三、基于知识管理的民营企业战略理念的构建

民营企业应把知识看作产品和服务的重要组成部分，认识到对知识有效管理将对企业长远发展产生直接影响，可以从以下三方面来构建基于知识管理的战略体系。

1．从总体战略上。与过去强调对实物、资产的管理有根本性的不同，民营企业在知识经济下须转变观念，将总体战略的制定实施与知识管理紧密联系。首先，企业的外部环境与内部条件分析要依赖企业的知识库进行；其次，企业的战略设计与选择要考虑企业知识体系的特性；再次，其战略目标将“知识化”，即通过相关领域知识创新的实现达到战略目标；最后，至关重要的是战略的实施需要知识策略的支持才能完成。

2．从竞争战略上。注重知识产权的获取和保护，把蕴藏在产品或服务中的知识量作为竞争中取得优势的关键；注重了解客户需求，推动知识传播，承担企业的社会责任。民营企业应从现在依靠规模经济和产品质量取胜转向依靠知识产权等无形资产的创造和增值来实现企业成长，依靠知识的不断创新来创造更多客户价值，从而吸引客户、培养客户忠诚度。

3．从职能战略上。民营企业各方面的职能战略也应转为基于知识管理。（1）从市场营销看，要从单纯的产品营销转变为知识营销。不断获得并开发与客户需求相关的知识，从为顾客解决困难的角度去思考，获得客户需求的深层次知识。同时积累开发与营销工作有关的其它知识，包括从客户的发展战略、企业文化到其业务人员的个人喜好等，以相关知识的优势获得营销竞争的优势。（2）从生产组织看，知识管理的引入，意味着要重新认识企业的产品开发与生产过程。产品的开发与生产应从实物的设计与生产提升为知识的创造与应用。开发新产品、新工艺的过程实质是知识的创造过程，生产过程实际是知识的应用与传播过程。（3）从财务管理看，知识管理的引入要求民营企业重视知识资本的价值，将知识的价值计入资产负债表，与知识有关的指标包括客户满意度、员工流动率、市场占有率及质量目标的实现等。（4）从人力资源管理看，知识管理的引入要求民营企业据战略目标所要求的知识体系组织人力资源工作，从整体规划、人员招聘、培训和绩效考核等方面为企业的知识创新与传播服务。

四、知识策略对民营企业战略实施的支持

基于知识管理的民营企业战略的实施必需依靠知识策略的支持，知识策略反映了企业为保证其战略实施对拥有的知识进行管理的总体思想。

1.建设知识库。计算机网络环境是知识共享和交流的有效工具。建立知识库需要民营企业在信息基础设施上进行投资，建设信息技术平台、数据库等，通过知识地图和检索系统来充分利用已有的知识。

2.变革组织设计。一是设置知识主管，发掘企业现有知识，保证知识库正常有效的运行，催化新知识的产生，促成知识的共享。二是加大授权力度，使民营企业传统的高耸式组织结构趋向于扁平化，减少决策时间，提高企业对市场、技术的反应敏感性。

3.建立“学习型”的企业文化。利用企业文化创造尊重知识、尊重人才和共享知识的氛围，使员工认识到知识的价值和学习的重要性，建立知识发现、共享和应用的主人翁责任感，增强团队精神和合作精神，推动知识创造和流通，并迅速整合到产品与服务中。

4.采取激励措施鼓励知识创新活动。在个人绩效考核体系中，对内在于员工脑海里和经验中的无形人力资产给企业带来的价值提升进行合理评价，采取适宜的激励措施调动员工技术开发的积极性和创造性。

参考文献：

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2004年9月，上海市知识产权局在国内率先出台了地方性知识产权战略纲要，成为我国确立知识产权战略的先导，标志我国知识产权制度新的发展。“入世”以来，我国面临了诸多跨国知识产权争端，从2002年DVD产品在欧洲遭海关扣押，到2003年思科在美国华为软件和专利侵权、日本丰田诉吉利公司商标侵权和不正当竞争等，反映中国知识产权保护国际化的代价。对此，企业管理中确立知识产权战略成为当务之急。

知识产权战略是企业战略的重要构架

在现代管理中，企业战略是企业基于未来内外部条件变化作出的预先安排。不同企业，战略层次不同，一般分为公司战略、竞争战略和运营战略三个层次。公司战略是公司高层指导和控制公司行为的纲领，解决公司经营理念、产业范围、资源分配和国际化等问题。竞争战略是企业产品或服务的市场竞争。运营战略指上述两大战略的贯彻或流程。因此公司战略和竞争战略构成企业战略的框架。

公司战略是总战略，可表现为：稳定性战略，指企业持续性地向同类型顾客提品或服务。增长战略，指提高销售额，扩大顾主和市场份额等。收缩战略，是减少经营规模或范围。组合战略，是指同时实行上述若干战略。以上战略由企业利用已掌握的资源，分析优劣而确立。

竞争战略由美国哈佛大学工商管理学院Michael Porter提出，他认为，管理的成功取决于选择正确的战略，而正确的战略与组织和产业的形势相适应，也就是能建立起保持高于产业平均生产水平的竞争优势。他总结道：管理必须选择一种能给企业带来竞争优势的战略，诸如成本优先、别具一格或专一化战略。成本优先必须是成本的领导者；别具一格战略强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计技术专长或不同凡响的商标形象；而专一战略则集中在成本专一化和差别化的空间。不管采用何种战略，要保持竞争优势，一方面要跟上产业演变的步伐，另一方面必须阻挡来自竞争对手的侵蚀。企业建立某些障碍使仿制者难以得手，可利用专利或版权减少仿制机会，或与供应商订立专供合同来限制其向竞争对手供应渠道等。因此，竞争战略体现了公司战略的动态变化，也是公司战略确立和调整的核心。知识经济条件下，拥有知识产权成为企业的核心竞争力。知识产权战略是21世纪企业战略的先导，是企业立足市场的利器。

知识产权战略要求企业考虑知识产权的开发、利用和保护，并将其上升为战略来设计，建立相应的知识产权管理制度。知识经济时代，知识产权成为新的经济增长点。知识产权对经济的增长不会自然产生，它要通过制定和实施知识产权战略，优化资源配置，激发创造热情，保持竞争力来实现。知识产权管理制度是知识产权特有属性在管理行为中的具体化，成为知识经济环境下企业管理的新形态。

通常，知识产权管理可从下列几方面展开：制定战略。根据不同的知识产权类型制定相应的知识产权战略，如专利战略要求确立专利开发、调查、申请或实施等制度；商标战略要求商标设计、注册、使用和保护常规化；版权战略把握版权的使用和保护。设立管理部门。在组织构成上按不同知识产权类型进行分组，并将其归属相关的部门，如将其隶属于研发部门或法务部门等。管理制度的建立。知识产权制度的建立可细化成几个部分：新员工的知识产权背景调查制度；知识产权资料管理制度；知识产权奖励制度；知识产权培训制度；知识产权审检制度，包括产品、合同等的审查和检验；保密制度，如与员工订立保密协议，在规章制度内确立保密条款等；评估制度，主要指知识产权评估的标准和程序。知识产权战略是企业管理的重要构架，是知识经济环境下企业经营的要义。

知识产权战略的迫切性

21世纪是知识经济社会，知识经济是用更先进的技术提高生产效率，创造出更多的产品。谁掌握最新的技术、知识，谁就具有更强的竞争力，集中表现为知识产权的掌握量和先进度。其特征是创新导致价格倍增，资本追逐知识，知识对价值的贡献比重增加。创新是企业的生命，创新的产生和成长依赖知识的滋养和孵化。企业为追逐利润在此表现的更为突出和迫切。知识产权成为企业的核心竞争力，世界五百强企业发展的进程是对此最好的诠释。在国内，且看各跨国集团在我国的跑马圈地，占山为王，多半凭借知识产权优势占领市场。如，早在1994年，百事可乐与四川天府可乐合资，百事以参股60%控股，并停用“天府可乐”，使被认为民族饮料象征的天府可乐悄然退出市场，而百事可乐行销市场。1999年，北京亚都科技集团被微软以侵犯软件著作权为由；继而思科公司对我国著名软件企业华为公司提出侵犯知识产权指控。微软则利用其技术优势，形成在我国软件行业的高端市场。2004年初，德国汉高公司收购上海轻工集团“熊猫”品牌，启用汉高牌并停用“熊猫”。这些案例凝聚了我国自有品牌痛失市场的教训，也是跨国企业成功发展的惯用模式。这种模式的背后是企业知识产权战略的支撑。在知识产权战略的引领下，这些企业在新兴市场的开发上循序渐进，先是放水养鱼，继而步步为营，最后达到市场通吃的目的。

我国企业要立足于市场，不断提升竞争力，必须确立知识产权战略。知识产权战略是知识经济对企业管理的新要求，是知识经济环境下企业发展的必然。就国内企业而言，海尔集团不断发展之路就是很好的证明。海尔借助自有知名品牌和不断创新的技术，研发不同市场的产品，将市场拓展于全球不同的地区，使其成为中国知名品牌的一面旗帜。相反，急功近利的模仿与复制，除了遭受侵权之诉之外，永远只能给别人做嫁衣，替他人打工。

此外，确立知识产权战略，也是市场的呼唤。“入世”以来，国际知名品牌大举进入我国。2001年，世界五百强企业对我国投资达468.8亿美元，其中已有400多家进入中国。世界五百强是代表了全球先进生产力水平及企业组织管理水平和经营理念的强势企业群体。这些企业在对我国进行投资的同时，大量申请取得知识产权，企图建立和维持对相关领域的独占。但是，近年来，我国经济持续增长，一大批国内企业在竞争中壮大。这些企业重视技术创新，致力于发展自己的品牌。他们利用劳动力和原材料方面的优势，日益成为跨国企业的有力竞争对手。跨国企业在知识产权方面，采用综合战略措施，用商标、专利、版权及商业秘密立体交叉地展开对我国市场的争夺攻势，使我国企业面临诸多跨国企业的知识产权争讼。我国企业要在此环境下生存，必须寻求包括知识产权战略在内的各种途径，确保市场地位。在国内外企业云集的我国市场，市场呼唤企业尽快建立自身的知识产权战略，保护我国经济良性发展，更为企业赢得一份竞争的席位。

我国企业知识产权战略的定位

在纷繁复杂的知识产权纷争面前，我国企业只有建立多方位、立体化的知识产权战略系统，才可能在日益激烈的竞争中化被动为主动，提高企业的核心竞争力，保持企业的持续发展，实现利润最大化。为此，企业的知识产权战略着力定位于知识产权的研发、取得、合法有效的利用和保护若干方面。具体概括如下：

品牌战略

知识经济时代，企业的品牌战略要求企业在市场营销方面确立全面的品牌意识，打造自有品牌，制订和采取保护品牌的制度与有效措施。

首先，强化商标意识，着力打造民族品牌，争取市场；同时，落实自有品牌的合法使用和法律保障制度，建立一套商标开发设计、申请和保护机制。将品牌的开发和利用列入企业目标管理的项目之中，并由企业研发部门、法务部门等职能机构将其制度化进而监督实施。

其次，洞悉市场竞争动向，尤其是竞争对手的发展状况，掌握跨国企业在华的商标战略，修正自己的商标战略。利用国内外市场资源，进行跨国经营，使品牌向全球发展，以商标的国际化带动知识产权战略。品牌战略一个不容忽视的内容是对驰名商标的保护。在我国，长期对知识产权缺乏了解，对商标的保护往往被忽略。我国具有悠久的历史，数百年来历炼了众多的民族品牌、字号，成为赢得市场的金字招牌，如“五粮液”、“同仁堂”、“吴良材”等等。其中一些是未经注册的驰名商标。一些投机取巧者在国内、外抢先注册，使这些品牌本应有的市场受到限制，甚至被扼杀。企业对驰名商标管理，一是形成制度化的使用机制；其二在遭遇被抢注时，快速反应，熟练运用驰名商标保护制度。

技术创新战略

创新才有发展。企业若要长远发展，首先要培养创新能力，鼓励开发研制自己的核心技术。在思路上，将跟踪和模仿为主的初级模式调整为以自主创新为主的发展模式；在资源分配上，加大技术投入，提高开发费用在销售收入中的比重，完善研发机制，突出研发与技术升级的地位。

另外，在专利已经划地为牢条件下，企业可以通过对引进、消化、吸收及再创新，开发围绕核心专利的应用性专利技术，形成对原核心专利的包围，利用交叉许可，谋求自身的发展空间。企业还可以采取企业跟随战略，把握市场技术动向，注意新技术对市场的潜在影响，分析新技术与企业产品的延伸可行性，认为有市场价值时跟随开发。

企业可以充分利用公有技术，结合企业特点进行技术改造，特别是注意追踪了解新近失效的专利技术，发现有应用价值的及时利用加以开发。总之，技术创新可以有多种途径，但确定创新战略是第一步。

专利、商业秘密保护战略

“入世”以来，美、日等技术大国屡屡利用知识产权大棒对我国提起专利侵权之诉。据报道，近三年来我国企业因知识产权纠纷引发的经济赔偿累计超过10亿美圆。面对跨国企业来势凶猛的知识产权策略，实施专利保护成为企业发展的护身符。

在企业内部设立专门的知识管理机构，构建知识产权保护网络。开通专利文献检索渠道，了解最新专利信息；对相似技术由专业人员进行侵权分析，避开侵权技术；了解本行业技术发展趋势，确保企业技术研发的方向和合法性。

普及知识产权常识，增强员工知识产权保护意识。将知识产权保护制度的遵守列入员工目标管理和绩效考核项目，使之成为日常的工作规程。

加大专利申请力度，对专利及早申请，并在基本专利四周设置大量技术原理基本相同的不同权利要求范围的权利，以增加专利申请的数量，扩大专利保护的权利范围。一些企业已经取得了可喜的成绩，如：就2003年，华为公司申请专利达1551件，中兴通讯达640件，占了我国IT行业专利申请的半数；在数字电视行业，康佳和创维也突破跨国企业的专利围困，申请一批核心和专利。

商业秘密往往不被重视，一般只在发生损失时，才仓促应对。事实上，商业秘密的分布非常广泛，不仅指技术秘密、技术诀窍，更大范围地存在于企业商业运作中的各种经营信息，如客户名单、货源渠道等；而且，在创新过程中形成的大量初级技术尚不足以专利来保护的，往往成为商业秘密保护对象。如软件企业的源代码等。

近年来，因企业员工流动而造成商业秘密泄露案件时有发生，显示出企业的战略盲区。首先，企业应加强内部管理，制定严密的保密制度，订立保密协议；并将商业秘密保护作为企业保卫工作的目标管理和绩效考核项目之一。其次，强化对企业员工的职业道德教育，落实泄密后的处置方案，构建企业安全防范网络。同时，在引进人才时，除了解其教育、技术等背景外，还应审查其带有的技术或秘密的知识产权状况，在掌握其合法性的条件下再决定是否引入，也是商业秘密战略的内容之一。商业秘密保护战略更大限度的构筑起企业的知识产权保护网。

总之，知识产权战略成为21世纪企业的鲜明特征，是知识经济对企业提出的客观要求。知识产权战略要求企业加强知识产权战略管理，树立品牌意识，洞悉发展趋势，立足技术创新，健全保护机制，构建起立体化的企业知识产权保护体系。

参考资料：

1.（美）斯蒂芬・P・罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社，2003